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Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 26, p. 144-162, jan/abril 2010

Importao de Tcnicas de Recursos Humanos: problema ou soluo?
Rumo Gesto Estratgica de
Recursos Humanos? Estudo de Caso em
uma Organizao Pblica Paulista
Wesley Ricardo de Souza Freitas
1
Charbel Jos Chiappetta Jabbour
2
Resumo
O objetivo deste artigo analisar as principais caractersticas das prticas de
Recursos Humanos numa organizao pblica paulista, alm de procurar responder
questo: a gesto de Recursos Humanos na organizao Y compatvel com os
atuais paradigmas dessa rea de gesto, considerados mais estratgicos? Para
realizao desta pesquisa, adotou-se uma abordagem qualitativa, atravs do estudo
de caso. Os dados primrios foram obtidos atravs de entrevistas informais e
dados secundrios foram obtidos atravs da anlise de informaes e documentos
disponibilizados no site da organizao e tambm da observao direta da rotina
organizacional. Os resultados alcanados indicam que, apesar da organizao
utilizar a denominao administrao estratgica de Recursos Humanos,
apresenta uma abordagem voltada para a administrao dos aspectos legais e
operacionais da rea. As prticas de recursos humanos encontram-se desintegradas
e algumas inexistem dentro de uma perspectiva sistmica (plano de carreira e
treinamento). O artigo registra diversas propostas para que a organizao analisada
tenha uma gesto de recursos humanos mais estratgica. Acredita-se que se a
organizao adotar al gumas das mel horias propostas neste artigo estar
caminhando rumo modernizao de sua gesto e inserindo-se no novo contexto
da nova gesto pblica.
Palavras-chave: Gesto de Recursos Humanos. Setor pblico. Gesto estratgica.
1 Introduo
Nas ltimas dcadas, o fator humano vem sendo considerado um
diferencial e um dos pilares que sustentam o desempenho das organizaes.
Prticas modernas de gesto de Recursos Humanos (GRH) so observadas
1
Mestre em Engenharia de Produo pela UNESP-Bauru/SP. Endereo: UNESP-Bauru/SP, Av. Eng. Carrijo Coube, s/n, Bauru, So Paulo,
CEP: 17.033-360. E-mail: wesley007adm@yahoo.com.br.
2
Doutor em Engenharia de Produo pela USP. Professor Doutor da FEA-USP/Campus Ribeiro Preto. Endereo: Av. Bandeirantes, 3900,
Ribeiro Preto, So Paulo, CEP 14.040-905. E-mail: charbel@usp.br.
Rumo Gesto Estratgica de Recursos Humanos? Estudo de Caso em uma Organizao Pblica Paulista
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Wesley Ricardo de Souza Freitas Charbel Jos Chiappetta Jabbour
em muitas organizaes, que passaram a considerar as pessoas como essencial
para garantir melhores resultados e colocam a GRH no centro da
sustentabilidade organizacional (JABBOUR; SANTOS, 2008). Como ficam
as organizaes pblicas, diante dessas novas tendncias na gesto de
Recursos Humanos?
Tradicionalmente, a gesto de Recursos Humanos no setor pblico
tratada apenas sob um aspecto legal e operacional que visa atender apenas
s questes legais, e que segundo Marconi (2003), apresenta duas funes
bsicas: processamento das atividades administrativas e a proposio de leis,
regras e outros regulamentos relativos ao tema. Para o autor, a rea caracteriza-
se por priorizar tarefas rotineiras, relegando atividades estratgicas, como
definio de polticas para recrutamento, qualificao, desenvolvimento e
remunerao, para um segundo plano devido ao excesso de regulamentao
e a falta de autonomia, que imobilizam aes inovadoras para a gesto de
Recursos Humanos do setor pblico.
Nogueira e Santana (2001, p. 14) destacam que
[...] vivemos um momento em que, de todos os lados, sur-
gem sinais de que a importncia da gesto de Recursos Hu-
manos est sendo reavaliada, inclusive esta tendncia apa-
rece tambm nas iniciativas de reforma do setor pblico.
unnime entre acadmicos, profissionais do setor pblico e,
principalmente, a sociedade que as organizaes pblicas precisam adotar
uma postura mais eficiente e eficaz, orientada pela satisfao dos cidados
(GONZLEZ; GIDUMAL, 2009), a fim de cumprir seu papel social e sua
misso. Para tanto, torna-se necessrio possuir em seus quadros servidores
capacitados e motivados, que prezem pela melhoria contnua e pela
excelncia na prestao dos servios, conseguindo assim cumprir os
objetivos organizacionais e contribuindo efetivamente com a misso da
organizao pblica.
Tais resultados s sero alcanados a partir da modernizao da gesto
das organizaes pblicas (GONZLEZ; GIDUMAL, 2009), atravs do
desenvolvimento de uma GRH flexvel e aberta s inovaes, com capacidade
de adaptar-se aos novos paradigmas, que valorize o fator humano, dando
maior nfase aos resultados, e que procure integrar as contribuies da rea
de RH estratgia organizacional.
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Dessa forma, o obj eti vo deste arti go anal i sar as pri nci pai s
caractersticas das prticas de Recursos Humanos (recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, remunerao, avaliao de desempenho,
plano de carreira e rotina de pessoal) em uma organizao pblica paulista,
alm de procurar responder questo proposta neste estudo: a gesto de
Recursos Humanos na organizao Y compatvel com as atuais tendncias
de gesto de Recursos Humanos?
Adiantam-se ao leitor as sees deste artigo: a seo 2 trata da gesto
estratgica de Recursos Humanos; a Seo 3 apresenta os subsistemas da
GRH; na seo 4, destacada a gesto estratgica de Recursos Humanos no
contexto do setor pblico; na seo 5, apresentam-se os procedimentos
metodolgicos adotados; na seo 6, apresentam-se as prticas adotadas pela
organizao estudada, bem como a anlise do caso, e, por fim, so
apresentadas as consideraes finais e algumas sugestes de estudo.
2 Gesto Estratgica de Recursos Humanos
A administrao de Recursos Humanos resultado do desenvolvimento
empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos.
Ela veio para superar a tradicional viso de departamento de pessoal, que se
caracteriza por realizar as atividades burocrticas da organizao (FISCHER,
2002). O grande desafio para a GRH no atual contexto conseguir integrar
as pessoas com as polticas e objetivos da organizao (BELOUT; DOLAN;
SABA, 2001).
Milkovich e Boudreau (2006, p. 19) entendem a GRH como
[...] uma srie de decises integradas que formam as rela-
es de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a
capacidade da organizao e de seus agentes em atingir
seus objetivos.
Roknuzzaman (2007) complementa que esses agentes esto envolvidos
em qualquer configurao organizacional para cumprir determinados
objetivos.
O fator estratgico no contexto da gesto de Recursos Humanos surgiu
porque se percebeu que uma organizao gerenciada estrategicamente pode
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desfrutar de vantagens competitivas de longo prazo (KHATRI, 1999; PABLOS;
LYTRAS, 2008) e o pressuposto fundamental que sustenta essa argumentao
que o conjunto das prticas de RH pode influenciar o desempenho
organizacional (HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997). A gesto estratgica
de Recursos Humanos (GERH) deve facilitar a flexibilidade estratgica com
o objetivo de alcanar um ajuste dinmico entre a estratgia organizacional e
o ambiente, de modo que a rea deve explorar a integrao dos recursos,
das prticas e capacidades organizacionais, a fim de facilitar a realizao das
vantagens competitivas para a organizao (PABLOS; LYTRAS, 2008). um
modelo que exige interpretao e adaptao pelos praticantes, a fim de
assegurar a mais adequada ligao entre as estratgias de RH, estratgias e
planos organizacionais, exigindo o alinhamento de todas as prticas de
Recursos Humanos aos objetivos organizacionais, o que permite maior
capacidade de resposta ao ambiente externo (WORLAND; MANNING, 2005).
As tradicionais prticas e polticas em gesto de Recursos Humanos
devem ser revisadas e integradas em um sistema consistente, em que as
estratgias da organizao sejam capazes de influenciar e ser influenciadas
pelas estratgias de Recursos Humanos (SAMMARTINO, 2002). Alm disso,
dentro do contexto estratgico, as tradicionais prticas de Recursos Humanos
ganham novas estratgias, como a utilizao ferramentas tecnolgicas nos
processos de recrutamento, avaliao de desempenho e treinamento, por
exemplo, de maneira que interajam entre si e complementem-se nos processos
de gesto de Recursos Humanos.
Apesar de ser notrio que o investimento no fator humano requisito
fundamental para garantir sustentao de qualquer negcio, muitas
organizaes, especialmente as pblicas, ainda configuram suas reas de
Recursos Humanos apenas para registrar e operacionalizar a rotina
administrativa, voltando-se para o controle das pessoas, buscando a reduo
de custos, na qual seu foco voltado para os nmeros, mantendo a fora de
trabalho estreitamente alinhada com os requisitos tcnicos (AHMED; KAZMI,
1999; WORLAND; MANNING, 2005), assemelhando-se a uma abordagem
mecanicista, na qual se considera as pessoas como peas intercambiveis
dentro de um sistema produtivo (HARRIS, 1999, p. 55).
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3 Os Subsistemas (prticas) da Gesto de Recursos
Humanos
3.1 Recrutamento e Seleo
Recrutamento e seleo so atividades indispensveis para as organizaes,
apresentando grande quantidade de instrumentos comprovados cientificamente,
que proporcionam melhor qualidade e maior preciso a esses processos
(FRANA; ARELLANO, 2002, p. 63), e que alm de trazer novos funcionrios,
o momento de selecionar as pessoas certas, separando os no adequados antes
de entrarem pela porta, no depois (DESSLER, 2003, p. 106).
A contratao de novos funcionrios uma das estratgias principais
para atingir o perfil ideal de profissionais para composio dos quadros das
organizaes pblicas, constituindo-se na porta de entrada, muitas vezes
permanente no servio pblico, e por este motivo, tal processo deve ser
realizado de forma muito precisa (MARCONI, 2003). atravs do processo
de recrutamento que a organizao expe o grau de profissionalismo em
relao gesto de pessoas e um processo de recrutamento mal conduzido
projeta uma imagem negativa da organizao; e diversamente, uma
organizao que reconhecida como um bom lugar para trabalhar ter maior
visibilidade e provavelmente maior nmero de candidatos (FRANA;
ARELLANO, 2002) e maiores chances de escolher as pessoas mais adequadas
para realizao dos objetivos.
Santos (1973 apud FRANA; ARELLANO, 2002, p. 66) define seleo
de pessoal como:
[...] um processo pelo qual so escolhidas pessoas adap-
tadas determinada ocupao ou esquema operacional.
Nem sempre isso significa escolher candidatos que reve-
lam aptides ou capacidades em ndices elevados. Em prin-
cpio, a escolha dos candidatos com maior afinidade de
expectativas e potencialidades com as expectativas e ne-
cessidades previstas para o cargo ou posio em processo
de preenchimento. Isso significa aqueles que mais convm
a determinado plano de ao, pois em muitos casos os
escolhidos no so os mais talentosos, e sim os mais ade-
quados a uma funo em uma situao predeterminada.
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3.2 Treinamento e Desenvolvimento
O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de
aes voltadas constante capacitao das pessoas, com o objetivo de torn-
las mais eficazes naquilo que fazem (GIL, 2006) e a chamada rea de T & D
foi criada com o intuito de que as pessoas da organizao pudessem ser
mais bem capacitadas a ocupar determinadas posies na organizao e/ou
desenvolver seu potencial na posio ocupada (ARAJO, 2006, p. 92). De
todas as prticas de Recursos Humanos, a gesto de treinamento e
desenvolvimento a mais importante para integrar as pessoas aos valores e
objetivos organizacionais (ALBERT; SILVERMAN, 1984).
Borges-Andrade (2002) define treinamento como ao organizacional
pl anej ada, que possi bi l i t a a aqui si o de habi l i dades t cni cas e
comportamentais, assim como contribui com o desenvolvimento de
estratgias cognitivas que podem tornar o indivduo mais apto a desempenhar
suas funes atuais ou futuras.
Desenvolvimento de Recursos Humanos consiste numa srie de
atividades organizadas, realizadas dentro de um determinado tempo e
destinadas a produzir mudanas comportamentais, atravs de aes de
formao aprendi zagem presente para o trabal ho) e educao
(aprendizagem futura empregabilidade (NADLER apud HARRIS, 1999,
p. 56), alm de desenvolver nas pessoas as habilidades mais amplas necessrias
as suas funes atuais e futuras (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 288).
Dentro do contexto da administrao pblica no diferente.
A capacitao, atravs das estratgias de treinamento e desenvolvimento,
tambm componente fundamental no processo de construo do perfil ideal
de pessoas para os rgos pblicos (MARCONI, 2003).
3.3 Remunerao
O termo refere-se a todos os pagamentos monetrios e todos os bens
ou mercadorias usados para recompensar empregados (DAFT, 1999, p. 263).
As decises sobre a estruturao e o funcionamento do subsistema de
recompensas e seu gerenciamento no dia a dia organizacional constituem
uma das dimenses mais crticas em gesto de pessoas (HIPOLITO, 2002).
Para o autor, historicamente, o principal critrio para definio do salrio o
cargo ocupado, que na prtica rene diferenciaes em funo do nvel de
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maturidade exigido, tempo de atuao na organizao e conjunto de
conhecimento ou habilidades.
Dentro da administrao pblica, Marconi (2003, p. 11) afirma que:
[...] nas discusses atuais sobre remunerao dos servido-
res pblicos, o parmetro bsico para a definio das cor-
rees salariais tem sido a remunerao para cargos equi-
valentes no setor privado, observada novamente a restrio
estabelecida pela disponibilidade oramentria. Adicional-
mente, outra questo importante a observar a recupera-
o da hierarquia salarial, isto , da consistncia da estru-
tura de salrios relativos, baseada na complexidade das atri-
buies, responsabilidades e competncias. A hierarquia
importante para evitar o desestmulo por parte dos servido-
res, enquanto o pagamento de remuneraes compatveis
com as praticadas no setor privado fundamental para per-
mitir a comunicao entre os mercados de trabalho pblico
e privado e, por conseqncia, o recrutamento de servido-
res qualificados, bem como implica em maior justia tanto
para os funcionrios como para a sociedade que em ltima
instncia financia os salrios pagos no setor pblico.
De acordo com Seabra (2001), a mudana mais significativa no sistema
de remunerao relacionado s organizaes pblicas, foi a introduo da
gratificao de desempenho e produtividade (GDP). Segundo o autor, essa
gratificao representa um percentual do salrio base do profissional, a ser
pago segundo as performances individuais e institucionais, ou seja, o salrio
do profissional depende no somente de seu desempenho individual, mas
tambm do desempenho e dos resultados do seu setor de trabalho e da
organizao, que pode ser considerado um instrumento de incentivo concebido
tanto para motivar as pessoas na realizao das suas atividades quanto para
manter as metas individuais compatveis com os objetivos gerais da organizao.
3.4 Avaliao de Desempenho
Segundo Hiplito e Reis (2002, p. 73)
[...] pronunciar o termo avaliao o suficiente para re-
meter as pessoas quase instantaneamente a tal instrumen-
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to, cujo propsito verificar quanto o profissional se adapta
aos objetivos da empresa e s demandas e exigncias do
trabalho [...] alm de produzir implicaes importantes em
termos de remunerao e carreira.
As avaliaes podem ser definidas como um processo que visa
determinar os resultados do trabalho de um funcionrio e uma de suas
principais funes oferecer uma justificativa para a compensao dos
resultados e esforos dos funcionrios (TRK; ROOLAHT, 2007, p. 207).
Avaliao de desempenho um processo formalizado para classificar o
desempenho atual do funcionrio (STONER; FREEMAN, 1999), alm de ser
[...] utilizada para tomar decises fundamentais relativas
s pessoas, tais como promoes, transferncias e resci-
ses; para identificar as necessidades de treinamento; para
dar feedback aos funcionrios sobre como a organizao
encara seu desempenho e, freqentemente utilizada como
base para os reajustes salariais (ROBBINS; DECENZO,
2004, p. 246).
Com tal instrumento, pode-se apoiar as pessoas e a organizao na
consecuo do desempenho mximo (CHOW, 2004), alm de sustentar as aes
dos gestores; nortear o processo de treinamento e desenvolvimento, facilitar o
feedback para as pessoas e o progresso da organizao (ARAJO, 2006).
Para Marconi (2003), uma poltica de avaliao de desempenho
representa uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura
voltada para resultados no setor pblico. Para o autor, o alinhamento de
objetivos individuais e das equipes s metas organizacionais implica em maior
envolvimento dos funcionrios de todos os nveis, os quais passam a se sentir
pessoalmente responsveis pelo desempenho da organizao.
3.5 Plano de Carreira
Na definio do sistema de administrao de carreiras, as decises sobre a
configurao tcnica do sistema devem estar alinhadas com a definio
estratgica, e para tanto o sistema deve apresentar: formatao e caractersticas
das estruturas de carreira, nveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos
de acesso e escolha dos instrumentos de gesto no sistema (DUTRA, 2002).
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Uma estrutura de progresso adequada para as carreiras, no setor
pblico, fundamental porque suas caractersticas definem a forma e os
incentivos ao desenvolvimento profissional do servidor. As regras devem
associar a ascenso do funcionrio ao acmulo de novas competncias,
atribuies e ao seu desempenho, isto , sua formao, ao desenvolvimento
de habilidades necessrias realizao de determinadas tarefas, sua
experincia e ao processo de avaliao e, por decorrncia, possibilidade
de assumir novas responsabilidades (MARCONI, 2003).
As carreiras surgem das interaes entre as aspiraes dos funcionrios,
suas escolhas e as oportunidades disponibilizadas pela organizao
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) e
[...] no devem ser entendidas como uma moldura na qual
as pessoas devam obrigatoriamente se encaixar, mas como
uma estruturao de opes, uma forma de organizar pos-
sibilidades como suporte para que a pessoa planeje sua
carreira na empresa (DUTRA, 2002, p. 47)
e quanto mais ampla as trajetrias da carreira, maiores habilidades o funcionrios
precisa adquirir para poder contribuir com diversas reas funcionais e com as
estratgias organizacionais (SCHULER; JACKSON, 1987).
No atual contexto, um plano de carreira bem construdo fundamental
para a reteno e motivao das pessoas, alm de ser uma ferramenta que permite
alinhar claramente os objetivos individuais aos objetivos organizacionais, atravs
do alinhamento da carreira aos resultados do negcio.
3.6 Rotinas de Pessoal
A rea responsvel pela rotina administrativa e de pessoal o chamado
departamento de pessoal, que muitos confundem com a GRH, e que Marras
(2000) destaca que seu objetivo efetivar todos os registros legais e
necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas prticas
administrativas e pela legislao que rege a relao capital e trabalho.
No setor pblico, a gesto estratgica de Recursos Humanos deve consistir
na integrao da poltica de Recursos Humanos poltica organizacional,
contribuindo com o sucesso da misso de qualquer organizao pblica: prestar
servios sociedade com extrema qualidade e eficincia.
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4. Gesto Estratgica de Recursos Humanos no
Setor Pblico
Um dos probl emas crni cos do set or pbl i co brasi l ei ro a
predominncia de estruturas com excessivos nveis hierrquicos e
departamentos. Isso gera lentido administrativa, comunicao formal,
burocrtica e lenta, alm de servios e produtos que no satisfazem
populao (BATISTA et al., 1996) e tradicionalmente, os estmulos para que
os profissionais sejam atrados para a rea pblica esto relacionados
estabilidade, segurana, aumento de salrio de acordo com o tempo de
servio, no havendo necessidade de melhorias no trabalho para obt-los,
bastando permanecer no cargo (MARCONI, 2003).
Durantes as dcadas de 1980 e 1990, a setor pblico passou por
inmeras reestruturaes (FAIRBROTHER, 1996) e tem sofrido presses para
mudar seu modo de gesto (MORLEY, 1993 apud MACKAY, 1995; WILLIANS,
2004). A crescente valorizao da rea de Recursos Humanos nas ltimas
dcadas repercutiu principalmente no setor privado, e apenas recentemente
comeou a se expandir, mesmo que lentamente, no contexto do setor pblico
(GAETANI; BAGGIO, 1997), sendo que o maior desafio e ao mesmo tempo
a maior oportunidade para a rea de RH obter destaque no setor pblico
consiste em adquirir um estilo de gesto gerencial mais estratgico e eficaz
(LAVELLE, 2005).
FairBrother (1996), Boyne, Jenkins e Poole (1999), Seabra (2001)
concordam com o pressuposto de que a gesto de Recursos Humanos no setor
pblico est adotando um enfoque mais profissional, um estilo de gesto
gerencial similar aplicada pelo setor privado, onde o empirismo est dando
espao para uma gesto profissionalizada, focada na qualidade, com maior
esprito de cooperao e uma maior orientao para as necessidades do cidado.
Porm, em relao s rpidas mudanas que so observadas na gesto
das empresas privadas, como introduo prticas como remunerao por
habilidades, avaliaes de desempenho tipo 360 graus, formao de equipes,
gesto por competncias, o setor pblico ainda encontra-se bastante refratrio
a toda esta movimentao (GAETANI; BAGGIO, 1997, p. 2), sendo que as
evidncias empricas da gesto estratgica de recursos humanos so quase
que inexistentes no setor pblico (WORLAND; MANNING, 2005).
Para Thompson (1998 apud WILLIANS, 2004) h provas claras de que
a adoo dessas prticas inovadoras de gesto de Recursos Humanos, como
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a gesto estratgica, est associada a um desempenho organizacional mais
eficaz; e o novo modelo de administrao pblica vem incorporando
princpios de eficincia, descentralizao e busca da excelncia na prestao
do servio pblico (AYRES, 2006). Essas prticas destacadas por Gaetani e
Baggio (1997), Thompson (1998) e Ayres (2006) podem ser enquadradas
no conceito de Nova Gesto Pblica. Segundo Gonzlez e Gidumal (2009),
uma das principais caractersticas desse modelo a utilizao de prticas de
gesto tpicas do setor privado.
Analisando o Relatrio Mundial do Setor Pblico de 2005, Lavelle
(2005, p. 218) observou que os exemplos mais conhecidos dessa nova gesto
pblica so encontrados na Austrlia, Nova Zelndia e Reino Unido. Para o
autor, na Irlanda e na Nova Zelndia, a questo da antiguidade no cargo j
no mais considerada como nico fator de progresso ou promoo para
nveis mais altos, enquanto na frica do Sul, existe uma grande dificuldade
na reteno de talentos, devido crescente competitividade no setor privado,
que oferece melhores oportunidades de carreira.
Ayres (2006) salienta que a adoo, pelo setor pblico, da orientao
gerenci al conf i gura-se numa das mai s i mport ant es provi dnci as
administrativas tomadas pelos dirigentes pblicos, nesta nova fase da
administrao pblica, que busca a modernizao do Estado com o objetivo
de cumprir seu papel perante a sociedade. Essa mesma ideia compartilhada
por Fairbrother (1996) que destaca que o Estado tem estimulado a rejeio
das formas tradicionais da gesto pblica e da organizao do trabalho,
promovendo prticas gerenciais associadas com formas flexveis de trabalho,
bem como a introduo de modernas tcnicas de gesto.
No Ir, as organizaes pblicas so mais preocupadas com temas
relacionados gesto de Recursos Humanos do que a maioria das pequenas
e mdias empresas, que caracterizam pela gesto familiar e que no dependem
de polticas formais de Recursos Humanos para sua gesto, e apesar disso, a
GRH no setor pblico iraniano ainda est na fase de gesto de pessoal e
pouca ateno dada eficincia organizacional (YEGANEH; SU, 2008).
O Governo Britnico vem mostrando interesse na valorizao dos
Recursos Humanos. Em 2003, o Departamento de Comrcio e Indstria criou
a Contabilizao de Pessoas para influenciar as organizaes pblicas a
apresentarem um relatrio sobre o desempenho da rea em quatro
dimenses: a dimenso e a composio da fora de trabalho; emprego
de prticas de motivao, formao e desenvolvimento de pessoal;
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e remunerao (VERMA; DEWE, 2008, p. 105). Segundo os autores, o
governo ingls acredita que a competncia e o empenho dos trabalhadores
so importantes para a criao de valor para as organizaes.
Chow (2004, p. 629) destaca que as constantes reformas das
organizaes pblicas em Hong Kong levaram flexibilidade e adoo de
algumas das melhores prticas de RH de organizaes ocidentais, devido
grande concentrao de multinacionais no pas, o que facilitou a transferncia
e o desenvolvimento das melhores prticas em gesto de pessoas nas
organizaes pblica do pas.
A administrao pblica Japonesa conjuga tradicionalismo e forte nfase
hierarquia com iniciativas inovadoras de gesto de Recursos Humanos,
como a reestruturao organizacional, que diminuiu o nmero de Ministrios,
reformulou o processo de seleo, redefiniu as polticas de compensao,
promoveu prticas de capacitao em cooperao como o setor privado e
criou um sistema de avaliao por desempenho (KOGA, 2007, p. 99). A autora
destaca que algumas medidas esto sendo realizadas pelo governo japons,
como a melhoria das condies de trabalho para os servidores pblicos que
tenham filhos (como concesso de indenizaes, horas reduzidas de trabalho
e creches), extenso da idade de aposentadoria compulsria de 60 para 65
anos, planos de trabalho especiais para servidores aposentados e incentivos
para as mulheres que retornam ao trabalho aps terem filhos. Em Cingapura,
o governo tem incentivado os gestores das organizaes pblicas a adotar tcnicas
que promovam o desenvolvimento dos Recursos Humanos (KHATRI, 1999).
No Estado de Mi chi gan, EUA, as presses l egai s, pol ti cas e
tecnolgicas, alm da presso pela adoo de um sistema avanado de
informaes de RH, e a prpria presso em cima dos profissionais para
exercerem um papel consultivo, ajudou a impulsionar as melhorias na gesto
de pessoas, a fim de atingir a eficcia e eficincia (MOTHERSELL et al., 2008).
Os autores verificam que o Estado de Michigan atua com aes, atravs de
um programa que visa desenvolver gestores de Recursos Humanos e que
tem como o objetivo aumentar a eficcia dos programas e servios da rea,
alm de promover uma abordagem consultiva, desenvolver os Recursos
Humanos como um parceiro estratgico das organizaes e atuando como
agentes de mudanas na gesto das agncias governamentais, alm de criar
a capacidade de incorporar as melhores prticas de RH. A partir destas aes
nasceu no Estado de Michigan a Academia de Formao e Desenvolvimento
de Recursos Humanos, para fornecer ao Estado profissionais capacitados para
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atingir a nova viso que o Estado desejava possuir e para atender s reas
mais carentes de profissionais.
Todas essas iniciativas nos setores pblicos na Inglaterra, no Ir, Japo,
Hong Kong, Cingapura e nos Estados Unidos evidenciam a evoluo da GRH
no setor pblico, adotando uma gesto gerencial e profissionalizada.
A gesto de Recursos Humanos em organizaes pblicas no Brasil,
salvo raras excees, ainda no incorporou essas questes e o fator humano
como um pressuposto para a excelncia organizacional, melhorando os
servios pblicos, tanto na rea da sade, educao e segurana pblica.
5 Procedimentos Metodolgicos
A pesquisa foi realizada em uma organizao pblica estadual,
doravante chamada de organizao Y, localizada no interior do Estado de
So Paulo, que conta com aproximadamente 550 servidores pblicos.
Escolheu-se a organizao para o estudo tendo em vista a sua importncia
social e econmica para a regio, alm do significativo quadro de pessoal.
Para alcanar o objetivo proposto, adotou-se uma abordagem qualitativa,
segundo Godoy (1995, p. 58). Liebscher (1998) ressalta que a abordagem
qualitativa adequada quando o fenmeno em estudo complexo, de
natureza social e de difcil quantificao, e normalmente utilizado para
compreenso do contexto social. Para responder ao problema proposto,
o estudo de caso foi o mtodo adotado, apropriado para a conduo desta
pesquisa e mais prximo sugesto de Hesketh e Fleetwood (2006) que
fazem um apelo para a utilizao de entrevistas e estudos de casos, a fim de
desvendar as causas subjacentes e inter-relacionadas das prticas de
Recursos Humanos.
O propsito de um estudo de caso reunir informaes detalhadas e
sistemticas sobre um fenmeno (PATTON, 2002), um procedimento
metodolgico que enfatiza entendimentos contextuais (LLEWELLYN;
NORTHCOTT, 2007) e centra-se na compreenso da dinmica do contexto
(EISENHARDT, 1989) e que envolve um estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento (GIL, 2007).
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Martins (2008, p. 11) ressalta que
[...] mediante um mergulho profundo e exaustivo em um
objeto delimitado, o estudo de caso possibilita a penetra-
o em uma realidade social, no conseguida plenamente
por um levantamento amostral e avaliao exclusivamen-
te quantitativa
Um dos grandes benefcios desse mtodo a possibilidade do
desenvolvimento de uma nova teoria e o aumento do entendimento sobre
os eventos reais contemporneos (MIGUEL, 2007).
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um roteiro, construdo
em com base no referencial terico e que forneceu o embasamento necessrio
para o levantamento de evidncias na organizao, atravs de entrevistas junto
aos profissionais da organizao e que versaram sobre as prticas de Recursos
Humanos: recrutamento, seleo, avaliao de desempenho, treinamento,
desenvolvimento, remunerao, plano de carreira e rotinas de pessoal.
Foram realizadas entrevistas com funcionrios que trabalham na rea
de Recursos Humanos, alm da obteno de dados secundrios obtidos
atravs da anlise de informaes e documentos disponibilizados no site da
organi zao e observao di ret a da rot i na organi zaci onal , por
aproximadamente noventa dias. Justifica-se entrevistar os funcionrios da
rea em razo do conhecimento aprofundado em relao s prticas de gesto
de Recursos Humanos da organizao objeto de estudo.
Em relao anlise dos dados, Eisenhardt (1989) destaca que no
existe um padro ou um formato para anlise de dados em pesquisas
conduzidas atravs dos procedimentos de estudo de caso, a etapa mais
difcil e a menos codificada do processo. Borges, Hoppen e Luce (2009, p.
886) conceituam a anlise em examinar, categorizar, tabular e recombinar
os elementos de prova, mantendo o modelo conceitual e as proposies
iniciais do estudo como referncias.
Para anlise de resultados, os dados empricos foram sistematizados
com base nas variveis da fundamentao terica previamente apresentada.
Ento, foram observados padres de comportamento dessas variveis,
posteriormente comparadas aos fundamentos tericos.
177
6 Anlise e Discusso dos Resultados
6.1 Subsistemas de Recursos Humanos da Organizao Y
O processo de recrutamento pode ser considerado satisfatrio. Quando
uma vaga aberta, alm da divulgao atravs da imprensa oficial do Estado,
tambm amplamente divulgado em rdios e jornais da regio, como tambm
disponibilizado na Internet e em Sites especficos de concurso pblico, o
que aumenta a amplitude de divulgao do processo de seleo e,
conseqentemente, aumenta a quantidade de candidatos, proporcionando
desta maneira, melhor chance de acerto na escolha do candidato em relao
s exigncias do cargo. A organizao Y apresenta uma defasagem no aspecto
quanti tati vo do quadro de funci onri os, devi do pri nci pal mente
aposentadoria de muitos servidores, no existindo um planejamento para
suprir essa necessidade de forma rpida. Destaca-se que essa uma
caracterstica tpica do setor pblico.
O processo de seleo ocorre atravs de provas escritas, prticas ou de
ttulos. Todo esse processo de atrao e seleo de candidatos ocorre atravs
de concurso pblico. uma forma democrtica, porm, pouco efetiva em
relao s caractersticas comportamentais, como trabalho em equipe,
iniciativa, liderana, valores e comprometimento. Outro ponto deficiente no
processo de seleo da organizao Y que, algumas vezes, so admitidas
pessoas com expectativas maiores do que o cargo pode oferecer. Isto acontece
porque na seleo atravs de concursos pblicos so escolhidos os candidatos
que tiveram melhor desempenho nas provas e no os mais adequados ao
cargo a ser preenchido, o que vai contra a argumentao de Dessler (2003)
de que o processo de seleo um momento crucial para a organizao
selecionar as pessoas que querem se comprometer com a organizao e no
depois, num futuro processo de avaliao de desempenho.
A organizao estudada contraria a argumentao de Albert e Silverman
(1984) e no reserva qualquer percentual de seus recursos oramentrios
para as prticas de treinamento e desenvolvimento. No apresenta um
programa formal de integrao e de desenvolvimento para os funcionrios
recm admitidos. A capacitao dos funcionrios acontece de forma
espordica, so realizadas aes conforme vo surgindo s necessidades, o
que contraria as argumentaes de Borges-Andrade (2002) de que o
treinamento uma ao organizacional planejada de modo sistemtico e de
178
Nadler (apud HARRIS, 1999, p. 56) de que o desenvolvimento consiste numa
sri e de at i vi dades organi zadas, a f i m de conduzi r a mudanas
comportamentais.
A remunerao estruturada de forma tradicional, sendo que o critrio
principal para definio do salrio o cargo ocupado, o tempo de servio e
o grau de complexidade e responsabilidade, diferindo das afirmaes de
Seabra (2001), no existindo uma poltica de remunerao por desempenho,
meta ou produtividade (individual ou grupal) ou por competncia.
A remunerao reajustada quando o servidor preenche alguns requisitos
conjuntos de tempo de servio e ou quando acontea uma promoo, o que
gera apenas uma mudana na faixa salarial do servidor, podendo ser
horizontal quanto vertical. De modo geral, o aumento da remunerao do
servidor est atrelado ao tempo de permanncia na organizao.
A avaliao de desempenho est parcialmente de acordo com as
argumentaes de Robbins e Decenzo (2004), de que utilizada para dar
subsdios para as promoes e conseqentemente progresses salariais.
Predominantemente, prioriza esta utilizao em detrimento a principal
caracterstica da avaliao de desempenho: detectar necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
No processo de avaliao, os fatores de desempenhos so elaborados a
partir de critrios pr-estabelecidos, em conjunto pelo funcionrio e pelo
superior hierrquico. Teoricamente a avaliao apresenta uma metodologia
mais moderna, onde alguns fatores de desempenho so definidos de comum
acordo pelo avaliado e pelo avaliador, outros so determinados pela direo
superior da instituio. Na realidade, o instrumento de avaliao de
desempenho no possui todo seu potencial explorado. O formulrio
disponibilizado de forma eletrnica, extremamente igual para todos os cargos
(no considerando as especificidades de cada cargo), tanto para um cargo
de ensino fundamental quanto para um cargo nvel superior, sendo que muitos
funcionrios no sabem utilizar microcomputador ou no entendem os termos
tcnicos utilizados.
Em relao a planos de carreira, a organizao Y no explora o
potencial desta prtica. A carreira consiste numa progresso funcional atravs
da poltica salarial. No existe uma carreira desafiadora que estimule o
desenvolvimento profissional, conforme destacaram Schuler e Jackson
(1987). Na organizao, o servidor s pode assumir novas responsabilidades
e enfrentar novos desafios se for indicado para exercer uma posio de chefia
179
e exercer uma funo de confiana, caso contrrio, permanecer na mesma
funo, exercendo a mesma atividade, at se aposentar.
A grande nfase da rea de Recursos Humanos da organizao
estudada nas rotinas de pessoal. Predominam os aspectos administrativos
relacionados folha de pagamento, controle de freqncia, concesso de
aposentadorias e controle de outros benefcios legais. O aspecto mais
agravante a falta de informatizao e o excesso de regulamentao, o que
acaba deixando o trabalho lento e burocratizado. Neste aspecto, as
informaes e dados sobre a vida funcional e financeira dos servidores so
registrados e lanados manualmente em livros e planilhas. Sob o aspecto
da frequncia, utiliza-se um sistema moderno de controle de ponto,
utilizando o ponto biomtrico (leitura da digital) para o controle de entradas
e sadas. No processo de folha de pagamento, a falta de informatizao e a
burocracia entravam eficincia no atendimento em relao s necessidades
dos servidores. Todo esse processo poderia ser simplificado se a organizao
possusse um sistema informatizado onde fossem disponibilizadas as
informaes de interesse dos funcionrios.
6.2 Gesto Estratgica de Recursos Humanos na Organizao Y
De modo geral, a organizao Y ainda no conseguiu alinhar a
poltica de Recursos Humanos estratgia organizacional, o que seria
essencial, conforme argumentao de Belout, Dolan e Saba (2001).
A misso da rea de Recursos Humanos no explicitada. Para que isso
acontea, alm da reviso em suas prticas e processos relacionados
gesto de pessoas, seria necessria uma mudana cultural, atravs do
reconhecimento de que o investimento no fator humano dar suporte para
a consecuo dos objetivos organizacionais.
necessria a adoo de uma postura dinmica, inovadora que crie
um ambiente participativo e de constante crescimento, ou seja, preciso
ocorrer uma mudana cultural na organizao, rompendo com o burocrtico,
adotando uma abordagem estratgica, que valorize o desempenho, o
resultado, que concilie os objetivos individuais com os organizacionais e que
contribua para um crescimento de longo prazo. Assim, estaria adotando uma
gesto de Recursos Humanos com estilo de gesto mais estratgico, conforme
destacaram FairBrother (1996), Boyne, Jenkins e Poole (1999), Seabra
(2001), resguardando as especificidades das organizaes pblicas.
180
As prticas na organizao esto desintegradas umas das outras e das
estratgias organizacionais, e a GRH pouco contribui para os resultados da
organizao (mesmo porque desconhece esses resultados), sendo que as
polticas e prticas adotadas precisam ser revistas e integradas com a misso
organizacional, conforme argumentaes de Worland e Manning (2005) e
Sammartino (2002).
Assim, ao analisar as limitaes da gesto estratgica de recursos
humanos na organizao Y, apresentam-se alguns pontos a serem melhorados,
conforme Quadro 1.
Quadro 1: Composio dos fatores
Fonte: Elaborado pelos autores
Pressupostos da
Gesto Estratgica de
Recursos Humanos
atrair e selecionar pessoas com
perfil e comportamento que
contribuam para a realizao da
misso organizacional.
criar um ambiente de aprendiza-
gem constante;
melhorar o desempenho
individual e grupal;
preparar pessoas para funes
futuras.
Melhorias
Propostas
incluso do fator
comportamental no processo de
seleo.
adoo de um programa de
integrao para funcionrios
recm admitidos;
criao de um programa
permanente de capacitao e de
desenvolvimento dos servidores;
treinamentos especficos para
gestores sobre temas como
legislao, liderana, mediao
de conflitos, motivao, etc.;
criao de um ambiente de
aprendizagem e melhoria
contnua;
preparar servidores para o
desempenho de funes futuras.
Subsistemas
de Recursos
Humanos
Recrutamento e seleo
Treinamento e
desenvolvimento
Prticas
observadas na
organizao Y
apresenta grande
amplitude no processo de
recrutamento;
deficincia no processo
de seleo: foca apenas
aspecto tcnico, no o
comportamental;
admisso de pessoas com
expectativas maiores do
que o cargo pode oferecer.
no existe um programa
formal de treinamento para
servidores recm admitidos.
os treinamentos ocorrem
de forma espordica;
visa aumentar o
desempenho no cargo
atual.
181
Quadro 1: Composio dos fatores
Fonte: Elaborado pelos autores
Pressupostos da
Gesto Estratgica de
Recursos Humanos
fidelizao atravs de uma
poltica salarial equivalente ao setor
privado;
remunerao ligada ao
desempenho individual, grupal ou
organizacional.
identificao das deficincias a
serem melhoradas para atender as
necessidades organizacionais;
planejamento mtuo do
desempenho a ser alcanado;
orientao para resultados.
identificao das competncias
para o crescimento na organizao.
gesto por competncias;
programas de promoo e
desenvolvimento de carreiras;
perspectiva de crescimento,
funciona como fator motivador.
informatizao;
sistema de informaes.
Melhorias
Propostas
remunerao atrelada ao
desempenho individual e ao
resultado organizacional;
adicional de incentivo a
qualificao;
equivalncia ao setor privado;
promoo de prmios
(pecunirios ou no) pelo
resultado alcanado.
Utilizar uma didtica adequada
que atenda as especificidades de
cada cargo e fornecer feedback ao
servidor sobre seu desempenho;
utilizar a avaliao para
identificar necessidades de
treinamento;
incluir a avaliao pelos seus
pares.
formalizao de um plano de
gesto de competncias,
formalizando quais so as
competncias necessrias para
assumir cargos estratgicos dentro
da instituio;
implantao de banco de
talentos;
identificao e divulgao dos
caminhos a percorrer e quais os
requisitos necessrios.
informatizao da rotina de
pessoal;
implantao de um sistema
integrado sobre a vida funcional
e financeira dos servidores;
disponibilizao do sistema
para acesso aos servidores, onde
possam acompanhar e solicitar
servios relacionados vida
profissional.
Subsistemas
de Recursos
Humanos
Remunerao
Avaliao de
desempenho
Plano de carreira
Rotina de pessoal
Prticas
observadas na
organizao Y
no tem programa de
remunerao por metas ou
desempenho;
no tem gratificao
para qualificao;
focado na estrutura dos
cargos;
remunerao reajustada
com tempo de servio.
planejamento mtuo dos
fatores de desempenho;
metodologia inadequa-
da: a linguagem
apresentada bastante
tcnica;
utilizada para dar
embasamento s
promoes;
feedback insuficiente.
simplesmente no possui
plano de carreira;
existe promoo, que
consiste apenas no
reenquadramento salarial,
no propondo novas
tarefas, responsabilidades
ou desafios.
registros funcionais e
financeiros manuais, pouco
informatizados;
no possui sistema de
informaes para dar
suporte a decises
estratgicas;
controle de freqncia
automatizado.
182
Desse modo, acredita-se que se a organizao adotar algumas das
melhorias propostas do Quadro 1 estar caminhando em direo a uma gesto
pblica mais eficiente e eficaz (GONZLEZ; GIDUMAL, 2009), o que
resultaria em melhores resultados organizacionais, culminando em benefcios
para os cidados.
7 Consideraes Finais
Pouca ateno tem sido dada avaliao dos efeitos da gesto de
Recursos Humanos sobre o desempenho das organizaes pblicas
(WILLIAMS, 2004) e na organizao estudada, isso no diferente.
No setor pblico, inmeros fatores como regulamentao, dependncia
de instncias superiores, falta de alinhamento aos aspectos estratgicos, falta
de autonomia, entre outras caractersticas, fazem aflorar a burocracia nos
processos relacionados gesto de pessoas. Apesar das dificuldades ou
limitaes enfrentadas pelo setor pblico, os gestores da organizao estudada
podem adotar uma postura mais estratgica, introduzindo modernas prticas
para atingir objetivos organizacionais conforme destacaram FairBrother
(1996), Boyne, Jenkins e Poole (1999), Seabra (2001), Willians (2004),
Lavelle (2005) e Ayres (2006), Gonzlez e Gidumal (2009), o que
representaria uma evoluo nos resultados da rea de Recursos Humanos.
A falta de uma poltica que integre os servidores com a misso
organizacional nos demonstra que a organizao Y apresenta uma viso
mecanicista em relao aos seus empregados e apesar de usar o termo
Recursos Humanos na composio do nome da rea, de muitos
entrevistados falarem em estratgia. Pelas caractersticas observadas, a rea
de Recursos Humanos na organizao um tpico departamento de pessoal,
operacionalizando a rotina administrativa.
Pesquisas futuras poderiam analisar como as propostas aqui registradas
para a melhoria da gesto de recursos humanos em organizaes pblicas
poderiam gerar resultados organizacionais superiores, por meio de surveys e
outros estudos de caso.
183
Towards a Strategic Human
Resource Management? Case Study at a
Public Organization in So Paulo
Abstract
This article aims to analyze the use of human resource practices in a public
organization in Sao Paulo. In this paper we try to answer the question: is the
human resource management in the organization Y compatible with the new
strategic issues this area? We adopted a qualitative approach, through case study.
The primary data were obtained through interviews and secondary data were
obtained through analysis of information and documents provided by the studied
organization as well as direct observation of organizational routine. The results
indicate that, despite the organization uses the term strategic human resources
management, it is focused on legal and operational issues. The human resource
practices are not integrated and some practices do not exist (career plan and
training). Thus, it is believed that if the organization adopts some of the
improvements suggested in this article, it will be walking toward a more strategic
human resource management entering in the new public management.
Key-words: Human Resources Management. Public sector. Strategic
management.
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Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 26, p. 144-162, jan/abril 2010

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