Inventario Administrado por el proveedor en la cadena de

RETAIL

Inventario Administrado por el proveedor (VMI) es una de las iniciativas de asociacin
ms discutidos para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro en mltiples
empresas. Tambin conocido como Reposicion Continua o Inventario administrado por
proveedor, que se populariz en los aos 1980 por Wal-Mart y Procter & Gamble. VMI se
convirti en uno de los programas clave de la industria de la alimentacin "respuesta
rpida". VMI iniciativas exitosas han sido pregonado por otras compaas en los Estados
Unidos, incluyendo Campbell Soup y Johnson & Johnson y de las empresas europeas,
como Barilla, el fabricante de pasta.

En una relacin de VMI el proveedor, por lo general el fabricante, pero a veces un
revendedor o distribuidor, toma las principales decisiones de reposicin de inventario para
la organizacin que consume. Esto significa que el proveedor controla los niveles de
inventario de los compradores (fsicamente o va mensajera electrnica) y toma
decisiones peridicas de reabastecimiento sobre cantidades, envo y plazos.
Transacciones habitualmente iniciadas por el comprador (por ejemplo, rdenes de
compra) son iniciados por el proveedor. En efecto, el reconocimiento de la orden de
compra por parte del proveedor puede ser el primer indicio de que una transaccin se
lleva a cabo: un aviso de envo antes informa al comprador de materiales en trnsito.

En esta relacin, los compradores renuncian al control de las decisiones clave de
reabastecimiento e incluso a veces, a la transferencia de la responsabilidad financiera por
el inventario de la empresa (ya sea por carta o espritu del acuerdo).
La disposicin transfiere la carga de la gestin de activos de la organizacin que consume
al vendedor, que puede estar obligado a cumplir con una meta de atencin al cliente
especfico (por lo general algn tipo de objetivo de stock).

Varios informes publicados han descrito beneficios de VMI, que van desde los ms
baratos introduccin de nuevos productos a la reduccin de devoluciones de producto al
final de su vida til , pero la literatura a menudo no logra explicar por qu estos beneficios
son el resultado de VMI.
Al igual que con muchas nuevas teoras de gestin, a veces es difcil distinguir a los
resultados alcanzables desde el bombo, al igual que es difcil determinar cmo estos
resultados pueden ser replicados en otros lugares.

Ofrecemos ideas frescas en el enfoque, junto con las respuestas posibles a estas
preguntas. Comenzaremos por explicar por qu tan a menudo se obtienen ahorros de
VMI. A continuacin describimos algunas de las tecnologas subyacentes necesarios para
hacer la gestin del trabajo.
A continuacin, se introduce un modelo de simulacin que examina VMI cuantitativamente
con el fin de entender los efectos de las variables clave. Finalmente nos dirigimos a varias
condiciones menos que ideales que se encuentran frecuentemente en la industria de
electrnica de consumo con el fin de evaluar la solidez del enfoque.

POR QUE VMI?
El xito en la gestin de la cadena de suministro por lo general deriva de la comprensin y
la gestin de la relacin entre el costo de inventario y el nivel de servicio al cliente. Los
proyectos ms atractivos producen mejoras en ambas dimensiones, y esto es ciertamente
el caso de VMI. Para empezar, se analiza cmo cada socio en una relacin VMI reduce el
costo y el servicio mejora.
Costo Reducido

Volatilidad de la demanda es el problema clave que enfrentan la mayora de las cadenas
de suministro, erosionando tanto el servicio al cliente y los ingresos por productos. En
situaciones de venta tradicionales, fluctuaciones de las ventas se agravan por las polticas
de gestin. Los patrones de pedidos pueden ser agravados por la incertidumbre en la
demanda en general, medidas de rendimiento en conflicto, calendarios de planificacin
utilizadas por los compradores, los compradores que actan de manera aislada, y la
escasez de productos que causan fluctuaciones de pedido.
Muchos proveedores se sienten atrados por VMI ya que mitiga la incertidumbre de la
demanda. En grandes ordenes de organizaciones consumidoras obligan a los fabricantes
a mantener la capacidad excedente o exceso de inventario de productos terminados, que
son soluciones muy costosas, para asegurar un servicio al cliente de respuesta. VMI
ayuda a reducir la amplitud de los picos y valles de la produccin, lo que permite proteger
la capacidad y el inventario.
Los compradores se sienten atrados porque VMI resuelve el dilema de las medidas de
desempeo en conflicto. El Nivel de inventario de fin de mes, por ejemplo, es una medida
de desempeo clave para los compradores al por menor, pero tambin el nivel de servicio
al cliente (seguimiento por algn tipo de medida fuera de stock). Estas medidas son
contradictorias. Los compradores se abastecen a principios de mes para asegurar altos
niveles de servicio al cliente, y luego dejan caer el inventario al final del mes para
encontrar sus objetivos de inventario (sin tener en cuenta el efecto de las medidas en el
nivel de servicio) El efecto adverso es an ms pronunciada cuando los incentivos de fin
de trimestre estn vinculadas a la informacin financiera. El resultado combinado de este
comportamiento es una orden de pico mensual al proveedor.

Con VMI, la frecuencia de la reposicin por lo general se aumenta de mensual a semanal
(o incluso a diario), que beneficia a ambos lados. El proveedor se da una seal de
demanda mucho ms suave en la fbrica. Esto reduce los costes al permitir una mejor
utilizacin de los recursos para la produccin y el transporte, sino que tambin reduce la
necesidad de grandes reservas de inventarios. El vendedor puede tomar decisiones de
reposicin de acuerdo a las necesidades operativas, y tambin ha aumentado la
conciencia de las tendencias de la demanda. Los consumidores de organizacin se
beneficia de las existencias de ciclo legtimamente inferiores, no slo bajos inventarios de
fin de mes con la intencin de hacer que el rendimiento el sistema de recompensas.
Incluso si el comprador ha entregado la propiedad de la empresa, surgen muchos
beneficios de la mejora del transporte y la eficiencia del almacn. Por otra parte, los
niveles de servicio va a subir al final del mes o trimestre.


En el mbito de la programacin, una orden desigualmente distribuida puede ser
resultado de las variaciones en los calendarios de planificacin por menor. Los
minoristas generalmente dividen sus calendarios anuales en incrementos
semanales, por lo que el "mes" siempre tiene el mismo nmero de fines de
semana. Esto facilita las comparaciones periodo a periodo de ventas, ingresos,
etc. Las alternativas incluyen trece "meses" de cuatro semanas en un ao;
cuartos compone de cuatro semana, cuatro semanas y cinco meses de semana
(4-4-5), y barrios formados por cuatro semanas, cinco semanas y cuatro meses
de semana (4 - 5-4).

Un comprador que utiliza un escenario de planificacin 4-5-4 y realiza pedidos en un
necesidades mensuales de pedir un 25 por ciento ms para el segundo mes del
trimestre, aunque la demanda del usuario final se mantiene constante de forma semanal.

Si el proveedor no tiene conocimiento de calendario de planificacin del comprador,
entonces estas oleadas pueden venir como sorpresa. Peor an, el proveedor puede
malinterpretar como un reflejo del aumento de la demanda del usuario final y hacer
pronsticos correctos y las decisiones de compra. VMI salvaguardias contra estos
errores.

En las cadenas de suministro al por menor, rara vez hay una coordinacin de los rdenes
de los diferentes compradores, sino que es an ms raro de escalonar las rdenes del
mismo comprador para los diferentes centros de distribucin.

Las rdenes llegan a menudo al mismo tiempo, por lo que es imposible cumplir con todas
las solicitudes de entrega a tiempo. Con VMI, una mayor coordinacin apoya la
necesidad del proveedor de suavizar la produccin sin sacrificar el servicio del comprador
y objetivos de inventarios.

Finalmente, los costos de transporte se reducen con VMI. Gestionado adecuadamente, el
enfoque ayuda a aumentar el porcentaje de bajo costo envos camin completo y eliminar
el mayor costo menor que los envos de camin (LTL). Esto se logra al permitir que el
proveedor de coordinar el proceso de reabastecimiento en lugar de responder
automticamente a las rdenes que se reciban. Otra opcin interesante es la
planificacin de rutas ms eficientes, por ejemplo, un camin dedicado puede hacer
varias paradas para reponer inventarios para varios clientes cercanos.

Mejora del Servicio
Desde la perspectiva del vendedor, el servicio es generalmente evaluado midiendo la
disponibilidad del producto. Esto se basa en la simple idea de que si un producto no est
all cuando el cliente entra en la tienda, a continuacin, se pierde una venta. Las
consecuencias son especialmente graves cuando se est ejecutando una promocin,
simplemente el costo de la venta perdida puede verse agravada por la prdida del fondo
de comercio.

Al planificar, por lo tanto, un minorista mira al proveedor por fiabilidad. En sus
planes de comercializacin, los minoristas prefieren sus mejores proveedores con
ms y ms atractivo espacio en los estantes. Por lo tanto, un proveedor conocido
por los beneficios de confiabilidad da mayores ingresos. Siendo todo lo dems
todo el mundo gana igualdad de mejora del servicio.

Con VMI, la coordinacin de las rdenes de reposicin y las entregas a travs de
mltiples clientes ayuda a mejorar el servicio. A la entrega no crtica puede ser desviado
por un da o dos para permitir una entrega importante a otro cliente. Del mismo modo, una
ms pequea que la reposicin normal de un cliente puede permitir que un cargamento
ms grande de lo habitual para un cliente en extrema necesidad. Con la capacidad de
equilibrar las necesidades de todos los socios, el proveedor puede mejorar el rendimiento
del sistema sin poner en peligro cualquier cliente individual. Los clientes se benefician de
la garanta de que estn seguros de que sus necesidades ms crticas recibirn la mayor
atencin. Sin VMI, el proveedor tiene dificultades para dar prioridad a los envos de los
clientes con eficacia.
El servicio puede ser mejorado an ms mediante la ampliacin del alcance de las
soluciones disponibles para un problema dado. Por ejemplo, en tiempos de escasez
fundamental, el equilibrio de inventario a travs de centros de distribucin de un cliente (o
incluso entre los clientes) puede ser necesario.
En algunos casos , el reequilibrio entre los clientes puede incluso ser el enfoque
ms econmico . Esto no suele ser una opcin con VMI a cabo , ya que ni los
proveedores ni clientes pueden ver la disposicin generalizada de inventario. Con
VMI , las acciones de equilibrio se puede lograr cuando los clientes regresan
producto al proveedor, que puede enviar a otro cliente. En el peor, este enfoque
puede resultar en costes de transporte excesivos .
Los ricos se hacen ms ricos , tambin. Cuando se mejora el servicio y los
clientes consideran al proveedor de confianza, suceden dos cosas . En primer
lugar, se producen menos crisis . En segundo lugar, cuando se producen , los
clientes tienen menos probabilidades de inflar las rdenes en un intento de
aprovechar una mayor parte de la oferta limitada . El proveedor tiene una visin
ms precisa de la demanda y puede planificar ms eficazmente , lo que conduce
a un mejor servicio .


Como un beneficio adicional, el vuelco a un producto de reemplazo puede ser facilitada
por VMI.

Habra menos inventario viejo para llenar de agua el sistema, por lo que el cliente puede
evitar medidas tan drsticas como una "venta de fuego". Por otra parte el nuevo producto
est a la plataforma antes. Con la informacin compartida, la renovacin se lleva a cabo
con menos molestias a los planes de comercializacin y ayuda al comerciante a
mantener la reputacin de ser actual.

El proceso de transporte usado con VMI mejora el servicio al cliente an ms. Sin VMI,
los envos son a veces rechazadas por los distribuidores, debido a falta de comunicacin
entre compradores centralizados y dispersos centros de distribucin.

Este problema tambin se presenta con el hacinamiento en la recepcin de los muelles
en das de gran afluencia. Con VMI, sin embargo, el proveedor normalmente programa
reposiciones y entregas anticipado, esperando garantizar programas de entrega ms
predecibles.

Requerimientos Tecnolgicos
La implementacin exitosa de VMI a menudo depende de las plataformas de
computacin, las comunicaciones y de la identificacin de productos y sistemas de
seguimiento . En muchos casos , estos sistemas ya estn en su lugar , tanto en el
distribuidor y proveedor . Los sistemas de software son los ms probables reas de
deficiencia y son importantes porque facilitan tales discusiones como la cantidad y el
tiempo de reposicin , los niveles de stock de seguridad , enrutamiento de transporte y
transbordos entre otras instalaciones .
Muchos sistemas comerciales estn disponibles para hacer frente a estos problemas , y
los sistemas de toma de decisiones estratgicas se pueden utilizar para determinar, por
ejemplo , la mejor ubicacin para un nuevo centro de distribucin o las ventajas y
desventajas de salmuera otro minorista en el sistema VMI de un proveedor. Bar de
codificacin para la identificacin del producto es tambin til en centros de distribucin ,
por lo que la retirada de almacn de informacin puede ser capturado , muchos minoristas
ya tienen esta capacidad.
Intercambio electrnico de datos (EDI ) es un facilitador , pero no es un requisito para la
VMI . Por ejemplo , Frito- Lay utilizado tcnicas VMI mucho antes de que el
establecimiento de EDI. Curiosamente , la investigacin ha demostrado que el EDI solo
proporciona poca mejora en el agotamiento de las existencias de almacn o los niveles de
inventario , pero junto con VMI se ha encontrado para ser muy eficaz Varios conjuntos
de transacciones se utilizan para comunicar lo siguiente: retiros almacenes
minoristas , almacenes minoristas en el inventario de la mano , los planes de
reposicin de los proveedores, y los envos de avisos anticipados .