Captulo

Responsabilidad social
y tica administrativa
Tomado del capitulo 5 del libro Administracin I Robbins-Coulter .
"" El Dilema de un gerente

: Supongamos que or-
: den6 un colchn nue-
.
va y encarg que se lo
llevaran a su domici-
lio. Si el colchn fue
hecho por Coco-Mat y usted vive
en Kifisia, un suburbi o de Atenas.
se lo entregarn en una furgone-
ta o incluso en un carro tirado por
un caballo, si esa es la manera ms
econmica de hacerlo. Le parece-
r sorprendente que una empresa
de xito trabaje con caballos, pero
Paul Efmorfidis, vicepresidente y
uno de l os fundadores de Coco-
Mat, dice que su compaFla usa
la tecnologa, vieja o nueva, que
este a la altura de sus valores.
Coco-Mat hace colchones des-
de 1989, cuando Paul y su hermano
Michael inventaron un colchn de
fibra de coco y ltex, y fundaron
la compaa. Desde entonces, la
empresa ha crecido. Pero Paul di -
ce: "Aunque tenemos mucho xi-
to, nos enorgullecen ms nuestros
valores ticos. En cierto senti do, lo
que tratamos de hacer es vender
nuestras ideas" . Esas ideas se ba-
san en un compromiso fuerte con
su responsabilidad social.
En la fabricacin de sus
colchones, Coco-Mat casi no
produce desperdicios. Por ejem-
plo, con los recortes sobrantes
de los colchones se fabrican
muecas de trapo y el ltex en
trozos se usa para rellenar al-
mohadas. Paul insiste tambin
en que la materia prima debe
ser sostenible. Usan algodn
en vez de materiales sintticos
para cubrir los colchones. Tam-
bin usan algas y crines de ca-
ballo. Adems de sus prcticas
sostenibles, Paul hace hincapi en
la participadn de los trabajado-
res. Los empleados pueden ganar
incentivos (hasta 40% de su salario)
si asisten a seminarios de adminis-
tradn de la cali dad y participan
en los encuentros deportivos de la
compaa y otras actividades. (oco-
Mat tambin hace un esfuerzo
especial por contratar personal
heterogneo. Por ejemplo, en la
fbrica de Xanthi estn represen-
tadas 15 nadonalidades.
El esquema de responsabili -
dad social en los negocios de la
compaa l e ha ganado elogios
del ministro de Desarrollo de Gre-
da y de la Unin Europea. Sus prc-
ticas tambin se ganaron el primer
lugar en el programa de investi-
gadn, empresa y ambiente de la
Universidad de Cambridge.
Pngase en el lugar de Paul.
Ahora que planea extenderse a
otros segmentos de la fabricadn
de muebles. tiene ms sentido.
pensando en el largo plazo, ser
menos responsable con la sociedad
y centrarse ms en las ganancias?
......... ....................... .. ........ Qu ha.ia usted?
267
268 Adml nistradon: un empre5ario tompetitivD
I DI , ddl,' cu' n" ,e' pm""bIHd"d '001,1 ",,,Icl,nle (pm ejemplo, cundo e, m.jol'
centrarse en las ganancias) es apenas UII ejemplo de los complejos problemas de
responsabilidad social y tica que los gerellles, como ]>aul Efmorfidis, d eben c nfren-
lar cuando pl anean, organizan, diri gen }' controlan. Cuando los gel'entes se ocupa n de su
los raclOrcs sociales innu)'en en sus actos. En este captulo preselllaremos los te-
mas <lIe :uailen a la rcspollS<lbilidad social y la tica de la administmcin. Situamos e n es-
ta parle dd texto nuestr exposicin de tales lemas, porque tantO la responsa bilidad social
como la tica SOI1 reacciones a los cambios del entorno)" sufren la inOuencia de la cultura
Asimismo, tant o la responsabilidad social como la lica son considcr-aciones
importantes cuando SI: toman decisiones.
QU ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?
Con formatos digitales COl110 MP3 y p,ginas de Interne t pa ra compartir archivos, como Ka-
zaa, los melmanos <le todo el mundo consigue n )' comparten gratuitamente sus grabacio-
nes fa\'orll as. Para reduci r sus costos)' ser mis competi ti vas, las grandes corpor<lciones glo-
bales se instalan en pases donde los derechos bumanos no seaIl prioritarios y lo j ustifi can
diciendo que abren fuelllcs de trabajo )' ayuda n a fortalecer la economa local. Los fabri-
cant es de autom\'les const ruyen cami onetas deporti vas devoradoras de gasolina que pue-
den lastimar gra\'cmellle a <]ui ell cs \'iajan e n \'ehculos ms pequelos y de consumo ms
efici ente dd combustible, porque los diellles las qui eren }' estn dispuestos a pag-.ulas,
Cumplen estas compaas con sus respo nsabilidades sociales? Qu factores innuyc n en
las decisiones de los gerent es en estas situaciones? Los gerentes enfre ntan decisiones (ue
ti enen una dimensin de responsabilidad social: relaciones con los empleados, fil a ntropa,
de precios, conservacin de los recursos, calidad)' seguridad de los productos, y
p y R hacer negocios en pases que infringen los derechos humanos son algunas de los m,"ls olr
"ias. ( P y R Cont.:.ctese a la Web y rc\'ise Q & A 5. 1). Cmo toman los gerentes tal es deci-
vaya a la pgina Web de siones? Comencemos cstudi ando dos punt os de contrapuestos.
R.O. U .S.
(www.pearsoneducacion
.net/robbins) y a O & A, su
asistente educativo
permanente. En Cpsulas
en vfdeo y mM"'ri;]I",,,
escritos presentados por
estos autores se abordan
preguntas que con
frewencia hacen los
estudiantes.
cont<-pt< d35i(o
Idea de que la nica
social de la
administra(i6n es obtener
las mayores ganancias.

socioetononll(.u
Idea de que la
responsabilidad social de
la admi nist raci6n va ms
all de hacer ganancias
para incl uir la defensa y el'
mejoramiento del bienestar '
. de la sociedad.
Dos conceptos de responsabilidad social
Qu significa que la organi zacin tenga responsabilidad social? Pocos conceplos se han
descrito de t,IIHas maneras. Por ejempl o, se ha dicho que esa responsabiLidad consiste
"nicamente en hacer "ir rmis all; de las gmancias", vulull taria:{,
"preocupacin porcJ sislelll a social en su socia]". Se ha preSlado
mucha atencin a los ext remos. De un lado est: el concepto clsico (o plll"llmcnte econo.
mico); del otro. la postura socioeconmica.
Concepto clsico El concepto clsico reza que la ni ca responsabilidad social de la
administracin es obtener Ias(mayorCs principal dere nsor de este punto de
"ista es el economista)' Premio Nobe!. Milton rnedman. Argumenta que la pr incipal res-
ponsabilidad de los gerent es es oper-ar la empresa de acue rdo con los mejores intereses de
los accionistas (los ducilos dc la corpol"llcin). Cules son esos intereses? Segn Fried-
man, los accionistas tienen una sola preocupacin: las utilidades econmicas. Tambin
ase\'el"ll que cuando los gerclIles deciden g-.u!ilr los recursos de la organi zacin en el
aumentan los casIOs de operar la empresa. Estos costos tienen que trasladarse a los,
consumidores, en precios ms elevados, o bie n los absorben los accionistas e n la forma d
menores utilidades, como dhi dendos. Entindase que Friedman no dice que las organi zaci
nes no deban asumir su responsabilidad social, pues piensa que deben asumirla, Lo que
ce es <ue cs responslbiLidad de los gerentes Il cmr al mximo las ganancias de los accionis
Concepto socioeconmico El concepto socioeconmico es la idea de que la
pons.'\ bilidad soci"l de la ;ldministnlcin va m,s all de hace r jp.nancias para incluir la d
fensa}' el mejoramiento del hi ellestar de la sociedad. Esta posicin se basa e n la convicci6
La idea socioeconmica de la responsab "'d d "
. 11 a sOCIa
va mas al/a de las ganancIas para mc/U" ,
. Ue
mejoramIento del bienestar social. De I
obtener las mayores utilidades no es la de (it
Fresh Foods. empreSD de Mas.s<Jchusetts f d d Y
por Glynn Lloyd (izquierda) para COmbo un a a
. In,), sus dos
paSiones: vender (omlda Sdludable y dYud I
personas de las zonas marginiJd<ls. Aho G",'"
d
" C' F fa ynn
mge Ity resh con su hermano She1d (d )
. on erer"a ,
y es una empresa de dos millones de %,
.. , . ares que
aprOVISIona os programas SOCIales p" b
.lpo resy
anCIanos y busca oportunidades de e!(p ' D'
Glynn que su empresa un vehculo ansl n. ;ce
gente tenga un trabajo, gane dinero y.'"a .que a
,,',mpo, . . a mismo
pres e un servlC/o en su vec;nd, '
"O .
Capitulo diel Responsabilidad social y t ica admi nistrati \la 269
de que las corporaciones no son e ntidades independientes Cl.l}'<l (mica
responsabilidad son los accionislas. Ta mbi n lienen una responsabi li-
dad con la sociedad que aval Sil nacimie nto mediante leyes y normas,
)' que la apo}'<l comprando sus productos)' scn ,icios, Adems, los defen-
sores de este puma de vista pie nsan que las organizaciones comerciales
no son slo instituciones econmicas. L'l sociedad espera )' al ienta la
parti cipacin de las empresas en los mbitos social , poltico y lega l. Por
ejempl o, quienes se adhieren a la posLUnl socioeconmica diran que
Avon Inc. , asumi su rcspons.1.bi lidad social cuando inici la
Cru;mda Contr'a el Cncer de pan\ educar a las ll11ue reS con ese
mal y prestar se rvicios de deteccin precoz. el cual , luego de 10 lilaS,
ha recoleClado ms de 250 millones de dlares en todo el mundo.
Diran tambin que los progr ..ullas sociales emprendidos por la f,i-
brica bl-dsilcll a de cosm ticos, Nat ura Cosmticos. S.A., en las esc uel as
Plblicas de 5a Paulo para mejorar las ca pacidades de leCIUId. y de to-
ma de decisiones de los nitl Os es un acto de responsa bil idad social.
Por qu? Porque medi ante esos programas, los ge re ntes de fiende n )'
mej ol<m el bienes!"1.r de la sociedad. Cada vez m,s organizaciones de to-
do el mundo asumen scriamellle sus responsabi lidades soda les, sobre
todo en Europa, donde la iclca de que las empresas deben enfoc.lrse en
al go ms quc las mcras ganancias, ti ene una tradic in Imis slida que
en Estados Unidus.
Comparacin de las dos posturas Las dife rencias fundamentales
e ntre esLOS dos puntos de se entienden rcilmente si pensamos en
t rminos de las pe rsonas allle las que son responsables IIS organizacio-
nes. Los clasicistas dira n que los accionistas o los propiemrios son el
nico imers legtimo. Otros responde ran que los direc(QI' es son res-
ponsables ante cualquier grupo afectado por las decisiones y las accio-
nes de la organizacin, es decir, las panes interesadas. En la ligur .. 10. 1
se muestra un modelo de cuatro cmpas de la progresin de las respon-
sabilidades sociales de una empresa. }
En la etapa I el gere nte se adhiere a la postura clsica de la respon-
sabilidad social y persigue los inte reses de los accionistas al tiempo que
Obedece 1c)'es y normas. En la elapa 2 los gerentes eXllelld1.:! n sus responsabi lidades l otro
gnlpo interesado: los empleados, Como quieren atraer, consen':\r)' motivar a los buellos
Cl1lplcadus. ct.lOS gerentc! las rondi ciones de tr.\b,Uo, amplan los derechos de los
increment a n la segul'idad labor'al y se centran en las inqnietudes de dere-
chos humanos.
___
Ante qui n es
responsable la
administracin?
Enla eta pa 3 los gerentes amplan sus responsabi lidades a otros interesados del entor-
no. pr inci pahne nt c clientes )' pro"cedon::s. LIS metas de responsabilidad social de estas
Pal' tes son precios justos, productos }' se rvicios de calidad. buenas relaciones con los pro-
veedores )' acci ones semejantes. Su filosofa es que pueden cumpl ir sus responsabil idades
l;:0n los accionistas slo si satisracen las necesidades de eslOs ot ros interesados.
Por [lltimo, la e ta]>; , '1 el mayor compromiso sociocconomico, En est:l ela-
p;\ los gere ntes sienten una responsabilidad con toda la sociedad, Conside ran <lile su elll-
PI'esa es ulla entidad pblica y se sienten responsables de huscar el bien de la gente. LI
;'Iceplacin de lal responsabilidad signifi ca que los gerenll' s promueven la justicia social.
d ambiente, y respaldan acti\'icl ades sociales)' CUIHII,:les. Lo hacen iucluso si da-
na SIl S utilidades. \.-'
Menor

Etapa 1
Propietarios
V direccin
Responsabilidad social
Etapa 2
Empl eados
Etapa 3
Constituyentes
de un entorno
especifico
Mayor

Etapa 4
Toda la
sociedad
270 Adminlstradon: un empresario tOmpetltlllO
Cuadro 10.1
.. ......
Argumentos a favor
y en contra de la
responsabilidad social
A favor
Expectati vas pblicas
la opinin pblica respalda a las empresas que
persiguen met as econmicas y sociales.
Utilidades a largo plazo
l as compai'las que asumen su responsabi lidad
social aseguran ms sus utilidades a largo plazo.
Obligacin tica
las compai'las deben asumir su responsabilidad
social porque los actos morales son lo correcto.
Imagen pblica
Las empresas proyectan una imagen pblica
favorable si se fijan metas sociales.
Mejor ambiente
El compromiso de las empresas ayuda a resolver
prublemas drflciles.
Desaliento de nuevas normas gubernamentales
Al asumir su responsabilidad social. las empresas
tendrn menos normas gubernamentales.
Equili brio de responsabifidad y pOder
Las empresas t ienen mucho poder y se requiere
una responsabilidad igualmente grande para
compensarlo.
Intereses de los accionistas
la responsabilidad social mejora a la larga el
precio de sus acciones.
Posesin de recursos
Las empresas tienen los recursos para respaldar
proyectos pblicos y de asistencia que
necesi t an apoyo.
Mejor prevenir que remediar
las empresas deben abordar los problemas
sociales antes de que se vuelvan graves
y sea costoso corregirlos.
En contra
No se respeta la bsqueda de las ganandas
mximas
Las empresas asumen su responsabilidad
social cuando persiguen sus intereses
econmicos.
Dilucin de los fines
Perseguir metas sociales diluye la finalidad
de la empresa: la productividad
e(onmica.
Costos
Muchos actos de responsabilidad social
no cubren su costo y alguien tiene que
pagarl o.
Demasiado poder
L;JS l!ff1presas ylJ tiellen mucho poder.
y si se fijan metas sociales, tendrn
mucho ms.
Falta de capacidades
los directores de las empresas no tienen
las capacidades para abordar los temas
sociales.
Falta de responsabifidad
No hay lineas directas de responsabilidad
de las acciones sociales.
Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social
01.1'::1 fom1a de reflexionar e n cuanto a si las organizaciones deben asumir una responsabi-
lidad social es ponderal' los argumentos a ravor}' c n Controi. En el cuadro 10.1 se restl men
los principales argumentos que se han manifestado.
Cunta responsabilidad}' de qlL tipo deben asumir las e mpresas SigllC siendo malcria
de inters y dcbates aclomdos. ( P y R conctese a 1:t Web )' revise Q & A 5.2) . AhoL'<\ ha
llegado e l momento de que definalllos 10 que ente ndemos por responsllvilill{/({ sorial.
De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad
Para entender Inejor la responsabilidad social , cornpare mos prilLlero dos conceptos afines:
obligacin social y se nsibilidad social. La obligacin social es el debe r d(" una e mpresa de
cumplir con sus responsabi lidades cconmica::; y legales. L<'1 organizacin hace 'mi camen-
te lo que es obligada a hace r y expresa una postura 11';ldicional sobre la responsabilidad
social. En contraste con 1:t obligacin social , la responsabil idad }' la sensihilidad sociales
dan un paso ms que meramente cumplir con las normas bsicas econmicas )' legales.
l.;.\ sensibilidad social es la capacidad de una empresa de adaptarse los cambi os de las
condiciones sociales. En el conceplo de sensibilidad social se deslaca que los gerentes to-
man decisiones prlctica$ sobre sus propios actos sociales. Una organ izacin con sc nsibi-
lidad social se gua por normas sociales)' acta de ciena manera por su inlers de s:uisfa
cer alguna necesidad social. Por ejemplo. los. directores de American Exprc:." CUlllpan)'
rI ,pon$.lbrlidaod

Deber de una e mpresa,
aparte de los requisitos
legales y e<onmicos, de
perseguir metas de largo
plazo para bien de 1"
sociedad.
Cuadro 10.2
.>----'--'-'---"
Responsabilidad
y sensibilidad social
.apltulo diez Responsabi lidad social y tica administ rativa 271
ide nlificaron tres eleme ntos: se r vicio a la comunidad, herencia cultural e independencia
econmica , que sin 'en como gua para decidir qu proyectos llIundiales y que org'"d.ni7..aci<r
nes apoya r. Al tomar estas decisiones los di recLOres se mostra ban "se nsibles" a unas nece-
sidades sociales que ks parecan imponantcs,
Una org-d. nizacin que asume responsabilid;:\des sociales ve las cosas de manera ligera-
ment e distinta y va ms all de lo que le impone la ley, o decide hacerlo pOl'quc es lgico
desde el punto de vista econmico, de modo que hace 10 que puede para mejorar la socie-
dad porque es lo correcto o lo moral. Defi nimos responsabilidad social como el de
una empresa, ap;trte de los requisitos lebrales}' econmi cos, de perseguir me tas de largo
plazo pam bien d e la sociedad. Observe que en esta defin ici n suponemos que una em-
presa obedece la. ley y se afana por sus illlerescs econmico!i. Pero advierta que tambin
consideramos a h\ empres.."l como un :lgcnte moral: es decir, en el esfucn:o por el bien de
la socicdad, dcbe distinguir enlre el bie n y el mal .
La respon$.."l bilidad social aiiade el irnpcntt1vo moral de hacer aquello que mejom la so-
cicdad }' de no hacer lo ql le la demelite, Como se aprecia en el cuadro 10.2, la responsabili-
dad social requiere que las cmpresas det enninen lo bueno y lo malo, yquc tomen decisiones
ticas y se entreguen a actividades ticas. Una organizacin con responsabilidad social hace
lo correcto porq ue le parece que cst.:i obligada ; conducirse de tal manera. Por ej emplo,
cuando Aspen Skiing Company termin lino de los primeros edificios (ecolgicos)
certificados (soSlenibles desd e el puntO de visla ambiental) e n Estados Unidos, el director
ejecutivo Pat O' Oonnell dijo, al responder a los periodislas que le prcgunt.:"lban si la decisin
te na sentido e n t.nllinos econmicos, que "lo hicimos porque cm lo correcto. Nos cost
cientos dc miles de dlares m:is, pero los di rectores y los dueos cstuvimos el e acuerdo en
que es parte de Iluestros p,incipios rectores y parte de nuestra cmpres..'l. con va lolcs". Tal es
\;1 actitud de un <I irector y una organi ... ..acin que asumen su responsabili dad social.
Cmo debemos consideral' las acciones sociales de una orga nizacin? En Estados
Unidos, una compaila que obedece las normas de control d e la contami nacin est.:.lbleci-
das por el gubierno rederal o q ue no discrimina a los empleados de mls de 40 alias cn las
decisiones de ascensos, cumple COII su obligacin social y nada m:is, puesto que las leyes le
imponen estas acciones. En cambio, si orrece a sus e mpleados ulla guarde ra en SLlS insta-
empaca sus productos e ll papel 100% I'cciclado O anuncia que no ya a COmpral",
procesar ni \'ender atn atrdpado con dc lJines. manifiesta sensibilidad social. Por que?
Porque los padres t.rab' Yadol'cs y los ambientalisl<ls le exigieron esas acciones.
Muchas otras compatlas estadounidenses practican la sensibilidad social . Los dcfe nso-
res opinan que este concepto susti tuye las dec1amciones de filosonas con acciones concre-
tas. Les parece que es una meta ms tangible y accesible que la responsabilidad social.
( P y R Conctese a la Weh y rc\'sc Q & A 5.3). Ms que decidir lo que es bueno a la \1J"ga
para la soci eda d y m,s que hacer juicios morolles, los gerentes de ulla o rganizacin con
sensibilidad social identifican las normas sociales y modifican su partici pa-
cin social para responder al cambio de las condiciones de la sociedad. Por ejemplo, el
cuidado del entorno es aclt!;tllnent.e una nonna social importante )' muchas compaas
buscan los medios para mostl-arse sensibles al ambiellte. Alcoa de Australia conci bi ulla
rorma nueva de r"I:cidar el rec ubrimiento de aluminio usado de las oll as, y el rabricanteja-
pons de reracciones PII-a au tos De nso gene ra su propia elect.ricidad y vapor en muchas
de sus instalac iones. Otras organizaciones se ocupan de te rnas sociales conoci dos. Por
ejempl o, comparias editoriales como Pre n lice I-I all. McCraw-l-l ill , Nnn York Time.fy \-Va
S'IIgtOIl Post partici pan en c<lmpaiias para a umentar el alrabetismo. Son il ust.raciones dc
acciones aCl llales de sensibili(lad social. ( P y R Conctese a la \\'eb y revise Q& A 5.4).
Principal (onsideracin
Enfoque
tnfasis
Marco de decisin
Responsibil idad social
ttica
Fi nes
Obligacin
largo plazo
Sensi bilidad social
Pragmatismo
Medios
Respuestas
Mediano y cort o plazos
Futl'ltt: Ad.lpt.:l(lo de S.L Wanick y P,l . Codlr,n, -n.. EvoIution 01 lhe Cot-POU,I I!! Sod.l Pe,form.lrKe MoIIet", Ac.rkmy of
Manageml'nt Rl'view. octubre de 1985. p. 166.
Z7Z Atlmmstracion, un empresario competItIvo
----------------------------------------. .
Revisin de 105 objetivos de aprendiz.lje
Compare las nociones clsica y sodoeconmica de la
responsabilidad social ,
Distinga obligacin social, sensibilidad social y respon-
sabi l idad social ,
Comente el papel que representan los accionistas en
las cuatro etapas de la responsabilidad social.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPEO ECONMICO
En esta seccin <lIcremos examinar esta pregunta: Qu efecto tie nen las aCli\1dadcs de
responsabilidad social de una compaila e n su desempeilo cconmi co? Los rcsult;.dos
de los estudios nos servirn para dar con la I' cspuesla,
La relacin entre participacin social y
desempeo econmico de la empresa
puede ser complicada, pero hay pocas
dudas de que es costoso ignorar los
temas sociales. A las puertas de Massey
Energy, la sexta compat!la de extraccin
de carbn de Estados Unidos, yacen
desastres ambIentales repetidos y
supuestamente evitables que han
costado millones de dlares en dallos
a las comunidades vecinas. La empresa
tambin se ha quedado sin alcanzar
las estimaciones de utilidades en
ocho aos fiscales consecutivos, ha
perdido 33 mmones y ha atestiguado
la caida del precio de sus acciones de
28 dlares a " , Don 8lankenship,
director ejecutivo, dice que un
accidente en el que se derram 20
veces ms petrleo que en el Exxon
Valdez y que mat peces y plantas en
58 kilmetros a lo largo de un
tributario del Big Sandy "pudo
haberle pasado a cualquiera".
En la mayora de estos se mostr una relacin posiliva entre d com-
promiso social}' el desempeii.o econmico. Por ejemplo , en un estudio se e n-
COlll r que el desempclio social de las c mpresas guarda relacin positiva con el
rendimiento financiero an terior)' poste rior. Pero debemos le ne r el cuidado de
no sacar conclusiones irre batibles de estos resultados porque hay du{\;s me lodol-
gicas en cuanto a qucrer medir la Hresponsabilidad social " y el "desempeo ccon-
En casi todos estos eSludios se de tcrmino el desempco social de ulla com-
pa ila analiza ndo el contenido de sus infOI'llH!S anuales, citas de acciones sociales
en los peridicos de las e mpresas o ndices de "replllacin" basados cn la image n
pblica. Ciertamente estos crite ri os tienc n incon\'cni elllcs como medidas confia-
bles de la respon!i<lbilidad social. t ... os medidas del desempeo econmico (como in-
gresos Il etos, rendimiento sobre la in\'ersion o precios pO!- accin) son ms objeti-
vas, pero se tomm par-a indicu' slo el dCSClllpClio cconmico de COrlO plazo. Es
muy posible que el efecto de la responsabilidad social en las utilidades (o las p rdi-
das) de la empresa se d luego de varios ailos. Si hay un lapso pI"OIOll b'TIdo, los estu-
dios en los que se lOman medidas fimwcicras de corto plazo no mn a arrojar resul-
tados vlidos. TlInbi n est el asunto de la causalidad. Po r ejemplo, si se tiene n
pmebas de que el compl"Ollliso social)' el dese lllpe llO econmico tie nen relacin
positiva, no significara por fucrl.a que la part icipa<:in social baya sido la causa del
desempeilo econmico superior. Bien podra ser 10 contra rio; es decir, podra sig-
nificar que gracias a las utilidades elevadas las e mpresas se dan el hti o de tencr una
partici pac in e n la sociedad, Estas p reocupaciones mCLOdolgicas no de be n to-
marse a la li gera. De hecho. un estudio demostr que si los il ll li sis empricos alte-
n lrloS ,.n ',>wd ios st.' la responsabilidad social te na un impacto
neutral en el desempellO fi nanciero d e la comp,uia. En UIl estudio se e ncontr que
si la parlicipacin en las cuestioncs sociales no se relaciona con los principales accionis-
tas de la empresa. tena una asociacin neb'TI ti va con el miar de los acciollist.'lS,
Otra forma de abordar el problema dc la resl>Oll S<lhilidad social)' el rendimiento
econmico consiste en c\'i\l uu' los fondos mutuos de responsabi lid d social. Estos
fondos proporcionan un medio pa.-a que los ll\'e rsionistas apa re n a las complIias
que asumen sus respons.obilidades sociales (pa.-a una lista de los fOndos. consulte
www.socialfimds.com).Engcllcr.il . estos fOlldos aplican alguna forma de Fil trado so-
cial . es siguen cril erios sociales a l tomar las decisiones de inversin. Por ej em-
plo, los fondos no se invierten cn complIi fas que leng-.tIl que "el" con li cores.juego,
tabaco, e ne rgl nucl ear. a rmas. ftiacill de precios o fraudes. El re ndi miCIllO de
muchos de estos rondas (Gtpitales, bonos, mcrc;ulos de dinero) ha superado el pro-
medio del me rc .. do en el largo plazo, pero los ltimos ailos no han sido buenos para
los fondos de inversin de ninguna clase. Si n e mhargo, el fondo social promedio
cay slo 21.5%. e n comparacin COH 22.'1 % de reduccin del )I'omedio estadou-
nide nse del fondo de inversiones di versificadas.
filt rado social
Acto de segui r criterios
sociales al tomar l as
decisiones de inversi6n.
Qu conclusin sacamos de lodo csto? Lo ms significativa es que ha)' pocas prueb:ls
de quc las acciones sociales de una compafla lastimen su desempclio econmico a largo
plazo. Dadas las presiones polticas)' sociales sobre las e mpresas para que se intcresen por
la sociedad, es aconsejabl e que los gerentes lomen e n cuenta metas sociales cuando pla-
nean, organizan, dirige n y controla rl .
di t"Z Responsabilidad social y tica administrativa Z7l

, . Revisin de los objetivos de aprendizaje
Explique los resultados de las invest igaciones sobre la
relacin entre la participacin social de una organiza-
cin y su desempeo econ mico.
Expl ique a qu conclusiones se llega en cuanto a la res-
ponsabilidad social y el desempeiio econmico.
E'nfoque t'col o9l still
d.lrf>na
Reconocimiento del vinculo
directo entre las decisiones
y acti vidades de la
organizaci6n y sus
repercusiones en la
naturaleza.
ENFOQUE ECOLOGISTA DE LA GERENCIA
Haslil finales de la dcada de 1960 pocas personas ()' org<llli zOlciones) prestaban ate ncin a
las consecue ncias <llflbie nta les de sus aClos )' sus decisiones. AU1lque haba grupos preo-
cupados por consen 'ar el sucio y sus recursos nat lll'ales, pr..icti camc mc la ni ca referencia
conocida al cuidado del ent orno e l'a el letrero omnipreselllc: - No tire basul-: ' - . Varios pro-
blemas ecolgicos notabilsimos y desastres <llnhicntales (el df"rra rne de petrleo del Exxon
\llI Me:, los casos de e nvene na miento con me rcu rio enJap n y los accideIlles e n las plamas
nucleares de Three iI:l ile Island y Chernob}' l) instil aron un nue\'o espritu ambie nt;:l!ista e n
indi viduos. grupos y org<lIl i7.aciones. Los gerentes empeza ron a enfrenta r cueslionamien-
lOS sobre el impacto de una organi zaci n e n el medio muural. ESle reconoci miento del
vnculo directo entre las decisiones y acti vidades de la organizacin y sus repe rcusiones en
la natura leza se conoce como enfoque ecologista de la gerencia, Veamos algunos proble-
Illas ecolgicos que 1i enen que trat.a r los ge rentes,
Problemas del ambiente mundial
Los estadounidenses gastan en bolsas de basur.l. pal'a L rnr sus desperdicios ms de lo que
otros 90 pases g<lstan en lodos sus consumos. La botel la de agua de prod uccin mash'a
promedio conliene pequeilas cantidades de un Il1c laltxico que causa cnce r. Las sucias
de goma de un par de zapalus ti enen plomo que puede durar dcadas despus de dese-
char los 7 .. 'lpatOs. L'l Mesa Redonda de las Empresas, organizacin que representa a varias
de l:.IS mayores compalifas eSladounidenses desde hace ailos, pona e n duda la verocidad
cie ntfica del calentamiento de la atmsfe l-d, pero segn parece recie ntemente ca mbi su
postura cuando anUJl ci que pe dira a todos SllS miembros que midieron sus emisiones ac-
males de gases de inver n;lcl ero )' que se compl'omelieran a reducirlas de manera gl'adual y
e n ci ertas proporcioncs. He mos llamado su atencin? Los gere ntes van a te ne r que in-
for ma rse sobre los te mas ecolgicos, p<ll';1 lo cual primero deben e ntender la naturaleza de
los problemas ambiental es mundi ales.
L..'l lista de problemas ambientales mundiales es lal'ga, Entre los ms graves sc Cllcucn-
U-:1Il el agotamiento dc los recursos naturales, el calcntami ento de la allnsfera, la conta-
minacin de l aire, e l agua )' el suelo, los accidentes industriales}' los descchos lxicos. C-
mo oCUlTicron los proble mas? Bue na parte de la culpa recae en las act ividades industliales
de los paises desarrollados (los ricos) dur<lllte los lti mos 50 <los. En vari os informes se
muestra que las sociedades aca udal adas consumen ms de 75% de la energa y los recursos
del mundo, y ge neran la maror parte de los desechos indust. riales. txicos}' de consumo.
Un panora ma igualmente illquietante es que se anticipa que los problemas ambientales
cmpe orc n con el crecirnielllo demogl. fico, y a medida que los pases e n desarroll o pani-
cipe n ms en el me rcado }' se e nriquezcall . Sin embargo, muchas organi zaciones del
mundo han asumido sus responsabilidades al respecto )' defi e nde n el llIundo natural.
Qu papel pueden rt:prese ntar las organizaciones al e nfrentar los problemas ambienta-
les? En otras palabl<l.s, cmo se vuc lve n ecolgiLas?
Cmo se vuelven ecolgicas las organizaciones
Los ge rentes y las organizaciones pueden hacer mucho paro defender }' consen", r el e lllor-
no natural . Algunas e mpresas no hacen ms que lo que impone la ley, es decir, cumplen
con sus obli gaciones sociales; OIl'aS han hecho modificaciones ms radicales parn que sus
productos}' procedimientos sean ms limpios. Por ejemplo, 3M CorpOl'ation est a la van-
274 Administ raci n: un empresario competit ivo
Figura 10.2
.... ----"---
Posturas ecolgicas
de las empresas
FUf!Me: Ba!.ado en R.E. Fr",,""''' J.
Pif!rce R. Dodd. ShMJe of G'IN'n:
.".m."." Efhiu :nwJ rhe
York, Odord
Preu. 1995.
Poco
Postura
legal
(azul claro)
Sensibi lidad ambiental
Postura
del mercado
Postura de
los interesados
Intensa
I
Postura
activista
(awl oscuro)
guardia de los esfuerl.Os por reducir desechos con su programa especial de prevencin de
la contaminacin. Hangers Cl eane rs limpia la ropa con un proceso que no contamina.
Whi rpool ga n una compc tencia industrial y un premio de 30 millones de dlares por de-
s;:II'rollar un refri gerador efici ente y sin CFC (c1oronuorocarbonos, suslancias que se dice
destruyen la capa de ozono que rodca la Ti erra). 13M, DairnlcrChryslcr, Toyota, IKEA y
Q.mon se han centrado en programas ecolgicos para pre\'cnir la contaminacin, no slo
eliminarla. Estos ejempl os son illleresanles, pero no nos dicen mucho sohre cmo se vuel-
ven ecolgicas las org; u'zaciones. Un modelo de responsabilidad ambiental se val e de la
noci n de flilllires t azul (ma ti ces ecolgicos) pa ra ordenar las posturds que pueden adop-
tar las organizciones. (Ver ligura 10.2).
es la f!!J5/lI ffl legQL (o ll1.ll 1 dflJY)' es consiste en lO hacer nada ms
que lo la ley. En eSl., POStulOk las organizciones manifiestan poca scnsibilidaapOr
el ambiente. Obedecen le)'c:.. 'S, reglas y normas de buena gana y sin objeciones Ic:..-g-dles e, incl u-
so, U' Han de sacar ventajas de la legislacin, pero sa es toda la medida de su inte rs ecolgico.
Por ejemplo, muchos fabticantes de productos dUI"l.\bl es)' refinelas petroleras han adopl.ldo
la postura 1eg;1 y obedecen las leyes y nomms il mbicntales pertinentes, sin ir In;s all,. E.sta
POStUId es un buen ej emplo de obligacin social: est.as organizaciones se concret."ln CI cumplir
COII sus para prevemr la contaminacin y defender el ambiente.
Cuando la organizacin se vuelve m;5 sensible a los problemas ambientales se .Idhiere
a una.lJOs/llra ('t rne;lU/O en la que responde a las preferencias ambie n de sus c1ignes.
La org-<Ul izacin har lo que los clientes demande n e n cuanto iI productos seguros para el
ambient.e. Por ej emplo. DuPorlt formul un mre\o herbicida con
el que los agricultores del mundo re(ilueron su consumo anual de
sustancias qumicas en ms de 20 kilos. Con la creacin de c:.. 'S{e pro-
ducto, la compa ria respondi a las demmdas de sus dientes (los
agri cultores) que queran reducir al mnimo los qumicos en sus
cultivos.
Con el siguie nte esquema. la IJOs/Uf( de {os m:r iO/lislas, la organi-
7.a.ein se por cumplir con las demandas de los di ve rsos in-
teresados. como empIcados, proveedores y la comunidad. ( E Revi -
se el apallado "Usted manda: tica en de la pgina 295). 1)01"
ejemplo, Hcwlell-Packard Corporati on tiene va ri os programas ecol-
gicos para su Gldena de suministros (proveedores). disc!io de pro-
dUCIO y recicllUc de productos (cli(!rHcs}' sociedad) , y ope raciom.:s
de tra bajo (empicados y cOlllunidad). La postura del rnerc.u lo )' 1;1
postum de los accioniSlas son buenos ejemplos de sensibil idad social.
Como presidenta de la Ms. Foundation fof Women, Marie e
Wilson ejemplifica la postura de los accionistas de
responsabilidad social. Su ofganizacin respalda las liceocias
pagadas por razones familiares para todas las empleadas
que tengan que cuidar padres enVfi'jecidos o bebs. Al
ensear a las empleadas que apoyamos las licencias
familiares -f!xplica- , se les env(a el mensaje de que su
Por ltimo, si una orb",nizacin adopl' \ una ar /ivisllI (tam-
bin llam:r(1:. Inrd OSCll ro) , busc:. 105 Inedios pan\ rC.1 pc t11" r dercmlcr
la Tierra y sus recursos naturales. En la postura activistLr. se maniliest;:\ la
mayor medida de sensibi lidad ambiCllliI1 y es una buena iluSU"""d.cin
de responsabilidad social. Por ejempl o. Eco\'!.:!r, belg-.l que
hacc productos de limpieza con jabones r1<lUlmles y materias primas
renombles, opera una r"brica que casi no produce emisiones. Esta r;-
brica ecolgica es toda una maravilla de ingeniera con un cnonne
lejado de pasto, que la mantiene fresca en vera no y cali ent e en in-
vierno, y ur l sistema de trdtamienlo de agua accionado por energa
cli ca y solar. 1..;1 compalia decidi const.nrir eSlas instalaciones po r
su firme dedicacin a proteger y conservar el ambiente.
vida familiaf y w crecimiento persofliJl son
Wi/son ocluye tambien a 105 hombres que participan en la
Ms. Foundation. Recientemente cambi el lema MUeV'emos
a nuestras hijas a un da de trabajo" por a
nUf'5"tfas hijas y nuestros hij05 a un dia de trabajo".
Captulo d"!l Responsabili dad social y tica admi nistrativa 275

Revisin de los,.objetivos de aprendizaje
Expl ique cmo se hacen ecologist as las empresas .
Relacione los mtodos pa ra volverse ecologist a con los
conceptos de obligacin social, sensibilidad social y res-
ponsabilidad social.
a dministrad6n
por valores
Metodologa de dire<:d6n
en la que los gerentes
establecen y sost ienen los
valore5 que se comparten en
la organizaci6n.
ADMINISTRACiN POR VALORES
I>a t.agonia es una marca de ropa y equipo depon.i\o parn exteriores que defie nde e nrgica-
menle el medi o nalllra l. SIL rue rte compromiso ecolgico influye e n las acciones y decisio-
nes de los e mpleados en los campos de diseiio de productos, marketi ng o emba rque. Ade-
mis, la compaa dona 10% de sus utilidades a causas ambiel1l<!les y se esruerI.a por educar
dientes y pro\'ccdorcs en la maleria. Patagonia es un ejemplo de comp1I1a que pmctica
una administracin por valores. La administracin por vaJores es una me todologa de di -
reccin e n la que los ge re ntes esta blecen y sosti ene n los valores que se compan en e n la 0 1'-
ga ni7..:.cin, valores que expresa n el senlido de la empresa y sus convicciones. Los valores
de la orga nizacin proceden de Sil cultlll<l y cumplen va rias finali dades. ( P y R ConClesc
a la Weh y revise Q& A 5.5).
Objetivos de los valores compartidos
En la ri gura 10.3 se muesu<:m los cuatro objeti\'os de los compartidos. El prime ro es
se rvir como gua para las decisio nes y acciones gere nciales. Por ej e mplo , e n Tom' s of
Maine, que fabri ca arlc ulos naturistas para el cuidado personal, la de COlwic-
ciones de la corpo racin gua a los gerentes en sus de planear, org-<lIl izar, dirigir
y controlar. Una de las ocho convicciones reza: "Creemos que las personas aportan a los equi-
pos dones y puntos de vi sta disti ntos y que un equipo fuerle se funda en una pl ur'alidad de
Esta declaracin exprcs. ... a los gerentes el valor de la diversidad: de opi niones, de ca-
pacidades, y funge como gua para manejar los equipos de empl eados. Otra com;ccin:
kCreemos en productos seguros, eficaces y hechos con productos natur'ales". Pie nse e n la
innue ncia de esta dcclar;cin como gua de los gerentes de la cornp:l1i a.
Otro propsilo es delinear el comportamie nto de los e mpicados y cOlllunic .... lo que la
organizacin espera de ellos. Por ejemplo, los empleados de I-I ennan Mille r, que rabrica
muebles de ofici na, casa y servici os se apega a los "'ll ores de la compaMa al d ise-
liar, fahriGlr )' e mbarcar sus piezas a todo el Illundo. Cules SOIl esos En Sll pgina
Web se lee lo siguiente: kNuestrd gente}' los disei'tadores con los que se intere-
san en los grandes temas de la humanidad )' la igualdad,}' en elmej oramiemo del mundo
en que vivimos. Lo que ll ega en el camin es un mueble, Lo que e ntr al camin fue una
a malga ma de a<!ucllo en 10 que creemos: innovacin, diselio, excel encia opcnni va, apl ica-
Figura 10.3 Objet ivos de los valores compartidos
.... ----"---
Guf.n 1" decisiones V
accIonH de toa verentes
-
VALORES
COMPARTIDOS DE LA
ORGANIZACION
!n
Definen el compor1amMtnto
de los tlmplndoa
...... .,. ............
*ml'_
Fomenta el esplritu
de grupo
278 Admmistrmon un empresari o competitivo
etiCil
Reglas y prin(i pios que
definen la conducta
correcta e incorrecta.
nocin utilitaria
Idea ti ca de que las
decisiones morales se toman
de acuerdo con sus
resultados o con5e(uencias.
nocin legalista
Idea de la tica centrada
en el respeto y la proteccin
de las libertades y los
privilegios.
nocin etica de liI
teoria de la justicia
leoria tica segun la cual 105
gerentes aRJ.ican las reglas
de manera justa e imparcial
sigufendo las normas y
lineamientos legales.
teoria de los
contriltas sociales
Integrados
leorla tica que postula que
las decisiones morales deben
basarse en las normas ticas
de las i ndustrias y
comunidades par<l
determinar lo que constituye
lo correcto y lo incorrecto.
TICA ADMINISTRATIVA
Cuando uno ve ge rcmes como los que formaban palte de Enron, \I''orl dcom, l )'co Interna-
lional e Imclone, que son codiciosos y se entregan a manipul aciones finan cieras, mienten
y presionan en grupo pam cngaiiar a Oll'OS, concluira que las corporaciones eSl<tdo llni-
denses no ti enen semido tico. Por supuesto, no es verdad de ninguna manera, pero s es
cierto que los gerenles, de todos los ni veles)' las .reas, e n organizaciones de todas las clases
y tamaos, han de e nf,'cmar proble mas y d is)'ul1livas moral es. ( P y R Conectese a la Web )'
re"ise Q & A 5.6). Por es ti co que un de \'ent..'lS ofl'czca un sobor-
no a un cmpleado de COl11pl<\S como incitacin para que compre? Habra alguna dife re n-
cia si el soborno sale de las comisioncs dd ve ndedor? Es tico que algui en use d all lO de
la compail a pal<\ aCti vidades privadas? Es tico que alguicn e nve su correspondencia
penonal a traves del correo electrni co de la compaa o que haga llamadas personales en
el tel efono de la e mpresa? Cmo maneja ra estas si tuaciones? Cuando los ge re llles pla-
nean, organizan, diri ge n )' controlan, debe n considerar las dimensiones ti cas.
Qu entende mos por tica? El te rmino tica se re fi ere a las reglas)' principios que de-
finen 1<1 conduCla correcta e incorrecta. En esta seccin exami namos las dimensiones li-
cas de las decisiones gerenciales. Muchas decisiones que loma n los gerent es los ll evan a
considerar a los afectados, talllO por los resultados como por los procesos. entender
mejor los complic;:ulos temas de la ti ca de la administracin, ve remos cuatro nociones de
ti ca y, los factores que influ)'en e n la moral de una persona, y daremos algunas sugere n-
cias sobre 10 que pueden hacer las organizaciones para mejora r el comporlil mie nto e lico
de sus e mpleados.
Cuatro nociones de tica
Las cuatro nociones de ti ca son la uti li ta,'ia, la legalista, la teora de lajusticia y la teora de
los cont ratos socialt!s integrados. La nocin utili taria de la ti ca di ce que las decisiones
mOl<\les se toman de acuerdo con sus resultados o consecuencias. La teora lllil il.aria aplica
un m lodo cuant.italivo de loma de decisiones ticas con e l que se busca conseguir el mayor
bicn para el mayor nltmel'o de pe rsonas. El gerente que se adhiere a la nocin utilitaria
concluira que despedir a 20% del personal de su planta se justi fica porque aume ntar la
rentabilidad de la e mpresa, mejorar la seguridad del 0% reSL'Ulte)' se n. de ma)'or inten'!s
para los accionistas. El utilitarismo favorece la eficiencia)' la producti vidad, )' es congmente
con la meta de la maximizacin de las utilidades. Sin embargo, pue de tergivcrsar la asigna-
cin de los recursos, en especial si los afectados por la decisin no t ienell re presentacin ni
\'OZ e n e ll a. En el utili tarismo tambin se ignura!! lus derechos de algunas part es illlereS<'ldas.
Otro pLInto de vista es la nocin legalista, ql le se centra en e l respeto y la proteccin de
las libertades)' los pri vi legios, como el derecho de privacidad, libertad de concicncia, liber-
tad de expresin, derecho a la )' la seguridad , )' juicio JUSto. Esto incluira, po r ejem-
plo, proteger la li benad de expresin de los empleados que de nuncian acLOs ilegales de
sus pauoncs. El lado positivo de la nocilllcgaJista es que defie nde los derechos bsicos de los
individuos, pel'o el inCOllve niente es que II cg::1 a entorpecer la productividad )' la eficiencia
porqlle crea un ambi ellle ms preocupado por defender los de rechos de los indi viduos
qut! pOI' hacer
La sigui ente postura an te la moral es la nocin tica de la teora de la jlLSticia. Segn es-
ta pOSlura, los gerentes iml>onen y hacen obedecer las reglas de manera justa e imparcia l si-
guiendo las normas }' lineamientos legales. El gerente que acta segn esta teora de lajus-
ti ci a lOma ra la decis in ofreCer el mismo pago a indi,'iduos que ti e ll e n ni veles
semejantes de destrezas, desempe lio )' responsa bilidad, )' no sobre 1:.:1 base de difere ncias ar-
bitrarias, como g nero, personalid:td, raza o f;:lvoritismos personales. Acudir a crit enos de
justi cia t;:lI11bin ti ene \,ent'!ias y desventajas, Defiende los intereses de miembros mal reprc-
semmlos o sin poder, pero fomenta el semi miento de ame rita r pl'erl'Ogativas, lo que
hace que los empleados no corran riesgos, no inno\'en y que se reduzca la
L'1 ltima postura ti ca , la teora de los contratos sociales integrados, postilla que las
decisiones e lcas debc n bas<m;c en las normas ticas de las induslrias )' comunidades para
dete rminar lo que constituye lo correcto)' lo incorrecto. Esta conce pcin de la ti ca se ba-
Cuando la direccin del New York Times deswbri que
uno de 5U5 periodistas, Jayson Blair, haba inventado
detalles grandes y pequeos de docenas de arriwlos,
tom medidas inmedia tas para enmendar los errores
y restaurar la antigua reputacin del peridico. 81air
renunci y el Times public rapidamente un texto
inusualmente largo y detallado sobre el caso, obra de
no menos de ID escritores y editores. Tambin public
varias pginas de correcciones a los reportajes que
durante anos false 8lair. Al disculparse con sus
lectores, el Times admiti que la y los
plagios extensos (de 81airl representan una traicin
profunda de la confianza y un dano importante
en la historia de 152 aos del
Callitulo diez Responsabili dad sodal y tica administrat iva 219
sa en la imegracin de dos "conlr<nos": el contrato social general con
el que operan las empresas)' definen las reglas bsicas aceptables, y
un contraLO ms especfico entre los mi embros de una comunidad,
e n el que se abordan las formas aceptables de conducirse. Por ejem-
plo, a l deci dir qu sala rios se pagarn a los obre ros de una fbrica
nueva en CiudadJurez, Mxico, los gerentes que siguen la teora de
los contratos social es integr.ldos basaran su decisin en los ni veles sa-
hU'iales de la comunidad. La teora contempla las pr<cti cas del mo-
me nto, pero algunas de estIS prcticas pueden ser inmorales.
Qu postura ti ca adoptan los empresarios? No causa sorpresa
saber que casi todos optm por la nocin utilitaria. Por qu? Por-
que eoS congruente con las metas comerciales de eficiencia, prodlLcti-
vidad y utilidades. Sin embargo, este punt o de vista tiene que cambiar
porque tambin cambia el m.undo en el que trabajan los gerelltes.
L"lS tenclencias a los derechos indi viduales, la justicia social >' las nor-
tmls de la comunidad significan que los gerentes tienen que afincar
sus reglas morales en criterios que no sean utilitarios. Naturalmente,
es una dificultad para [os gerentes, porque tomar decisiones con tales
criterios plantea ms ambigedades que en el caso de recursos utilita-
tios corno [a eficiencia)' las utilidades. Desde [uego, el resuhado es que
los gerentes se debaten cada vez ms e n medio de la duda sobre
qu es lo correcl.O.
Factores que inciden en la tica de los empleados
Que una persona acte moral o inmor.t.lmente anl.e una disyuntiva de
carcter ti co es resultado de la relacin compleja entre [a etapa del
desatTollo moral y va riables moderadoras. como las caractersticas
del indh'iduo. el diseo estructura l de [a organizacin, la cuhur"a de
la empresa y la intensidad del tema de [a ti ca (ver fi&'l.tI<l 10.4). Quienes
carecen de un sentido mora l firme tienen me nos probabilidades de
conducirse mal cuando eSln conslrei'lidos por reglas, polt icas, dC5-
cripciones de puestos o normas culturales fuertes que desaprucban
aqltel cOlnportamiento. Po r e l contrario, los individl los ms honorables pueden corrom-
pe rse en organizaciones con estructuras y culturas que lolere n o favorezcan las prClicas
inmora les. Vcamos ms de cerca [os faClores que influyen en la conducla moral o inmoral
de los individuos.
Figura 10.4
. . ........ __ --'-=:...c"-
Factores que influyen
en el comportamiento
moral o inmoral
Etapas del desarrollo moral En las investigaciones se Ita confirmado la existencia de
tres planos del desarroll o moral, cada LlUO compuesto por dos e tapas. En cada etapa el
juicio moral del individuo gana independencia respeclo de las influencias eXleriores. En
la figura 10.5 se anOlan los tres planos)' las seis etapas.
-} El primer plano es el precollVpnciollal. En este plano. la,2pcin personal
e incolTecto depende de las consecuencias del aclO, como casti gos, pre mios o intercam-
bios de favores. El razonamiento t.ico del plano convencional indica que los \"l lores 11101<1-
Disyuntiva
tica
Etapa del
I moral
280 Administradon: un empresari o competitivo
Figura 10.5
----"'==
Etapas del desarrollo
mor al
BMMlo tn L Kot.lberg.
aOO MOfalization:
Tho! Cognitjyeoewtopmenl
ApprOCKh". en T. li(kona (N.).
Mor.' Oeve/opm(!nt and Bthavior.
ind Soci.,lssUfi.
Nueva York. Holl. Rhinehan
& WinSlon. \976. pp. 3435_
valores
Convic<iones bsicas sobre
lo correcto y lo incorrecto.
firmeota del ego
Medida de personalidad de
la fuerza de las convicciones
pe(sonales.
sede del control
Atributo de la personalidad
que manifi esta el.,grado
o!Lque el individuo cree
que controla su destin(l,
Plano
De los pri ncipios 6. Segui r los pri ncipios ticos elegidos por uno
mismo, aunque infrinjan l a ley
5. Valorar los derechos de los dems y defender
valores y derechos absolutos, cualQuiera Que
sea la opinin de la mayorfa
Convencional 4. Mantener el orden convencional cumpl iendo con las
obligaciones aceptadas
3. Estar a la alt ura de lo que esperan l as personas cercanas
Preconvencional 2. Seguir las reglas s610 por el inters i nmediato
1. Apegarse a las reglas para evi tar castigos fsicos
les dcscans... n en el manlenimie nLO de las normas esperadas y e n rcspondc.r....a las cxpecta-
.!lvas <!e los En el plano de 11M /lliJcipias.. lQS. individuos se ..a n por defin ir..rrin-
ci pios morales aparle el e la autoridad de los grupos a los que pCrlc nezcan.o de la sociedad
e ll gc neral. --
Podemos sacar algunas conclusiones de las iIlH.:stig-dcioncs sobre los pla nos y etapas
del dcsarroll o moral. En pri me r lugar, personas pasamos e n secuencia por las seis ela-
paso Trepamos paso a paso la escalera de la moral. En segundo lugar, no hay gamnta de que
el desar rollo moral contine: el progreso de 1111 indi vi duo puede detenerse en cualquier
elapa. Terce ro, la mayo"'a de los adultos se e ncuentran e n b etapa 4. Se limitan a obede-
cer las reglas y se incl inan a aCtuar mora lmente, unque por razones dislintas. Por ejem-
plo, un gerente que se encuent rc ell la et,apa 3 tralan de se r un "buen ci udadano corpont-
tivo" y tomar decisiollcs que respe len las reglas y procedimielllos de la organizacin, al
tiempo que UII gcrente de la elapa 5 I>ondr;t ell teja dejuicio las prcticas de la org-.mi7.a-
cin que le parezcan equivocadas.
Ca ractersticas de los individuos Todas las persomL'\ elllJ"all en un organ izacin
con un relativame nte arraigado de valores. Nuestros valorcs, adquiridos c n los
primeros ai'tos de los padres, los maestros, los amigos y otros m,h, re prescnta n conviccio-
nes b. .. cas sobre lo correcto y lo incorrecto. (A Conctese a la Web y reali ce el ejercicio 9
de S.A. L. , la bibli oteca de aUloevaluacin: "W1mt Do I Va lucr). As, los gcrcllIes de la mis-
ma org-dniztcin posecll valores l>ersollales m u}' distintos. Allnque los u(/Io,"r.s y la e/apa del
d,.smTolln mural pareZcan similares, no lo SOIl . Los valores son ampli os y abarcan muchos as-
pecLos. La e tapa del desarroll o parti cular, es una medida dc la indepe ndencia de
las inll l.lc ncias eXlernas. -
Se ha descubie rt o fllI C dos variables de pcrsonalidad influ)'cn en los actos del indivi-
duo de acuerdo con sus ideas sobre lo correcto y lo incorrccto: la lirmc ..... del ego)' la sede
del control. L.. firmeza del ego es una lIIedida de personali dad de la de las convi c-
cioncs pe rsonales. LIS 1>el"Sonas que llcnen gr<m finne7.a del ego resislen los impulsos a ac
tua r inmorahncnt,e y, por el contrario, se ;peg;m a sus convi cciones. Es deci r. los indid-
d uos con firmeza del (:go hacen lo que conside ran que es correcto. Esperamos que los
empleados con fonaleza elel ego sean llI:s congruentes ell sus j uicios y actos 1ll0l,Jles que
los dell1 ,s.
UI sede del eontrol es IIn atributo de la pcrsonalidad que maniliesla el gmdo al 'lue el
indi viduo crce <llIC ("ol1tl'ola su desti no. L."lS pe rsonas con tilla sede de control j,,(Pnw pien-
san que COlltrola n Sil destino; 'l uielles ti enen tilla sede ,x(mw que 10 que les pas.a cs
obra de la casualidad o de la suene . C.mo innuye esto en la decisin de una persona de
aCLuar de 11\;lIler.\ tica o no? Quienes tienen una sede externa asumen menos la responsa-
bilidad por las consecuc ncias de ... 11 conduCla y depende n m,is de fuer!.as externas. Por
su parte, los que ti e ne n una sede interna asumen la responsabilidad por la ... repercusione ...
de Sil comportamielllo y rccurren a sus propios critc rios de hi e n )' lIlal par;:\ guiar su proce-
der. Asimismo, los empleados con una sede de control interna son ms congrucnt cs e n
sus <lctos y sus j uicios mor.llcs que quicnes liencn una scde extcrna.
Variables estructurales El dise lio cs tHICIUn 1 de \l na organizacin influye en el
compor lamie nto Illond de los c ll1 lJlcadus. Algullils est rUClI tras e ncauzau firme menle;
Patrice Tanaka fund en Nueva York
una agencia de marketing de cinco
millones de dlares que ayuda a las
corporaciones a elaborar programas
en beneficio de las mujeres, como la
Cruzada Contra el Cncer de Mama de
Avon y el programa de Liz C/airborne
para aumentar la conciencia sobre la
violencia domestica. La cultura de su
empresa se encuentra en la exposicin
de motivos de la fundacion de la
comp.a: "Si una tiene la fortuna de
encontrar el exito, tiene la obligacin
de ayudara que lo alcancen otras
mujeres y nias ... Es inexcusable
una persona o una organizacin sean
irresponsables siendo parte de nuestra
comunidad
N

e Jllulo di ., Responsabi lidad social y tica administrativa 281

O U"";IS generan ambigedades e incenidumbre. Los estnlClul""alcs que redu-
cen al mnimo la ambigedad y la incerLidumbre median le reglas y normas forma-
les y aquellos que recue rdan constante me nte a sus empleados lo que es tico fo-
mCll lan mej or la conducta moral.
Otros mecanismos de las organiz.'lcioncs que ej ercen innuenc:ia son los sistemas
de cvalu,cin del dcscmpc iio y los procedi mielltos de distribucin de premi os.
Algunos sistemas de cv luacin del dcsempe.io se e nfocan excl usiva me nte t : t1 los
resul tados. Olras evalan los medios lamo como los fines. Cuando sc evalLi a a los em-
picados slo por sus resultados. se les presiona para que hagan 10 que sca necesa-
rio- con tal de que de n buena impresin las variables que ata.-len a sus prod uctos }' se
desinteresen de los mClodos de consegui rl os. En in\"esti g. Kiones recientes se iudica
que el "xito ll ega a sen 'ir como pretexLO pam el cOlllportamiento inmoral"' . Slo
pie nse e n el efecto de esta maner.\ de mzonar. El peligro es que los gercntes se vucl-
\';\n indulgentes con las conduelas inmorales de los e mpleados triunfadores y que
otros empleados c:llquen el comportamie nt o que obscn '<l ll . ( A Conctese a la \Veb
y reali ce el ejercido 14 de S. f\ .L. , la biblioteca de autoc\"aluadn: '"What Rewards
Do I Vallle Cllanto m .. s dependan gr,tificaciones y castigos de los I"(!suha-
dos de las metas, m;s presin se pone sobre los empleados pan. que hagan lo (lile
tengan que hacer 1'.11"";\ alcanzarlas y quiz para renunciar a las nor mas ticas. Aun-
que estos factores estruCluntl cs son innuencias important es en los empicados, no
son los ll1 ,is importantes. Cul es entonces el faclOr ms importante?
En las invesli g:lCi ones mueSlnI constantement e 'lile el comportamiento de
los gerentes es la innuencia m;s importante en la decisin de un individuo de con-
ducirse o no conducirse lHoralrnl?ll te. Las personas se rtian en lo quc hace la autori-
dad y la tornan como refe re ncia de cxpcct<.Hims )' p .. icticls aceptables.
Cultura de la organizacin El contenido y la lerza de la cultuJ-:\ de UIl<\ or-
gani zacin lambi n influye n en el componamiento tico. ( A Couclcse a la Web
y realice el ejercicio 42 de S.AL. . la biblioteca de autoevalllacin: "What's Ihe Ri ght
Organiz.a lional Culture for L.'\ cuhul""a que tiene rms probabilidades el e fo-
me ntar las normas ticas es aquella que controla y tolera los riesgos)' los conniCIOS.
En esta cultura se alicnta los cmpleados a ser enrgicos e innovadores. Saben que
los actos inmomles sern descubi enos y se sienten li bres el e impub'11ar las expectativas quc les
parecen irreales o indeseables en lo pe rsonal.
Los originales carteles de
Boeing Company
refuerzan en los
empleados los valores
cenrrales de integridad
y conducta etica.
Como vimos en el eapwlo 9, una cuhura fuc n e influye en los c mpleados rlllS que una
dbil. Si la cultllm es fuerte y ostenta normas morales elemdas. tiene influencia muy pode
rOS:l y pvsiliva en su decisin de actuar Illonlme nl e o no. ( P y R Con,tese a la red )' revise
28l Administra(i on: un empresario ( ompetit ivo
Q& A 5.7). Por ejemplo, Boeing Company ti e ne una cultura fuerte que desde hace mucho
insiste en la tica al tra tar con cl ientes, empleados, la comunidad y los accionistas. Para re-
forzar la importancia del comportami cnlo tico, la compaila cre cartcles serios y reflexi-
vos para que los empleados se dieran cuenta de que sus decisiones y actos son importantes
para la imagen de la organi zacin (ver los ejemplos e n la pgi na anterior).
Intensidad del problema El estudiante al que nunca se le ocurrira introducirse en
la oficillil del director para robar un examen de contabilidad, no piensa dos veces en pre-
gumarle a un amigo que ll ev la m,lleria con e l mismo maestro el semestre pasado, cules
son las preguntas. Del mismo modo, un ge rente que no lomara a malll evarsc a casa algu-
nos aJ'l cul OS de ofi cina, se senti ra sumame llle preocupado ame la posibil idad de un des-
falco de los fondos de la ClllprC:IlI.
Con estos ejemplos se ilustra el lltimo faCLOr que influye e n el compor ...... miclllo ti co
de los gerentes: la inte nsidad del probl ema mor.d e n s. Como se muestra e n la fi gura
10.6, seis caracterstiCas detenn inan la ilHensidad de un problema: la magnitud del dao, el
consenso del mal , la probabilidad dd (hui o. la inmedi atez de las consecuencias, la proxi-
midad de la vctima las vctimas)' la conCClllracin del efecto. Estos factores dete rmi-
nan la importancia para el individuo del problema moral. De acuerdo con est. os parme-
tros, cua.lllO ms pe rsonas resulte n daJiadas. cuanto ms consenso hay.!. sobre el mal de l
acto, cuan la mayor se:. la probabilidad de que el acto cause un dalia, cuanto ms inmedia-
tamente sean sentidas las cOll secuencias del acto, cuanto ms cercana se sienta la pe rsona
a las vctimas }' cuanto ms concentrado sea el efecto del acto en ellas, mayor es la intensi-
dad de l problema. Cuando un probl ema ti co es importante (es decir, cuanto ms intenso
es), Ill,s de ben los e mpleados conduci rse moralmente.
tica en el contexto internacional
Las normas ti cas son universales? De ningt'1Il modo. L:u diferencias sociales y cuhurales
e ntre pases son factores importantes que de terminan el componamiento moral e inmo-
ral. ( P y R Conctese a la Web y revise Q & A 5.8) . Por ejemplo, el gerente de una empre-
sa mexicana soborna a varios funcionarios pblicos de al to l"a ngo e n la ci udad de Mxico
para conseguir un j ugoso contrato con el gobierno. Este acto se considerara inmoral ,
cua ndo no ilegal, en Eswclos Unidos; pero en Mxico es una costumbre empresarial nor-
mal muy difundida a pesar que tambi n es inmoral e ilegal.
Los empleados de Coca-Cola en Arabia $audita deben apegarse a las normas ticas es-
tadounidenses o de ben seguir los criterios locales del comportamiento aceptable? Si Airbus
(campal-la europea) paga una "tarifa de a un in tcnncdi ario para conseguir un
Figura 10.6 Det erminant es de la intensidad de un problema tico
----"'==
Cujntas
pe,sonal se,jn
def'iedllS?
Concentracin
delefeclo
El probabte Que et
litio produzeII un del\o1
Cuadro 10.1
....
El Pacto Mundial
Capitulo diel Responsabilidad social y tica administrativa 281
contrato importante con una aerollnea de Oriente Medio, debe impedirse a Boeing Com-
pany que haga otro tantO porque tal prctica se considerdra impropi<l (; n Est' ldos Unidos?
En el caso de los pagos para influir en funcionarios o polticos extranjeros, hay una ley
que gua a los gerentes estadounidenses. La Ley de Pr"cti cas Corruptas e n el Extranjero
declara ilegal que las e mpresas estadounidenses corrompan a sabie ndas a un funcionari o
extra"Ue ro. Con lodo, la ley no siempre reduce las disyuntivas ticas al blanco y el negro.
Por ej e mplo, e n algunos pases latinoamericanos en vas de desa,rroll o los burcr..lt.as ganan
salarios ridfculamente bajos porque la costumbre dicta que reciban peque os pagos de las
pe rsonas a las que atienden. Los pagos de estos bUrCrdla.s "aceitan la del go-
bierno y garanti 7.an que se cumplan los lrdmitcs, La Ley de Prdcticas Corruptas en el Ex-
tranjero no prohbe pequeas ddi vas a los empleados de gobiernos extranjeros cuyos de-
be l'es sean p ri ncipalmente administmtivos o de oficina, siempre que tales sumas sean una
parte aceptada de los negocios en el pas correspondiente.
Es importante que los gerentes que e n otras cul tums conozca n las influe ncias
sociales, cultura les, polticas y legales sobre cules comporta mi e ntos son apropiados y
aceptables. Ade ms, las organizaciones globa les de be n acla rar sus li neamie ntos ti cos
para que los empleados sepan qll(! se espera de ellos cuando trabajan en el extranje ro, lo
que ai1ade Qlrd dimensin a la toma de decisiones tica".
En el Foro Econmico Mundial de 1999, el secrel.ario general de la Organi zacin de
las Naciones Unidas exhort a los principales empresarios del mundo a "adoptar y poner
e n vigor" el Pacto Mundial, documento con nueve principios para hacer negocios e n t(x lo
el mundo, que abarcan los ambitos de los de rechos humanos, mano de obra y medio na tu-
ral. Estos nueve principios se anotan en el cuadro 10. 3. Se pide a las organizaciones globa-
les que los incorpore n e n sus actividades comerciales, La meta es le ne r una economa
mundial ms sostenible e inclusiva. En la actualidad, cie ntos de compailas y organiZ<lciones
inte rnacionales del trabajo de todos los rincones del mundo se han comprome tido a aca-
t.u el Pacto Mundial. Las org<mi zaciones ace ptan el compromiso porque creen que la co-
munidad empresarial mundial cumple un papcJ importante en e l mejoramie nto de las
condiciones econmicas y sociales.
El fomento de la conducta tica
Los gerentes pueden hace r V'"d. rias cosas si verdader<une nte tienen la volunl.ad de reducir el
comportamiento inmoral en las organi zaciones. Tal vez contralen indi viduos con normas
t ica.s elevadas, establezcan cdigos de tica y reglas de decisin , ense i'len con el ejemplo,
defi nan me las de trabaj o y mecanismos de evaluacin del desempe,-o, brinden capacita-
cin e n ti ca, realicen auditoras sociales y presten apoyo a los indi viduos que enfrente n
Derechos humanos
Principi o 1:
Pri ncipio 2:
Apoyar y respetar la proteccin internacional de los derechos humanos dentro
de su esfera de influencia.
Asegurarse de que las corporaciones comerci ales no se hacen cmplices de
faltas a los derechos humanos.
Normas de trabajo
Principio 1:
Pri ncipio 4:
Principio 5:
Principio 6:
Ambiente
Principio 7:
Principio 8:
Principio 9:
Libertad de asoci acin y reconocimiento real del derecho a la negoci acin
colect i va.
Supresin de todas las formas de trabaj o forzado u obligatorio.
Abolicin efectiva del trabajo infantil.
Eliminacin de la discriminacin en el empleo y la ocupacin.
Adoptar un mtodo de prevencin para los problemas ambientales.
Emprender i niciativas que acrecient en la responsabilidad ambiental.
Alentar el desarroll o y la difusin de tecnologfas inocuas para el ambiente,
FveMe: Web del Pacto Mund;al. www ... "globa!compact .org. 14 de agOS'lo de 2000.
284 Adminhtracin: un empresariQ (omp 'hvo
..
Declaracin formal de los
principales valores y normas
ticas a los que la
organizaci n espera que se
adhieran sus empleados,
disyunl h':;ls mornlcs. ( A COl lclese a la \-\'eh y real ice el ejercicio 19 de S,A.L, la bibliotec;:\
de auloc"aluacin: l-Io\\' Do Mr Ethi es Tornadas aisladamen1e, es poco probable
que eSUIS ilccioll es tengan mucho impaclO. Sin embargo, cuando se implantan todas o casi
todas como parte de un programa completo de tica, ti e ne n el pote ncial de mejornr nota-
blemcnte el ambie nte 1lI0nJI de la organizacin: pero aqu el tnnino clave es 1)o(l'IIcial. No
hay garantas d e 'lile un programa de tica bien diseriado traiga el resul1ado deseado. A \c
ces los prognllnas de tica en las corpor-acioncs son poco m:s que gestos de relaciones p-
blicas. con una inOuencia mnima en gcrclllcs)' empicados. Por ej emplo, Sears ti e ne una
larga d e rornento de las pnkticas comerciales ticas )', de hccho. ti e ll e tina Oficina
de Pnc!icas ticas}' Comercia les, No obstantc. los progra mas de tica de la compalla no
impidieron que linos gereTllcs tratara n dc cobrar il egalmeme p:\gos a dientes con cue ntas
en qui ebra ni quc se eng;uiara sisteJll,it ica111en le a los dientes ri el celltro de ser"icio aul O'
movilsti co para qllc (Iut.: deban hacerles a sus atllos reparaciones en rea lidad in-
necesarias. Incluso Enron, en su inrorme del a Tio 2000, scrial \':;llorcs que en gcneral se
consideraran morales: comuni cacin, respeto, integridad )' esccle nci a, il unque la rorma
de conducirse de sus directores no los encarn en absoluto.
Seleccin de empleados Dado que los individtros se CIlCtr entran e n etapas distin tas
de desarrollo moral )' poseen pe rsonalidades)' sistemas de \,:;\lol"cS dislinl us, cabe e lilllillar el
procesa de seleccin (entrevistas, prud><ls. comprobacin de anleccdentes, elc.) a los sali ci
tmtes cuestionables. El proceso de seleccin debe ser visto COIllO Ima oportunidad de apren-
de r sobre e l individuo: desarroll o moral. valor' es pe rsonales. fo rtal eza del ego)' scde de
cont rol. Pero ci el'l.amc rllc no es fcil. Incluso en las Illcjorcs circunst;lllcias se contrata n
individuos con normas de lo cor recto }' lo incorrcclO. Si n embargo, no tiene
que SC1 1111 probl ema si hay ot ros controles 11101-dlcs.
Cdigos de tica y reglas de decisin George David, dirCCH)f cjcCIlli,'o y presi-
dente ele Unitt:d Techllologics Corporaliol1 . con matri7. CI1 1-lanIOrd. Col1ncctictl t, cree ell
el poder del cdi go de ti ca. La comparia ti en e un cdigo de ti ca detallado de 16 pgi-
nas qut: compn:nden 35 normas de conducta. Los empleados conocen las expectali vas dc
conducta. especialmc nte en lo que concierne a la et ica. No obstante. no ocurrc as en to-
das las organi wciones.
La ambigedad sobre lo q\ le es}' no es t ico II cg:l a se r un problema para los e mplea-
dos. Un cdigo de tica es una declar-adn formal dc los princi pales }' normas cti -
cas a los que la organizacin espera que se adhieran sus emple;\dos.}' es una opcin rre-
cuente par-a reducir esta ambigedad. C;l.si 95% de las 500 cornpa rcl;,s de la revista 1-"0 "(11111'
ti e nen cdigos de conducta, En todo el mundo se \'uclvcn cornUlles los cdigos de ti ca. En
una cncuest1 d c e mpresas de 22 pases se encontr que 78% tienen norlllas t icas)' cdi -
gos de t ica rOl"rnalme nte.
Cmo debe ser un cdigo de ica? Se ha propuesto <ut: los cdigos sean lu bastant e
especficos par:! mOSlrar a los e mpleados d espritu en el que se supone que debcn traba-
jar. pe ro lo sufi cie nte me nt c ampli os para dar lugar a la libc rtad de juicio. En una investi -
gacin de los cdigos de tica cmpreS<lriales se encon1 r quc su cont cnido corresponda ;\
trcs cat egoras: 1) scr un miembro confiablc de la organizacin. 2) no hacer nada ilcg:1 o
impropio que dalle a la orga nizacin, }' J) conduci rse bien con los clie ntes. EIl el cuadro
lOA se anotan las \,<riabl<:s de cada agrupallli elllO.
Funciona n los cdigos dc c lica? La verdad es que no siempre fomentan el comporta
micnto moral e n las organizacioncs. En una cncuesta de empleados de empresas estadou
nidenses con cdigos de tica se ellcontr que 75% de los t:ll cucstados haban atestiguado
infracciones legales o eti cas en los 12 meses ' Il Heriort.:s: pncticils de vc n1 as c ng:Il-IOSaS, con
diciorles labo ra les insegllr'as, hosti gamienlo sexual, conflictos de intereses)' dallOS al alll-
biente. Significa esto (ue no ha)'l que establecer cdigos de lica? No, pero hay sugere n-
cias para los gelcn1cs. L"l. primel':l es que los cdigos deben comunicarse peridicamente ;
los c mple:ulos. LI segunda, que en todos los niycles de la oqrdll i7..acin debe reafi rmarse
continuamente la importancia del cdi go de tica y el compromiso con l por partc de la
org-,.IIl i7.,acin,)' debe disci plinarse en rorma congnrellle a quienes lo infringe n. Si los geren
tes consideran que el cdigo cs importante. repasa n peridicamente su contc nido )' rega-
Cuadro 10.4
t-------
Agrupamientos de
las variabl es encontradas
en 83 cdigos de ti ca
p!tuln l Responsabilidad social y t ica administrativa 285
Agrupamiento 1. Sea un mi embro confiabl e de la organizacin
1. Obedezca las normas de seguridad e higiene.
2. Demuestre cortesa, respeto, honest idad y justicia.
3. En el t rabajo se prohiben l as drogas y el alcohol.
4. Maneje bien sus f inanzas personales.
S. No falte y sea puntual.
6. Siga las instrucciones de los supervisores.
7. No use un lenguaje incorrecto.
8. Lleve ropa de trabajo.
9. En el trabaja se prohiben las armas de fuego.
Agrupamiento 2. No haga nada i legal o impropio
que cause dao a la organizacin
1. Haga los negocios sin infringir las leyes.
2. Se prohben los pagos con fi nes ilegales.
3. Se prohiben los sobornos.
4. Evite las actividades externas que obstaculicen los deberes.
s. Respete la confi dencialidad de los expedientes.
6. Obedezca las normas comerciales y ant imonopolisticas.
7. Obedezca todas l as reglas y controles contabl es.
8. No use para su provecho personal instalaciones y equipo de la compal'\ia.
9. Los empleados tienen la responsabilidad personal por los fondos de la compaia.
10. No propague informacin falsa o equvoca.
11. Tome las decisiones sin atender a ganancias personales.
Agrupamiento 3. Condzcase bien con los clientes
1. Haga afirmaciones verfdicas en la publicidad de los productos.
2. Realice los deberes asignados con su mayor esfuerzo.
3. Ofrezca productos y servici os de la mayor cali dad.
Fuentr: f.R. David. -An Empiriul SlUdy 01 CocHos 01 Su.inM' EthQ: A trabajo PI_Moldo en la 48'
Conferencia Anual de 1, A(ad .. mi' de Administ,a(in. Anahei .... California. agosto de ' 988.
ilan e n Pli blic.:o a quienes rompe n las reglas, ese cdigo becbaunos cimientos slidos para
un buen progra ma de tica de 1;:1 corporacin. Por lti mo, el cd igo de tica de la orga-
nizacin debe pre par.l rse scgIl las 12 preguntas del cuadro 10.5. LlS pregumas si r ... cn co-
Ino reglas de dccisin para guial- a los gerentes cuando enrrenta n Ct icils.
Liderazgo de la direccin J-I acer negocios c ticamellle requi ere el compromiso
de los directores. Po,' qu? Porque los din:cLOres sostienen los vaJores companidos y
dan el tono de la cultura. ( PRISMA Conctese a la \Veb y revise nt mero 4. 'Dcvelop-
ing Trust"'). Son ejemplos de comporta miento la mo de palabra como de obra, a unque lo
que IUl("('/I es ms imponante <l lIe lo que diulI. Por ejemplo. si los directores tolllan par.l
uso personal los recursos de la compa'-l a, innan sus cucntas de gastos o dan tl-atamiento
preferencial a sus amigos, COIlHl l1i C<1I1 que esas conductas SOI1 aceptables para todos los
empi cados.
Los di rcetores tambin lijan el tono de la conducta con sus rccompcns."1s y castigos.
l ';:ls eleccioncs el e qui n y qu premian con asce nsos transmiten un mens:ue
intenso los cm picados. Como dijimos, cuando se premia a UIl empleado por conseguir
resultados sorprendentes de manera inmoral. se indica a los dems que se ace ptan esos
medios. Cuando se descubren malos manejos. los ge re ntes que quieren subraya,- su com-
promiso con un compon amie mo cmpres,arial tico deben G\Sti gar al inf,'actol', y hacer p-
blico )' visi ble el hecho a todos los integranu:s de la organi7...:'l.cin. Esta actitud hace explcito
que actuar incorrectament.e tiene un precio)' que a los empicados no les conviene actuar
inmoralmente.
216 Adminbtracion: un empresario competitivo
Cuadro 10.5
. . ....... __ = = ;....;.;0
Doce preguntas para
examinar el car;!Jder
tito de una decisin
empresarial
1. Defini correctamente el problema?
2. Cmo definirla el problema si estuviera del otro lado de la mesa?
3. Cmo se present la situacin la primera vez?
4. A y a qu debe usted su lealtad como persona y como miembro de la
corporaci6n?
5. Cul es su intencin al tomar esta decisin?
6. sucede si compara su intencin con los resultados probables?
7. A lastimara su decisin o acto?
8. Puede analizar el problema con las partes afectadas antes de tomar una decisin?
9. Se siente confiado de que su postura actual ser tan v lida con el t iempo como le
parece ahora?
10. Puede revelar sin remordimientos su decisin o accin a su jefe. direct or ejecuti vo,
consejo de administracin, familia y la sociedad en general ?
1" Cul es el potencial simblico de su accin si es entendida? Cul. si no es entendida?
12, En qu condiciones aceptarla excepciones a su postura?
lIeimp,ew (01\ permiw H.rY"d Bllsineu Review. (....oro 1.......:10 de "Ethics w.ttlout tho! de l .L NM
!'IOYiembfe-di(i<fIrlbn de 1981, p. al. CopyI'ighl o 198\ por Tht Ind ftllov.. 01 Hlrvard Todos los derKhos
rtSflrvidol.
Met as del t r abaj o y evaluacin del desempe o Se descubri a empleados
del Servicio de Recaud;:cin de Estados Un idos e n los bailos echa ndo por los exc usa-
dos dedar.:lciones de impueslos)' olros documenlos fiscales. Cuamlo fue ron inlcrrogados,
admitieron su culpa pe ro dieron ulla expli cacin interesante de su componamiento. Sus
supervisores los presionaban para que te rmi naran ms trab:yo e n mcnos tic mpo. Si las pi-
las de declaraciones no se procesaban )' pasaban por sus escritorios m {lS I"pidamclltc -se
les dcca- , habra s('nlelas en sus evaluaciones de uesempeilo )' aumelllos de salari o. Frus-
tmdos por los pocos recursos), la satumcin del sistema de comput o, los e mpicados deci-
di eron "despachal'" el papeleo dc sus escrilori os, Saban que esl.'l ba mal , pe ro el C<!.SO ilus-
tra el cfeclO e n la conduCLa de metas)' evaluaciones poco realistas. Por la presin el e lales
metas, e mpleados por lo dems honestos pueden creer quc no liene n Ill.s opcin <ue ha-
cer lo <ue tengan que hace r I}ara cumpli rlas.
En la evaluacin del desempe o, un te ma fundamental es si el individuo alcanza o no
alca n7.a sus meLaS, pero recuerde que si la evaluacin se centra cxclusivamenlc e n las me-
tas econmi cas. los fines van ajuslifi car los medios. Si una organi7.acin quiere que sus c m-
pleados ostelllcn nonnas ticolS eJev.ulas, la evaluacin dcbe inclui r (.'Ste aspecto. Por ejemplo,
un ge rente podra inclui r e n la revisin general de sus e mpleados una calificacin pun to
por puntO de sus decisiones de acuerdo con el cdigo de tica de la compalia. adems de
la consecucin de las metas.
Capacitacin en tica C.-ula "ez ms organizaciones (.'Stablccell scminarios. talk rcs)'
otros progr.unas de capaciLacin en tica para fomellla r el compol'luniemo moral. ( P y R
Conct,ese a la We b )' Q & A 5.9) . Los investigadores de la Lica calculan que ms de
40% de las compailas esmdounide nses proporcionan (guita forllla de capacitacin e n ti-
ca.. Pero a cstOs programas no les fallan pol micas. La pri ncipal condcme a si uno puede
en.seilar la tica. Por ftiemplo, los crticos aseveran que el esfucrzo es infrucltloso porqllC las
personas eSlablccemos tluesu'Os sistemas de ",.Iores cu::mdo somosj\'ell cs. llar su pU'le,
los defensores destacan quc CII varios cst udios se ha e ncontrado qllc los va lores puedcn
aprenderse despus de la infancia. AdclII'ls, ci tan prucbas de que cnsclhr:.t resolvcr proble-
mas ticos puede marcar una diferencia real e n el cOlll l>orla rni elllo ti co, que la capaci ta-
cin ncema el desarroll o moral de los )' que, aun si 110 se consibruc nada m:ls.
impartir nocioncs de ti ca incrc menla la conciencia de los problemas morales.
Cmo se enseila la lica? Vcamos cmo se hace en Boci ng Compan)'. Su progmma
de ca pacitacin, llamado de integridad : El desafio tico", consta de 54 silUa-
ciones ti cas )' cuatro posibles formas de e nfrentar cada una. En discusiones e n grupo, los
supervisores a nali1.a n cada silUacin )' pide n a sus empIcados que escojan cll11ejor lesul L.'l-
do Icvantando t;ujctas marcadas A. B, C)' O. ejemplo, en una de las siLUaci ones se pre-
CapItul o di ez Responsabilidad social y tica administrativa 217
gUllta a los cm picados: recorren el pasillo, siempre o)'en que un compaflcro !la
m 1 ' ne na' a todas las compai'1eras. Que hace uStcd?R. Las respuestas posibles son:
a, " 1 labial' con el compa i'lero sin enfrentarlo, para hacerl e ver lo sexism de su modo
de e xprcsarse",
b. "Decirlc al gerent e que el compailcro debera ser dcspedido por su hosli g<l mic nlo
sexual".
c. "Nada. Ll amar ' nena' a una muje r es una IllUCStrd de afecto".
d , "Deci rl e al supe rvisor que en su opinin esto de teriora el centro de trabyo".
l...'1S respuestas " ticamente correctas" son A )' D. Otros ejemplos dc escenari os cticos
realistas son vende r produclOs Amway e n el trab.1io, ll evar camisetas a favor del abono y va-
cacional' e n la casa de de un pro"eedor. El programa de ca pacitacin c tica de Boeing
fuc dise iiado para que la tica sea m:s imponallle e n el comportamiento labor.!l cotidi ano
de los e mpleados.
L"ls sesiones de ca pacitaci n ti ca apo n an va ri os be ndicios. Refuerlan las normas
de conducta de la org;miJ';lcin. Son un recordatorio para los directores que <luier.H1 que
sus e mpleados te ngan presentes IS CllcsLi ones Licas cuando toma n decisiones. Aclar.1.II
que prcticas son ace ptables y cules no. I)or ltimo, Cllando los empleados analiz;1Il e ntre
ellos sus pleoclI pacioncs, ti ene n la tranquilidad de que no est:in solos al enfrentar probk'"
mas morales, lo que fortalece su confi,mza cuando deben adoPlar postur.t.S que siendo cti-
QtS, si n embargo. son impopulares.
Auditoras sociales independientes Un e lemento impo rtante par.t detcller las
conduclas inmorales es el miedo a ser atrapado ;11 fmgrmt;. Lu audi torlas socialcs indepe n-
dientes, quc evalan las decisiones )' prcticas adminislrtlli\'as e n tnuinos del cdigo de tica
de la ..acin, aume nL.'ln la probabilidad de dctcccin. Estas auditoras son ya evaluacio-
IlCS de rutina, rcal i7.<tdas pelidicamcnLc como las all cli tOl;as conL.'lbles; ya revisiones al azar,
sin pn .. '\'io. Es de pensar que un buen programa tico tenga Jos dos esque mas. Para man-
tcner la ill tegridad, los audi tOIcs deben ser respons .. tbles ;UHe el consejo de administraci'l de
la com><1I1a y deben presentarle directamente sus result ados. Esta disposicin k'S da infl uen-
cia a los auditores )' disminuye la probabilid.."ld de que los auditados tomen reprcs.""I.lias.
Mecanismos formales de proteccin Nuestra ltima recorne ndacin es que las
organi z.."lciones establezcan mecanismos fonnales para proleger a los e mpelados quc en-
frentan dis)'lInli"as ti cas, de modo que puedan hacer lo correcto sin miedo de reprensio-
nes. ( P y R Conctese a la We b y revise Q & ;\ 5. 10). Una organi7 ... '1cin puede designar
consejeros ti cos a los que acudan e n busca de a)'uda los empicados que e nfre nte n una
disyuntiva lic. Al modo de una c<tia de resonancia, el asesor e n l.ica aceplara que los tra-
b."ljadores expres."u. ul abi e rmme nte su problema tico, la causa y las opcioll cs que se les
ocurrieran. Dcspus de ac)ardr las opciones, el asesor adopmra el papel de abogado de las
altc mali \'as "cOl'rectas
n
desde e l punto de tico. Otras orbra llizaciones han nombrado
funcionarios de tica que diseil a n, diri gen y lIlodifi can el progr.tllla de tica de la coml>a-
li ja segn se recltl iera. La Asociacin de Funcionarios de Etica inform que se adhirieron
rms de 100 mie mbros lluevas en 2002, como resullado de la publicidad de los csc; nda los
corporativos, lo (IUC ele" la me mbresa total" casi 900 comp;lIlias importantes. Adcmas.
una organi zacin podra crea r un proceso especial de apelacioncs para < ue los empleados
ll evaran sus problemas ticos.

Revisin de los objetivos de aprendizaje
Compare las cuatro nociones de tica.
Analice los factores que influyen en el comportamient o
moral e nmoral.
Analice los seis determinantes de la intensidad de un
problema moral.
Expli que qu son los cdigos de t ica y cmo se mejora
$U eficacia.
Describa las funciones importantes que cumplen los ge
rentes para fomentar el comportamiento t ico.
------ ---------------------------------------------------
288 Administradon: ... n empresario competItIvo
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA EN EL MUNDO DE HOY
En los titulares de los pcri <licos abundan las noticias de pr:kticas irresponsables y cuestiona-
bles moralmcl11 e en compaiias grandes y conocidas: Pepsico reconoci su papel e n la itwes-
ti gacin de CoCll-Cola hecha por la Comisin Europea. porque pens.aba que Coc<l abusaba
de su posicin dominante en clmercado de Europa; la compaila holandesa Royal Ahold. la
tercera empresa de productos alimelllicios de consumo, admit.i 'lile exage r sus ganancias;
Prudelllial Insur:mce es acusada de fraude )' flsilicacin de "entas, y Ilausch and Lomb (,'S
acusada de seguir pr;cticas y principios contabk'S engailosos con el fin de cumplir melas de
desempc Cl o estrictas ell las cifras. Despus, si n duda, sigue la lism de compar'. ias estadouni-
denses muy import;:lIltes embrolladas en polmicas financier.:L<>. e utre las que se Cllcnc ntr,lIl :
Adelphia Communications, Anhur Anden.en, Dyneb'}', Enron, ImClone, Qwest y WorldCom.
Que sucede? Se han olvidado las empresas de la ti ca y la respons.. 'l bili tlad social?
En una encuesta de e mpI cados se mostr que las presiones de ltr.:lb.yo los e mpLua n ca-
da \'eol ms a pondenll" aClOS inmorales o ilegales en el IrabUo. Los resultados indicaron
que 56% de los encuestados se sentian presionados a actuar imnorahnente o ilegalmente
e n su trabajo, en tanto <ue 48% dije"on que de hecho haban incurrido e n esos actos. Vea-
mos una lllueSI!":a de las aCli vi(bdcs inmorales Ic\cladas e n I;\.'S Cll1preMl'i;
Tomar caminos mciles e n el control de calidad ( 16%)
Esconde lpincidenles ( 14%)
Abusar o mellli r para pedir permisos por enfermedad ( 11 %)
Me nti. o eng;:1I1il r a los clienteS (9%)
Presionar en forma inapropiada a los dem,s (7%)
Falsificar cifras o informes (6%)
1\lelllir o cng-<1I1ar a los supervisores en asuntos Se rios (5%)
Retener informacin imponanlc (5%)
Maltratar o robar pe n e ne ncias de la e mpresa ('1%)
Ll eva rse e l m rito por el trabuo o la idea de otro (4%)
Infringir las leyes de propiedad intelect ual. de rec ho de ;\l ll or o progra mas de
cmputo (software) (3%)
Pero no slo en el tralnyo vemos este comportamiento. Las conductas irrespo nsabl es y
rahas de e lic'l en toda la sociedad. En un cswdio del 2002 con estudiantes de
prcpar:uoria se indic que la cifnl de los que dij eron que haban hecho tra mpa e n un exa-
men por lo me nos una vez el alio ante rior subi a 7'1%. Los universita rios. a unque son
un l.i.lIlto mejores, exhibieron un comportamient o semejante. En una e ncuesta reali l . .ada
por Estudia ntes para la Lib.e Empresa result que alrededor de 59% admiti eron que ha-
ban hecho tra mpa e n un examen. y aunque el da to pi es de por s alarmante, se ti ene to-
dava la ci rra m:s inquietante de que slo 19% dij eron que denuncial'an al compallero <I ue
hi ciera trampa. Qu I"e"cla lo anterior acerca de lo que ge rent cs y orga ni zaciones tc n-
clnn que enfre nw.r e n cJ rut uro? No es desmesurado deci r que las organi zaci ones tendr;:n
dificultades para sostene r nonnas ti cas elevadas si sus prximos empicados (estos estu-
diantes) aceptan tan f; cilmcnlc el comportamie nto inmoral.
Cules son las implicaciones para los gercllles? Pensamos que tienen que concentl, l\"-
se e n tres ele me ntos: lidemzgo tico, proteccin de los e mpleados que denuncian malos
manej os e impacto social de la organi zacin.
liderazgo tico
Los gerentes deben ser lderes mora les. Como dij imos, los ejemplos que dan los directores
ti e nen gran influencia e n las decisiones de los e mpleados de seguir una conducla moral o
no. Cuando los ge re llles eng<lfl an. mi enten, roban, manipulan, sacan provecho de sit ua-
ciones y personas o u-.dan i'-Y usta mente a los dems, qu sealcs em'an a los empleados y
otros int c resadosf No las que queran em' ar. Qu pueden hacer los gere ntes para ejercer
un lidc nlzgo tico?

Indivi duos que estan
a exponer
comportamientos nmorales,
cualesquiera que sean
105 costos profe-;ionales o
personales.
Responsabili dad social 'J tica administ rativa 289
Lo m(tior que pueden hacer los gercntes es dll1"/4 /JI/ni ejemPlo. Ser ti cos)' hont!SlOS. Dcsa-
roru..,,damcntc. e n un sondeo n:J.ci OIl:\1 slo 54% de In .. dijeron que cre an que
los directores de las c0'l>oraciones eran honestos)' eticos. L, cualidad de lidcl<lzgo que Ims
qui eren los empleados es la honesti dad. En una encuesta de cm pIcados, dada una lista de 28
atributos, lo ms importante rue con mucho la honestidad, seguid:\ po r integridad/ moral!
tica. Qu significa ser honesw? Signifi ca decir la verdad. Signifi ca no esconder ni mani-
pular la informacin. Incluso las malas noticias son tolerables cuando la gente sabe que le
dicen la verdad. Como la honestidad en el trah;yo no puede ser regulada o legislada, tienen
que fomentarla los lderes siendo honestos)' estando dispuestos a admiti r sus fallas.
Otras cosas que pueden hacer los lderes morales son compartir sus va/om, es decir, co-
munica r pe ridicamente a los empIcados que pie nsa n de la ti ca)' los valores, rC((llwr!os
t)al{JP"i'S cO/llpllrtlos iml X)l"(f/lIteJ mediante manifcstaciones visibles de la Cll ltl ll<l de la orga ni-
zacin, como smbolos, ancclolas, ceremonias}' lemas, )' establee", un sistema rt, I1!("O/ll/JeIIWS
en el que todos sean responsables por los valores, lo que signi fi ca prestar atencin a qu
conductas de los empleados se pre mia n }' cual es se cast ig,m. ( P Ke\'ise el escenario 2 de
Pasaport(" en la pgina 295).
ProtecCIn ti los empleados que .".<itan cuc.tiones morale
Qu hara usted si \'ierol que otros e mpleados haCCIl algo ilegal, inmoral o sin ti ca? Si
bien los esc;indalos el! corporaciones importantes dur' \Ille 2002 nos hicie ron a LOdos llIs
consciellles de la dcvastacin <I tle caUSi.1Il estos malos manej os, de nunciara usted a sus
compa il c ros? Muchos nos semiramos reacios porque nos parecera riesgoso. Sin embar-
go, es importante que los gen:lIles aseguren a los empleados que llevan cuestiones o pro-
blemas Illor.t les ante otras pe rsolla5 dc nuo)' fuel<l de la organi zacin que no cor rc r:in pe-
li gros pl:rsonalcs ni profesionales. Estos individuos, ll amados denunciantes, plleden ser
una parle cla'e del progra ma e tico de cual qui e r compaiHa porque est<n dispuestos a alza r
la voz}' exponer comporta mientos inmor,l!cs, cual csquiem que se1Il los COStoS proresiona-
les O personales. Por (:n agosto de 2001, Shcrroll Watkins, vi cepresidenta de En-
ron, deswp la cloaca ell una Cl rla que dirigi al presidente Ke n La)' y en la que seilalaba
clanUll e ll te sus preoc up:\ciones por las pncticas contables de la compaia. Su afirmaci n
de que '""me siento sumame nte nerviosa de que cstallt:mos e n oleadas de escndalos conta-
no pudo ser ll1s profti ca. Dcspues, e n mayo de 2002, Coleen Rowlc)' de nunci a
su patrn, el FUI, )' ac us a sus j efes de ignorar advertencias clams de los ataques t.errorig.
laS del 11 de septiembre. Por sus acciollt:s, \\'.nkins, Rowlc)'}' otm de nunciante, C)'nthi:\
Coopcr de \VorldCom, fueron nombmdas por la
Ti me las personalidades de 2002. A pesar de los recono-
ci mie ntos dados a est,lS nnyeres, en las ilwesligadones se
muestra que la mayora de los testigos de malos ma nejos
no los denuncian. sta es la actitud quc los gerentes lit."-
nen que cnfrclllar. Qu pueden hace r pant defe nder a
los empicados que (;stn dispueslOs a alzar la voz si \en
que ocurre algo incorrecto?
Sherron Watkins, ex vicepresidenta de la ahora extinta compaflla de
energla Enron tne., arriesg su trabajo y su carrer para lImar la
atencin sobre los mlos manejos de su organizacin. Aunque
denunciantes como Watkins ahora gozan de mayor proteccin legal,
todavia es dificil suscitar cuestiones eticas desde el i nterior de las
compal-Ias han abier to lneas telefnicas ti-
cas gratuitas)' alientan a las personas a hacer sus delllm-
das. Por ej emplo, Dell tienc ulla lnea de tica a la que
puede n llamar los c mplcados denunciar de manera
annima infntcciones que la cOll1pa ila procede a inves-
tigar. En Duke Ene rb')', de Charlotle, los empleados pue-
den ll ama r a una lnea especial administrada por una 0 1"-
gan i7acin externa y da r Sil nombre o mantener el
anonimato. Ade tmis, los gerentes tiene n q ue roment;J r
una cuhum e n la que las malas noticias se escucha n }' en-
Cre ma n antes de que sea de masiado tarde. Mi chae l Jo-
se phson, fu ndadOl' del InstiUil o J osephson de tica
(www,j osephsoninstitut c. org), dice: absoluta e ine-
quvoca mente importante establ ecer una cult ura en la empresas.
290 Administ rad on: un empresario competitivo
manejo del impacto
sodal
Campo de investigacin en
el truce del ejercicio
empresarial y las
preocupaciOnes de la
sociedad, que refl ej a y
respeta la entreverada
interdependencia de esas
dos esferas.
El gerente se hace
Trate de clarificar sus propias ideas sobre cunta responsabilidad social cree que
deba asumir una organizacin.
Investigue los cdigos de tica de varias
qu valores son importantes para usted en una organizacin.
Cuando enfrente una disyuntiva tica, remirase a las 72 preguntas del cuadro 70.5
para tomar una decisin.
Resuelva las disyunti vas morales de las secciones " ttica y razonamiento crtico" de
cada captulo.
a Conctese a la Web y realice el ejercicio de S.AL, la biblioteca de autoevalua-
ci", que se encuentra en R.o.LLS.: nmero 19, How Do My Ethics Rate?"
que es posible que los c lnplcados se quejen . protcsle n y sean escuchados". Incl uso si al -
gunos de nunciantes tienen inte re ses espurios, es imperati vo que su inrormacin se LOme
e n seri o. Por ltimo, hay proteccio nes leg<ll cs. En Estados Unidos, de acue rdo con la Ley
Sarbancs-Oxley d e 2002 (ley promulbrada para tomar medida ... eu rg:as contrJ. los malos
ma nej os en las co mpai'i as expueslaS), qui enes de nuncian inrracciones de las leyes ti e nen
a hora proteccin por represalias y vi ndi C-dciones. Hay severo para los gerentes que
cobran desquites: una pen .. , de 10 .tlios de crccl .
Manejo del impacto social
Con la presin que ejercen las partes inte resadas sobre la organizacin para que reacc ione
ante los problemas sociales, se espera que los gerentes sean responsables por la manera en
que conduce n los negocios. Algunos expertOs indican que los ge re n les debe n abordar sus
responsabilidades desde el punlo de vi sta de sus repe rcusiones en la sociedad . Est a co-
,' riente de pe nsamiento se ll ama manejo del impact o social y se define como campo de
investi gacin en el cruce del ejercicio e mpn:sarial y las preocupaciones de la sociedad, que
renej a y respeta b e ntrever .. da interde pe ndencia de esas dos El concepto, idea-
do por los colegas del Instituto Aspen, que es una organi zacin internacional sin amn de
lucro dedic.'lda al dil ogo inronna do y la investigacin de los asuntos que preocupan al
Inundo, pre le l1<l e hacer e ntende r a los empresarios que las necesidades de las compaas
y las preocupaciones de la sociedad e n gene ral son illlerde pendie ntes. As, cuando los ge-
rentes planean, organi ... ..a n, dirigen y controlan, deben preguntarse: "Cmo rundana esto
c uando pe nsa mos en el contexto social en e l que o pe ra la empresa?". Por lo me nos, si los
gerentes refl exionan sobre el manejo de los impactos sociales, as como manej an los ri es-
gos o las cstrategias, cstar.. n ms conscientes de asumir la responsabilidad por sus acciones
y decisiones.
Hacer lo correcto, es decir, administrar de ma nera responsabl e y tica, no sie mpre es
rci l. Como las expecta tivas que se crea la sociedad con respecto a sus instituciones cam-
bian constantcmc llle, los ge re ntes deben mantenenie al corri ellle de esas expectativas. Lo
<\lle hoy es aceptable, puede ser \.lil a guia poco conliablc maila na.
----------------------------------------__e
Revisin de los objetivos de aprendizaje
Explique la importancia del comportamiento tico.
Diga cmo pueden defender gerentes y organizaciones
a los empleados que suscitan cuestiones o inqui etudes
ticas.
Describa el manejo del impacto social.
Capitulo dil"l. Responsabilidad social y tica administrativa 2"
los gerentes responden a un Dilema
Ferguson
.
Representante de ventas, El i lilly and Company, Sto louis, Missouri
P
aul debe continuar el mtodo de hacer negocios con res
ponsabilidad social de Coco Mat cuando piense en incur-
sionar en otros mbitos de la fabricacin de muebles. El
nf asis de Coco- Mat en 105 valores le ha ganado elogi os y la
compaa ha tenido un desempeo exitoso. Aunque no se ha
mostrado que la responsabilidad sodal incremente las uti lida-
des, tampoco daa a las compaas porque el pblico espera esa
responsabi lidad. El enfoque en los valores moral es le ha dado a Coco Mat una ima-
gen pblica favorable, la cual repercute en las utilidades a largo plazo y en los int e-
reses de los accionistas. Para proseguir con la dedicacin de la empresa a 105 valores
ticos, Paul debe segui r premiando la participacin de los empleados con progra-
mas de incentivos y contratacin heterognea. Adems, debe pensar en dar a los
empleados capacitacin en tica. Por encima de todo, Paul debe luchar por forta
lecer los valores compartidos que ha establ ecido Coco-Mato
Steve Literati
Vicepresidente de finanzas corporativas, Pearson PlC. Upper Saddle
River, Nueva Jersey
'w
, l '
- I
.' .. ,
.li
P
aul es dueo y director de su compaa. En la mayor parte
de los contextos corporativos, el director t iene la respon-
sabilidad de trabajar como gerente, no como dueo. Los
accionistas de la compaFla (los verdaderos propi etarios) pagan a
los gerentes para que se encarguen de ciertos aspectos de la ope-
racin de la empresa. Siempre he pensado que mi principal ob-
jetivo como gerente es maximizar el valor para los accionistas. Al
tratar de alcanzar este objetivo, debo trabajar dentro de las leyes y dentro de mis
propios valores ticos y religiosos. Paul debe refl exionar en lo que debe hacer. Ad-
mi ro su sentido de tica y responsabilidad social. Si esos valores son ms importan-
tes para l que el xito material, debe insistir en su estrategia actual. pero tambin de-
be darse cuenta de que son necesarias las ganancias para sostener las operaciones
de una compaia, de modo que debe prestar atencin a ampliar la rentabilidad .
....... ..... ...... ..... ............. ......... ......... ............... ..... .. .. ........... .... ... ....... .
m Admlnlstracl6n: un empres"rlo competitivo
Recapitulaciri de los objetivos -ie allrE J
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
Al terminar de estudiar el capItulo, debera ser capaz de:
Comparar las nociones clsica y socioeconmica de la
responsabi l idad social.
Comentar el papel que representan los interesados en
las cuatro etapas de la responsabilidad social.
Distinguir obligacin social, sensibilidad social y res-
ponsabilidad social.
Expl icar los resultados de las investigaciones sobre la
relacin entre la participacin social de una organiza-
cin y su desempeo econmico.
Explicar a qu conclusiones se liega en cuanto a la res-
ponsabilidad social y el desempeo econmico.
Explicar cmo se hacen ecologistas las empresas.
Relacionar los mtodos para volverse ecologista con los
conceptos de obligacin social, sensibilidad social y res-
ponsabi l idad social.
Analizar los fines de los valores compartidos.
Describir la relaci n entre la administracin por valores
y la tica.
Comparar las cuatro nodones de tica.
Analizar los fact ores que i nfluyen en el comportamien-
to moral e inmoral.
Analizar los seis determinantes de la intensidad de un
problema moral.
Explicar qu son los cdigos de tica y cmo se mejora
su eficacia.
Describir las funciones importantes que cumplen los ge-
rentes para fomentar el comportamiento tico.
Explicar la importancia del comportamiento tico.
Decir cmo los gerentes y las organizaciones pueden
defender a los empl eados que suscitan cuestiones o in-
quietudes ticas.
Describir manejo del impacto social.
Reflexiones en torno a la admimstracin
~
1. Qu significa para usted en 10 personal la responsabi -
lidad social? Cree que las organizaciones empresaria-
les deban asumir una responsabi l idad social? Expl ique.
2. Cree usted que la administracin por valores es s610
un "truco bien intencionado'"? Explique su respuesta.
3. Los programas para compartir archivos por Internet
(como Kazaa) son populares entre los estudiantes.
Con estos programas los usuarios particulares tienen
acceso a cualquier red local donde se encuentren los
archivos deseados. Como estos programas saturan el
ancho de banda, se reduce la capaCidad de los usua-
rios locales de entrar en una red local. Qu responsa-
bi l idades ticas y sociales tiene una universidad en es-
ta situacin? Ante quin t iene una responsabilidad?
Qu guas sugerira usted a quienes toman las deci-
siones en la universidad?
4. Cuales son los problemas de las denuncias para: al el
denunciante, y b) la organizacin?
S. Describa las caractersticas y conductas de alguien a
quien usted consi dere una persona moral. Cmo fo-
mentara en el trabajo las deci siones y acciones que
acostumbra esta persona?
n colaboracin" ejercicio de trabajo en lu p'l
~ ~ ~ ~ ~ ~
Seguramente usted ha enfrentado muchas di syuntivas ti -
cas en su vida: en la escuela, los medi os sociales e incluso
en el trabajo. formen grupos de t res a cinco personas.
Nombren un representante que presente a la clase los re-
sultados del grupo. Cada miembro del grupo tiene que
pensar en conductas inmorales que haya visto en organi-
zaciones. Los incidentes han de ser experiencias como em-
pleado, cliente, comprador o una situacin observada de
manera casual.
Cuando todos hayan aportado algunos ejemplos de
conductas ticas cuestionables, el grupo debe identificar
tres criterios importantes para determinar si una accin es
tica. Mediten en esos criterios. Deben distinguir una con-
ducta tica de una que no lo es. Escriban sus elecciones.
Evaluen con estos criterios sus ejemplos de comportamien-
to inmoral .
Cuando 10 indique el maestro, el vocero debe estar l is-
to para describir varios incidentes de conducta inmoral
atestiguados por los integrantes del grupo, los criterios
para distinguir comportamient os morales e inmorales y
cmo eval uaron los incidentes con sus criterios.
c"p'lul( Ult!l Responsabilidad social y tica administrativa 29]
Ejercicio de disyuntiva tica

Todas las mercandas concesionadas por una organizacin
ecologista sin afn de lucro deben ser productos "verde os-
curo"? El Sierra Club cabildea para que los legisladores ex-
pidan normas ms estrictas en contra de la contaminacin,
presiona a las compaas para que usen productos menos
dainos para el ambiente y encabeza excursiones al campo
para promover el aprecio por la naturaleza. En sntesis, el
Sierra Club va mucho ms all de los requisitos legales m-
nimos en su adherencia a una postura activista para con-
servar la Tierra pensando en las generaciones futuras.
Con el fin de reunir dinero para su misin, la organi-
zacin sin afn de lucro comenz hace poco a concesionar
su nombre para una gama extensa de productos, como
chamarras, caf y juguetes. la organizacin cobra regalas
de S a 20% del precio de venta de cada producto y los fa-
bricantes deben incluir en cada artculo informacin en
defensa del ambiente. "Reunimos dinero al tiempo que
promovemos un consumo consciente del entorno", expli -
c el director ejecutivo.
Imagine que usted es un gerente que rinde cuentas a
Johanna O'Kelly, la directora de concesiones, y quiere po-
ner el nombre del club en productos ecolgicos. Un fabri-
cante acaba de proponer a Sierra Club colchas para cama
con relleno de algodn cultivado orgnicamente y tef'\i -
do con colorantes naturales. Sin embargo, la colcha debe
contener algunas f ibras sintticas para impedir que se sal -
gan hil os del relleno. Repase la figura 10.6 mientras refle-
xiona sobre este dilema moral y decida cul de las siguien-
tes opciones prefiere y por qu.
Opcin A: Pedir al fabricante que reduzca al mnimo
el contenido de fibras sintticas sin sacrificar la cal i-
dad del producto y que indique en la etiqueta todo el
contenido.
Opci n B: Rechazar la propuesta porque el producto
no ser totalmente orgnico.
Opcin C: Hacer publica una declaraci n en la que ex-
plique la razn de mezcl ar material es si ntticos yor-
gnicos en este producto concesionado.
Caso prctico
----------------------------
Arthur Andersen
"Piensa claro, habla claro". Probablemente no encontrar
declaracin ms explcita que st a. Sin embargo, en Ar-
thur Andersen estas palabras, que se encuentran en el lema
de la corporacin, no fueron suficientemente claras, por-
que en junio de 2002 la compaa fue encontrada culpa-
ble de obst ruccin de la justicia por haber destruido docu-
mentos relativos a Enron. Este dict amen fue el golpe final
para una empresa antes orgullosa. El veredicto de culpable
oblig a Andersen a dejar de prestar servicios de auditor a
a empresas privadas; de hecho, fue la sentencia de muerte
para la compaia. la parte t riste es que si la compaia se
hubiera comportado de acuerdo con las normas t icas
defendidas por su fundador, Arthur E. Andersen, hoy pros-
perada y pondda el ejemplo de altas normas en la profe-
sin, en vez de ser recordada por sus normas ticas bajas.
la historia de lo que sali mal en Andersen no es s610 de
auditoras chapuceras, aunque es parte de algunas de las
ms grandes que haya habido. Se trata ms bi en de un
cambio fundamental en la cultura de la compaa y los va-
lores de una industria que se vanaglori aba de defender a
los inversionistas de las empresas privadas.
Andersen fue fundada en 1918 por el contador Arthur
E. Andersen. La compafa creci rapidamente durante el
decenio de 1920, y adems de prestar servicios contables a
las empresas, comenz a realizar investigaciones financie-
ras, lo que fue el ini cio de su asesora. Para 1979, la aseso-
ra administrati va sumaba 20% de las ganancias de la em-
presa. Despus de la inundacin de reorganizaciones de
corporaciones durante el decenio de 1980, las tarifas de ase-
soria crecieron hasta 40% de los ingresos. Los contadores y
los asesores emprendieron una lucha por el poder que se
intensific a medida que los ingresos aportados por los
loe Berardino. eJl director ejecutivo de Arthur Andersen.
segundos se incrementaron. Las t ensiones entre los dos
grupos aumentaron hasta 1989, cuando en un intento por
complacer a todos, se form Andersen Worldwide como
organizacin general. Pero ni siquiera el nuevo esquema
resolvi el problema del poder. los asesores estaban mo-
lestos por tener que comparti r sus ganancias crecientes
con sus socios de auditora (a mediados de la dcada de
1990 la parte de ingresos de la asesora era de 56%). En
cambio, desde su punto de vista, los contadores pensaban
que habian subsidiado el negocio de asesorfa durante va-
rios af'\os y muchas veces prestaban servicios de auditoria
como "art fculo de lanzamiento" slo para ganar el nego-
294 Admll'listracion: un empresario competitivo
cio de asesora de una compai'la. A medida que aumenta-
ba la importancia de la asesora; la auditora dejaba de ser
el "alma de la empresa" . Para 1997, la brecha entre los dos
grupos era tan grande que los socios de Andersen Consul-
ting votaron por separarse. Despus de tres aos de arbi -
traje custico, el negocio de asesorla acept pagar a su
empresa original 1000 mill ones de dlares por su indepen-
dencia (l os socios contabl es esperaban 15,000 mil lones). El
grupo de asesorla cambi su nombre por Accenture, y a
diferencia de su compaIa origi nal, sigue haciendo nego-
cios en la actualidad.
la divisin entre contador es y asesores dej a Ander-
sen (la empresa contable) ms pequea y dbil Y menos
rentable. Sin una fuente signifi cativa de ingresos, la com-
paa se centr en recuperarlos a como diera lugar. la bs-
queda de ingresos se convirti en la mayor prioridad. Se
alentaba a los empleados para que acumularan facturas y
se les pagaba de acuerdo con los ingresos que generaban.
Esta presin int ensa por conseguir clientes y tenerlos con-
tentos puso en peligro la parte de " habla daro". No hay
mejor ejempl o de " tener contento al cliente" que el caso
de Enron Corporation, que a f inales de la dcada de 1990
pagaba a Andersen alrededor de un milln de dlares ca
da semana en honorarios. Enron era exactamente la clase
de diente que Andersen buscaba: crecia rpido y corr a
riesgos, pero pagaba sus cuentas sin preguntas. Sin embar-
go, en una evaluacin hecha en 2001 del grado de riesgo
de los 2S00 clientes de auditora de Andersen, no fue nin-
guna sorpresa que Emon (y otras SO compalas) se situara
en la lista de "riesgo mximo". Otros 700 dientes queda-
ron como "gran riesgo" . Estos dientes riesgosos, aunados
a la presin por generar ganancias, eran una frmula para
ocasionar un desastre. Por encima de todo lo anterior, si
un empleado de nivel inferior vela algo cuestionable, ha-
ba un miedo generalizado a hablar de ello.
En defensa de Andersen, no era la nica empresa de
contabilidad que habla cultivado estas relaciones acomo-
daticias entre aud itores, analistas y clientes. En 1998, el
presidente de la Comisi n de Acci ones y Cambios, Arthur
levitt, lr., dijo que Nla contabilidad se ha perverti do. Audi-
tores y anal istas participan en un j uego de guios y asen
timientos" . Exhort a imponer nuevas reglas para restringir
la ca pacidad de las empresas <ontables de asesorar a la
misma empresa que auditaban. la persona que en 2000
tramit un compromiso con la comi sin fue Joe Berardino,
jefe de auditorla de Andersen en Estados Unidos. El como
promiso era establecer un trato por el que las empresas
contabl es revelaran sus tarifas de auditora y asesoria, pe-
ro no se les prohiba expresamente firmar contratos de
asesora con sus clientes de auditora. El manejo de Berar
dino de la situacin le gan la eleccin como di rect or eje-
cutivo de Andersen en 2001, con 90% de los votos de los
socios. l a ex directora de contabi li dad de la comi sin,
lynn Turner, dijo: NFue la razn ms torpe para elegir un
direct or ejecutivo. Debieron haber elegido a alguien que
se diera cuenta de que sus client es eran los inversionistas y
que pudiera ofrecer auditoras de calidad". Cuando Berar
dino se hi zo cargo del timn de la compai'lia, las conviccio
nes antiguas, llamadas " las cuat ro piedras de t oque, que
eran dar buen servicio a los clientes, hacer auditoras de ca
lidad, manejar bien el personal y generar utilidades
H
, se
convirtieron en Htres canicas y una rueda". Adivine quin
era la rueda.
Cuando Enron se derrumb y se aclar el papel de An
dersen en la situacin, loe Berardino renunci en marzo del
2002 como director ejecuti vo de Andersen. " Su insistenci a
en el crecimiento en vez de la calidad de las auditorias, su
negativa a dejar los grandes clientes con una contabilidad
sospechosa y una ignorancia supina de la posibi lidad de
problemas demoledores, contribuyeron a la perdi cin de la
empresa". Todava hoy Berardino parece capaz de aceptar
slo una responsabilidad limitada por la catstrofe. Aun
que di ce que cumpli con su responsabilidad al renunciar,
t ambi n culpa a fuer zas externas de Andersen por los
escndalos, acusa a los accionistas que invi rtieron en com-
pai'las sin examinar atentamente sus expedientes y critica
a los miembros del consejo de administracin que no cum-
plieron con su deber ni hicieron las preguntas correctas.
PREGUNTAS DE ANAlISIS
1. Qu factores cree usted que hayan contribuido al
comportamiento de 105 empleados de Andersen?
2. Identifique las principales partes interesadas de la s -
tuaci n, Qu preocupaci ones tena cada una? Esta-
ban en conflicto las preocupaciones de unas y otras?
Qu efecto tuvo est o en los empleados?
3. Con la figura 10.6 analice la intensidad de los proble-
mas ticos de los empleados de Andersen cuando eran
presionados para que obtuvieran mas ganancias. Qu
parte tuvieron otros factores que inciden en el compor
tami ento moral o inmoral? (ver f igura 10.4).
4. Evale el l iderazgo moral de Joe Berardino. Qu re
comendaciones le habra hecho usted?
S. Hay algo que hubiera evitado el derrumbe de Ander-
sen? Si no lo haba, por qu? Si lo haba, qu era?
Inf ormadn de y tomada de Hoover's
(www.hoovefl.com), 13 de abril de 2003; B.L. ToHler, final Ac-
counti ng: Ambi ti on, Gr f!ed, and the Downfall of Arthvr
Nueva York, Broadway Books, 200]; J. Weber, NHow Andersen Turned
to the Dark BusinessWeek, 17 de marzo de 200], p. 26; J.A. 6yr-
ne, " Fal l from Grace". BusinessWeek, 12 de agosto de 2002, pp. 5056;
I.J . Ougan, O. Berman y A. Barrionuevo, Camera, People at An
dersen, Enron Tell How CI05e They Were", Wal/ Slree! Journal, 15 de
abril de 2002, pp. A lss.; M. McNamee, A. Borrus y C. Palmeri, Out of
Control at Andersen", BusinessWeek, 8 de abril de 2002, pp. 32-33; K.
Brown et al., "Called t o Account", Wall 5trt't'! Journal, 1S de marzo de
2002. pp. A lss.; A. Berenson y J.D. Glater, " A Tattered Andersen fignts
for lu Future", New York Tmes, 13 de enero de 2002, pp. 6U1s5, y J.
Weber er al., " Annur Andersen: How Bad Willll Get ?", BusinessWeek,
24 de diciembre de 2001. pp. 30-31.
C"pltulo r1iez Responsabilidad social 'i tica administrativa 295
Usted manda: tica en accin
----------------------------
Como gerente, usted enfrentar decisiones sobre proble-
mas eticos. Cmo se aprende a identificar una disyunt iva
tica, tener presentes a las partes interesadas, meditar en
las alternativas y prever las consecuencias de las decisio-
nes? Esta seccin exclusiva, situada al final de las partes se-
gunda. tercera, cuarta, quinta y sexta, lo coloca en el papel
de un gerente que enfrenta dificultades ticas hipotticas
pero realistas. Para empezar. fea el siguiente prrafo jntro-
ductorio. Lvego, conctese a www.pearsoneducacion.net
lrobbins y entre a la pgina Web de R.O.L.L.S. para ponde-
rar las decisiones que tomara en su papel de gerente.
los gerentes de la organizacin sin afn de lucro Sierra
Club estn dedicados a conservar la Tierra verde. Por un lado,
son responsables ante los 700,000 miembros que donan
dinero para financi ar la proteccin del ambiente y progra-
mas educativos. Por el otro, muchos grupos de inters son
afectados por las decisiones y acciones de la direccin:
funcionari os gubernamentales. legisladores, empresas, es-
tudiantes y la comunidad. En este escenario hipottico, us-
ted representar el papel de un gerente que rinde ( uentas al
director de licencias de Sierra Club. Usted enfrenta algunas
decisiones difci les sobre la preparacin de lineamientos apro-
piados para los fondos mutuos que llevan el nombre de
Sierra Club. Est en juego la credibi lidad de la organiza-
cin (y la de usted). Qu har? Conctese a www.pearson
educacion.netlrobbins para poner la tica en accin.
______________________
Escenario 1
No es fcil hacer que todos los clientes de Java World ten-
gan una experiencia agradable y digna de recordar cada
vez que entran en uno de los 230 locales estadounidenses
de la compana. Sin embargo, es una tarea que Java World
y Paula Seeger se toman en serio. Como vicepresidenta de
relaciones con los clientes. Paula es responsable de ayu-
darlos a tener satisfechos a los compradores. La compaa
recalca la satisfaccin de los clientes y su estrategia ha ren-
dido frutos. Java World ha atestiguado aumento homog-
neo y constante de sus ganancias y utilidades cada uno de
los cinco ultimas aos.
El primer trabajo de Paula en Java World fue como em- '
pleada de medio tiempo en una de las siete tiendas de
Houston, mientras asista a la escuela de administracin
de la Universidad de Houston. En esa poca comenz a en-
tender la importancia del servicio a clientes. Los clientes
habituales de la tienda la buscaban porque sabia n que le-
vantara su pedido correctamente, los preparara de prisa
y se divertirian. Java World alienta a sus empleados para
que fomenten la diversin para los clientes y que no slo
cumplan, sino que superen sus expectativas de servicio.
Aunque Paula nunca haba pensado en seguir una ca-
rrera de tiempo completo en Jav,) World, la compaa se
expanda tan rpido que siempre necesitaba egresados
universitarios energicos y talentosos. Despues de titularse
en la Universidad de Houston con un posgrado en marke-
ting, Paula ingres en el departamento de relaciones con
los clientes de Java World. Ahora, seis aos despus, inicia
el que tal vez sea su mayor reto administ rativo: la apertu-
ra de las primeras tiendas de la compaa fuera de Estados
Unidos, en la ciudad de Mxico y en Singapur. Se espera
que estas tiendas produzcan la misma experiencia y que
tengan e l mismo nivel de servicio a dientes que los locales
en Estados Unidos. Todos los empleados nuevos tienen
que entender cul es la importancia de estas estrategias
para el futuro de la compaa y qu es lo que espera la
empresa del servicio a clientes. El trabajo de Paula consiste
en que los nuevos gerentes infundan y refuercen esos va-
lores. La siguiente semana partir a la ciudad de Mxico
para reunirse con Sam Quinones, el gerente de las instala-
ciones mexicanas, y de ah partir a Singapur para ver a Jo-
sephine Wee, la gerente de la tienda en aquella ciudad.
Qu funcionar fa mejor en cada lugar? Debe seguir el
mismo mtodo? Que problemas multiculturales tendrn
Sam y Josephine al subrayar a los nuevos empleados la im-
portancia de las convicciones. de Java World sobre el servi-
cio al cliente y cul es la mejor forma de manejarlos?
Para responder estas preguntas, tendr que investigar
los dos pases. Conctese a www.pearsoneducacion.nelf
robbins, luego a la pgina Web de R.OLL.5. y haga elic en
"Passport". Cuando aparezca el mapa, haga e/ie en los pa-
ses que tenga que investigar. Encontrara infOrmacin basi-
ca sobre cada nacin e informacin general sobre su eco-
noma, poblacin y fuerza laboral. Adems, se brinda
informacin especifica sobre la cultura y las peculiaridades
de los negocios en ese pals.
Escenario 2
Cada vez que suena el telfono de su oficina, se contrae el
estmago de Charles Mathidi. Como gerente de planta de
la subsidiaria en Sudfrica de Quality Scientific Instru-
ments (QSI) AG, lo asedian toda la semana llamadas de los
clientes para quejarse de retrasos en las entregas. Quieren
saber dnde se encuentran sus pedidos. Los productos de
QSI son conocidos por su confiabil idad y durabilidad, lo
que es importante en las condiciones a veces duras en que
se usan estos instrumentos. En la pl anta de Charles se sos-
tienen normas elevadas de calidad en el equipo que fabri -
can. Con todo, la reputacin de la calidad slo llega hasta.
ahi. Cuando los representantes de ventas les prometen a
los clientes que recibirn en la fecha de entrega que quie-
ren, esperan recibir su equipo esa fecha o antes.
Charles ha tratado en vano de discutir el tema de las fe-
chas de entrega poco realistas con el gerente de ventas
Geoff Ha ll , que fue transferido hace seis meses a la subsi-
ni Administracin: un empresario compet iti vo
diaria de Sudafrica desde un puesto semejante en las ofici -
nas en Inglaterra. Geotf tuvo mucho xito en la formacin
de la participacin en el mercado ingls de OSI y por eso el
vicepresi dente ejecutivo de lientas de la compa'la, Detlef
Erhard, recomend su traslado a Durban. Despus de to-
do, en Sudfrica hay un enorme mercado en crecimiento y
OSI quiere explotar todo el continente africano. Hasta
ahora, el equipo de vendedores de Geotf ha logrado mu-
chos nuellos negocios.
Pero Charl es piensa que si no empiezan a ser ms ha
nestos con los clientes sobre fechas realistas de entrega de
los pedidos, el problema lIa a empeorar y hasta puede te'
ner un efecto negativo en l i I ~ ventas. La semana prxima,
Detlef ir a Durban en su visita mensual desde la sede en
Stuttgart. Charles le pidi que celebrara una junta con l y
Geoff. Ou problemas culturales encontrar Charles al
discutir la situacin con Geoff y Detlef? Ou cuestiones
ticas debe traer a colacin? Ou partes interesadas reci -
ben el impacto de los actos de OSI? Pueden los tres ejecu
tillOS cumplir ticamente las demandas de todas las partes
interesadas? Por qu?
Para responder estas preguntas, tendr que inllestigar
los dos paises. Conctese a www.pearsoneducacion.netl
robbins, luego a la pgina Web de R.O.L.LS. y haga elie en
"Passport". Cuando aparezca el mapa, haga clic en los pa-
.ses que tenga que investigar. Encontrar informacin bsi-
ca sobre cada nacin e informacin general sobre su eco
nomia, poblacin y fuerza laboral. Adems, .se brinda
informacin especifica .sobre la cultura y las peculiaridades
de los negocios en e.se pais.
Administracin de empresas emprendedoras
El contexto del emprendedor
Russel1 Simmons es un emprendedor. fue uno de los fun
dadores de Def Jam Records. porque los nuevos artistas de
hip hop que aparecan en Nueva York necesitaban una
compaia grabadora y las grandes empresas se negaban
a tent ar la suerte con artistas desconocidos. Luego, fund
la lnea de ropa para caballero Phat farm para vender la
moda hiphop, cada vez ms popular. En la actual idad. los
negocios de Simmons tienen ingresos anuales de ms de
260 millones de dlares y el valor neto estimado de 5im
mons es de ms de 200 millones.
En este mdulo de espiritu emprendedor vamos a exa
minar las actividades a las que se dedican emprendedores
como Russell Simmons. Comenzaremos por describir qu
es el espiritu emprendedor y por qu es importante. Lue
go expondremos el proceso del espiritu emprendedor, qu
hacen los emprendedores y los temas de responsabi l idad
social y tica que les ataen.
Qu es el espritu emprendedor?
El espiritu emprendedor es el proceso por el que un indivi
duo o grupo de individuos. mediante esfuerzos organizados,
arriesgan tiempo y dinero en la bsqueda de oportunidades
para crear valor y crecer mediante la innovacin. cuales
quiera que sean los recursos que controlen. Los tres ele-
mentos importantes de est a definicin son: 1) la bsqueda
de oportuni dades; 2) innovacin, y 3) crecimiento. Los em-
prendedores buscan las oportunidades para hacer crecer
una empresa mediante cambios. revoluciones, transfor-
maciones o introduccin de nuevos productos o servicios.
Por ejemplo. Hong Liang Lu, de UTStarcom, saba que me
nos de 100;., de la poblaCin china tenfa lineas telefnicas
terrestres y que el servicio era malo. Decidi que la tecno-
loga inalmbrica podia ser la respuesta. Ahora, el servicio
barato de telefona celular de su compaia es un xito en
China: tiene mhs de 12 millones de suscriptores y crece r
pidamente. Con la finalidad de continuar su xito. la com-
pafa de Lu se prepara para pasar a otros mercados: la In-
dia. Vietnam y Panam.
Muchas personas creen que las actividades emprende
doras y las pequeas empresas son lo mismo, pero no es
verdad: entre unas y otras hay diferencias esenciales. Los
emprendedores crean empresas emprendedoras, organi -
zaciones que buscan oportunidades. se caracteri zan por
prcticas innovadoras y tienen como principales metas el
crecimiento y la rentabilidad. Una empresa pequea es
aquella que posee, opera y financia su dueo de manera
independiente. tiene menos de 100 empleados. no tiene
prcticas por fuerza innovadoras y su efecto en su sector
es relativamente pequeo. Una empresa pequea no es
siempre emprendedora porque sea pequea. Ser empren-
dedora significa que es innovadora y que busca nuevas
oportunidades. Aunque las empresas emprendedoras ca
mienzan pequeas. aspiran al crecimiento. Algunas em-
presas pequeas nuevas crecen, pero muchas se conservan
pequeas, ya por eleccin, ya por omisin.
Por qu es importante el espritu emprendedor?
El espritu emprendedor es y ser importante en todos los
sectores industrial es de la mayora de los pases. Su impor-
tancia en Estados Unidos se manifiesta en tres reas: inno-
vacin, nmero de nuevas empresas y creacin de empleos.
Innovacin Innovar es el acto de cambiar. experimentar.
t ransformar y revolucionar, y es el aspecto dave de la activi -
dad empresarial. El proceso de "destruccin creativa
H
que
caracteriza la innovacin lleva a cambios t ecnolgicos y creo
cimiento del empleo. Las empresas emprendedoras actan
como "agentes del cambio" que forman un f ondo de ideas
nuevas y originales que de otro modo no se aprovecharan.
Las estadsticas respaldan esta afirmacin. Las organizacio
nes nuevas generan 24 veces ms innovaciones por unidad
de gasto en investigacin y desarrollo que las 500 organiza
ciones de la revista Fortune y dan cuenta de ms de 95% de
los desarrollos de productos ms nuevos y " radi cales". En
un informe publicado recientemente en Estados Unidos por
la Direccin de Pequeas Empresas, se documenta que las
solici tudes de patent es hechas por empresas pequci'las te-
nian mas probabilidades de ser citadas en solici tudes subsi
guientes que las solicitudes de empresas grandes. Esto es
importante porque en las investigaciones se ha demostrado
que las patentes ms citadas son inventos significativos en lo
econmico y lo tecnolgico. Es otra prueba de la importan
cia de las pequeas empresas para la innovacin.
Nmero de empresas nuevas Como todas las empresas
fueron nuevas en algn momento (sea que casen con la
definicin de emprendedoras O no), la medida ms conve-
niente que tenemos de la funcin que representa el espri-
tu emprendedor en el numero de empresas nuevas est en
observar este nmero en cierto periodo. En los datos reu-
nidos por la Direccin de Pequeas Empresas se indica que
las nuevas empresas aumentaron despus de una cada en
2001, aunque el incremento en 2002 fue apenas de 0.9%,
lo que segn los expertos tal vez se deba a la desacelera-
cin de la economa durante ese ao. Si suponemos que
algunas de estas empresas realizan prcticas inno-
vadoras y persiguen la rentabilidad y el cremiento, en-
tonces el espritu emprendedor contribuy a la creacin
general de nuevas empresas.
Creacin de empresas Sabemos que la creacin de pues-
tos es importante para la salud econmica a largo plazo
de las comunidades, regiones y naciones. Las ultimas cifras
muestran que las empresas pequeas proporcionan apro-
ximadamente 75% de los nuevos puestos que se sumaron
a la economa estadounidense. las organizaciones pe-
queas han creado puestos a un ritmo acelerado mientras
Cuadro 10.6
1---'=:.:......:.:.:
Nivel de la actividad
emprendedora por regin
del mundo
Niveles mayores
Ni veles medianos
Niveles bajos
{ ,itul(\ ,he Responsabilidad social y tica administrativa 297
muchas de las corporaciones mundiales ms grandes y co-
nocidas siguen reduciendo su tamao. Estas cifras reflejan
la importancia de las empresas emprendedoras como crea-
doras de puestos.
Qu impacto tiene la acti".idad empresarial en el mun-
do? En una notable evaluacin anual del espritu empren-
dedor en el mundo, el Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) estudi el efecto de la actividad emprendedora en
el creci miento econmico de varios paises. En el informe
de 2002 se cubren 37 pases di vididos en cinco regiones
mundiales de acuerdo con el nivel de su actividad empren-
dedora (ver cuadro 10.6).
Qu encontraron los investigadores? los mayores ni -
veles de actividad empresarial se descubrieron en los pa-
ses en desarrollo de Asia (Tai landia, India, Corea y China) y
de Lat inoamrica (Chi le, Argentina, Br asi l y Mxico), en
tanto que los niveles inferiores se dieron en los paises asi-
ticos desarrollados (Japn, Hong Kong, Taipei y Singapur)
y del este de Europa (Rusia, Croacia, Polonia, Eslovenia y
Hungra). las dems regiones tuvieron niveles medios de
actividad emprendedora. En el informe se concluye que
"se acumulan las pruebas de que el monto de actividad
emprendedora de una nacin tiene asociacin significati -
Asia en desarrollo
America Latina
Ex Imperio Britnico
Unin Europea aumentada
Europa Oriental
Asia desarrof/ada
Tailandia
India
Corea
China
Chi le
Argentina
Brasil
Mxico
Nueva Zelanda
Estados Unidos
(anada
Australia
5udMrica
Islandia
Irlanda
Noruega
Suiza
Israel
Dinamarca
Italia
Inglaterra
Alemania
Espaa
Holanda
Finlandia
Suecia
Francia
Blgica
Hungra
Eslovenia
Polonia
Croacia
Rusia
Singapur
Taipei
Hong Kong
Japn
en GEM 2002 be<:utlve Summllry. p. 7.
Z9II Administracion: un empresario competitivo
va con niveles subsiguientes de crecimiento econmico".
Por tanto, desde un punto de \lista mundial, concluimos
tambin que el esplritu emprendedor cumple una funcin
importante en el crecimiento de un pals.
El proceso emprendedor
En qu consiste el proceso emprendedor? Hay cuatro eta-
pas que deben abordar los emprendedores al iniciar y ma-
nejar su empresa emprendedora. la primera es explorar el
contexto de emprendedor. El contexto abarca las realida-
des actuales econmicas, poJlticas-legales, sociales y labo-
rales. Es importante c.onsiderar estos aspectos del contexto
de emprendedor porque determinan las "reglas
H
del juego,
y qu decisiones y acciones tienen ms probabilidades de
tener xito. Asimi smo, al explorar el contexto, los empren-
dedores se acercan a la siguiente etapa, crticamente im-
portante, del proceso de emprendedor: i dentificar las
oportunidades y fas ventajas competitivas posibles. Sabe-
mos, por nuestra definicin de emprendedor, que la bs-
queda de oportunidades es uno de sus aspectos importan-
tes. Despus de que los emprendedores exploran el
contexto del esplritu emprendedor e identifican las opor-
tunidades y las posibles ventajas competitivas, deben con-
siderar los asuntos de materializar su empresa empren-
dedora. Por tanto, la siguiente etapa en el proceso de
emprendedor es fundar la empresa. En esta fase se incluye
investigar la viabilidad de la empresa, organizarla e inau-
gurarfa. Por ultimo, cuando la empresa emprendedora
est en marcha, la ltima etapa del proceso consi ste en
administrar la empresa, lo que el emprendedor hace ma-
nejando procesos, dirigiendo personas y administrando el
crecimiento. Al final de las partes tercera, cuarta, quinta y
sexta vamos a explorar estas etapas importantes del proce-
so emprendedor.
Qu hacen los emprendedores?
No es f cil describir lo que hacen los emprendedores. No
es exactamente igual el trabajo de dos emprendedores. En
sentido general, los emprendedores crean algo nuevo, al-
go diferente. Buscan cambios, reaccionan a los cambi os y
explotan los cambios.
Al principio, el emprendedor se ocupa de evaluar el po-
tenci al de la empresa emprendedora y de los asuntos de
arranque. Al explorar el contexto de emprendedor, el em-
prendedor rene informacin, identifica las oportunidades
potenciales y seala las posibles ventajas competitivas.
luego, armado con esta informaci n, el emprendedor co-
mi enza a investigar la viabi l idad de la empresa: descubrir
ideas de negocios, estudiar a la competencia y examinar
las opciones de financiamiento. Luego de considerar el po-
tenci al de la empresa propuesta y evaluar la probabilidad
de tener xito, el emprendedor procede a planear la empre-
sa emprendedora. Esto incluye actividades como enunciar
una misin con posibilidades de desarrollo para la organi -
zacin y crear un plan de negocios bien pensado. Despues
de resol ver estos asuntos de planeacin, el emprendedor
debe organizar la empresa, lo que signifi ca escoger una
forma legal de institucin, ocuparse de otras cuestiones le-
gales como bsquedas de patentes o propiedad intelec-
tual, y encontrar un diseo apropiado de organizacin para
estructurar la forma de hacer el trabajo. Despus de estas
actividades iniciales, el emprendedor est listo para iniciar
la empresa emprendedora, lo que consiste en establecer
metaS y estrategias, planes de marketing, si stemas de in-
formacin, sistemaS contables y financieros, y sistemas de
manejo del flujo de efectivo.
Cuando la empresa emprendedora est en marcha, la
atencin del emprendedor cambia al manejo. Qu se re-
quiere para manejar la empresa emprendedora? Una acti -
vidad importante es manejar los procesos que son parte
de todo negocio: tomar detisiones, trazar planes de ac-
cin, analizar el ambiente externo e interno, medir y eva-
luar el desempeo y hacer los cambios necesarios. Asimis-
mo, el emprendedor debe realizar las actividades propias
de la di reccin de las personas, como seleccionar y contra-
tar, evaluar y capacitar, motivar, manej ar los confli ctos, de-
legar tareas y ser un buen lidero Por ltimo, el emprendedor
debe manejar el crecimiento de la empresa, lo que com-
prende actividades como trazar y disear estrategias de
crecimiento, enfrentar las crisis, explorar los esquemas pa-
ra financiar el crecimiento, dar un valor a la empresa y qui -
z, incluso, abandonarla.
Cuesti ones de responsabilidad social y tica
que enfrentan 105 emprendedores
Cuando inician y dirigen sus empresaS, los emprendedores
se enfrentan a los asuntos difci les de la responsabilidad
social y la tica. Qu importancia tienen estos asuntos pa-
ra el emprendedor? la abrumadora mayora de los entre-
vistados (95%) en un estudio de compaas pequeas pen-
saban Que tener buena reputacin y buenas relaciones en
la comuni dad donde hadan negocios es importante para
conseguir sus metas empresariales. Sin embargo, a pesar
de la importancia que estos individuos le confieren a la
ciudadanla corporativa, ms de la mitad no tenan progra-
mas formales para enlazarse con las comunidades. De he-
cho, alrededor de 70% de los entrevistados admitieron
que no consideraron metas comunitarias en sus planes de
negocios. Con todo, hay algunos emprendedores que to-
man en serio sus responsabilidades sociales. Por ejemplo,
Josie Ippolito, presidenta de la Canasta Mexi<an Food Pro-
ducts, Ine., de Phoenix, dirige una tortillera que produce
un milln de tortillas al da y se encuentra en el centro de
un barrio pobre urbano. la compaa est dedicada al
bienestar econmico del vecindario y emplea aproximada-
mente 100 trabajadores de la zona. la Canasta crece, y en
vez de abandonar el vecindario, Josie expandi las instala-
ciones actuales para duplicar la capaCidad. "Adnde van
a encont rar trabaj o estas personas?N.
Otros emprendedores han buscado oportunidades con
productos y servicios que defienden el entorno natural.
Por ejemplo, Univenture, Inc., de Columbus, Ohi o, hace
fundas y caj as recicl abl es para discos. Sus productos son
mejores para el ambiente que las tradicionales caj as en que
se empacan los discos compactos. Ross Youngs, presidente
y di rector general, dice: "Nuestros productos no se rom-
pen. Si alguien los desecha, es porque no los quiere. Espe-
ramos que acaben en el bote de reciclado, porque nues-
tros productos son reciclables" .
las consideraciones ticas t ambin cumplen una fun-
cin en las decisiones y acciones de los emprendedores.
los emprendedores tienen que ser conscientes de las con-
secuencias ticas de lo que hacen, especialmente en el am-
biente actual posterior a Enron, en el que los empresarios
tienen una imagen de inmorales. El ejemplo que pongan,
en particular si hay otros empleados, puede ser una in-
fluencia significativa en la conducta.
Si la tica es importante, c6mo les va a los emprende -
dores? Por desgracia, no muy bien. En una encuesta de
CapItulo diez Responsabi lidad social y tica administrativa Z99
empleados de empresas de varios tamaos, cuando se les
pregunt si pensaban que su orga nizacin era tica, 20%
de los trabajadores de compal'Has con 99 o menos emplea-
dos dijeron que no.
------------------------------------_4 __
Recapitulacin de los objet ivos de aprendizaje
Al terminar de estudiar el material, deber ser capaz de:
Distinguir entre empresas emprendedoras y
pequeas empresas.
Explicar la importancia del esplritu emprendedor
en Estados Unidos.
Comentar la importancia mundial del espritu
emprendedor.
Describir las cuatro etapas fundamentales del espritu
emprendedor.
Explicar qu hacen los emprendedores.
Analizar por qu la responsabi lidad social y la
tica son consideraciones importantes para los
emprendedores.