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31 Organizacin de la Produccin
Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratgico
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su
origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los
planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control
!esde el punto de vista t"cnico de la palabra se deriva del franc"s antiguo bougette o bolsa !icha acepcin
intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingl"s con el t"rmino budget de conocimiento com#n y $ue
recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto
%n &'() *rancia adopta el sistema en el sector gubernamental y los %stados +nidos lo implementan a partir de
&'(& como elemento de control del gasto p#blico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya
funcin era presupuestar para garanti,ar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales
PRESUPUESTO
+n presupuesto no es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial $ue consiste en establecer
objetivos y estrategias y en elaborar planes
%l presupuesto puede considerarse una parte importante del ciclo administrativo de planificar, actuar y
controlar, como parte de un sistema de administracin $ue incluye-
*ormulacin y puesta en prctica de estrategias
.istemas de Planeamiento
.istemas Presupu"stales
/rgani,acin
.istemas de Produccin y 0omerciali,acin
.istemas de Informacin y 0ontrol
0on base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin
ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia
.e puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, e1presada en
valores y t"rminos financieros $ue, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organi,acin
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Ing. F. Casares
Razn de ser
Donde estamos hoy y
donde queremos estar maana
Descripcin
de
nuestro
mercado
Identificacin de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafos
!lan de "ue#o para alcanzar
nuestra $isin de futuro
%& 'isin y (alores
)& (isin
*& Descripcin del 'ercado
+& Conte,to Competiti$o
-& .n/lisis FOD.
0& 1strate#ia
!laneamiento
1strat2#ico
PRE!PE"O
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Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratgico
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EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
%l proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a trav"s de los presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a corto pla,o, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo pla,o, puesto $ue "sta condicionar los planes $ue permitirn la consecucin del fin #ltimo
al $ue va orientado la gestin de la empresa
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organi,acin, proporcionando las
bases $ue permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la
gerencia
%l proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se eval#a el resultado de las acciones
emprendidas permitiendo, a su ve,, establecer un proceso de ajuste $ue posibilite la fijacin de nuevos objetivos
+n proceso presupuestario efica, depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos $ue pueden tener
la consideracin de 2re$uisitos imprescindibles23 as4, por un lado, es necesario $ue la empresa tenga configurada
una estructura organi,ativa clara y coherente, a trav"s de la $ue se fijara todo el proceso de asignacin y
delimitacin de responsabilidades
+n programa de presupuestacin ser ms efica, en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las
responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr $ue contar con una estructura organi,ativa
perfectamente definida
%l otro re$uisito viene determinado por la repercusin $ue tiene la conducta del recurso humano $ue interviene
en el mismo, el papel $ue desempe5an dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de
motivacin y de comportamiento
La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimi,acin de la gestin a corto
pla,o, constituye una herramienta efica, de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la
formali,acin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin %sta participacin sirve de
motivacin a los individuos $ue ejercen una influencia personal, confiri"ndoles un poder decisorio en sus
respectivas reas de responsabilidad
%l proceso de planificacin presupuestaria de la empresa var4a mucho dependiendo del tipo de organi,acin de
$ue se trate, pero se puede afirmar $ue consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas-
Definicin y transmisin de las directrices generales a ls res!nsa"les de la !re!aracin de ls
!res#!#ests$ La direccin general, o la direccin estrat"gica, es la responsable de transmitir a cada rea de
actividad las instrucciones generales, para $ue "stas puedan dise5ar sus planes, programas, y presupuestos3 ello
es debido a $ue las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la
planificacin estrat"gica y de las pol4ticas generales de la empresa fijadas a largo pla,o
Ela"racin de !lanes% !rgramas y !res#!#ests$ 6 partir de las l4neas directrices recibidas, y
previamente acordadas o aceptadas, cada responsable de rea elaborar el presupuesto considerando las
distintas acciones $ue deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados
%s conviene $ue al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas
alternativas $ue contemplen las posibles variaciones $ue puedan producirse en el comportamiento del entorno, o
de las variables $ue vayan a configurar dichos planes
Negciacin de ls !res#!#ests$ La negociacin es un proceso $ue va de abajo hacia arriba, en donde, a
trav"s de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerr$uicos consolida los distintos planes, programas
y presupuestos aceptados en los niveles anteriores
.e deben reali,ar distintas simulaciones de escenarios y presentar y negociar la alternativa mas conveniente en
forma consensuada
Crdinacin de ls !res#!#ests$ 6 trav"s de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los
planes y programas, con el fin de introducir las modificaciones necesarias y as4 alcan,ar el adecuado e$uilibrio
entre las distintas reas
A!r"acin de ls !res#!#ests$ La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones $ue
han ido reali,ando los distintos responsables supone evaluar los objetivos $ue pretende alcan,ar la entidad a
corto pla,o, as4 como los resultados previstos en base de la actividad $ue se va a desarrollar

Seg#imient y act#ali&acin de ls !res#!#ests$ +na ve, aprobado el presupuesto es necesario llevar a
cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables $ue lo han configurado y proceder
a compararlo con las previsiones
%ste seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones $ue
pudieran derivarse del nuevo conte1to
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CONTROL PRESUPUESTARIO
%l control presupuestario, es un proceso $ue permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido
en cada centro3 para ello se establecen las comparaciones entre las reali,aciones y los objetivos iniciales recogidos
en los presupuestos, a las $ue suele denominarse variaciones o desviaciones
La ejecucin del presupuesto y el control del mismo son por tanto procesos complementarios dado $ue la
presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando e1ista un plan $ue facilite su
consecucin 7medios8, mientras $ue la caracter4stica definitoria del control presupuestario es la comparacin
entre la programacin y la ejecucin, debi"ndose reali,ar de forma metdica y regular
%l eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de
rendimiento, el nivel real y la desviacin 6dems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y
modificar las actividades futuras %l control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera locali,acin
de una variacin
La implantacin de un mecanismo de control a trav"s del presupuesto supone comparar los resultados con los
correspondientes programas, y si no coinciden debern anali,arse las causas de tales diferencias %n este
conte1to, pues, para ejercer un control efica, deben reali,arse las siguientes consideraciones-
9odo lo $ue ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control
9oda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo $ue hay $ue anali,ar y
$ue puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas ra,ones
9oda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo $ue re$uerir llevar a cabo un anlisis
minucioso de dicha desviacin
Las desviaciones pueden e1igir medidas de correccin3 es decir, el fin #ltimo del control presupuestario
no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias $ue se han producido y
sugerirles las acciones correctoras a emprender
ELE'ENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
%l presupuesto es un plan, lo cual significa $ue e1presa lo $ue la administracin tratar de reali,ar, en su
concepcin debemos respetar los principios para los cuales es utili,ada esta herramienta de :estin
Integrador
Indica $ue toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa !irigido a cada una de las reas de forma
$ue contribuya al logro del objetivo global
%s indiscutible $ue el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organi,acin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes reas $ue lo integran
0oordinador
.ignifica $ue los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y
en armon4a
%n t"rminos monetarios- significa $ue debe ser e1presado en unidades monetarias
9ambi"n debe considerar los procesos $ue involucra y los recursos $ue son necesarios para poder llevarlo a cabo
/peraciones
+no de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos $ue se pretenden
obtener, as4 como los gastos $ue se van a producir %sta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible
;ecursos
<o es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios
para reali,ar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera $ue incluya-
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de adiciones de activos
!entro de un periodo futuro determinado
$
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O()ETI*OS DEL PRESUPUESTO
Planear los resultados de la organi,acin en dinero y vol#menes
0ontrolar el manejo de ingresos y egresos de la empresa
0oordinar y relacionar las actividades de la organi,acin
Lograr los resultados de las operaciones peridicas
+UNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funciones $ue desempe5an los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa
Las necesidades y e1pectativas de los directivos y el uso $ue hagan de los presupuestos, estn fuertemente
influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial
La direccin espera $ue la funcin presupuestal proporcione-
+na herramienta anal4tica, precisa y oportuna
La capacidad para pretender el desempe5o
%l soporte para la asignacin de recursos
La capacidad para controlar el desempe5o real en curso
6dvertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros
0apacidad para emplear el desempe5o pasado como gu4a o instrumento de aprendi,aje
0oncepcin comprensible, $ue condu,ca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual
I'PORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA
Las organi,aciones forman parte de un medio econmico en el $ue predomina la incertidumbre, por ello deben
planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto $ue cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir
%s decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin $ue debe
reali,arse sobre la influencia $ue ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales
de un negocio
%l presupuesto surge como herramienta moderna de gestin del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos y sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa
Los presupuestos son importantes por$ue ayudan a minimi,ar el riesgo en las operaciones de la organi,acin,
adems de-
=antener el plan de operaciones de la empresa en unos l4mites ra,onables
.ervir como mecanismo para la revisin de pol4ticas y estrategias de la empresa , direccionarlas o
enfocarlas hacia lo $ue verdaderamente se busca
0uantificar en t"rminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin
Las partidas del presupuesto sirven como gu4as durante la ejecucin de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una ve, $ue se hayan completado los
planes y programas
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesor4a a pensar en las necesidades totales de las compa54as, y
a dedicarse a planear de modo $ue puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre
ejecutivos de un nivel a otro +na red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a trav"s de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis
*ENTA)AS ,UE (RINDAN LOS PRESUPUESTOS
Presionar para $ue la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos
Propiciar $ue se defina una estructura organi,acional adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes $ue integran la organi,acin
Incrementar la participacin de los diferentes niveles de la organi,acin
/bligar a mantener un archivo de datos histricos controlables
%
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*acilitar la utili,acin ptima de los diferentes insumos
*acilitar la coparticipacin e integracin de las diferentes reas
/bligar a reali,ar un auto anlisis peridico
*acilitar el control administrativo
=otivar para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa
6yudar a lograr mejor eficiencia en las operaciones
9odas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas
LI'ITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
%n la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcan,a el ideal Los bruscos cambios en el medio ambiente,
las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso
%l cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo 2apagando incendios2, en ve, de conducir a la empresa
como es debido
%ntre las principales limitaciones se nombran las siguientes-
%stn basados en estimaciones
!eben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia $ue surjan
.u ejecucin no es automtica, se necesita $ue el elemento humano comprenda su importancia
%s un instrumento $ue no debe tomar el lugar de la administracin %s una herramienta $ue sirve a la
administracin para $ue cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella
%l presupuesto no debe ser una camisa de fuer,a implantada por la alta gerencia a la organi,acin !ebe
establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su reali,acin, a los $ue se les debe
delegar la autoridad adecuada
La gerencia debe organi,ar sus recursos financieros, si $uiere desarrollar sus actividades, establecer bases de
operacin slidas y contar con los elementos de apoyo $ue le permitan medir el grado de esfuer,o $ue cada
unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la ve, precisar los recursos $ue deben
asignarse a las distintas dependencias $ue directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones La
presupuestacin puede fracasar por diversas ra,ones-
0uando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta
los antecedentes y las causas de los resultados
0uando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organi,acin y sus
responsables no comprenden su papel en el logro de las metas
0uando no e1iste adecuada coordinacin entre diversos niveles jerr$uicos de la organi,acin
0uando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan res$uemores $ue perturban e impiden el
aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas
0uando no e1iste un sistema contable $ue genere confian,a y credibilidad
0uando se tiene la 2ilusin del control2 es decir, $ue los directivos se conf4an de las formulaciones hechas en el
presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados
0uando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin
0uando no se siguen las pol4ticas de la organi,acin
CLASI+ICACION DE LOS PRESUPUESTOS
%l presupuesto general o maestro $ue viene a ser el presupuesto aprobado por el !irectorio esta conformado por
presupuestos parciales, siendo los principales
Presupuesto de /peracin
Presupuestos *inancieros
Presupuesto de Inversiones
*lujograma !e Presupuestos y Programas Presupuestales
/bjetivos generales =etas especificas estrategias bsicas
Plan estrat"gico a Largo Pla,o
PRESUPUESTOS DE OPERACION
9ienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades $ue se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se
elaboran y, su contenido se resume en un %stado de :anancias y P"rdidas
%ntre estos presupuestos se pueden destacar-
&
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Pres#!#ests de *entas - :eneralmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos
Pres#!#ests de Prd#ccin- 0om#nmente se e1presan en unidades f4sicas
La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de m$uinas,
cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales
Pres#!#est de Cm!ras
%s el presupuesto $ue prev" las compras de materias primas y>o mercanc4as $ue se harn durante
determinado periodo :eneralmente se hacen en unidades y costos
Pres#!#est de Cst-Prd#ccin-
6lgunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin 6l comparar el costo de
produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados
Pres#!#est de fl#. de efecti/ -
%s esencial en cual$uier compa54a !ebe ser preparado luego de $ue todas los dems presupuestos hayan
sido completados %l presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital
de trabajo
Pres#!#est 'aestr-
%ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa 0onjunta y coordina todas las actividades
de los otros presupuestos y puede ser concebido como el 2presupuesto de presupuestos
Pres#!#est de !eracines
Pres#!#ests !erati/s0
%stos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comerciali,acin, produccin y a los gastos de
gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico 7un a5o8, si bien en algunos casos puede resultar
aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como- trimestre, semestre, etc Los elementos $ue
integran estos presupuestos operativos son-
? Presupuesto de ventas
? Presupuesto de produccin
? Presupuesto de compras
? Presupuesto de gastos de venta
? Presupuesto de publicidad
? Presupuesto de investigacin y desarrollo
? Presupuesto de administracin

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la cuenta de ;esultados

Pres#!#ests de in/ersines 0
Vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la
planificacin estrat"gica
6 partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos $ue
configurarn el presupuesto de tesorer4a, para formular al final del proceso el balance de situacin previsional
7
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Pres#!#est Ecnmic
Pres#!#ests+inanciers
%n estos presupuestos se incluyen los rubros y>o partidas $ue inciden en el balance
@ay dos tipos-
&8 el de 0aja o 9esorer4a
'
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Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratgico
(8 el de 0apital o erogaciones capitali,ables
Pres#!#est de Tesrer1a
9iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de reali,ar
.e puede llamar tambi"n presupuesto de caja o de flujo de fondos por$ue se utili,a para prever los recursos
monetarios $ue la organi,acin necesita para desarrollar sus operaciones .e formula por cortos periodos
mensual o trimestralmente
Pres#!#est de ergacines ca!itali&a"les
%s el $ue controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos Permite evaluar las diferentes alternativas
de inversin y el monto de recursos financieros $ue se re$uieren para llevarlas a cabo
Seg2n el sectr de la ecnm1a en el c#al se #tili&an
Pres#!#ests del Sectr P2"lic
.on los $ue involucran los planes, pol4ticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del %stado .on el
medio ms efectivo de control del gasto p#blico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin
de recursos para gastos e inversiones
Pres#!#ests del Sectr Pri/ad
.on los usados por las empresas particulares, .e conocen tambi"n como presupuestos empresariales Buscan
planificar todas las actividades de una empresa
(
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