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NOMBRE : VCTOR HUGO DE PAZ MOYANO

CARRERA : ING. DE SISTEMAS E INFORMATICA

TUTOR : HUGO MAMANCHURA LIMA




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DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme salud fsica, moral y espiritual.

A mi esposa, porque siempre est apoyndome incondicionalmente en todo lo
que me propongo.

A mis padres, como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo durante mi
formacin tanto personal como profesional.

A mis hijos, porque son el impulso y la motivacin para superarme
profesionalmente.







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INDICE


1.- INTROUDUCCION 5
2.- CARACTERISTICAS
3.- CRITERIOS DE XITO PARA LOS GERENTES DE PROYECTOS 6
4.- HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS. 8
4.1.- CAPACIDAD DE LIDERAZGO
4.2.- CAPACIDAD PARA DESARROLAR A LAS PERSONAS
4.3.- HABILIDADES DE COMUNICACIN 9
4.4.- HABILIDADES INTERPERSONALES
4.5.- HABILIDADES PARA MANEJAR EL ESTRS 10
4.6.- HABILIDADES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
4.7.- HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO
5.- ACTIVIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS. 11

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6.- TOMA DE DESICIONES. 12
7.- CONCLUCION DE LA MOTIVACION 13
8.- RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS. 16
8.1.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL. 17
9.- RELACIN DEL XITO DE LAS EMPRESAS CON EL GERENTE DE
PROYECTOS ENEL SIGLO XXI. 19
10.- CONCLUCIONES 20
11.- BIBLIOGRAFIA 21












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1.- INTRODUCCION.

El Gerente de Proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutora para
alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del de un Gerente de Proyecto es diferente de un
director funcional o un director de operaciones. Tpicamente el director funcional est
focalizado en proveer gestin de seguimiento para un rea administrativa y un director de
operaciones es responsable de una faceta de la base de negocios.
Dependiendo de la estructura organizacional, un director de proyecto le puede reportar a un
director funcional. En otros casos un gerente de proyecto puede ser uno de muchos
gerentes de proyecto quienes reportan a un director de portafolio o programa que es
responsable de todos los proyectos corporativos. En este tipo de estructura el gerente de
proyecto trabaja estrechamente con el gerente de portafolio o programa para alcanzar los
objetivos del proyecto y asegurar el alineamiento del plan del proyecto con el plan de
programa general.
Muchas de las herramientas y tcnicas para gestionar proyectos son especficas de gestin
de proyectos. No obstante, entendiendo y aplicando conocimiento, herramientas y tcnicas
que son reconocidas como buena prctica no es suficiente para una efectiva gestin de
proyectos.
2.- CARACTERISTICAS.

Conocimiento. Esto se refiere a lo que el gerente de proyecto conoce de gestin de
proyectos.
Rendimiento. Se refiere a lo que el gerente de proyecto est en capacidad de hacer o
lograr a medida que aplica sus conocimientos de gerencia de proyectos.

Personal. Se refiere a cmo se comporta el gerente de proyectos durante la ejecucin del
proyecto y actividades relacionadas. La eficacia personal abarca actitudes, caractersticas

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bsicas de personalidad, liderazgo - la habilidad para guiar el equipo del proyecto a medida
que se alcanzan los objetivos del proyecto y se realiza un balance entre los limitantes del
proyecto.

3.- CRITERIOS DE XITO PARA LOS GERENTES DE PROYECTOS

Las organizaciones actuales no tienen suficientes Gerentes de Proyectos que posean las
habilidades para solucionar problemas, comunicarse, crear equipos y tener liderazgo, lo
que se necesita para lograr el xito.
Lamentablemente muchos casos los gerentes no son entrenados en forma apropiada y
dene desempear el rol de manera fortuita.
Para estudiar este tema Jeffrey Pinto y Om Kharbanda realizaron numerosas entrevistas
con altos gerentes de proyectos, en las que hacan una pregunta sencilla: Cuando
comenz como gerente de proyectos, cul fue la informacin que nunca se le proporcion y
que ahora se da cuenta le hubiera facilitado el trabajo? Las respuestas integran lo que
ellos llaman las doce reglas vitales para los gerentes de proyectos.

Comprender los problemas, oportunidades y expectativas de un gerente de proyectos.

Reconocer que los equipos de proyectos tendrn conflictos, pero que esto es una
parte natural del desarrollo del grupo.

Comprender quines son los que tienen participacin en la empresa y sus agendas.

Comprender que las organizaciones son muy polticas y que se utiliza la poltica para
ventaja propia.


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Comprender que el gerente de proyectos necesita hacer amplio uso del liderazgo,
pero que es necesario ser flexible.

Comprender que el xito del proyecto se define por cuatro componentes:
presupuesto, programa, criterios de desempeo y satisfaccin del cliente

Comprender que se debe crear un equipo unido al ser un motivador, un entrenador,
un animador, un conciliador y solucionador de conflictos.

Observe que su equipo desarrollar actitudes sobre la base de las emociones que
muestre usted tanto positivas como negativas.

Siempre haga preguntas de qu si y evite sentirse cmodo con la situacin del
proyecto.

Nunca se deje empantanar en detalles pequeos que le hagan perder de vista el
propsito del proyecto.

Administre con eficiencia su tiempo.

Sobre todo, planee, planee, planee.


4.- HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS.

El gerente de proyectos es un factor clave de xito de un proyecto. Adicionalmente a
proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y control del proyecto, debe poseer
habilidades que paralelamente inspirarn y reforzarn en el equipo la seguridad de

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alcanzar objetivos, cumpliendo criterios de calidad y logrando la satisfaccin y
reconocimiento del cliente.


4.1.- CAPACIDAD DE LIDERAZGO.

Focalizar los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta comn y lograr que
trabajen en equipo. En general el trmino liderazgo es la habilidad para conseguir que se
hagan las cosas a travs de otros. Respeto y credibilidad preferible a miedo y sumisin son
los elementos claves de un liderazgo efectivo. No obstante que el liderazgo es importante
en todas las fases del proyecto, el liderazgo efectivo es crtico durante las fases iniciales
del proyecto cuando el nfasis es comunicar la visin, motivar e inspirar los participantes
del proyecto a alcanzar un alto performance. A travs del proyecto los lderes de equipos
del proyecto son responsables por establecer y mantener la visin, estrategia y
comunicaciones fomentando credibilidad y crecimiento del equipo, influenciando, siendo
tutor, monitoreando y evaluando el performance del equipo y el proyecto.

4.2.- CAPACIDAD PARA DESARROLAR A LAS PERSONAS.
Es el proceso de ayudar a un grupo de individuos ligados por un propsito u objetivo comn
a trabajar interdependientemente entre ellos, el lder, relacionados externos del proyecto y
la organizacin. El resultado de un buen liderazgo y un buen desarrollo del equipo es
trabajo en equipo. Actividades de desarrollo del equipo estn asociadas a tares (establecer
metas, definir y negociar roles y procedimientos) y a procesos (comportamiento
interpersonal con nfasis en la comunicacin, manejo de conflictos, motivacin y liderazgo).
Desarrollo del equipo puede ser incrementado obteniendo soporte de la alta direccin,
fomentando el compromiso entre los miembros del equipo, introduciendo premios
apropiados, reconocimiento y tica, creando identidad del equipo, haciendo un manejo

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efectivo de los conflictos, promoviendo confianza y comunicacin abierta entre los
miembros del equipo y ejerciendo liderazgo. Beneficios de desarrollo del equipo incluyen
credibilidad mutua, alta calidad en el intercambio de informacin, mejor proceso de decisin
y control efectivo del proyecto.
4.3- HABILIDADES DE COMUNICACIN.
La comunicacin ha sido identificada como uno de las mayores razones de xito o falla de
un proyecto. Comunicacin efectiva entre los miembros del equipo y entre el gerente del
proyecto, miembros del equipo y todos los relacionados externos es esencial. Apertura en
la comunicacin es una compuerta para trabajo en equipo y alto performance, incrementa
las relaciones entre los miembros del equipo y crea confianza mutua.

4.4- HABILIDADES INTERPERSONALES.
Los gerentes de proyecto alcanzan logros a travs del equipo del proyecto y otros
relacionados del proyecto. Gerentes de proyecto eficaces adquieren un equilibrio de
habilidades tcnicas, interpersonales y conceptuales que los ayuda a analizar situaciones e
interactuar apropiadamente. Habilidades interpersonales tales como liderazgo, desarrollo
del equipo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, negociacin y sentido poltico y
cultural, usadas apropiadamente ayudan al gerente de proyecto a realizar una gestin
efectiva.

4.5- HABILIDADES PARA MANEJAR EL ESTRES.

El no cumplimiento oportuno de objetivos, demora en el programa, problemas tcnicos, no
disponibilidad de recursos dentro de los tiempos especificados por el plan de proyecto,

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solicitudes de cambio de alcance o problemas y conflictos, pueden ser generadores de
presiones de la alta direccin o del equipo mismo.. El gerente de proyectos no puede

dejarse dominar por el pnico, debe permanecer tranquilo. El gerente efectivo es capaz de
hacer frente a condiciones de constante cambio. Incluso con los planes mejor preparados,
los proyectos estn sujetos a condiciones imprevistas. El gerente necesita permanecer
ecunime y asegurarse de que el pnico y la frustracin no dominen el equipo, al cliente, o
a la alta direccin de la compaa.

4.6- HABILIDADES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.
Negociacin es una estrategia de conferir con partes de intereses opuestos o compartidos
una visin que permite alcanzar un acuerdo. La negociacin es una parte integral de
gestin de proyectos que bien realizada incrementa la probabilidad de xito del proyecto.
Analizar la situacin, diferenciar entre lo que se quiere y lo que se necesita, focalizar los
intereses en beneficios preferiblemente que en posiciones, pedir bastante y ofrecer poco
pero siendo realistas, al realizar concesiones actuar como si se estuviese proporcionando
algo de valor, preservar una relacin gana - gana, hacer un buen trabajo en escucha y
articulado son algunas de las habilidades y comportamientos que son de gran utilidad para
una negociacin exitosa.
4.7- HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO.
Los buenos gerentes de proyectos administran bien su tiempo. Los proyectos requieren
mucha energa porque incluyen muchas actividades concurrentes y acontecimientos
inesperados. Para hacer uso ptimo del tiempo disponible, los gerentes necesitan tener
autodisciplina, ser capaces de establecer prioridades y mostrar la disposicin a delegar.


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5- ACTIVIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS.
Las actividades gerenciales tradicionales han sido y siguen siendo planificacin,
organizacin, direccin y control, lo que ha cambiado con la llegada del siglo XXI ha sido su
enfoque. Cada actividad del gerente de proyectos, tiene su correspondiente grupo de
proceso dentro del proyecto, como se ver a continuacin.

1. Planificar, evaluar, supervisar administrar y ejecutar proyectos tendentes a la
expansin y modernizacin de nuevas tecnologas que permitan optimizar el uso de
los recursos financieros disponibles.
2. Supervisar la aplicacin de instrumentos normativos, especificaciones en la
parte tcnica, de las bases de licitacin, con el fin de que la expansin y
modernizacin de las redes se contemple el uso de equipos con estndares
internacionales..
3. Supervisar la ejecucin de los contratos de obra, suministro o servicios suscritos
para la expansin y modernizacin de las redes, ajustndose a las disposiciones
legales y reglamentarias correspondientes.
4. Supervisar la planificacin tcnica de las redes para garantizar los servicios y
productos a ofrecer a corto mediano y largo plazo.
5. Supervisar la planificacin tcnica de las redes para garantizar los servicios y
productos a ofrecer a corto mediano y largo plazo.Coordinar la aplicacin de
instrumentos normativos, especialmente en la parte tcnica, de las bases de
licitacin, para que en la expansin y modernizacin de las redes se contemple el
uso de equipos con estndares internacional proyectos en ejecucin.
6. Adoptar procedimientos adecuados para la planeacin, programacin, direccin
ejecucin y evaluacin y supervisin de los proyectos generados.
7. otras funciones afines que sean asignadas por la administracin superior.


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6.- TOMA DE DESICIONES.

La funcin de un gerente es tomar decisiones. Se enfrenta a un problema cuando hay
escasez de recursos (restricciones) y varias soluciones. Por lo tanto, para el gerente la
toma de decisiones es elegir un curso de accin entre varias alternativas.

Segn Manzanilla (2000), la toma de decisiones es arte y es ciencia. Manzanilla plantea
que en la toma de decisiones se utilizan procesos de anlisis de los antecedentes de la
situacin, evaluacin de la situacin actual, evaluacin de la solucin ms probable,
prediccin de las consecuencias futuras y diseo de la estrategia de ajuste. Pero adems,
es necesaria la capacidad de imaginar para la bsqueda de la alternativa ms viable. Al
respecto el autor nos presenta dos tipos principales de imaginacin, que influyen en el
proceso de toma de decisiones y con las que debe contar el directivo.

Imaginacin sinttica: permite usar la experiencia para adaptarla a situaciones actuales y
futuras. Imaginacin creadora: se refiere a la capacidad de crear ideas para tomar
decisiones, es conocida tambin como intuicin. Al respecto Ignacio Vlez (2006), profesor
de La Universidad Tecnolgica de Bolvar plantea que, Aunque se buscan soluciones
ptimas, a veces no es posible y se recurrir a un mtodo heurstico. Es un procedimiento
sistemtico y lgico, no arbitrario con alto grado de intuicin y subjetividad.

Entonces, cuando un Gerente se enfrenta a una decisin, adems de conocer la situacin
que se presenta, debe tener la capacidad de usar informacin, reunir alternativas,
incorporar orientacin, capacidad de discernimiento y creatividad. De igual forma es
necesario aplicar herramientas de anlisis, tales como los diagnsticos del personal, las
planillas de antecedentes y evaluacin, etc.

Planilla de Anlisis de la Decisin (hechos analizados)

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El Gerente debe de tener espritu crtico. Ha de saber discernir de entre toda la informacin
que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es, la que le interesa de aquella que es
irrelevante o no sirve. Esta etapa del proceso de la toma de decisiones se conoce como
anlisis y se estudi ms detalladamente en pginas pasadas.

Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo, ha de tener
autoridad, esto no admite discusin alguna, por lo tanto el Gerente deber tener dotes de
mando, aptitudes para hacerlo y decisin interna para ello. Cmo sea ese mando ya es otra
cuestin, desde el mando puramente autoritario, de jerarqua y organigrama, hasta el
mando netamente diluido en unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado,
hay un largo trecho.

7.- INTEGRIDAD MORAL Y ETICA.

Los estrategas de la empresa son los principales responsables de garantizar una conducta
tica, una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es brindar un liderazgo
tico por medio de ejemplos y demostraciones constantes. Los gerentes ocupan puestos

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que les permiten influir en muchas personas y tambin formarlas; por ello, son
responsables de tomar y aplicar decisiones ticas.

Segn Bravo (2006), es importante que el Gerente de Proyectos tenga en cuenta, que
como ingeniero recibe la expectativa social, y por lo tanto tiene la responsabilidad, de
ofrecer seguridad en los proyectos, de cuidar la vida y la salud de sus subordinados, as
como de cuidar el bienestar de la sociedad en general.

Segn John Akers (citado por David, 1997) de IBM, la tica es inseparable de la
competitividad, Akers afirma que la carencia de tica es una receta segura para llegar a
los dolores de cabeza, la ineficiencia y el desperdicio.

Dentro de los valores que debe poseer el lder se encuentran, la tica, la honestidad, y el
profesionalismo. Un proceder tico no es solamente actuar con decencia y honestidad,
tambin debe ser un proceder que se derive de un accionar dirigido a cumplir con la
expectativa social mencionada anteriormente.

El valor de la honestidad debe encontrarse en el nuevo directivo, ser honesto significa
enfrentar cualquier situacin actuando y hablando siempre con la verdad, lo que otorga el
nivel de confianza en las relaciones interpersonales.

El profesionalismo por su parte, es otro de los valores con los que debe contar el gerente y
est ntimamente ligado a los estudios tericos.

Cabe resaltar que un profesional debe estar permanentemente actualizando sus
conocimientos; adems, debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para poder
saber cuales son las reas de mejora que debe reforzar y cuales son las oportunidades que
puede aprovechar. Esto es bsico para el ejercicio del profesional y debe estar inherente
en el profesionalismo.
Las acciones de un gerente de proyectos siempre deben de estar en lnea con los
requerimientos legales y con los estndares ticos establecidos en su profesin debe hacer

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un uso correcto de la gestin de proyectos, por lo que se considerara no tico el publicar
un cronograma inexacto, empezar un proyecto sin acta de constitucin, empezar un
proyecto sin un alcance completo o un plan para manejar el alcance incompleto, por
ejemplo.

El 1 de enero de 2007 el PMI (Project Management Institute) unific un cdigo de tica.
Este cuenta con los siguientes captulos:
Visin y aplicabilidad.
Responsabilidad.
Respeto.
Justicia.
Honestidad
Convencimiento
Los mejores lderes saben hacer ofertas que cautivan, logrando credibilidad de sus
seguidores, saber pedir, prometer, ofertar, cumplir y producir satisfaccin todas las veces,
son las competencias del gerente triunfador del siglo XXI.

Creatividad
La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema
(Wikipedia. Definiciones Generales). Cada proyecto es nico, es imposible que las
condiciones de ejecucin se repitan idnticamente, por lo tanto la posibilidad de enfrentar
situaciones inesperadas que demanden creatividad en la bsqueda e implementacin de
soluciones, es alta, los gerentes, equipos y otros profesionales con frecuencia necesitan
resolver la incertidumbre usando su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible
para hacer un juicio respecto al curso de accin (decisin) a tomar (Hellrigel, Jackson y
Slocum, 2006.

Creatividad
La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema
Cada proyecto es nico, es imposible que las condiciones de ejecucin se repitan

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idnticamente, por lo tanto la posibilidad de enfrentar situaciones inesperadas que
demanden creatividad en la bsqueda e implementacin de soluciones, es alta, los
gerentes, equipos y otros profesionales con frecuencia necesitan resolver la incertidumbre
usando su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para hacer un juicio
respecto al curso de accin (decisin) a tomar
El lder del proyecto debe ser capaz de crear, experimentar y explorar lo inesperado,
siempre teniendo como meta cumplir los objetivos del proyecto, toda la planeacin y la
toma de decisiones necesitan estar apoyadas por la creatividad (ob. cit., 248). De igual
forma, el gerente debe estimular la creatividad en los integrantes de su equipo, es
importante que cada empleado sepa que cuenta con apoyo cuando tiene la oportunidad de
hacer algo nuevo potencialmente til. Para que tengan xito las iniciativas innovadoras, los
gerentes y empleados por igual necesitan habilidad de pensamiento creativo.


8.- RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS.

Segn Stein (2000), el directivo de las organizaciones modernas debe ser responsable de
hacer que las organizaciones y todos sus integrantes cumplan su funcin, por lo que recibe
una retribucin, es decir ser eficaz y hacer eficaces a los dems, de forma que se obtengan
logros, realizaciones, contribuciones.
Esto es cierto si y solo si se ve solo desde el punto de vista gerencial, sin embargo, como
producto de la realidad ambiental y social de estos das, a la responsabilidad gerencial se
le ha sumado la responsabilidad social, conocida como responsabilidad social empresarial
(R. S. E.), tambin se suma la responsabilidad de cuidar que el proyecto que se gerencia
genere el mnimo impacto ambiental, estas dos responsabilidades se encontrarn dentro
del marco jurdico que envuelve al proyecto; adems se sumarn responsabilidades
tcnicas especficas de la naturaleza del proyecto.



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8.1- RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

Es responsabilidad del gerente de proyectos lograr las metas fijadas en el plan de gestin,
en el tiempo estipulado y con los recursos asignados, para esto se enfocar en los recursos
humanos del proyecto, en planificar y gestionarlos a travs de instrumentos tales como
organigramas y descripciones de cargos, PMI (2004) propone las mostradas en la siguiente
grfico:

Formato de Definicin de Roles y Responsabilidades. Gua de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos.

Asimismo el PMI describe cada una de estas herramientas como sigue:

Diagramas de tipo jerrquico, usa la estructura de organigrama tradicional para
mostrar los cargos y las relaciones en un formato grfico descendente, donde el
nivel superior es ocupado por el gerente de proyectos, project management (PM).

Diagramas de responsabilidades basados en una matriz: una matriz de asignacin
de responsabilidades (RAM, por sus siglas en ingls) se usa para ilustrar las

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conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del
proyecto. En grandes proyectos, se pueden desarrollar por niveles.

El correcto manejo de estas herramientas conlleva al gerente de proyectos a conocer las
actividades de todos en el equipo, esto a su vez le permitir gestionar los recursos
humanos, propiciando la formacin de aquel personal del proyecto que ms lo necesite y lo
merezca y generando cambios en los puestos de trabajo que estn siendo ocupados por el
personal inadecuado.

9.- RELACIN DEL XITO DE LAS EMPRESAS CON EL GERENTE DE
PROYECTOS ENEL SIGLO XXI.

La Gerencia es la responsable del xito o fracaso de la organizacin, estando sta
sustentada en el Gerente puede decirse entonces, que el alcance del xito es
responsabilidad del gerente, y las habilidades que tenga para gestionar los recursos con los
que cuenta.

El crecimiento de las empresas a nivel mundial est gobernado por el comportamiento de
sus gerentesEs por sto que tiene una importancia relevante dentro de la empresa,
cultivar las caractersticas de una gerencia emergente, consistentemente eficaz, eficiente
en la administracin de sus procesos y altamente efectiva en su capacidad de seducir al
mercado.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste
tiene para lograr las metas de la organizacin, reducir al mnimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos y su capacidad para determinar los objetivos apropiados. El gerente
enfrenta la tarea de obtener resultados a menor costo, con ms rapidez, con mejor calidad,
servicio e innovacin que sus competidores

El Gerente siempre ha sido la base principal para la superacin y el crecimiento de las
empresas, sin embargo en esta nueva era de cambios ha cobrado mayor importancia,

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debido a que las relaciones tanto dentro como fuera de la empresa se han hecho ms
complejas, adems han tomado fuerza nuevos factores, como la apertura de mercados
internacionales, locual intensifica la competencia y la presin sobre las empresas, as como
las posibilidades de fracaso y desaparicin de la misma. El gerente enfrenta una era de
competitividad generada por la apertura de mercados, como resultado de la Globalizacin
asume entonces el reto de vencer sus obvias realidades, en la conquista de resultados
dramticos. Busca elevar el potencial de cada subordinado y generar una influencia en el
mercado, conjuntando los principales actores como son: los proveedores, empleados,
clientes, competidores y los accionistas o propietarios.

Como se mencion anteriormente la empresa del siglo XXI est pasando por una serie de
transformaciones, reestructuraciones, alianzas estratgicas, fusiones y adquisiciones, para
poder mantener su competitividad. Ante esta situacin los paradigmas tradicionales
presentan incompetencia para satisfacer las nuevas necesidades, por ello es necesario
un proceso de cambio y renovacin. Este proceso est liderado por el Gerente, quien
implementa el cambio a travs de una relacin de colaboracin con su equipo, e incorpora
a la cultura de la organizacin las alianzas como una prctica habitual, de esta forma
contar con colaboradores con los cuales comparte una relacin de confianza, respeto y
apoyo mutuo, quienes le retroalimentarn objetivamente para que l pueda efectuar un
proceso de toma de decisiones que beneficie verdaderamente el xito integral de la
organizacin. Es claro que la Globalizacin trae consigo cambios y que muchos de ellos
son radicales, por lo cual el Gerente del nuevo siglo debe administrar estos cambios, ya
que si trata de ignorarlos no podr competir y ser desplazado por la competencia
El Gerente de Proyectos logra conseguir mejores niveles de rendimiento de personal, a
travs del aprendizaje de nuevas tcnicas que potencian las habilidades tanto personales
como profesionales, como son la responsabilidad, el compromiso, la integridad, los valores
o la disciplina. Al aumentar los niveles de rendimiento se estar guiando la empresa a la
victoria.

El siglo XXI se ha convertido en la era del conocimiento, mientras hace un siglo lo ms
importante era la mano de obra, en esta nueva centuria el saber de las personas y de las

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organizaciones para producir valor se considera vital para el xito empresarial. Siendo as
es posible afirmar que el conocimiento es poder y, por lo tanto, est asociado con el dinero
y el xito.

Un gerente astuto reconoce y cultiva el uso y la valoracin del conocimiento y har
negocios entre quienes lo utilizan. Al nivel ms alto, tratara de moldear la manera como se
gobierna el conocimiento para su mejor utilizacin en la organizacin. Una organizacin
que aproveche el conocimiento ser lder. "La meta principal de la gerencia del
conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los
trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que,
en forma agregada, determinan el xito o fracaso de un negocio


10.- CONCLUCIONES.

Hoy en da los roles del gerente de proyectos son roles de planificacin, organizacin,
control y direccin, con un enfoque de organizacin y control desde el liderazgo,
motivacin, delegacin y autoridad. Un gerente de proyectos es l quien tiene la ltima
palabra en las actividades que se lleven a cabo, ya sea direccin, planificacin,
organizacin y/o control. La responsabilidad del gerente de proyectos es muy grande en el
aspecto gerencial y jurdico, el gerente de proyectos por simple tica y moral deber
hacerse cargo de estas, ya que su omisin afecta su investidura de autoridad, tan
necesaria para la gestin.

Es necesario que el gerente de proyectos actualice sus conocimientos continuamente, la
formacin profesional debe ser constante y se obtendr mediante una mezcla de
entrenamiento en el trabajo, tareas internacionales, trabajos de proyecto adems de
programas de desarrollo internos y externos


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11.- BIBLIOGRAFIA.
Alles, M. (2005). Gestin por Competencias: El Diccionario. Mxico: Editorial: Ediciones
Granica.

Brusola S., F. (1999). Oficina Tcnica y Proyectos. Valencia: Editorial Servicio de
Publicaciones Universidad Politcnica de Valencia.

Manzanilla S., O. (2000). La Eficiencia de la Gestin Gerencial. Caracas: Editorial Panapo.

David, F. (1997). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Editorial: Prentice Hall.

Goleman, D. (2000). La Inteligencia Emocional en La Empresa. Mxico: Editorial: Ediciones
B-Mxico.
Paginas consultadas
http://publiespe.espe.edu.ec/articulos/liderazgo/motivacion.pdf
http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_digital_psicologia/3_motivacio
n_oscar_utria.pdf
http://www.cicimar.ipn.mx/boletin/wp-content/uploads/2011/10/trabajo-en-equipo.pdf
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448171527.pdf
http://www.webgou.uma.es/archivos/comunicacion.pdf
http://virtual.funlam.edu.co/repositorio/sites/default/files/EltrabajoenEquipo.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad.
http://www.degerencia.com/articulo/gerencia_del_conocimiento_moda_o_revolucion

www.monografias.com/trabajos42/metodologia-gerencial/metodologiagerencial.

http://www.cashflow88.com/decisiones/decisiones.html.