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INTRODUCTION GENERALE
Lexpertise comptable, comme beaucoup dactivits est confronte
aujourdhui un dfi majeur li la mondialisation. En effet, daprs ltude
ralise par la cellule Veille & Prospective du Centre dEtudes et de Conception du
CSOEC
1
(Conseil Suprieur de lOrdre des Experts-comptables) en France, la
duret de lenvironnement conomique et le durcissement de la loi de march
laquelle aucun secteur dactivit nchappe psent sur le prix de la tenue
comptable (la concurrence entre les cabinets entrane une rduction du prix de la
prestation) pendant que le cot des prestations comptables est croissant chaque
anne. En plus de cela, la tenue de la comptabilit des clients est lactivit qui
consomme le plus de ressources (humaines, matrielles, et financires) dans un
cabinet et est la moins rentable par rapport aux autres activits comme le
commissariat aux comptes ou le conseil la clientle. Cette situation est due en
grande partie au fait que la tenue de la comptabilit est effectue par un
personnel dont le cot de la rmunration croit au fil des annes pendant que les
autres cots comme le matriel informatique, les logiciels, et les frais de
tlcommunication restent sensiblement stables sinon en diminution
tendancielle.
Des rflexions engages par les experts comptables sur le problme,
lunanimit ressort sur le fait que la solution rside dans labaissement (ou tout
au moins la matrise) des cots lis la tenue comptable pour non seulement
augmenter la marge bnficire sur cette activit, mais aussi pour la proposer
la clientle un prix comptitif face la forte concurrence.
Mais aujourdhui le dbat ne se limite plus seulement la rduction des
cots de ralisation des prestations comptables. Pour augmenter les marges, les
cabinets dexpertise comptable se doivent de concentrer la grande partie de leurs
ressources sur les activits forte valeur ajoute (cur de mtier) pour
permettre leurs croissances. Cest pour cette raison que les cabinets comptables
des pays dit dvelopps, ayant identifi les cots de main duvre comme lun
des plus grands postes de dpense, ont entrepris depuis une dizaine dannes de
transfrer la tenue de la comptabilit de leurs clients (qui est une activit faible
valeur ajoute) vers les cabinets des pays faible cot de main duvre. Pour
la fois rduire les cots des prestations et dgager du temps et des ressources
1
"tude comparative de la gestion des cabinets dexpertise comptable de 1 50 salaris, CSOEC,
mai 2005 109 pages, 70 C aux ECM ou tlchargeable sur le site du CSOEC au prix de 50 C.
1
pour se consacrer aux activits forte valeur ajoute linstar du conseil et du
commissariat aux comptes. Et cest donc ce processus qui consiste confier un
prestataire lexcution de tout ou partie dune activit pralablement ralise en
interne quon appelle externalisation.
Aux Etats unis, de nombreuses plateformes aux prestations allant de la
saisie pure, aux traitements comptables complets proposent directement leurs
services sur Internet aux entreprises Amricaines sur la base de vritables usines
comptables localises dans les pays Anglo-saxons bas cots de main duvre,
principalement lInde.
En Europe, et en France en particulier, si lexternalisation des usines de
production est dj une pratique courante, lexternalisation des services
administratifs et financiers ne fait que commencer. Compte tenu de la part leve
des cots comptables dans la structure globale des charges, les entreprises
nexercent pas encore une forte pression sur leurs prestataires (Expert
comptable) pour les amener rduire les prix des prestations. Toutefois la
concurrence croissante qui a pour effets nfastes de rduire les marges des
entreprises, et le contexte actuel de crise conomique poussent ces dernires
rflchir sur la rduction des cots comptables. Les PME et particulirement les
TPE, qui constituent la base de la clientle captive des cabinets comptables de 0
50 salaris seront particulirement concernes, car principalement sensibles au
prix de la prestation. Le conseil mis en avant par les professionnels deviendra
alors plus difficile vendre si le cot des prestations de base ne baisse pas.
En Afrique, ce sont les cabinets dexpertise comptable des pays de
lAfrique du nord linstar de la Tunisie et du Maroc qui font office de pionniers.
Ils offrent la possibilit aux entreprises Europennes dexternaliser leurs
comptabilits travers Internet. Parlant de lAfrique noire, seuls les cabinets
dexpertise comptables du Sngal essaient de suivre le mouvement.
Cest dans cette mouvance que le cabinet POUNGOM Raphal SARL qui
est une socit de droit franais situe dans la commune de Montreuil, en
prvision de laugmentation de son porte feuille client, a dcid de lancer le
projet dexternalisation de la saisie des critures comptables de ses clients, en la
confiant au cabinet FINAUDIT SA qui est une socit de droit Camerounais. En
vue la fois de contenir lvolution des cots de ralisation de cette activit, en
bnficiant de la diffrence des cots de rmunration entre les 2 pays, et aussi
et surtout davoir plus de temps et de ressources consacrer aux activits
1
forte valeur ajoute linstar du commissariat aux comptes et du conseil aux
clients.
Les objectifs de rduction de cot et de recentrage sur le cur de mtier
tant dfinis par le cabinet Poungom Raphal SARL, la stratgie dexternalisation
pour les atteindre identifie, la question de recherche laquelle nous allons
rpondre dans ce travail est de savoir Quels sont les dterminants du succs
dun projet dexternalisation ? Rpondre cette question nous amne
rpondre aux sous questions suivantes Quest ce quune externalisation ?
Quelles sont les raisons qui poussent externaliser ? En quoi consiste le
processus dexternalisation ? .
Les objectifs assigns ce travail peuvent tre rsums en ces points :
Permettre la matrise des enjeux et des contraintes lies la tenue
de la comptabilit dans un cabinet comptable
Permettre la matrise des enjeux et des contraintes lis une
opration dexternalisation
Ressortir une dmarche de mise en place de lexternalisation
Matriser les dterminants qui favorisent le succs dune opration
dexternalisation.
Ce travail renferme un double intrt :
- Un intrt acadmique du fait quau terme de celui ci, nous aurons une
description dtaille des dterminants du succs dune opration
dexternalisation des travaux comptables permettant des tudes plus
approfondies
- Un intrt professionnel parce que ce travail permettra de matriser les
enjeux de la mise en place, et de la russite de lexternalisation des travaux
comptables dans le contexte dun cabinet Camerounais.
Pour rpondre toutes les interrogations sus numres et atteindre les
objectifs de notre problmatique, dans un premier temps une tude approfondie
de la littrature nous a permis didentifier plusieurs dterminants du succs de
lexternalisation. Il apparat notamment quil faut faire attention la dcision
dexternalisation, la gestion de la relation avec le prestataire, et la matrise
du processus dexternalisation. Dans un second temps, une tude sur le terrain
nous a permis dillustrer ces diffrents dterminants dans le cas FINAUDIT SA.
Cette tude empirique a galement fait merger des lments qui
napparaissaient pas dans la partie thorique.
1
La premire partie de notre travail comporte deux chapitres. Le
premier prsente les acteurs du cas FINAUDIT SA, dfinit lexternalisation
des travaux comptables et prsente ses enjeux. Le second chapitre dfinit
quant lui ce quon entend par succs dune
opration dexternalisation et en prsente les facteurs cls.
1
re
PARTIE :
PRESENTATION DE
LEXTERNALISATION ET DE SES
FACTEURS CLES DE SUCCES
1
Dans ce chapitre il sera question de dfinir lexternalisation, dtablir la
diffrence avec les concepts voisins, et de ressortir les enjeux. Ensuite nous
allons prsenter les acteurs du cas FINAUDIT et dcrire leur projet.
I- La notion dexternai!ation et or"ani!ation
#o$%ta&e
1'1- D()inition* #ara#t(ri!ti+,e!* et en-e,x de
externai!ation
1'1'1- D()inition de externai!ation
Plusieurs dfinitions complmentaires existent pour ce phnomne qui
s'installe progressivement dans les pratiques conomiques de notre re. Parmi
toutes ces dfinitions, nous avons retenue celle de Barthlemy J. (2001, page
15)
2
qui dfinit lexternalisation (outsourcing en anglais) comme le fait de confier
une activit un prestataire extrieur aprs lavoir ralise en interne. Et celle
de Lacity, et Hirscheim (1993)
3
qui ont quant eux dfini lexternalisation ainsi :
Loutsourcing, dans la forme la plus basique peut tre entendue comme lachat
dun bien ou dun service qui tait auparavant ralis en interne. Loutsourcing
se caractrise aujourdhui par un transfert de personnel et de lquipement vers
le prestataire qui devient galement responsable des pertes et profits. .
1'1'.- Le! Cara#t(ri!ti+,e! de externai!ation
2
Barthlmy J., Comment russir une opration dexternalisation, Revue franaise de gestion
2004/4, n 151, p. 9-30. Cet article est disponible en ligne en format HTML ladresse :
http://www.cairn.info/article.php?
ID_REVUE=RFG&ID_NUMPUBLIE=RFG_151&ID_ARTICLE=RFG_151_0009
3
M. LACITY et R. HIRSCHEIM, the information systems outsourcing bandwagon , Sloan
Management Review, janvier 1993, page 73-86
C/APITRE 1 :
DEFINITION ET EN0EUX DE
LEXTERNALISATION
1
Daprs Barthlemy J. (2001)
4
, lexternalisation prsente plusieurs
caractristiques originales.
La#ti1it( doit o&i"atoire$ent a1oir )ait %artie de
entre%ri!e
Pour parler dexternalisation dune activit,
il faut que celle-ci soit au pralable raliser dans lentreprise avant que le besoin
de la confier un prestataire se ne fasse ressentir.
Lexternai!ation i$%i+,e e tran!)ert de %er!onne et
d(+,i%e$ent! 1er! e %re!tataire
Une opration dexternalisation induit souvent un transfert de personnel
et dquipements de lentreprise cliente vers le prestataire. Le transfert de
personnel et dquipement rend le prestataire responsable des pertes et des
profits.
Lexternai!ation i$%i+,e a $i!e en %a#e d,ne reation
d,ra&e &a!(e !,r ,n #ontrat "(n(rae$ent de on" ter$e
Une opration dexternalisation implique la mise en place dune relation
durable et troite entre lentreprise cliente et son prestataire. Des dures
suprieures ou gales cinq ans sont gnralement ncessaires pour que les
prestataires puissent amortir le transfert initial de lactivit externalise et
investir dans du personnel et des quipements propres chaque client. Cette
relation durable est matrialise par un contrat de long terme
Lexternai!ation e!t ,ne )or$e d2or"ani!ation no,1ee'
Une opration dexternalisation comporte une dimension
organisationnelle non ngligeable. Il ne sagit pas dune simple cession car le
prestataire est cens se substituer totalement aux services internes de
lentreprise cliente, en outre sa mission consiste souvent rorganiser les
activits qui lui sont transfres.
1'1'3- Le! en-e,x de externai!ation
Le projet d'externalisation est une opration complexe prsentant de
nombreux enjeux pour les deux parties qu'il convient de matriser. Pour ce faire,
Qulin B. et Barthlmy J. 2002
5
nous proposent dtudier les enjeux dune
4
Barthlemy J., Stratgie dexternalisation, Dunod, 2001, page 15-20.
5
Barthlmy J. et Qulin B., Externalisation Stratgique, Lart de la gestion des risques,
www.lesechos.fr
1
opration dexternalisation en termes davantages, dinconvnients, et de
risques.
Le! a1anta"e! de externai!ation
Lavantage stratgique : recentrage sur le cur du mtier
La stratgie actuelle des grandes entreprises vise se recentrer sur les
comptences cls et externaliser les activits considres comme
priphriques.
Lavantage Financier : conomie et matrise des cots
Les gains financiers sont considrs comme le principal avantage de
lentreprise externalise. Lexternalisation permet lentreprise dviter des
investissements imprvisibles et non-ncessaires lis lvolution de lactivit.
Lavantage Oprationnel : garantie de la qualit et de limage
Dabord, les entreprises cherchent dans lexternalisation de la fonction
comptable une scurit de la qualit en raison du caractre normalis de cette
activit. De plus, cela lui permet de bnficier de multiples comptences car les
cabinets dexpertise comptable regroupent des spcialistes pluridisciplinaires :
droit social, fiscalit, consolidation.
Lavantage organisationnel : allgement de la structure et gain de
flexibilit
Lexternalisation de la fonction comptable est marque par deux
avantages organisationnels majeurs. Le premier concerne lallgement de la
structure grce au transfert des actifs physiques et humains. Ainsi, les directeurs
librs dune partie de la gestion quotidienne de lentreprise ont plus de temps
consacrer aux clients et la stratgie. Le second repose sur la flexibilit
organisationnelle en fonction de lactivit et en fonction de lvolution
technologique. En cas daugmentation dactivit, lexternalisation permet
lentreprise de trouver rapidement une solution car le nombre de personnels et
de moyens mis disposition par le prestataire varie selon son activit. En sens
inverse, dans le cas de crise conomique, en faisant appel un prestataire
extrieur, lentreprise ne se soucie pas de la lourdeur des charges fixes ou de
frais de personnel li la fonction externalise. Elle peut concentrer ses
ressources pour obtenir des opportunits permettant de sen sortir plus vite que
ses concurrents.
1
Comme on peut le constater, les avantages sus prsents sont ceux de
lentreprise cliente, le principal avantage du prestataire est quil gagne de
nouvelles parts de march et par consquent sur le plan social cre des emplois.
Le! in#on1(nient! de externai!ation
Les inconvnients lis lexternalisation sont de divers ordre pour
lentreprise externalisatrice.
Problme de la qualit du service
Puisque le prestataire est motiv par le profit, le contrat va fixer le prix,
la seule faon pour lui d'augmenter le bnfice sera de diminuer les dpenses, ce
qui peut avoir un impact sur la qualit du service rendu.
Les Cots cachs
Toute chose qui n'est pas couverte par le contrat sera une raison pour
lentreprise cliente de payer des frais supplmentaires.
Perte de la confidentialit des informations
Le fluide vital de toute entreprise est l'information qui la maintient en
marche. Si vous avez des tats de paie, dossiers mdicaux ou d'autres
informations confidentielles qui seront transmises au prestataire, il ya un risque
que la confidentialit soit compromise. Si lactivit externalise implique de
partager les donnes ou les connaissances (par exemple les dessins de produits,
formules, etc.) du matre douvrage, cela doit tre pris en compte. Il faut valuer
le prestataire avec soin pour sassurer que vos donnes sont protges et que le
contrat comporte une clause de pnalit si un incident se produit.
Image ngative de lentreprise due la prcarisation des emplois
Le mot externalisation fait penser diffrentes choses pour
diffrentes personnes. Si vous habitez dans une communaut qui abrite un
prestataire dexternalisation, et qu'ils emploient vos amis et voisins,
l'externalisation est bonne. Mais si par contre vos amis et voisins ont perdu leur
emploi parce qu'ils ont t expdis travers le pays, ou travers le monde,
l'externalisation apportera une mauvaise publicit. Si vous externaliser une
partie de vos oprations, le moral et la motivation des employs concerns sera
srieusement affect, il va falloir par consquent les motiver
Le! ri!+,e! i(! 4 externai!ation
Les risques lis l'externalisation sont nombreux et frquemment sous-
estims par les managers. Ces derniers sont plus aveugls par l'importance des
1
bnfices potentiels associs la cession de l'activit et par les bnfices
immdiats en termes de rentabilit.
Les risques attachs la dimension contractuelle
Avant de signer le contrat d'externalisation, l'entreprise doit bien rflchir
l'activit qu'elle veut externaliser et qui l'externaliser sans oublier les
conditions et clauses du contrat. L'laboration du cahier des charges doit intgrer
la fois les exigences techniques, juridiques et financires sur la base desquelles
les prestataires seront slectionns puis retenus.
Les risques encourus par les parties
L'entreprise externalisatrice (maitre douvrage)
Elle est soumise une pliade de risques. Parmi ces derniers, les plus
courants sont :
Le ri!+,e !o#ia : Il est dtect si l'externalisation de la fonction comptable est
suivie du transfert partiel ou total du personnel. Le changement d'environnement
de travail, la ncessit d'une adaptation force, le sentiment de rejet et
d'instabilit de la carrire sont souvent sources de mcontentements chez les
salaris transfrs. Ils sont souvent frustrs et cela peut avoir des impacts sur
l'excution de l'opration. Hormis le personnel, l'externalisation pourrait amener
une perte de synergie l'intrieur de l'entreprise. La fonction tant
externalise, les rapports entre elle et celles excutes en interne deviennent
difficiles et quasi inexistants.
Le ri!+,e de d(%endan#e : Il se manifeste par le fait que l'entreprise cliente
n'ayant plus le contrle exclusif de l'activit, se trouve dpendante de son
prestataire. La dpendance peut entraner des risques de sous performance.
Le prestataire (maitre duvre)
Le risque majeur encouru par le prestataire est souvent le risque de
dfaillance. Ce risque est attach ses comptences. Pour Qulin et Barthlemy
(2002), il peut tre dcompos en trois (03) risques qu'ils dfinissent comme
suit :
Le ri!+,e te#5ni+,e : Il est principalement li la panne ou aux problmes
techniques que peut rencontrer le prestataire.
Le ri!+,e (#ono$i+,e et )inan#ier : Le risque conomique et financier
soulve la question de la prennit conomique du prestataire. La potentialit
d'un tel risque requiert alors une analyse pousse de la solidit financire du
1
prestataire, mais aussi de la stabilit de ses quipes comme de la qualit de son
climat social.
Le ri!+,e te#5noo"i+,e : Il recouvre l'incertitude propos de la capacit du
prestataire faire les bons choix technologiques pour offrir le meilleur service au
meilleur cot. Ce risque peut tre qualifi de majeur dans les environnements
fortement technologiques.
Risques lis l'activit
Ces risques dcoulent des diffrentes phases d'excution de l'activit par
le prestataire. En matire d'assistance comptable et plus prcisment de tenue
de comptabilit d'un client, le prestataire est soumis plusieurs risquent qui
s'identifient chaque tape de sa mission, mais les acteurs de lexternalisation
comptable doivent faire attention deux principaux risques savoir : les risques
d'ordre informatique, et les risques lis l'organisation et la tenue de la
comptabilit.
1'.- Di))(ren#e entre externai!ation et e!
#on#e%t! 1oi!in!
Selon ltude dErnst & Young en 2003
6
sur la pratique et les tendances
du march de lexternalisation en France, 83% des 220 entreprises interroges
affirment savoir ce quon entend par externalisation. Cependant, le nombre de
personne ne diffrenciant pas lexternalisation de termes proches reste encore
significatif. Ainsi, un tiers des personnes interroges confond lexternalisation et
la sous-traitance. Il semble donc ncessaire de prciser les diffrences entre
lexternalisation et les termes qui lui sont frquemment assimils linstar de la
sous-traitance, de la dlocalisation, et de limpartition.
1'.'1- Lexternai!ation et a !o,!-traitan#e
D()inition de a !o,!-traitan#e
La loi Franaise du 31 dcembre 1975 a dfini la sous-traitance comme
une opration par laquelle un entrepreneur confie par un soustrait, et sous sa
responsabilit, ! une autre personne appele soustraitant tout ou une partie de
le"cution du contrat de lentreprise ou du march public conclu avec le ma#tre
de louvrage.
6
Ernst & Young, "Pratique et tendances du march de lexternalisation en France $arom%tre
&utsourcing '(()
1
Le! %oint! de Di))(ren#e!
Lacity et Hirscheim (1993)
7
insistent sur le transfert du personnel et des
quipements. Selon ces derniers, il y a externalisation lorsquune firme dcide
de ne plus raliser une activit de soutien ou une partie du processus de
production en interne mais de la confier un prestataire externe. Cest le
transfert de moyens qui diffrencie lexternalisation de la sous-traitance. La
premire donne lieu un transfert des personnels et / ou des actifs concerns
par ces activits. Dans la seconde, les prestations sont ralises avec le
personnel et le matriel du sous-traitant.
Lacity et Hirscheim prcisent que lexternalisation peut porter sur une
partie du processus de production de lentreprise cliente ce qui nest pas le cas
de la sous-traitance. Cette prcision suppose quun cabinet dexpertise
comptable, dont lactivit de production est la tenue comptable de ses clients,
peut externaliser une partie de son processus de production en la confiant un
tiers prestataire.
J. Barthlmy et B. Qulin (2002)
8
, ajoutent que la diffrence existe
galement dans les obligations qui sont fixes au prestataire. La sous-traitance
se dfinit notamment par des obligations de moyens tandis que lexternalisation
oblige des rsultats. Dans les deux cas, le prestataire apporte des ressources.
Dans le cadre de la sous-traitance, le client conserve le management de lactivit
sous-traite. En ce qui concerne lexternalisation, le prestataire assure galement
le management de lactivit externalise.
Ta&ea, 1 : Di))(ren#e externai!ation - !o,!-traitan#e
Externai!ation So,!-traitan#e
Points commun Consiste confier une partie ou la totalit dune
activit un prestataire
la division du travail ou la rpartition des tches
Mouvement vers lextrieur : le fait de confier un
tiers
Points de divergences Peut porter sur une
partie du processus de
production
donne lieu un
Ne peut pas porter sur
le processus de production
Ne donne pas lieu un
transfert de personnels
7
M. LACITY et R. HIRSCHEIM, the informtion !"!tem! o#t!o#r$in% &n'(%on ), Sloan Management
Review, *n+ier 1,,3, p%e 73-.6
.
/rth010m" 2. et 3#01in /., E4tern1i!tion Strt0%i5#e, L6rt 'e 1 %e!tion 'e! ri!5#e!, (((.1e!e$ho!.fr
1
transfert des personnels
et/ou des actifs
concerns par lactivit.
Lactivit doit tre au
pralable ralise en
interne.
Cre chez le prestataire
une obligation de
rsultat
Le management de
lactivit est assur par
le prestataire
et/ou dactifs concerns
par lactivit
Porte sur une partie ou
la totalit dun contrat.
Cre chez le prestataire
une obligation de moyen.
Le management de
lactivit est assur par le
maitre douvrage.
Source : Nous mmes
1'.'.- Lexternai!ation et a d(o#ai!ation
Dans le dbat actuel, on assimile trs frquemment lexternalisation la
dlocalisation. Bien quil existe des points communs entre ces stratgies
connexes, ces concepts recouvrent cependant des ralits trs diverses quil
convient de prciser dans la mesure o les logiques poursuivies ne sont pas
similaires. Il semble donc prioritaire de les dfinir de faon plus prcise tout en
rappelant que chacune delle participe au nouveau modle organisationnel de la
firme.
-D()inition! de! de,x #on#e%t!
La dfinition de lexternalisation (en anglais outsourcing ) est assez
proche de celle de la sous-traitance puisque, dans les deux cas, le donneur
dordres confie un prestataire externe spcialis lentire responsabilit de la
ralisation de son activit. Quant la dlocalisation en anglais offshoring, elle
implique la migration dactivits vers ltranger
9
. Au sens strict, la dlocalisation
sentend comme le transfert ltranger, de tout ou partie de lappareil productif,
en vue de rimporter sur le territoire domestique, les biens ou services produits
moindre cot par lintermdiaire de filiales implantes via un investissement
direct ltranger (en anglais captive offshoring ). Bien quils poursuivent des
logiques assez diffrentes, la dlocalisation et lexternalisation constituent des
indicateurs de la fragmentation croissante des processus de production au sein
mme des entreprises.
-Di))(ren#e! externai!ation 6 d(o#ai!ation
,
Georges Pujals, externalisations et dlocalisations dans le secteur financier, Revue de lOFCE 94
1
La diffrence entre lexternalisation et la dlocalisation ressort clairement
dans les dfinitions des 2 termes que George Pujals nous propose. Le tableau ci-
dessous nous en donne la synthse :
Ta&ea, N. : di))(ren#e externai!ation - d(o#ai!ation
D(o#ai!ation Externai!ation
La dlocalisation implique la migration
dactivits vers ltranger
Ce qui nest pas toujours le cas de
lexternalisation (puis quil y a
externalisation entre entreprises dune
mme rgion)
La dlocalisation implique
limplantation de filiales via un
investissement direct ltranger
(expansion interne)
Ce qui nest pas le cas de
lexternalisation qui se concrtise par
un contrat tabli avec un prestataire
indpendant tranger ou local.
Source : Nous mmes
1'.'3- Lexternai!ation et i$%artition
La notion dimpartition est peu voque dans la littrature. Pourtant, les
similitudes avec lexternalisation sont nombreuses. Barreyer et Bouche (1982)
10
dfinissent limpartition comme suit : * associ par son t+mologie latine au"
notions de partage, de dlgation et de confiance envers le prestataire, ce mot
dsigne un choi" conomique et un tat desprit.
Un #5oix (#ono$i+,e : il y a impartition lorsquune entreprise place
devant loption faire ou faire- faire choisit le second terme de lalternative.
Un (tat de!%rit : on peut parler dattitude managriale, voire de
politique dimpartition, lorsque lorganisme qui sadresse ainsi lextrieur ne
considre pas seulement son intrt court terme mais se place dans une
perspective stratgique, considrant lautre comme un partenaire avec lequel il
faut sattacher dvelopper une collaboration susceptible de produire des effets
de synergie et o chacun trouve son avantage. Le principe dimpartition peut tre
rig implicitement ou explicitement, au rang des politiques qui dterminent
lallocation des ressources dune entreprise ainsi que la manire dont elle entend
17
Barreyre P.Y. et Bouche M., Pour une comptitivit fonde sur la solidarit interentreprises : les
politiques dimpartition , Revue franaise de gestion, n 17, septembre-octobre 1982.
1
se positionner dans son environnement commercial, conomique, sociopolitique
et technologique, lchelle nationale ou internationale.
Le travail de Barreyer et Bouche, et ltude empirique de Martin (2002)
11
nous permettent de dissocier lexternalisation de limpartition en termes
dobjectifs, de moyens, dactivits vises. Le tableau ci-dessous en fait la
synthse.
Ta&ea, N3 : Di))(ren#e externai!ation-i$%artition
Externai!ation I$%artition
O&-e#ti)
Une meilleure comptitivit
base sur une relation de
type client-prestataire
Une meilleure comptitivit
fonde sur la solidarit
inter-entreprise
7o8en!
Donne lieu un transfert
des personnels et/ou des
actifs concerns par
lactivit.
Pas de transfert dactifs
A#ti1it(! 1i!(e!
Lexternalisation nest
conseille que pour les
activits priphriques ou
supports
Limpartition peut toucher
les activits stratgiques
faisant partie du cur de
mtier de lentreprise.
Barreyer et Bouche (1982)
mettent laccent sur le
partage de capacit et de
spcificit
Source : Nous mmes
1'3- Lexternai!ation et or"ani!ation #o$%ta&e
Dans le courant des annes soixante-dix, linformatisation des
entreprises a commenc dans la fonction comptable. Cette informatisation a eu
pour effet paradoxal de figer la comptabilit, lautomatisation ayant rpondu aux
attentes des comptables sans rellement se proccuper des demandes des
utilisateurs de linformation comptable (Grenier, 1999)
12
. Trois volutions
majeures induisent une remise en cause et une mutation de lorganisation de la
fonction comptable. Il sagit (1) du dveloppement des ERP (,nterprise Resource
-lanning ou PGI pour Progiciel de Gestion Intgr), (2) de la crise de la fonction
comptable et (3) du dveloppement des stratgies de recentrage.
1'3'1- Le d()ere$ent de! ERP
11
Martin A. (2002) La R&D externe : un apport supplmentaire de ressources pour lentreprise
.moire /,0 - IAE Lille
12
Grenier C. (1999), " Systmes dinformation et comptabilit , in B. Collasse (coord.),
Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de gestion, Audit, Economica.
1
Les annes quatre vingt dix ont t marques par le dveloppement des
Progiciels de Gestion Intgrs dont lune des composantes est la comptabilit
intgre. Rowe (1999)
13
dcrit ainsi lapport que reprsentent ces nouveaux
outils : Linnovation technologique des -rogiciels de 1estion 2ntgrs 3-12 4 ou
,R- en anglais pour ,nterprise Resource -lanning5 ralise le vieu" rve dun
rfrentiel unique du s+st%me dinformation de lentreprise 678. 0vec de tels
s+st%mes, tous les acteurs de lentreprise op%rent avec le mme langage
commun 678. Loutil rpond ! la volont de contr9le 3en temps rel5 des
dirigeants.
Ces progiciels regroupent en un seul outil lensemble des fonctionnalits
des logiciels spcifiques chacun des besoins oprationnels de lentreprise. A
partir dune reprsentation comptable de lentreprise ces progiciels assurent :
Le lien entre la comptabilit financire et la comptabilit de gestion
partir de la mme source dinformation (les oprations) ;
Une simplification des oprations de saisie : ils reposent sur une saisie
unique des vnements dcrits dans toutes leurs dimensions.
Les ERP reprsentent certes une volution majeure dans le domaine des
systmes dinformation, mais linternet et la mise en place des progiciels de
comptabilit ASP (Application Service Provider) dnomme en franais la FAH
(Fourniture dApplication Hberger), constitue linnovation qui a propuls
lexternalisation de la comptabilit comme le modle suivre. Toutefois, ces
intrts doivent tre fortement modrs par limportance des cots et des
difficults dimplantation.
1'3'.- Le! #ri!e! de a )on#tion #o$%ta&e'
Traditionnellement, la fonction comptable est scinde entre les
comptabilits financires et de gestion. La premire est cense informer les
partenaires de lorganisation (orientation externe) alors que la seconde est
destine aux managers (orientation interne). Les ERP dont la vocation est
lunification des systmes dinformation reprsentent un facteur de
rapprochement des comptabilits de gestion et financire (Ansari et Euske,
1995)
14
et par consquent une remise en question des organisations existantes.
13
Rowe F. (1999), " Cohrence, intgration informationnelle et changement : esquisse dun
programme de recherche partir des Progiciels Intgrs de Gestion , Systmes dInformation et
Management, Vol.4, n4, pp.3-20.
14
Ansari S., Euske K. J. (1995), "Breaking down the Barriers between Financial and Managerial
Accounting: A Comment on the Jenkins Committee Report, 0ccounting :ori;ons, Vol.9, n2,
pp.40-43.
1
Dans le domaine de la comptabilit financire, les multiples dbats autour du
gouvernement dentreprise impliquent une exigence de qualit de linformation
toujours plus leve. Cela ncessite le dveloppement de systmes de gestion
homognes pour lensemble des socits des groupes, les ERP reprsentent une
solution attractive.
Pour ce qui est de la comptabilit de gestion, il est ncessaire de faire un
parallle avec la crise du contrle de gestion frquemment voque (Bouquin,
1996 ; Lorino, 1995)
15
. Cette crise est la consquence de facteurs multiples. La
drive financire du contrle de gestion (Bouquin, 1994)
16
ncessite, pour tre
jugule, le suivi dindicateurs physiques ce qui implique une interconnexion de
lensemble des systmes dinformation. Les dlais de production de linformation
doivent tre de plus en plus brefs, voire nuls (travail en temps rel), pour
sadapter plus rapidement. La mise en place dun ERP, reprsente une rponse
ces trois questions interdpendantes que sont : linterconnexion des systmes
dinformation, le travail en temps rel, et une analyse fine des cots.
Cette situation conduit envisager des volutions radicales de
lorganisation des fonctions comptables et financires parmi lesquelles
lexternalisation. Ce mouvement est favoris par les stratgies de recentrage
adoptes par de nombreuses organisations qui conduisent non seulement
labandon dactivits nappartenant pas au cur de mtier mais aussi des
activits de soutien, telle la fonction comptable.
1'3'3- Le!!or de a !trat("ie de re#entra"e
Boyer (1997)
17
dfinit le recentrage comme " la focalisation de la firme
sur un certain nombre dactivits, par labandon ou le transfert dentits juges
risques ou peu rentables. Lexternalisation concerne les services de soutien au
processus de production ou des parties de ce processus.
La premire raison repose sur la complexit de lorganisation lie sa
taille, elle perd sa flexibilit et augmente ses cots bureaucratiques. La seconde
relve de lanalyse stratgique lie la limite de ses ressources, pour renforcer
15
Bouquin H. (1996), " Pourquoi le contrle de gestion existe-t-il encore ? , 1estion, Vol.21, n3,
septembre.
Lorino Ph. (1995), Comptes et Rcits de la Performance - Essai sur le pilotage de l'Entreprise, Les
Editions d'Organisation.
16
Bouquin H. (1994), Les fondements du contr9le de gestion, Que sais-je ?, PUF.
17
Boyer L. (1997), " Recentrage des firmes , in Simon Y., Joffre P., Encyclopdie de 1estion 4'me
dition, Economica.
1
son avantage concurrentiel, lentreprise doit affecter ses ressources en priorit
aux activits contribuant plus la cration des valeurs.
Comme de nombreuses pratiques managriales, la stratgie de
recentrage est soumise un mouvement de balancier entre les phases
successives de croissance centre ou de croissance disperse. De plus, si la
diversification pose des problmes organisationnels : en voquant la structure
divisionnelle, Mintzberg (1981)
18
parle dune structure au bord de la falaise dont
lune des principales difficults est lallocation des ressources entre les activits.
A loppos, le recentrage permet datteindre une taille critique dans les mtiers
choisis, en concentrant les ressources.
Enfin, la mode du reengineering, qui vise identifier et rorganiser les
activits cratrices de valeur, conduit de fait un recentrage et des
externalisations, ces deux catgories doprations tant frquemment associes
(Boyer, 1997). De nombreux facteurs tels le dveloppement de linformatique de
gestion, les volutions des attentes des utilisateurs de linformation comptable et
les effets de mode, expliquent les remises en cause de la fonction comptable.
II- Pr(!entation de! a#te,r! d, #a! FINAUDIT et
de e,r %ro-et
Le projet du cabinet Poungom Raphal SARL va le mettre en relation
avec un autre cabinet savoir le cabinet FINAUDIT SA. Il est donc question ici de
prsenter les deux cabinets, ainsi que la nature de la relation qui va les lier.
.'1- Le #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL
Le cabinet POUNGOM Raphal est une socit responsabilit limite
(SARL) cre et immatricule lordre des experts comptables franais depuis le
14 juin 2000. Son capital social est valu 9.147,00 EURO en 2004 dtenu par
le minimum de deux (02) associs experts-comptables et commissaires aux
comptes soumis l'obligation de publier les comptes sociaux de lentreprise
conformment aux obligations rglementaires. Le cabinet est implante au 7 Rue
de Stalingrad 93100 MONTREUIL, mais intervient sur lensemble du territoire
franais, y compris dans les Dpartements et Territoires dOutre-mer. Le grant
du cabinet est bien sur lexpert comptable POUNGOM MONKAM Raphal n le 04-
09-1957 qui est lactionnaire majoritaire. Pour affiner la prsentation du cabinet
1.
Mintzberg H. (1981), The structuring of organizations: a synthesis of research, Prentice-Hall.
1
POUNGOM Raphal, nous allons nous attarder sur son activit, son march, et sa
stratgie.
.'1'1- La#ti1it( d, #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL
Lactivit du cabinet POUNGOM Raphal SARL peut tre rsume comme
suit :
Expertise comptable : missions de tenue et de surveillance
comptable auprs de petites et moyennes entreprises, artisans,
commerants, professions librales
Conseils en gestion : aide la cration dentreprises,
stratgie, management, budgets, conseil fiscal
Commissariat aux comptes : travaux de commissariat aux
comptes et autres audits
Lexpertise comptable reprsente en moyenne par an environ 80.1% du
chiffre daffaires du cabinet POUNGOM Raphal SARL, mais une analyse du ratio
R= [CA - salaires & charges] / CA par activit montre que lactivit dexpertise
comptable est la moins rentable par rapport aux autres activits (en moyenne
10% par an), ce qui suggre des cots importants pour la ralisation de cette
prestation. Une analyse plus approfondie ralise par lexpert comptable
Poungom Raphal dmontre que les charges de personnels reprsentent le poste
de charges le plus important pour lactivit dexpertise comptable.
Le conseil reprsente en moyenne par an environ 8.6% du chiffre
daffaires du cabinet Poungom Raphal SARL. Lanalyse du ratio R= [CA - salaires
& charges] / CA montre que cette activit est trs rentable pour le cabinet (en
moyenne 30% par an).
Le commissariat aux comptes reprsente en moyenne par an environ
11.3% du chiffre daffaires du cabinet Poungom Raphal SARL et lanalyse du
mme ratio situe la rentabilit de cette activit autour de 25% en moyenne par
an.
.'1'.- Le $ar#5( d, #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL
Le cabinet POUNGOM Raphal SARL est situ en France plus prcisment
dans la commune de Montreuil, ceci justifie le fait que la majorit de ses clients
1
soit base dans cette commune. Mais lefficacit des moyens de transport et de
communication facilite des interventions sur lensemble du territoire franais.
Le cabinet dispose dun portefeuille client denviron 65 clients qui se
rpartissent dans les secteurs dactivit tel que le commerce qui arrive en tte
du palmars des clients du cabinets avec 40%, suivi par les services aux
entreprises (25%), les services aux particuliers (15%), et les
caf/htel/restaurant (20 %). En termes de taille, ce sont les petites entreprises
(moins de 10 salaris) qui reprsentent 83 % du CA du cabinet.
De ltude mene en 2005
19
par lObservatoire Economique du Conseil
Suprieur de lOrdre des experts-comptables franais sur les entreprises ICS
[industrie, commerce, services] de moins de 250 salaris, sur la base des
dclarations des entreprises utilisant les services dun cabinet comptable [674
entreprises ayant rpondu et constituant 100% des rponses], le cabinet
POUNGOM Raphal SARL a retenu les 3 conclusions suivantes issues de
cette tude :
il en ressort que 86% de ces entreprises affirment que la
premire raison qui les pousse faire recours aux services dun cabinet
est les travaux de tenue de leur comptabilit (le reste dentreprises
tenant elles mme leurs comptabilits et ayant recours aux cabinets pour
les conseils en gestion et les missions de commissariat aux comptes).
il ressort que ces entreprises prfrent confier le conseil aux
cabinets qui grent dj leur comptabilit, ce qui est logique. Les
missions de commissariat aux comptes tant confies un autre cabinet.
Parmi les entreprises interroges dclarant ne pas utiliser
actuellement les services dun cabinet, certaines considrent,
concurrence de la moiti dentre elles, quelles pourraient faire appel un
cabinet dans lhypothse o le montant de ses honoraires serait
compatible avec leurs moyens financiers.
.'1'3- Le! %ro-et! d, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL
1,
"Le march des cabinets dexpertise comptable, Ordre des experts-comptables, Conseil
Suprieur, Observatoire conomique, mai 2006, 62 pages, tlchargeable gratuitement sur le site
du CSOEC.
1
Le plus gros projet du cabinet Poungom Raphal SARL est
lexternalisation de la saisie des critures comptables au cabinet FINAUDIT SA.
Trois principales raisons justifient ce choix :
7aitri!er e #o,t de a ten,e #o$%ta&e
Lanalyse de lactivit de tenue de la comptabilit des clients a permis de
ressortir que le cot de la ralisation de cette prestation est croissant au fil des
annes, sans quil y ait augmentation de lactivit. Mais il nest pas question de
sen dbarrasser, puisque 86% des entreprises affirment que la premire raison
qui les pousse faire recours aux cabinets reste les travaux de tenue de leur
comptabilit
20
. Il est donc question ici de trouver une stratgie permettant au
cabinet POUNGOM Raphal SARL de matriser lvolution des cots lis la
ralisation de cette activit (les charges de personnel tant le plus gros poste de
charges li cette activit) sans pour autant sen dbarrasser, et lexternalisation
des saisies comptables rpond clairement ce besoin.
A,"$enter e! 1ente! de ten,e #o$%ta&e
Le fait que ltude mene par le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts
Comptables (CSOEC) sur le march des cabinets dexpertise comptable en France
dmontre que les entreprises prfrent confier le conseil aux cabinets qui grent
dj leur comptabilit place cette activit au centre des rflexions des cabinets.
Par consquent si le cabinet Poungom Raphal SARL veut augmenter les ventes
de conseils (lune des activits les plus rentables de son portefeuille) il doit
dabord augmenter les ventes de tenue comptable. Lexternalisation permet
datteindre cet objectif puisquelle permet non seulement de rduire les cots de
lactivit, mais aussi offre la possibilit de la proposer un prix abordable ses
clients. Les petites entreprises (moins de 10 salaris) reprsentent 83% du
chiffre daffaires du cabinet Poungom Raphal SARL. Les entreprises interroges
dans ltude CSOEC qui dclarent ne pas utiliser actuellement les services dun
cabinet, certaines considrent concurrence de la moiti dentre elles, quelles
pourraient faire appel un cabinet dans lhypothse o le montant de ses
honoraires serait compatible avec leurs moyens financiers.
Con#entrer e! re!!o,r#e! di!%oni&e! !,r e!
a#ti1it(! e! %,! renta&e!
27
So#r$e "Le march des cabinets dexpertise comptable, Ordre des experts-comptables, Conseil
Suprieur, Observatoire conomique, mai 2006, 62 pages, tlchargeable gratuitement sur le site
du CSOEC.
1
La tenue comptable a t identifie par le cabinet Poungom Raphal SARL
comme lactivit qui consomme le plus les ressources (humaines, matrielles, et
Financires), mais aussi comme lactivit la moins rentable de son portefeuille.
Avec lexternalisation des saisies comptables, il est question pour ce cabinet de
se librer de la ralisation de cette activit en la confiant un prestataire
(cabinet FINAUDIT SA). Cette dmarche va permettre de concentrer les
ressources qui vont se dgager la ralisation des activits les plus rentables
savoir le conseil et le commissariat aux comptes.
La stratgie adopte par le cabinet Poungom Raphal SARL pour
atteindre les objectifs sus cits est dexternaliser la saisie des critures
comptables. Cette opration va permettre au cabinet Poungom Raphal SARL
non seulement de matriser lvolution des cots lis cette activit, mais aussi
de pouvoir la proposer un prix abordable aux entreprises de petite taille, et de
concentrer ses ressources sur la ralisation des activits les plus rentables.
.'.- Le #a&inet FINAUDIT SA
Le cabinet FINAUDIT (Fiduciaire Internationale dAudit et de Conseils) est
une socit anonyme (SA) avec conseil dadministration cre et immatricule
lordre des experts comptables Camerounais (ONECCA) depuis le 31 Aot 2004.
Son capital social est valu 20 000 000 FCFA dtenu par quatre (04) experts-
comptables et commissaires aux comptes que sont lexpert comptable POUNGOM
MONKAM Raphal (PCA), lexpert FEUTO Samuel (DG), lexpert NZESSI Andr
(Associ), lexpert METCHENDE (Associ). Le cabinet est implant au boulevard
de la libert Douala immeuble Nangah (4
me
tage), mais a ouvert un bureau
supplmentaire feu rouge bessengu depuis 2009.
.'.'1- La#ti1it( d, #a&inet FINAUDIT SA
Lactivit du cabinet FINAUDIT SA peut tre rsume comme suit :
Ex%erti!e #o$%ta&e : $i!!ion! de ten,e et de
!,r1eian#e #o$%ta&e
Lexpertise comptable est lactivit qui mobilise le plus de ressources
(humaines, matrielles, et financires) pour sa ralisation, puisquelle est
ralise presque quotidiennement pour les clients ayant un contrat dassistance
comptable et fiscale avec le cabinet. La tenue comptable se fait dans les locaux
du cabinet, elle consiste pour le cabinet selon une priodicit tablie aller
1
rcuprer les pices comptables chez le client, les codifier, les enregistrer, et
les classer. Une fois ce premier travail effectu, les documents de synthse
comme le livre journal, la balance gnrale des comptes, le bilan. sont mis la
disposition des clients. Il faut surtout noter que la tenue comptable implique
lassistance fiscale et sociale lors des dclarations et des contrles. Il peut arriver
que lassistance comptable se fasse dans les locaux du client, elle consiste alors
pour le cabinet assister le comptable du client tenir dans les normes sa
comptabilit et lassister lors des contrles fiscaux.
Lactivit dexpertise peut tre considre comme lactivit principale du
cabinet FINAUDIT SA.
Tra1a,x de #o$$i!!ariat a,x #o$%te!
Le commissariat aux comptes est un audit lgal qui consiste vrifier la
rgularit, la sincrit, et lexactitude des critures comptables et de certifier les
bilans en fin dexercice. Les interventions priodiques en cours de cycle sont au
choix du cabinet FINAUDIT SA, il arrive souvent quil intervienne en milieu
dexercice (06 mois) et en fin dexercice, ou seulement en fin dexercice.
.'.'.- Le $ar#5( d, #a&inet FINAUDIT SA
Le cabinet FINAUDIT SA est situ au Cameroun plus prcisment
douala, ceci justifie le fait que la majorit de ses clients soit base dans cette
ville. Les clients du cabinet ont des activits varies allant de limprimerie la
production de cellulose, et bien que son portefeuille client ne soit pas encore
suffisamment toff, le cabinet FINAUDIT SA est un acteur srieux dans le
march de lexpertise comptable au Cameroun.
.'.'3- Le! %ro-et! d, #a&inet FINAUDIT SA
Lavenir du cabinet FINAUDIT SA nest voqu pour le moment que dans
les rflexions visant augmenter le portefeuille client, vu la rude concurrence
laquelle les cabinets dexpertise comptable se livrent au Cameroun. Mais le projet
du cabinet Poungom Raphal SARL est envisag comme une vritable aubaine
qui va permettre au cabinet FINAUDIT SA de saffirmer comme un cabinet leader
dans lunivers des cabinets au Cameroun.
.'3- La reation #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL et
#a&inet FINAUDIT SA
1
.'3'1- Reation a1ant e %ro-et
Avant le projet, il nexistait aucune vritable relation formelle entre le
cabinet Poungom Raphal SARL et le cabinet FINAUDIT SA. Ces deux cabinets
sont juridiquement autonomes (lun est une SA lautre est une SARL) et
stratgiquement souverains (chaque cabinet dcide lui-mme de ses orientations
stratgiques), ils sont implants dans deux rgions gographiques diffrentes
(lEurope pour le cabinet Poungom Raphal SARL et lAfrique pour le cabinet
FINAUDIT SA). La seule relation entre ces deux cabinets est que lexpert
comptable Poungom Raphal est associ dans les deux cabinets.
.'3'.- Nat,re de a##ord entre e! de,x #a&inet!
La mise en place dun accord de coopration entre ces deux cabinets en
tant que forme dorganisation est lobjectif vis. Le but de laccord rside dans le
produit du processus de coopration, c'est--dire que les partenaires sassocient
en vue dun travail en commun au terme duquel seront obtenus des rsultats
quils se partageront ou exploiterons de concert. Il sagit de travailler en rseau
de faon coordonne sur le processus de la tenue comptable. De tels accords
sont conclus dans un cadre juridique prcis et dans les conditions nonces par
lordre des experts comptables, et pour le cas qui nous concerne, le cadre
juridique ici est celui de la France.
La commission du tableau du conseil suprieur de lordre des experts
comptables franais estimait ds le 14 mai 2002
21
que la saisie des pices
comptables par une entit situe ltranger napparaissait pas comme
contrevenant la rglementation professionnelle dans la mesure o les
oprations restaient supervises par un membre de lordre, qui arrtait lui-mme
les comptes. En effet, ds lors que la tenue comptable effectue par un non
membre de lordre est valide en aval par un expert comptable rgulirement
inscrit, ce type dexternalisation ne peut tre constitutif dune forme particulire
dexercice illgal, ni de couverture dexercice illgal. Par consquent un membre
de lordre des experts comptables franais peut aujourdhui externaliser une
partie de ses missions chez un non membre de lordre en France ou ltranger.
Nanmoins un certain nombre de pr requis (conditions) doivent tre remplis
pour procder lexternalisation des travaux comptables :
21
Le Francilien des experts comptables, numro 45, Printemps 2004, rubrique dontologie, page 23
1
Couverture dassurance du membre de lordre : le cabinet Poungom
Raphal SARL doit veiller ce que son assurance couvre ce mode dexercice de la
profession.
Responsabilit du membre de lordre : en cas de problmes cest le
cabinet Poungom Raphal SARL (lentreprise cliente) qui assume lintgralit des
consquences
Information du client : la dontologie de la profession dexpert
comptable en France voudrait que le cabinet Poungom Raphal SARL informe ses
clients de lexternalisation de leur comptabilit vers le cabinet FINAUDIT SA.
Le contrle et la supervision des travaux raliss par le prestataire
(cabinet FINAUDIT SA) doivent tre faits par lentreprise cliente en occurrence le
cabinet Poungom Raphal SARL
Le respect des dlais
Le respect du secret professionnel
Scurit et confidentialit des transmissions des documents ou
informations.
.'3'3- La##ord de #oo%(ration entre e! de,x
#a&inet! : Le #ontrat dexternai!ation
Laccord de coopration entre les deux cabinets sera matrialis par un
contrat relationnel de long terme de type partenariat comportant le type
d'activit externalise, le montant priodique reverser par le cabinet Poungom
Raphal SARL au cabinet FINAUDIT SA, le nombre de personnes et dactifs
transfrer. Cet accord organise les relations de travail entre les deux cabinets o
la flexibilit (volont commune d'tre ouvert aux adaptations), lchange
d'informations (volont de fournir des informations utiles au partenaire) et la
solidarit (grande importance accorde la relation) seront privilgis.
III-De!#ri%tion de! $(#ani!$e! de )on#tionne$ent
d, %ro-et dexternai!ation 4 FINAUDIT SA
Les mcanismes de fonctionnement prvoient trois tapes qui sont entre
autre : Scannrisation des pices comptables et Transfert scuris de celle-ci
vers le cabinet FINAUDIT SA, saisie des critures, contrle des critures et
validation par le cabinet Poungom Raphal SARL.
1
3'1- La !#an(ri!ation de! %i#e! #o$%ta&e! et
tran!)ert 1er! e #a&inet FINAUDIT SA
3'1'1- La !#an(ri!ation de! %i#e! #o$%ta&e!
La scanrisation est un nologisme cre par les professionnels pour
dsigner lopration qui consiste scanner les pices comptables pour les rendre
numrique. Cette tape sera ralise :
Soit a, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL
Les pices comptables sont expdies au cabinet Poungom Raphal SARL
par ses clients, o elles sont codifies, scannes, et classes dans le dossier du
client.
Soit #5e: e #ient d, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL
Les pices comptables sont directement codifies, scannes, et classes
chez le client du cabinet Poungom Raphal SARL. Cette option semble tre la
meilleure pour le client en termes de cots et de scurit parce que ses pices
comptables ne sortent pas de ses locaux.
3'1'.- Le tran!)ert de! %i#e! 1er! e #a&inet FINAUDIT SA
La numrisation qui consiste transformer un document papier en
document numrique grce un scanner tant ralise, cest le module de
tlchargement dInternet, qui va permettre de transfrer une copie des pices
comptables du cabinet Poungom Raphal SARL vers le cabinet FINAUDIT SA. Une
fois les pices comptables scannes, elles sont transfres dans le logiciel de
comptabilit ASP (Application Service Provider dnomme en franais la FAH :
Fourniture dApplication Hberge). Pour quun oprateur de saisie qui se trouve
au cabinet FINAUDIT SA rcupre ces pices comptables, il faut quil se connecte
au site dynamique du cabinet Poungom Raphal SARL laide de son code
daccs, et quil procde lenregistrement des pices comptables dans le logiciel
de comptabilit ASP qui y sera disponible. Une nouvelle charte dontologique
adopte par le conseil suprieur de lOrdre des Experts-Comptables Franais
nonce que les experts comptables peuvent librement crer des sites Web et
communiquer leurs adresses e-mail. .
3'.- La !ai!ie de! (#rit,re! #o$%ta&e!
1
La saisie des critures comptables est ralise dans le logiciel de
comptabilit ASP disponible sur le site dynamique du cabinet Poungom Raphal
SARL par des oprateurs de saisie qui se trouve au cabinet FINAUDIT SA.
3'.'1- Le o"i#ie de #o$%ta&iit( ASP
Un logiciel de Comptabilit fonctionnant en mode ASP est en fait un
logiciel auquel on accde via un simple navigateur internet. On a uniquement
besoin d'un ordinateur (gnralement Windows, Mac, ou Linux) et d'un
navigateur internet (comme Microsoft Internet Explorer ou Mozilla Firefox), le
logiciel proprement dit ainsi que toutes vos donnes tant en fait hberges chez
l'diteur du logiciel de comptabilit. L'avantage est que vous pouvez accder
vos donnes de n'importe quel endroit, pourvu que vous disposiez d'un
ordinateur et d'une connexion internet. Il est noter quune trace de chaque
connexion avec ses identifiants devra tre conserve pour tous contrles
ventuels.
3'.'.- Le! o%(rate,r! de !ai!ie
Les oprateurs de saisie sont les personnes charges de lenregistrement
des pices comptables. Ces dernires tant scannes par lot (un lot de facture
appartient un client du cabinet Poungom pour une priode donne), il sera
question douvrir la session du logiciel dun client et dy enregistrer le lot de
pices comptables qui le concerne. Lenregistrement comptable devra se faire
dans le strict respect des normes mises par le plan comptable franais et selon
les conditions mises par lordre des experts comptables franais, do un accent
particulier devra tre mis sur la formation des oprateurs de saisie du cabinet
FINAUDIT SA. Le cabinet Poungom Raphal SARL va arrter avec ses clients la
frquence avec laquelle les pices comptables seront scannes, et en fonction de
cette frquence, les dlais denregistrement. Cette frquence de numrisation
des pices comptables sera fonction du niveau dactivit du client, ainsi si le
client a un niveau intense dactivit les pices pourront tre scannes la fin de
chaque journe et enregistres le lendemain. Le rythme pourra donc aller
crescendo tous les deux jours, tous les trois,., la fin de la semaine en fonction
du client. La saisie des critures est facilite parce que le logiciel est organis de
telle sorte que dun ct du moniteur (cran de lordinateur) loprateur de saisie
a la pice comptable et de lautre ct le livre journal pour lenregistrement
(confre annexe 3).
1
3'3- Contr;e de! (#rit,re! et 1aidation %ar e
#a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL'
3'3'1- Le #ontr;e de! (#rit,re! #o$%ta&e!
Une fois la saisie des critures comptables ralise par les oprateurs de
saisie du cabinet FINAUDIT SA, ces critures sont sauvegardes en attente de
validation. Et cest le responsable des saisies dans le cabinet Poungom Raphal
SARL qui va procder au contrle et la validation en ouvrant la session du
logiciel de la mme entreprise avec son code daccs. Le contrle et la validation
seront aussi facilits parce que le logiciel est organis de telle sorte que le
contrleur aura dun ct du moniteur la pice comptable numrique et de lautre
ct lcriture comptable passe dans le livre journal par loprateur de saisie.
3'3'.- La 1aidation de! (#rit,re!
Une fois le contrle effectu, lcriture sera valide et intgre
automatiquement dans les documents de synthse du client du cabinet Poungom
Raphal SARL (livre journal, balance, bilan, compte de rsultat,.).
Con#,!ion d, #5a%itre 1
En dfinitive nous devons retenir de ce chapitre que le cabinet Poungom
SARL situ en France, a entrepris de confier une partie de son processus de
production (la saisie des critures comptables) un prestataire, savoir le
cabinet FINAUDIT SA situ au Cameroun. Cette opration va impliquer pour le
cabinet Poungom le transfert vers le prestataire (le cabinet FINAUDIT) des actifs
ncessaires la ralisation de lactivit, la mise en place dune relation durable
base sur un contrat de long terme, une nouvelle forme d'organisation. Au vu de
ce quimplique lexternalisation, il y a lieu de sinterroger sur les dterminants de
la russite dune telle opration.
1
Dans ce chapitre, il sera question de ressortir les dterminants du succs
dun projet dexternalisation, et de prsenter le cadre thorique de
lexternalisation. Toutefois avant de dterminer les facteurs (ou les dterminants)
du succs de lexternalisation, il est primordial de dfinir et de qualifier le
`succs dune externalisation. Eric FIMBEL 2002
22
, propose onze (11) acceptions
diffrentes de la notion mme de succs. Le tableau quil propose ci- dessous est
le rsultat dune tude ralise sur 94 oprations dexternalisations russies :
Ta&ea, N< = :
>aidation d, #onten, de a notion de ? !,##! @ d,ne externai!ation
DEFINITIONS PROPOSEES OUI (en%) Ca!!e$ent
Le contrat a produit les principaux effets
attendus par lentreprise cliente.
77,3 1
Le contrat a financirement enrichi in fine les
deux partenaires
49,6 2
Le contrat a t renouvel chance entre les
mmes partenaires (reconductibilit)
41,8 3
Le contrat est all son terme (initialement
prvu) sans dnonciation formelle
39 4
Le contrat a t tendu avant lchance initiale 38,3 5
22
Eric FIMBEL 2002
C/APITRE . :
LES DETER7INANTS DU SUCCES DUN
PRO0ET DEXTERNALISATION
1
(extension du primtre initial avant le terme)
Le basculement internalisation vers
externalisation a t ralis dans les
conditions prdfinies.
33,3 6
Le contrat a t ralis conformment ltat de
lart
24,1 7
Aucune pnalit na t facture au prestataire 20,6 8
Le contrat a t renouvel chance mais avec
un autre prestataire (transfrabilit)
19,9 9
Le contrat a produit tous les effets attendus par
lentreprise cliente
17 10
Le contrat a fait la preuve de sa rversibilit (r
internalisation de son terme)
13,5 11
Source Eric FIMBEL mars 2002
La satisfaction des attentes de lentreprise cliente est la dfinition du
succs qui, selon ses travaux, est la plus significative (plus des trois-quarts des
rpondants la valident), suivie par lenrichissement in fine des deux
cocontractants. En dfinitive, les travaux dEric FIMBEL montrent que russir une
externalisation cest la russir ensemble (c'est--dire entreprise-cliente et
prestataire), dans une attitude mutuellement partenariale et positive.
Complmentairement et conjointement, chaque partie aura identifi sa mission,
ses primtres dintervention et la nature de ses responsabilits, notamment
sociales et organisationnelles pour lentreprise-cliente.
Lexternalisation tant une forme de partenariat entre lentreprise cliente
et son prestataire, le nombre de ces oprations a considrablement augment au
fil des annes. Il faut noter que le taux de succs de telles manuvres est
relativement faible (Mohr et Spekman 1994 ; Shamdasani et Sheth 1995 ; Gulati
1998)
23
. En outre, si la recherche est foisonnante sur les causes de la formation
dun partenariat ou la structure du partenariat, il nen est pas de mme dans le
23
Mohr J. et Spekman R. (1994), Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes,
Communication Behavior and Conflict Resolution Techniques , <trategic .anagement =ournal, vol.
15, p. 165-152.
Shamdasani S. et Sheth R. (1995), An Experimental Approach to Investigating Satisfaction
and Continuity in Marketing Alliances , ,uropean =ournal of .ar>eting, n 4, p. 6-23.
Gulati R. (1998), Alliances and Networks , <trategic .anagement =ournal, vol. 19, p. 293-
317.
1
domaine de la mise en uvre et de la gestion de celui-ci, qui restent des thmes
sous explors (Gulati 1998). C'est pourquoi il est indispensable, dans cette
optique, de se pencher sur les caractristiques des partenariats qui sont
associes leur russite (Gulati 1998 ; Mohr et Spekman 1994).
Notre analyse sarticule en se fondant sur deux postulats (Mohr et
Spekman 1994) ; tout d'abord, les partenariats prsentent des caractristiques
comportementales qui les distinguent des relations d'affaires conventionnelles.
Ensuite, certaines de ces caractristiques semblent avoir un impact sur le succs,
qui peut tre li leur nature ou lintensit de leur dveloppement. Dans cette
optique, lobjectif de cette analyse est donc de mieux comprendre le processus
de gestion des partenariats dexternalisation et didentifier les facteurs
organisationnels et managriaux susceptibles dinfluencer le succs de ces
partenariats. Au cours de notre revue de littrature, les travaux dEric FIMBEL
(2002), de Jrme Barthlmy (2001)
24
, de Guillaume CHANSON (2003)
25
et de
GOSSE Brangre (2001)
26
, nous ont permis didentifier trois (03) facteurs qui
influencent le succs dun projet dexternalisation savoir : la dcision
dexternaliser, la matrise du processus dexternalisation, et la gestion de la
relation avec le prestataire.
I- La d(#i!ion dexternai!er
Pour dmontrer le rle de la dcision dans le succs dun projet
dexternalisation, Jrme Barthlmy (2003)
27
et GOSSE Brangre (2001)
28
sappuient sur lanalyse simultane de la thorie de la ressource et de la thorie
des couts de transaction.
1'1- La t5(orie de! #oAt! de tran!a#tion
1'1'1- Prin#i%e! de a t5(orie de! #oAt! de tran!a#tion
24
Barthlmy J. (2001), Stratgies dexternalisation , /unod
25
Guillaume CHANSON (2003)
26
Gosse B., Sargis C., Sprimont P-A, (2001), Les frontires de lentreprise : Oprationnalisation
dans le cadre dune stratgie dexternalisation X confrence de lAssociation Internationale des
Managements Stratgiques
27
Barthlmy J. (2001), Stratgies dexternalisation , /unod
2.
Gosse B., Sargis C., Sprimont P-A, (2001), Les frontires de lentreprise : Oprationnalisation
dans le cadre dune stratgie dexternalisation X