Planeamiento Estrategico en Cooperativa. Trabajo Final Adenag 2014

Jornadas Regionales ADENAG Buenos Aires 2014
Planeamiento Estratgico

Un caso de Anlisis: La Cooperativa de Provisin de
Electricidad

Seudnimo: Luna.
Categoras del Trabajo: C
Ao 2014

Planeamiento Estratgico. Un caso de Anlisis: La Cooperativa de Provisin de Electricidad.
Seudnimo: Luna Categora C

2

NDICE

Nro. Pg.
Resumen

3
Presentacin

4
Introduccin

5

Seccin I

La Organizacin: Definicin e Importancia

7
Las Organizaciones del Tercer Sector: Aspectos Generales

8
Las Cooperativas: Caractersticas. Aspectos Histricos y Normativos

10

Seccin II

Planeamiento Estratgico: Sus Fundamentos

14
Planeamiento Estratgico: Proceso

18

Seccin III
Planeamiento Estratgico en la Cooperativa de Provisin de
Electricidad

33
Informacin sobre la Cooperativa: Parte General

33
Informacin sobre la Cooperativa: Parte Especfica

39

Conclusin

46
Bibliografa

48


3

Resumen
En un mundo donde las economas trascendentes enfrentan substanciales
problemas, los mercados estn envueltos en continua incertidumbre, las
cooperativas estn obligadas a adaptarse, a brindar una mayor calidad en los
productos o servicios que ofrecen, a estar atentas a los cambios en las
necesidades de sus usuarios, a satisfacer las mayores exigencias en cuanto a
transparencia de la gestin, todo ello con recursos que son limitados, escasos y
donde hay un notable incremento de la dependencia financiera ante la falta de
capacidad de generacin de fondos propios.
Estas organizaciones para lograr sobrevivir y tener xito en las condiciones
antes mencionadas sin perder los ideales cooperativos en los que se sustentan
y que son motivo de su creacin debern tratar de poder prever el futuro,
debern tener en claro hacia dnde quieren ir, en qu lugar estn hoy, contar
con mentalidad comercial y una administracin acorde al sector en el que
desempearan sus actividades y es all cuando deben hacer uso de una buena
planificacin.
El propsito del presente trabajo es reforzar la idea de aplicacin del
Planeamiento Estratgico en estos entes pertenecientes al Tercer Sector, en
concordancia con la necesidad de desarrollo de Organizaciones Sustentables.
Por lo tanto se introducen conceptos referidos a las cooperativas como tipo
particular de organizacin, haciendo mencin a las caractersticas del sector al
que pertenece, regulacin normativa en nuestro pas, variables internas y
externas, generales y locales que por impactar en el objeto de estudio es
necesario considerar para dicho planeamiento.
A la vez que se desplegaran los conceptos elementales del planeamiento
estratgico, el porqu de la necesidad de su aplicacin, para luego profundizar
en su implementacin en una Cooperativa.


4

Presentacin
El presente trabajo abordara la necesidad de un Planeamiento Estratgico en
una Cooperativa de Provisin de Electricidad, en el marco de la concepcin
de Organizaciones Sustentables.
Se introducirn conceptos referidos a las cooperativas como tipo particular de
organizacin, haciendo mencin a las caractersticas del sector al que
pertenece, regulacin normativa en nuestro pas, variables internas y externas,
generales y locales que por impactar en el objeto de estudio es necesario
considerar para dicho planeamiento.
A su vez se har referencia y se desarrollaran los conceptos elementales que
se desprenden de un planeamiento estratgico, el porqu de la necesidad de
su aplicacin, para luego profundizar en su implementacin en la Cooperativa.


5

Introduccin
En un mundo donde las economas trascendentes enfrentan substanciales
problemas, los mercados estn envueltos en continua incertidumbre, las
cooperativas estn obligadas a adaptarse, a brindar una mayor calidad en los
productos o servicios que ofrecen, a estar atentos a los cambios en las
necesidades de sus usuarios, a satisfacer las mayores exigencias en cuanto a
transparencia de la gestin, todo ello con recursos que son limitados, escasos y
donde hay un notable incremento de la dependencia financiera a falta de
capacidad de generacin de fondos propios.
Estas organizaciones para lograr sobrevivir y tener xito en las condiciones
antes mencionadas sin perder los ideales cooperativos en los que se sustentan
y que son motivo de su creacin debern tratar de poder prever el futuro,
debern tener en claro hacia dnde quieren ir, en qu lugar estn hoy, contar
con mentalidad comercial y una administracin acorde al sector en el que
desempearan sus actividades y es all cuando deben hacer uso de una buena
planificacin.
Es por ello que a lo largo de estos aos progresivamente se estn aplicando,
con las adaptaciones lgicas y necesarias, herramientas y esquemas de
desarrollo organizacional originalmente forjados para el mbito empresarial.
Ya el deber ser eficiente no es incompatible con el hecho de ser una
organizacin perteneciente al tercer sector, no es ir en contra de los valores
propios all reinantes. Aplicar principios propios del Management se ha vuelto
una cuestin que necesariamente todas las organizaciones sin fines de lucro
en mayor o menor medida de acuerdo a su tamao y recursos existentes
debern considerar.

De aqu que se sostiene la importancia de un Proceso de Planeacin
Estratgico, presente en estas organizaciones, que apunte a satisfacer las
necesidades de la comunidad, privilegiando los valores compartidos tales como
solidaridad, reciprocidad, equidad y de manera de poder garantizar su
sustentabilidad para la una mejor calidad de vida de la poblacin.

6

El presente trabajo constar de 3 secciones. Dado que las cooperativas son
consideradas organizaciones del tercer sector, en la primera seccin se
comenzara definiendo y caracterizando a la Organizacin, para luego
adentrarnos en la importancia de la existencia y supervivencia de las
Organizaciones del tercer sector y posteriormente se culminar con la
descripcin de lo que es una Cooperativa, historia y particularidades que
renen que debern tenerse presente luego a la hora de analizar una
Planificacin Estratgica.
En la segunda seccin se abordar el Planeamiento Estratgico, explicando
cada una de las etapas que lo componen con algunos aspectos a tener en
cuenta para las entidades sin fines de lucro y el fundamento de su aplicacin.
Finalmente en la tercera seccin se analizara el Planeamiento Estratgico
aplicado a una Organizacin sin fines de lucro en particular: la Cooperativa de
Provisin de Electricidad.
Aqu se proceder a describir y analizar la cooperativa con la finalidad de dar
cuenta si en la misma se lleva a cabo y en qu grado o no, un Planeamiento
Estratgico.
En caso de no realizarse se indagaran cules son los motivos, a la vez que se
har un relevamiento de elementos componentes de una planificacin que
pueden estar presentes de modo implcito.


7

Seccin I
La Organizacin: Definicin e Importancia
Las formas en que las personas deciden agruparse se han ido transformando a
lo largo del tiempo, ms all del nombre que se les ha dado en cada perodo.
Dichas formas surgen como consecuencia de la conjuncin de demandas
sociales, intervenciones pblicas, respuestas sectoriales y de intereses
polticos.
Se construyen as identidades y acciones conjuntas que responden a modelos
de interrelacin propios de distintas pocas.
La sociedad moderna depende en gran parte de Organizaciones como forma
ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social. (Etzioni, 1975)
El trmino Organizaciones da cuenta de
agrupaciones colectivas, no de individuos aislados, que se unen en base
a un conjunto ms o menos extenso de ideas, de propsitos, de valores,
de actividades y de reglas compartidas. No significa que esas reglas o
normas compartidas estn necesariamente escritas. La existencia de esas
normas colectivas, y el respeto de los miembros de la organizacin hacia
las mismas, permite que las asociaciones se mantengan en el tiempo
(Fournier et all, 2012)
Amitai Etzioni (1975) en su libro Organizaciones Modernas las seala como
unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar
fines especficos, adicionando a la definicin antes indicada el carcter de
intencionalidad de los miembros y remarcando que no son perpetuas sino que
deben reconstruirse necesariamente para poder adaptarse a los cambios que
se suscitan en el contexto y as poder sobrevivir. Entonces se las considera
como actores sociales que a travs de las acciones que ejecutan influyen sobre
el medio ambiente que las rodea, as como tambin son influidas por este.
Tambin se las puntualiza como creadoras de un poderoso instrumento social
a travs del cual se satisfacen diversas necesidades de la sociedad y de sus

8

ciudadanos gracias a la coordinacin de los miembros que la integran. (Etzioni,
1975).
Por lo tanto siguiendo los lineamientos de Chiavenato (2006) podemos decir
que la vida de las personas depende ntimamente de las organizaciones y
estas dependen del trabajo de las primeras.
Las Organizaciones del Tercer Sector: Aspectos Generales
Las organizaciones varan unas con otras, donde el tamao, las
caractersticas, sus estructuras y objetivos, son disimiles y por lo tanto dentro
de la economa de una Nacin se pueden identificar claramente 3 sectores,
cada uno comprendiendo organizaciones con caractersticas propias.
El Primer Sector, el ms tradicional de los pases, es aquel que est compuesto
por organizaciones estatales (Sector Publico), el Segundo Sector compuesto
por empresas privadas y comerciales, organizaciones con fines de lucro
(Sector Privado) y el Tercer Sector comprende aquellas organizaciones
asociativas que aportan a la sociedad su carcter de servicio sin fines de lucro,
es decir todas aquellas organizaciones de la sociedad civil entre las que
podemos mencionar: asociaciones civiles, cooperativas, sociedades de
fomento, patronatos, fundaciones, entre otras (Gramajo, 2008) que emergen
bajo esta denominacin como consecuencia de las transformaciones del
estado de bienestar y el rol que toma el mercado y la empresa
privada. (Romero, 2008).
Este ltimo sector entonces comprende un conjunto diverso de instituciones
cuya caracterstica principal es ser privadas pero no lucrativas y desenvolverse
en el espacio pblico para satisfacer demandas no satisfechas ni por el Estado,
ni por el Mercado. (Paiva, 2006).
Es decir que su razn de ser y lo que da valor a su accin tiene sus bases en lo
asociativo, solidario y altruista. Colocando en el centro de la escena a lo social,
a la gente. (Caritas 2011).
Si se desea establecer con mayor precisin cuales seran los alcances y
objetivos especficos de este conjunto organizacional, sera muy complejo dada

9

la marcada heterogeneidad que poseen unas con otras, variando grado, tipo de
organizacin, tamao, mecanismos de gestin, hasta las necesidades que
desean satisfacer.
Algunas tienen como objetivo el reclamo o la defensa de derechos de diverso
orden: derechos humanos, lucha contra la corrupcin y bsqueda de la
transparencia poltica, proteccin del medio ambiente, defensa del consumidor.
Se desenvuelven en el espacio pblico para reclamar o defender derechos no
contemplados. Otras intervienen en la produccin de bienes y servicios
desenvolvindose en el marco de la economa global y en forma concomitante
a la economa de mercado y las acciones del Estado, hacindose cargo de
actividades descuidadas o desprotegidas por estos sectores. Otro conjunto de
instituciones tiene como caracterstica principal, la prestacin de asistencia a la
poblacin vulnerable o la organizacin conjunta para acceder a servicios no
cubiertos por el Estado. (Paiva, 2006).
Ms all de la heterogeneidad marcada, el Proyecto Internacional Comparativo
sobre el Sector sin Fines de Lucro de la John Hopkins University (PNUD-
FOCUS, 2006), menciona 5 caractersticas comunes que comparten estos
entes, rasgos que ayudan a identificarlas y que al menos deben poseer, siendo
las siguientes:
Carcter Privado: estar separadas del Estado, es decir separadas
estructuralmente del poder pblico aunque reciban fondos del mismo y/o que
funcionarios del Estado formen parte de su directorio. Por lo tanto no pueden
ser una unidad instrumental del gobierno ni pueden realizar actividades que se
nancien en forma integrada con los fondos gubernamentales. No Lucrativas:
Que no distribuyan beneficios entre los miembros de la organizacin. No estn
guiadas por un inters comercial. Pueden acumular excedentes en un ejercicio
determinado, sin embargo, este debe ser reinvertido en la misin bsica de la
entidad. Autogobernadas: eligen y tienen sus propias autoridades y
actividades autnomas. Poseen procedimientos propios de gobierno
Voluntarias: de libre afiliacin. Se reere a que la participacin, membresa y
contribucin de tiempo o dinero a este tipo de institucin, no debe ser

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obligatoria o estipulada por ley Estructuradas: presentan cierto grado de
formalizacin y permanencia en el tiempo, tengan o no personera jurdica.
Deben poseer una estructura interna, estabilidad en sus objetivos, lmites
organizativos y un documento de constitucin.
No debe mal interpretarse el trmino sin nimo de lucro, ya que toda
organizacin necesita de fondos financieros para su funcionamiento y este
trmino se refiere a la utilizacin de los mismos como establece la ley (no hay
distribucin de dividendos dentro de los asociados).
De acuerdo a lo antes dicho, conforme sus objetivos y el lugar que ocupan en
nuestro presente, no se puede dejar de lado la importancia y trascendencia de
este tipo de organizaciones, as es que el tercer sector aparece
definitivamente como un nuevo protagonista de la vida social y como expresin
de una nueva configuracin de lo pblico y de lo privado, advirtindose un
consenso sobre su valor estratgico, tanto en los procesos de construccin de
identidades y de canalizacin de solidaridades, como en la superacin de los
problemas ms apremiantes de las sociedades actuales. (Martnez Nogueira,
1997).
Las Cooperativas: Caractersticas. Aspectos Histricos y Normativos
Las Cooperativas se encuentran incluidas dentro del mencionado tercer sector.
Las mismas nacieron y renacieron en distintos contextos histricos como un
intento de resolver las necesidades de la poblacin carenciada.
A nivel mundial las manifestaciones iniciales de Cooperativismo surgieron en la
primera mitad del Siglo XIX como una consecuencia, entre otras muchas, de
las condiciones sociales impuestas por la Revolucin Industrial y el auge del
capitalismo. Estos ltimos haban provocado que la masa obrera en su
conjunto estuviera sometida a una profunda y creciente inestabilidad, a una
pobreza sin precedentes, donde la riqueza se acumulaba en manos de pocos y
exista una total dependencia econmica de los dueos del capital.
As entonces estas organizaciones nacieron a lo largo de la historia y
continuaran hacindolo, como rplica a los inconvenientes que sufrieron los

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sectores desamparados socialmente, sea para remediar situaciones ligadas a
la falta de cobertura de servicios esenciales y a la falta de trabajo o para
defenderse ante situaciones excesivas, tales como la concentracin
econmica. Concentracin que les impeda competir en condiciones igualitarias
con las grandes empresas del mercado que producen bienes o productos
anlogos pero con mayor capacidad tecnolgica, de comercializacin, etc.
En nuestro pas, los antecedentes del surgimiento de estas organizaciones se
remontan al siglo XIX cuando convivan junto con las mutuales y las
sociedades de socorro mutuo.
En 1926 se sancion la ley 11.388 que segn doctrinarios constituyo uno de los
ms importantes factores que han facilitado el correcto sano y potente progreso
del movimiento cooperativo argentino.
Ante la modificacin de leyes supletorias, la ley 11.388 fue derogada dando
origen en 1973 a la sancin de la Ley 20.337 la que an contina en vigencia y
cuyos aspectos centrales en cuanto a los objetivos y formas de funcionamiento
estn sostenidos en los principios establecidos
1
por la Alianza Cooperativa
Internacional.
2

Dicha Ley en su artculo 2 define a las cooperativas como entidades fundadas
en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios (Ley
20.337)
Por lo que se desprende del anlisis que las cooperativas invisten un doble
carcter empresario e institucional.
En su papel de empresas, deben alcanzar un alto grado de eficiencia social,
capacitando debidamente a todos quienes actan en ellas: consejeros,
sndicos, funcionarios empleados y asociados. Como instituciones sociales,
deben encuadrar su comportamiento dentro del respeto cabal a los Principios
de la Cooperacin (IMFC, 2002)

1
Principios cooperativos: Membresa abierta y voluntaria, Control democrtico de los miembros, Participacin
econmica de los miembros, Autonoma e independencia, Educacin, formacin e informacin, Cooperacin entre
cooperativas y Compromiso con la comunidad.
2
Mxima organizacin mundial que representa a las cooperativas, fundada en Londres en 1895.

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Las cooperativas son, entonces, empresas sociales, entidades que funcionan
en el mercado y poseen un aspecto empresario y otro asociativo. (CENOC -
Consejo Nacional de Coordinacin de Polticas Sociales, 2012).
Vernica Paiva (2006) en su trabajo Qu es el tercer sector? tambin habla
de este doble carcter, ya que por un lado, indica que es una empresa y de
acuerdo con ello debe ser eficiente, correctamente gerenciada pero, a la vez,
sus excedentes deben ser distribuidos equitativamente entre todos los socios,
lo cual marca una diferencia fundamental con la empresa estrictamente
comercial.
Otros autores agregan que las caractersticas de propiedad conjunta y
control democrtico son las que ms diferencian a las cooperativas de otros
tipos de organizaciones empresariales. Igualmente queda claro que la
cooperativa es una entidad que funciona en el mercado, que debe esforzarse
por servir a sus miembros eficiente y eficazmente
3
definiendo a la eficiencia
como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms
objetivos con los mismos o menos recursos. Y la Eficacia es hacer las cosas
bien, con los mejores mtodos posibles para lograr el objetivo
4
.
A lo que se concluye que ser eficiente no es incompatible con el hecho de ser
una organizacin perteneciente al tercer sector, no es ir en contra de los
valores propios all reinantes. As se cita el ejemplo del El Banco Credicoop
Coop. Ltdo. Que naci y creci atenindose a un imperativo econmico e
ideolgico: Asumir el desafo de demostrar que eficiencia y democracia no son
trminos incompatibles. (Giribaldi, 1979)

Cooperativas y Sustentabilidad.
La idea de eficiencia para garantizar la supervivencia sin que ello signifique la
prdida de ideales y valores propios del cooperativismo va en consonancia con
la necesidad de desarrollar cooperativas como organizaciones sustentables.

3
http://www.oncativo.net.ar/Cooperativismo/c11.htm. Recuperado el da 20/03/2014.
4
Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia Recuperado el da 20/03/2014.

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Dicha sustentabilidad se define como la presencia de condiciones econmicas,
sociales, polticas y medioambientales que permitan su funcionamiento de
forma armnica a lo largo del tiempo y del espacio.
5
Es entendida como el
producir hoy y permitir hacerlo en el futuro, cumpliendo con justicia social para
futuras generaciones
6
. (Vargas-Hernndez, 2011)
Carrillo Gonzlez (2011) en su trabajo Sustentabilidad en las Organizaciones la
define como La preocupacin por satisfacer necesidades presentes incluyendo
a nivel micro, el bienestar de sus propios empleados, de su comunidad, su
entorno y a nivel macro el bienestar de su pas y el global. Aadiendo a su vez
que se relaciona con elecciones y decisiones diarias y tiene impacto en la
gente, en las instituciones, en los ecosistemas.
A esto se agrega lo expuesto en el primer congreso cooperativo de
FEDECOBA: La sustentabilidad de las cooperativas debe basarse en el
fortalecimiento institucional producto de una gestin empresarial eficiente en lo
econmico y creativa en las estrategias, sin descuidar los aspectos doctrinarios
y educativos, y propiciando las condiciones para una mayor participacin y
compromiso de los hombres y mujeres que conforman las organizaciones.
7

5
http://www.coopelecpehuajo.com.ar/conclusiones-y-propuestas-del-primer-congreso-de-fedecoba/.
Recuperado el da 11/10/2014
6
http://www.eumed.net/eve/resum/07-junio/jgvh.htm. Recuperado el da 11/10/2014.
7
http://www.coopelecpehuajo.com.ar/conclusiones-y-propuestas-del-primer-congreso-de-fedecoba/.
Recuperado el da 11/10/2014

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Seccin II
Planeamiento Estratgico: Sus Fundamentos
En funcin a lo desarrollado en punto anterior y ante la necesidad de
existencia, supervivencia y xito de las cooperativas a lo largo del tiempo,
vinculado esto ineludiblemente con los trminos de eficiencia y eficacia, es que
establecemos la importancia de un Proceso de Planeacin Estratgico,
presente en estas organizaciones. Considerando que es y ser una
herramienta fundamental para el xito de toda organizacin segn diversos
autores.
Peter Drucker (1999) plantea que la finalidad del Planeamiento Estratgico es
posibilitar que una organizacin alcance sus resultados deseados en un medio
ambiente impredecible.
Pedro Pavesi (s/f) califica al contexto en el que estn inmersos los entes
analizados como: Mundos Rebeldes definidos como mundos estratgicos
altamente inciertos porque dependen fundamentalmente del comportamiento
de otros (competidores, adversarios), difcilmente predecibles, mundos abiertos
en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos insospechados, la
incertidumbre es alta, la duda es total, mundos de la prueba y error: para ver si
el invento sirve o no.
La tenencia de informacin til en este contexto es un insumo vital para la
planificacin. Es un recurso esencial que permitir reducir incertidumbre.
Pero la organizacin deber tener la habilidad de procesarla, es decir de
interpretarla y darle el uso correspondiente y eso depender de la experiencia,
reflexin e intuicin de quienes planifican. (Costa, 2004)
Adems de esta habilidad de procesamiento que en muchas ocasiones se
torna difcil de desarrollar, Roberto Vega (2004) menciona que: No ser simple
acordar acerca de cules sern las fuentes de informacin a emplear en cada

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caso, su confiabilidad y univocidad, as como el posible impacto que cada
variable tendr en el desempeo futuro. Tampoco existe una respuesta unvoca
al problema de quienes sern los actores significativos, que influirn sobre los
posibles escenarios
La planificacin estratgica es un proceso que le permite a los actores tomar
decisiones en funcin de sus mximos objetivos e intereses, tomando en
cuenta aspectos como: los cambios que se producen en el contexto, las
capacidades de la organizacin y los valores de sus dirigentes. (Fournier et all,
2012)
Mario Rovere (2006) seala que La planificacin estratgica se comprende
como una forma de abordaje, comprensin e intervencin que las
organizaciones y fuerzas sociales que concurren en un determinado campo-
aplican con el fin de optimizar el uso de sus recursos para alcanzar objetivos
sociales valorados.
Es importante tener en claro que no se est hablando de una Planificacin a
largo plazo donde se toman datos de cmo est la organizacin hoy y se
proyectan hacia el futuro de manera lineal. Muchos autores toman esto ya
como un concepto antiguo.
As Pedro Huamani (2002 - 2003) seala que lo que hoy se aplica es una
conjuncin entre el pensamiento intuitivo y el pensamiento analtico. Tiene
como base al anlisis (siguiendo el mtodo cientfico) y a una modesta, pero no
por ello menos importante, dosis de intuicin.
El Planeamiento Estratgico representa un punto de equilibrio entre los
procesos analtico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a
nuestro juicio o propia experiencia).
Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos
simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms
sensibles (externas e internas) en relacin a nuestras organizaciones.
Puede pensarse la planificacin estratgica es una herramienta que permite:

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Reflexionar sistemticamente antes, durante y despus de actuar.
Articular el hacer y el conocer.
Generar grados de libertad e identificar espacios de accin potenciales
Focalizar el inters en el poder ser; en el presente, como momento
privilegiado de la accin
Considerar las verdades como construidas socialmente a travs de
diferentes mecanismos (ciencia, tica, cultura, etc.).
Tener en cuenta que los cambios no se producen en un espacio privilegiado.
Tener la capacidad de prever lo que los otros, que tambin estn actuando en
el mismo escenario, pueden hacer.
Tambin es considerada como un instrumento para:
Ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores para as sostenerse al nivel de ellos o dado el caso superarlos
Preveer las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y
luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos
Tener una visin amplia del negocio donde actuamos en contra de una visin
interrelacionado con el entorno y el sistema ambiental.
La planificacin estratgica tambin puede ser entendida como un modelo de
gestin compartida cuyas caractersticas se sintetizan en: la transversalidad de
alcance, la gestin articulada, la valoracin como herramienta poltica y la
proyeccin a largo plazo e implementacin inmediata. (Fournier et all, 2012)
Friedmann (1997) citado por Rosales (2001) considera que puede ser
concebida como una prctica profesional que busca la manera de concretar
formas de conocimiento con formas de accin, debiendo operar los eventos
reales de cada da, en vez del futuro, y que debe ser normativa, innovadora,
poltica, transaccional y basada en el aprendizaje social. Igualmente, Rosales
(2001) considera que la planificacin estratgica es un proceso por el cual las
organizaciones desarrollan instrucciones y actividades tendientes a determinar
metas y objetivos a travs del anlisis del ambiente interno y del entorno,
adoptan cursos de accin especficos y asignan recursos, para hacer posible la
obtencin de las metas de la organizacin

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Peter Drucker (1991) define el propsito de la planeacin estratgica: La
planeacin no apunta a las decisiones futuras, sino a la proyeccin futura de
las decisiones de hoy.
Este originario pensador de administracin utiliz por primera vez el concepto
de estrategia aunque vinculado a la nocin de planeamiento expresando
conceptos tales como los siguientes: Es el proceso continuo que consiste en
adoptar ahora decisiones empresariales sistemticamente y con el mayor
conocimiento del futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar las decisiones y en medir los resultados de estas
decisiones (Drucker, 1991)
Se advierte en la definicin previa la existencia de una serie de conceptos que
conviene recalcar y que son: Decisiones presentes para problemas futuros y no
decisiones futuras; sistematicidad; coordinacin y control del posicionamiento
empresarial.
Se trata de lograr el compromiso de quienes toman decisiones donde las
acciones diarias debern ser congruentes con las metas preestablecidas y de
establecer a priori una asignacin de recursos disponibles por el ente, tanto
humanos como materiales. Asignacin que luego se pondr en prctica para
que dicha planificacin no quede en una mera expresin de deseo y que luego
estar sujeta a control para determinar si hubo desvos en la ejecucin o es
necesario modificar el plan inicial.
As se favorecer la direccin y coordinacin organizacional, potenciando la
creatividad, la comunicacin eficiente, el liderazgo acorde, trabajo en equipo,
desarrollo humano, e innovacin entre otros.

Finalmente se concluye con lo expuesto por Roberto Vega (en ficha de ctedra
Funcione Organizacionales s/f) quien arriba a la idea que sustenta todo el
concepto de la planificacin:
La realidad se asemejara a la idea que de ella se formulen quienes en
los diversos rdenes del quehacer humano planifiquen su accionar.
Suponer que existen leyes inmutables que predeterminan la realidad

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(llmeselas mercado o destino) no hace ms que debilitar la posibilidad
de que nuestro futuro se parezca a nuestras aspiraciones.
Vemos entonces que planifican los estados, las empresas, las organizaciones
de todo tipo y tambin las familias y los individuos. Obviamente no todos
operan sobre los mismos aspectos, ni sus acciones son coherentes entre s,
luego la realidad ser la resultante de mltiples acciones de diversos agentes
con sus particulares cargas de valores e intereses y con distintas capacidades
en trminos de conocimiento, riqueza y poder para lograr la materializacin de
sus planes.
Planeamiento Estratgico: Proceso
Hasta aqu se dio cuenta de las distintas definiciones sostenidas por los
autores expertos en la materia y la importancia en su aplicacin, por lo que
ahora se proceder a explicar el proceso que conlleva un Planeamiento,
detallando etapas o pasos que deber de seguir la organizacin en su
elaboracin e implementacin.
Para iniciar el Proceso de Planificacin Estratgica de debe tener claro que es
y en qu consiste.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs
de las cuales se efecta la administracin, fases que se interrelacionan y
forman un proceso integral. La planeacin estratgica es un nuevo enfoque de
este proceso de administracin, ms proactivo, que entraa que la
organizacin prepare planes estratgicos y luego acte conforme a ellos.
(Stoner - Wankel, 1990).

Roberto Vega (2004) plantea tres requisitos que resultan bsicos e
indispensables para poder encarar con xito un proceso de planificacin
estratgica:
Conocimiento suficiente, interno y contextual:
Poder hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin. (Las
mismas sern desarrolladas en mayor profundidad al explicar cada una de las
etapas del proceso).

19

Aqu se necesita acordar sobre cmo y qu se analiza, con qu esquema
axiolgico se medir cada recurso, cada proceso y cada resultado y cules
sern los indicadores que se emplearan.
Criterios Decisorios Uniformes
Se refiere a poder alcanzar una racionalidad decisoria compartida lo cual es
complejo ya que el concepto de lo bueno o deseable y de lo malo y evitable,
depender de los juicios de valor y no se puede suponer que sern coherentes
entre los diversos miembros de una organizacin.

Poder Para Implementar el Plan
La capacidad de lograr que lo planificado sea ejecutado, es decir la autoridad y
poder suficiente para ponerlo en prctica.
Un plan carece de significado si no existe un poder suficiente para lograr que
todas las unidades operacionales acten conforme a sus directrices.
El origen de dicho poder puede tener diferente legitimacin. En las
cooperativas se produce por la delegacin de los propios miembros.

En lnea con lo mencionado el Equipo Tcnico de Anlisis y Desarrollo Social
de Madrid indica que se debe tomar formalmente la decisin de iniciar un
proceso de planificacin estratgica dentro de la organizacin.
Un proceso de planificacin requiere que la organizacin le dedique recursos, y
que sus miembros dediquen tiempo al anlisis y la elaboracin del plan.
Esta decisin debe contemplar:
El alcance de la planificacin: Es un plan que afectar a toda la
organizacin, a una unidad, a un rea, a una zona geogrfica?
La duracin del plan: normalmente abarca el perodo de cambios de los
miembros de las juntas.
La participacin: no deben quedar dudas sobre quin debe participar a lo
largo del proceso, los departamentos, unidades, grupos o personas.
Las fases de las que constara el proceso: tareas a desarrollar, actividades,
plazos, tipo de plan que desee, etc. (Equipo Tcnico de Anlisis y Desarrollo
Social, s/f).


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Anlisis de la Identidad de la Organizacin
Este anlisis se utiliza para desarrollar una descripcin general de la
organizacin. Se trata de conocer algunas de las variables bsicas, que a nivel
descriptivo nos permitan conocer antes que tipo de organizacin nos
encontramos. Segn Bueno Campos (1996), algunas de las variables que
debemos conocer son:
Antigedad de la organizacin. Tamao. Campo de actividad. Forma de
direccin. mbito geogrfico. Forma jurdica.

Estos factores definen el marco genrico en el que se desenvuelve la
organizacin y nos ayudan a contextualizar su situacin y a interpretar lo datos
que podamos lograr a partir de ahora. Es imposible comprender lo que ocurre
ahora si no conocemos su historia. Desde el momento de su fundacin se fijan
ciertas reglas y se consagran determinados smbolos que son interiorizados y
asumidos como propios por los miembros.
Tambin debe analizarse el marco institucional, que puede definirse como lo
que debe o debera hacerse bajo las polticas de la organizacin, as como bajo
las leyes y regulaciones.
Suele suponer un anlisis de los estatutos, reglamentos, mandatos y
legislacin que pueda afectar a la organizacin, y que nos puede dar
informacin sobre ese marco global en el que se mueve. De esta forma,
podremos saber aquello que puede hacer y lo que no puede hacer y, sobre
todo, aquello que no est haciendo pero que podra hacer ya que nada se lo
impide. (Equipo Tcnico de Anlisis y Desarrollo Social, s/f).
Desarrollo de las etapas que componen el proceso:
1. Exposicin de la misin, visin y valores de la organizacin.
2. Anlisis interno de la Organizacin.
3. Anlisis externo de la Organizacin.
4. Determinacin de los objetivos estratgicos.
5. Elaboracin de estrategias para la consecucin de objetivos.

21

6. Implementacin de la estrategia donde adems se desarrollan los planes
ms detallados para asegurar dicha implementacin y as poder alcanzar
los propsitos.
7. Retroalimentacin.
Es muy importante considerar que para darle mayor oportunidad de xito al
proceso se debe decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planificacin es
el ms adecuado cundo y cmo debe de realizarse. Tambin es
recomendable establecer claramente quin va a ser la persona que habr
dirigir el proceso y qu se har con los resultados.
La planificacin estratgica tiene que darse en forma sistemtica y cinegtica,
por tanto su proceso tiene que estar bien organizado y ajustado a las
caractersticas propias de una realidad entendida. Desde esa perspectiva este
debe ser considerado como un proceso continuo, flexible e integral. (PVSCV -
SECOT, 2007)
Conjuntamente a todo lo sealado se hace hincapi en la necesidad de
desarrollar una Planificacin que resulte viable para la organizacin, es decir,
que pueda llevarse a cabo.
Entendiendo por viabilidad a la posibilidad de desarrollar un proyecto tendiente
a la satisfaccin de alguna necesidad (Objetivo), verificando que existen las
condiciones materiales para realizarlo (viabilidad fsica), que se sepa cmo
hacerlo (viabilidad tcnica) que se pueda asegurar que el destinatario final del
bien o servicio puedan obtenerlo en condiciones adecuadas (viabilidad social) y
finalmente que quienes detentan el poder permitan realizarlo (viabilidad
poltica) (Vega, s/f)

1. Exposicin de la misin, visin y valores de la organizacin
Misin
Es el punto inicial del proceso de administracin estratgica. Una misin es una
formulacin que expresa el tipo de vnculo, o el tipo de compromiso, que una
organizacin establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que
est inserta. La misin de una organizacin refleja la razn de ser de sta, es

22

decir, el por qu y el para qu de su accin cotidiana; as mismo es la
declaracin que describe el propsito o razn de ser una organizacin y le da la
personalidad especfica, diferencindola del conjunto de organizaciones
similares. (PVSCV - SECOT, 2007)
Segn Peter Drucker (1992) El negocio o misin de las organizaciones sin
fines de lucro es lograr modificaciones en la vida de las personas. Todos los
enunciados de misiones deben reflejar tres cosas: la capacidad de la
organizacin, las oportunidades y necesidades exteriores, y el compromiso de
la organizacin para lograr su meta. La tarea del lder de la institucin sin
fines de lucro es tratar de traducir el enunciado de la misin de la organizacin
en cosas especficas.
El primer componente para exponer la misin es definir con claridad cul es el
negocio: definir su actividad, que consiste en responder Cul es nuestro
negocio?, Cul ser?, Cul debera ser? Por qu existimos? (el porqu de
la existencia de la organizacin y el qu debe hacer).
Peter Drucker (1992) enuncia tres requisitos indispensables para el xito de
una misin:
observar las oportunidades y necesidades del entorno.
competencias. la creencia de que cualquier institucin puede hacer
sencillamente todo es sencillamente falsa.
compromiso personal de todos los actores.
Adems agrega que la misin debe enunciarse de manera operativa de forma
sencilla clara y directa o de lo contrario ser una mera declaracin de buenas
intenciones y que se deber examinar continuamente a fin de considerar si
necesita modificaciones.
Cada tres o cinco aos debe hacerse una nueva estimacin de la misin para
decidir si la atencin de ella debe concentrarse en un nuevo foco de inters, ya
sea por los cambios demogrficos de los clientes, porque debe abandonar algo
que no produce resultados o necesita recursos que estn ms all de las

23

posibilidades de la organizacin, o bien porque el objetivo se ha cumplido.
Debe considerar exhaustivamente las prioridades (Drucker, 1992)
Derek F. Abell (1980) sugiere trabajar en trminos de tres dimensiones:
a quin se satisface?
qu necesidades se satisfacen?
cmo se satisfacen las necesidades?

Por lo tanto se necesita una declaracin de misin porque ayudar a mantener
claridad proporcionando un marco de referencia para todas las decisiones
importantes a tomar. Posibilita obtener el compromiso de todos a travs de una
comunicacin clara del concepto de actividad de la Entidad. Una entidad sin
misin no tiene identidad ni rumbo. (PVSCV - SECOT, 2007)
Visin
Se entiende como la declaracin que describe el tipo de organizacin deseada
con vistas al futuro. Cuando hablamos de visin nos referimos a una
visualizacin o representacin de hacia dnde debe o quiere ir la empresa en
un futuro a medio-largo plazo, es decir, del futuro que se desea. (PVSCV -
SECOT, 2007)
La visin consiste en una declaracin formal de lo que la organizacin trata de
lograr. Proporciona orientacin a la exposicin de la misin y ayuda a guiar la
formulacin de estrategias.
La Visin articula el intento estratgico de una organizacin. La nocin de
intento estratgico involucra una expresin de la ambicin organizacional, que
impulsa a la institucin al logro de nuevas formas de generar recursos y
capacidades necesarias con miras a alcanzar su cumplimiento. (Hamel -
Prahalad 1995).
La declaracin de visin debe ser: breve, fcil de captar y recordar, inspiradora,
planteando retos para su logro, creble y consistente con los valores
estratgicos y la misin, clara respecto a lo que debe llegar a ser la Entidad.

24

Valores
Los valores estratgicos representan las convicciones o filosofa de la Alta
Direccin respecto a qu los conducir al xito, considerando tanto el presente
como el futuro y son la fuerza que lleva adelante la misin y la visin
declaradas.
Plantea la manera como la organizacin manifiesta su carcter y la manera
como la empresa intenta desarrollar sus negocios, refleja el conocimiento de su
responsabilidad social y tica y puede tener un impacto importante en la forma
como una compaa se dirige a s misma.
Se mencionan ejemplos de distintos valores que se consideran tiles:
Valores pragmticos (Como actuamos): Compromiso, Eficacia, Eficiencia,
Excelencia, Objetividad, Participacin, Planificacin, Profesionalidad, Calidad,
Responsabilidad, Seriedad, Sostenibilidad. Valores ticos (Como sentimos):
Coherencia, Compromiso social, Confianza, Empata, Equidad, Honestidad,
Humanismo, Integridad, Justicia, Reconocimiento, Sinceridad, Solidaridad,
Trasparencia. Valores de desarrollo: Alegra, Colaboracin, Comunicacin,
Cooperacin, Creatividad, Entusiasmo, Equipo, Flexibilidad, Ilusin, Iniciativa,
Innovacin, Participacin, Proactividad, Satisfaccin.
8

Analizando desde una perspectiva ms globalizadora podemos indicar que el
planeamiento estratgico deber ser acorde con la Cultura Organizacional. No
es posible analizar cada uno de ellos por separado.
Etkin define a la cultura como una Cosmovisin compartida que se apoya en
un sistema de creencias y valores, orienta las conductas y se plasma en
normas, artefactos, ritos, mitos y otras manifestaciones materiales del ingenio
humano.
Los dos elementos constituyen un sistema de las relaciones dependientes uno
de otro. Por un lado, el plan estratgico destaca las direcciones de desarrollo
de la cultura organizacional, por otro lado, para que el plan estratgico pueda
ser ejecutado lograr sus objetivos, depende de que la cultura lo favorezca o lo

8
http://www.sidastudi.org/resources/doc/100304-1-a-guia-para-elaborar-un-plan-estrategico-
6903299279715671604.pdf. Recuperado el da 20/03/2014.

25

permita, si el plan estratgico no permite desarrollar y potenciar a la cultura
resulta imposible que se logren los resultados esperados.
9

Antes de formular la estrategia de la organizacin, es imprescindible realizar un
diagnstico de la misma. Para ello el anlisis DAFO es la herramienta por
excelencia.
El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en
que se encuentra una organizacin, as como el riesgo y oportunidades que le
brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
10

El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a
encontrar sus factores estratgicos crticos, para, una vez identificados, usarlos
y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y
eliminando o reduciendo las amenazas.
Una de las ventajas de este modelo de anlisis es que puede ser aplicado en
cualquier situacin de gestin, tipo de organizacin independientemente de su
tamao y actividad.
11

El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis
externo de una organizacin.

2. Anlisis Interno de la organizacin

9
http://renatamarciniak.wordpress.com/2013/08/27/la-relacion-entre-la-cultura-organizacional-y-el-plan-
estrategico/. Recuperado el da 11/10/2014.
10
http://www.sidastudi.org/resources/doc/100304-1-a-guia-para-elaborar-un-plan-estrategico-
6903299279715671604.pdf. Recuperado el da 20/03/2014.
11
http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-un-dafo/como-hacer-un-dafo2. Recuperado el da
20/03/2014

26

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen
ventajas o desventajas competitivas.
12

Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido el ente, en
qu se diferencia de la competencia?, Qu sabe hacer mejor?
Debilidades: Describe los factores en los cuales posee una posicin
desfavorable respecto a la competencia.
Una de las cosas ms importantes que una organizacin sin fines de lucro
debe ser capaz de reconocer es que no es competente en algunas reas; en
eso podran ser perjudiciales. La sola necesidad no justifica que se movilicen.
Deben hacer coincidir su fuerza, su misin, su concentracin y su valor.
(Drucker, 1992)
Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de
actividades y de riesgos. Se analizan:
*Produccin: Capacidad de produccin, costes de fabricacin, calidad e
innovacin tecnolgica. *Marketing: Lnea y gama de productos, imagen,
posicionamiento y cuota en el mercado, precios, publicidad, distribucin, equipo
de ventas, promociones y servicio al cliente. *Organizacin: Estructura, proceso
de direccin y control y cultura de la empresa. *Personal: Seleccin, formacin,
motivacin, remuneracin y rotacin. *Finanzas: Recursos financieros
disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez. Investigacin
y Desarrollo. Nuevos productos, patentes y ausencia de innovacin.
13

Ventaja Competitiva: Para que una organizacin alcance una ventaja
competitiva debe tener costos menores que sus competidores, diferenciar su
producto de manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales, o
llevar a cabo las 2 opciones simultneamente. (Porter, 1982)
Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad,
innovacin y la capacidad de satisfacer al cliente, y simbolizan cuatro formas
bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier
organizacin puede adoptar.

12
dem Ref. 8.
13
dem Ref. 8

27

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite al ente
lograr condiciones superiores en eficiencia, innovacin, calidad o capacidad de
satisfaccin al cliente. Si se tiene una habilidad distintiva se puede asignar
precios superiores a sus productos o lograr costos menores respecto a sus
rivales y obtener una utilidad superior al promedio de la industria. (Hill - Jones,
1996)
Las habilidades distintivas se fundan en: Recursos (tangibles o intangibles) y
Capacidades, que son habilidades de una organizacin para coordinar sus
recursos y destinarlos a un uso productivo. Residen en sus rutinas y son el
producto de su estructura y sistemas de control. Las capacidades son
intangibles.
Para que un ente posea una habilidad distintiva debe como mnimo contar con
un recurso nico y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo, una
capacidad exclusiva para manejar recursos comunes.
La habilidad distintiva de una organizacin es ms fuerte cuando posee
recursos y valores nicos y capacidades exclusivas para administrarlos.
El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.
Una organizacin necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus
recursos y capacidades existentes, as como estrategias que generen recursos
y capacidades adicionales. (Hill - Jones, 1996)
3. Anlisis Externo de la organizacin:
Para que una organizacin tenga xito debe ajustar su estrategia al ambiente
donde opera, o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja
mediante la estrategia escogida. Se hace necesario identificar las
oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente de la organizacin.
Oportunidades: Describen los posibles mercados, nichos de necesidades que
estn a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una
prdida de ventaja competitiva. Se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos

28

Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la
supervivencia de la Entidad, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo
pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Las amenazas
organizacionales estn en aquellas reas donde la Entidad encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeo.
Para realizar el anlisis externo se han de considerar:
A. Anlisis del entorno: Estructura de la Entidad (proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores).
M. Porter (1982) desarroll el modelo de cinco fuerzas que generan las
competencias en una industria, cuanto ms fuerte sea cada una de estas
fuerzas, ms limitada estar la capacidad de una organizacin para aumentar
precios y obtener mayores utilidades.
Las cinco fuerzas son: Competidores potenciales, rivalidad entre compaas
establecidas, el poder de negociacin de los compradores, el poder de
negociacin de los proveedores y la amenaza de los productos sustitutos.
B. Grupos de inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, socios,
comunidad.
Los grupos de inters (tambin conocidos como actores, implicados o
stakeholders) tienen unos determinados objetivos e intereses, que estn
vinculados con la actuacin de la organizacin.
Por un lado, los recursos de la organizacin son escasos, por otro tratamos de
defender unos principios y valores, por lo que difcilmente se pueden atender
los intereses de todos los grupos y si los mismos no se sienten satisfechos
pueden presionar a la organizacin para tratar de lograr sus objetivos. Este
comportamiento repercute en perjuicio del logro de los objetivos de la
organizacin. A travs del anlisis de grupos de inters podemos disponer de
informacin para disear y ofrecer productos y servicios de calidad que
satisfagan cada vez ms expectativas. Dicho anlisis requiere de una
identificacin de los grupos, el conocimiento de sus objetivos, la valoracin de
su importancia para la organizacin y la influencia que pueden tener en la
misma. Los grupos de inters podemos dividirlos en internos (personas,

29

grupos, reas o departamentos internos relacionados directa y
permanentemente con la gestin de la organizacin) y externos (personas,
organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organizacin,
pero ajenos a sta). (Equipo Tcnico de Anlisis y Desarrollo Social, s/f).
C. Aspectos legislativos, demogrficos, polticos y econmicos como la tasa de
crecimiento de la economa, las tasas de inters, las tasas de cambio
monetario y las tasas de inflacin.

4. Determinacin de los objetivos estratgicos
Los Objetivos, son la respuesta a la pregunta qu se intenta alcanzar en el
marco de la misin como Entidad?, por lo tanto los objetivos deben ser
realistas, medibles, alcanzables y programados en el tiempo cubriendo todas
las reas crticas para proponer valor al usuario y otras partes interesadas, es
decir, lo que diferencia a la Organizacin ante los clientes. (PVSCV - SECOT,
2007)
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la Entidad
tenga una accin coherente con su misin?
En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis
que van a condicionar las definiciones que se alcanzan: La orientacin
estratgica, que da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las
propuestas de transformacin y Las actitudes hacia el cambio, considerando
como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el
entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este
caso influye su condicin cultural con respecto al cambio. (PVSCV - SECOT,
2007).
5. Elaboracin de estrategias para la consecucin de objetivos
Las Estrategias son el conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la
distribucin de recursos, dirigidas a alcanzar una determinada posicin
competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar los objetivos fijados en
el marco de la misin de la Organizacin. (PVSCV - SECOT, 2007) Los

30

objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define
como llegar hasta all.
Con el anlisis del resultado obtenido a travs de la aplicacin de la
herramienta DAFO podemos concluir que se contribuy al desarrollo de cuatro
tipos de estrategias:
Estrategias FO se basan en el uso de fortalezas internas con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas (situacin ideal). Estrategias
Ofensivas.
Estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas
valindose de oportunidades externas. Estrategias Adaptativas.
Estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una
organizacin para evitar o reducir el impacto de amenazas externas (no
necesariamente de manera frontal). Estrategias Reactivas.
Estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales. Se asumen estrategias de carcter
defensivo, de lucha por la supervivencia, ya que un gran nmero de
amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organizacin a
una posicin muy inestable. Estrategias Defensivas. (Hill - Jones, 1996)
El objetivo de esta fase comparativa es la generacin de estrategias
alternativas factibles, no seleccionar o determinar cules son las mejores
estrategias. Por lo tanto, no todas las estrategias desarrolladas por la matriz
DOFA sern seleccionadas para su ejecucin.
Se seleccionarn las estrategias a utilizar para responder a las nuevas
exigencias que permitan ubicar a la Entidad en una situacin ventajosa en el
futuro. El anlisis y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos con
base en informacin objetiva.
6. Implementacin de la estrategia donde adems se desarrollan los planes
ms detallados para asegurar dicha implementacin y as poder alcanzar
los propsitos

31

Hay que desarrollar los Planes de Gestin que permitan ejecutar la estrategia
diseada. Esta fase tiene componentes esenciales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas: para que funcione una
estrategia se debe adoptar la estructura correcta en lo que respecta a
responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones. Esto incluye
como dividir mejor a una organizacin en subunidades, como distribuir la
autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos y cmo lograr la integracin
entre subunidades.
Diseo de sistemas de control: sistemas apropiados para evaluar el
desempeo y controlar las acciones de las subunidades.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: para lograr un ajuste.
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. (Hill - Jones, 1996).
7. Retroalimentacin
La administracin estratgica es un proceso permanente, una vez
implementada la estrategia debe hacerse monitoreo de su ejecucin para
determinar hasta qu punto se logran los objetivos estratgicos. Esta
informacin se devuelve al nivel corporativo: reafirmacin de metas y
estrategias organizacional o sugerir cambios.
A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los
resultados y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede
contar, de hecho, conque el entorno cambiar durante el perodo planificado y
que se ver entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o ms
de las fases del proceso planificador si quiere alcanzar sus objetivos. Algunas
empresas revisan permanentemente su planificacin estratgica, adaptando
sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus
objetivos y estrategia principales.
Peter Drucker (1992) cre una herramienta, la Self-Assessment Tool que es
parte integral del proceso de planeamiento estratgico. La aplicacin de la
misma fortalece dicho proceso, obliga a la organizacin a concentrarse en su
Misin, proporciona la plataforma para planificar con xito. Parte de cinco
preguntas simples:

32

Cul es nuestro negocio (misin)? Quin es nuestro cliente? Qu considera
valioso el cliente? Qu resultados hemos producido? Cul es nuestro plan?
Algunas de estas preguntas se tuvieron en cuenta para el relevamiento de
informacin en las Cooperativas.


33

Seccin III
Planeamiento Estratgico en la Cooperativa de Provisin de
Electricidad.
En funcin de los conceptos antes enunciados se proceder a describir y
analizar la cooperativa con la finalidad de dar cuenta si en la misma se lleva a
cabo y en qu grado o no, un planeamiento estratgico.
En caso de no estar presente de forma explcita dicha planificacin, se
recolectaran elementos que se encuentran dentro del proceso que pueden
estar presentes de manera implcita dentro de la organizacin a fin de obtener
mayor conocimiento sobre la forma en que la cooperativa se desenvuelve
respecto de esta temtica.
Para el logro de ello se obtendrn diversos datos a travs de: Entrevistas a los
empleados administrativos - contables y Documentos y registros existentes en
la organizacin. Las entrevistas mencionadas se harn tomando como base las
preguntas formuladas en Self-Assessment Tool descriptas en apartado
anterior.
Informacin sobre la Cooperativa: Parte General
Cooperativa de Provisin de Electricidad
Actividad Principal:
Compra y Distribucin de energa elctrica.
Actividades Secundarias:
Construccin de viviendas.
Crditos.
Turismo y Actividades de Esparcimiento.
Quincho para agasajos y celebraciones.
Cartelera para el ofrecimiento de servicios.
Subsidio en caso de fallecimiento del asociado. (Limitado a nomina
existente)

34

rgano de Conduccin: El Consejo de Administracin est integrado por 12
consejeros titulares y 5 consejeros suplentes.
La Fiscalizacin Privada est a cargo de 1 Sndico titular y un Sndico suplente.
Planta Funcional: El Gerente general es el Ingeniero.
Adems se desempean en la organizacin 20 empleados distribuidos en las
siguientes reas: Contadura, Comercial, turismo, tcnica y limpieza.

Principios Cooperativos: La cooperativa bajo anlisis expone en detalle el
cumplimiento de los principios citados en marco terico del presente trabajo
como los fundamentos centrales de la organizacin cooperativa. Dicha
exposicin fundamentada se encuentra en cada uno de los balances sociales
confeccionados por la organizacin.

Antecedentes Fundacionales de la Cooperativa
La Cooperativa naci como producto de la reaccin ante los excesos cometidos
por una empresa extranjera encargada, por aquel entonces del servicio
elctrico. El servicio se prestaba en condiciones de abuso y onerosidad
extremos.
En los comienzos llego a tener 500 asociados usuarios. Hoy se estima que
presta el servicio a aproximadamente 4800 usuarios.
Informacin sobre el sector en el que se desenvuelve la Cooperativa analizada
y sobre el desempeo de su actividad principal.
En reas donde existe falta de inters por parte de la economa lucrativa de
hacer inversiones en electrificacin, por su escasa o nula rentabilidad, es
donde el cooperativismo elctrico argentino ha logrado su insercin como
proveedor de energa elctrica a sectores y lugares, que de otra manera
quedaran excluidos
Segn Informe Tcnico Econmico emitido por el Instituto Argentino de
Pensamiento Cooperativo en la Argentina existen 587 Cooperativas que

35

prestan el servicio de distribucin de energa elctrica al 16% de los usuarios,
ms de 6.000.000 de personas, que representan el 11% de la facturacin a
usuarios finales.
Del anlisis de una muestra sobre los resultados de los sectores elctricos de
los balances auditados de 83 cooperativas que distribuyen energa elctrica
que han cerrado durante diciembre 2003 hasta octubre 2004 surgen los
siguientes datos:
Estas 83 cooperativas significan el 14,1% de las entidades cooperativas del
sector energtico (587) y representan el 18,3% de los MWH distribuidos por el
sector cooperativo con el 19,5% del total de usuarios que atiende este sector.
La muestra abarca todas las provincias en donde el sector cooperativo
distribuye energa, por lo tanto es representativa del mismo.
Esta muestra arroj como resultado que 63 cooperativas arrojaron prdidas y
20 cooperativas con escasos excedentes.
Los resultados negativos del sector sobre ingresos por ventas de energa, vara
por provincia entre un 9% y un 24%.
Estas cifras que si bien pertenecen al ao 2004, siguen manifestndose en la
actualidad como consecuencia del incremento ms que proporcional en los
costos respecto del aumento en la tarifa de electricidad que las cooperativas
perciben.
A continuacin se mencionan resoluciones recientes respecto al cuadro tarifario
y su impacto en la situacin econmica de la cooperativa bajo anlisis.
El 24 de julio de 2012 se public resolucin 243/12 del Ministro de
Infraestructura, a travs de la cual se establecan nuevos cuadros tarifarios,
disponiendo incrementos escalonados entre julio y octubre. Para la Cooperativa
el incremento neto fue del 11% aproximadamente. Ante la exigidad de la cifra
y los inexorables reclamos de las entidades sindicales, cuyos afiliados son los
destinatarios finales de los incrementos se dispuso aumentar la cuota
extraordinaria mensual por punto de suministro a ser contabilizada como aporte

36

de capital que podr facturarse, demostrando luego que los importes
recaudados se destinaron a concretar planes de inversin y mejoras en el
servicio de distribucin elctrica. La cooperativa en la conviccin de que la
imposicin de cuotas de capital constituye una potestad exclusiva de cada
institucin someti el tema a los representantes asociados quienes aprobaron
su aplicacin por asamblea.
Por resolucin 206/2013 del ministro de infraestructura no se alteraron los
cuadros tarifarios vigentes pero se establecieron montos fijos diferenciados por
categora tarifaria destinados a ejecutar obras de infraestructura de distribucin
y mantenimiento correctivo. Los importes recaudados por los concesionarios
municipales deban ser imputados a una cuenta especfica. Para la cooperativa
la aplicacin de esta disposicin supuso un incremento en el producido tarifario
que oscila entre el 11% y el 12%. La insignificancia de esas cifras porcentuales,
hace casi imposible afrontar las variaciones en la compra de insumos y
principalmente los salarios del personal, sin obtener remanente alguno que
pudiera encaminarse a la inversin, expansin de lneas o servicios,
alcanzando mnimamente para mantener en condiciones de operabilidad las
instalaciones existentes. Adems por el nmero de usuarios elctricos de la
cooperativa se los incorporo al grupo de las mayores prestadoras, para las
cuales las exigencias en materia de calidad son superiores.
A pesar de los resultados negativos, las Cooperativas no han dejado de hacer
inversiones, no han despedido personal y no han iniciado demandas contra el
Estado. Por las caractersticas de las Cooperativas de Servicios Pblicos, el
vecino de una comunidad, el usuario del servicio y el asociado, o sea el dueo
de la empresa son la misma persona. Cuando los balances arrojan resultados
negativos, automticamente se produce la descapitalizacin y directamente la
prdida de participacin de capital de esa persona. (IAPEC, 2004)
Es indudable en todo este anlisis que todo el sector cooperativo elctrico est
en crisis, ya sea en cooperativas grandes o chicas, de una u otra provincia. La
magnitud de la prdida observada permitira estimar una crisis inmediata en el

37

sector, que seguramente se agudizar en los prximos balances debido al
incremento continuo de los costos del sector.
Informacin actual sobre actividades secundarias de la Cooperativa:
Construccin de Viviendas
Las actividades de la seccin vivienda se encuentran paralizadas por carencia
de capital aun disponiendo de un buen anteproyecto para la continuacin de las
obras. Estas allegaban importantes recursos.
Crditos
Se ha discontinuado el otorgamiento de crditos a los asociados dado la nueva
reglamentacin establecida por autoridad de aplicacin, que alcanza a las
cooperativas que realicen operaciones de crdito y que no hace diferencia
entre quienes operen con su propio capital o recibiendo imposiciones como las
entidades bancarias, tampoco distingue sobre el volumen de operaciones u
otros indicadores, con la nueva resolucin la actividad resultara sumamente
onerosa a la entidad y los costos operativos excederan notoriamente a los
ingresos provenientes de la misma, debiendo suspender el servicio que se
vena prestando a los asociados. La cooperativa otorgaba crditos solidarios a
los asociados, a sola firma, y con codeudor solidario, amortizables hasta 18
cuotas mensuales iguales, con una tasa del 8% directo.
Turismo
El ao 2013 presento una situacin compleja en materia turstica a nivel
nacional debido a numerosas restricciones que se impulsaron para la compra
de divisa extranjera lo cual influyo en la decisin de viajar al exterior. Asimismo
a partir de marzo del 2013 se puso en vigencia la RG 3450 de AFIP que
estipula el pago del 20% de percepcin a los viajes al exterior lo cual complico
an ms los potenciales pasajeros y por ende a las empresas tursticas.
De todos modos se trabaja desde entonces en el asesoramiento del asociado y
en la tarea de adaptar las nuevas reglas de mercado a las necesidades del
pasajero para facilitar y superar esta etapa. A pesar de la situacin
generalizada de la actividad turstica la cooperativa de electricidad a travs de
su departamento de turismo contina brindando a sus asociados el beneficio de

38

un descuento en salidas que no son promocionales con el objetivo de facilitar al
asociado el acceso al turismo. Los pagos son en efectivo ante la imposibilidad
de otorgar financiamiento por causas explicadas en seccin de crditos.
Anlisis de Situacin Econmica Financiera. Aspectos de Significacin:
ndice de Liquidez Corriente (Activo Cte. / Pasivo Cte.): 0,48. Refleja una
situacin de liquidez comprometida, ya que cuanto ms elevado es el indicador
de liquidez, mayor es la posibilidad de que la empresa consiga cancelar las
deudas a corto plazo. Esta situacin particular se debe a la necesidad puntual
de financiar costos operativos con pasivos bancarios hasta que se readecue la
tarifa de energa elctrica.
ndice de Endeudamiento (Pasivo Total / PN): 5,15. Indica que son los
acreedores los que financian mayormente a la organizacin.
ndice de Solvencia (Activo T/ Pasivo T): 1,19. Si bien la situacin de solvencia
es razonablemente buena, este ndice ha ido disminuyendo ao tras ao.
La crisis en sector elctrico mencionada y reflejada en los balances de la
organizacin con tarifas reguladas (su variabilidad no depende de la
Cooperativa sino del gobierno provincial va ente regulador), donde a su vez se
encuentra limitada a una cantidad fija de usuarios, (ya asignados
oportunamente), obliga a recurrir al desempeo de una actividad adicional.
Esta ltima permitir obtener los fondos suficientes para poder mantener su
actividad principal, que es con la cual se identific a la organizacin y a travs
de la cual se plasman los principios del movimiento cooperativo, permitindole
mantener su vnculo con los habitantes de su localidad quienes tanto lucharon
en su momento por una tarifa justa para un servicio de primera necesidad.
Por ello el consejo de administracin tomo la decisin de emprender la
explotacin de otro de los quehaceres contemplados en el Estatuto como uno
de los objetos sociales de la cooperativa, el de las comunicaciones.
Descripcin del Nuevo proyecto:

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Consiste en el tendido de una red de fibra ptica en anillos en la zona de
servicio elctrico de la cooperativa para brindar internet de banda ancha hasta
el hogar, anexando video vigilancia y a posteriori Tv por cable.
Para ello se obtuvo informacin del negocio de las comunicaciones y
orientacin en cuanto a tendencias y empresas que puedan realizar y/ o
asesorar en el proyecto. Adems se presenciaron jornadas de actualizacin en
comunicaciones, donde se informaron sobre la conveniencia de hacer tendido
de fibra ptica en funcin de la disminucin de costos de esta tecnologa que la
hace ms competitiva frente a otros tipos de red.
As se determin la conveniencia de organizar una comisin de
comunicaciones invitando a participar a ingenieros de distintas especialidades.
Se propuso la elaboracin de un plan de accin para su presentacin ante el
Consejo de Administracin. Dicho consejo de Administracin aprob el plan de
accin e hizo gestiones para la obtencin de un prstamo.
En la actualidad se est trabajando en la fase de anlisis de proveedores y
armado de cronograma de trabajo.
Informacin sobre la Cooperativa: Parte Especifica.
Planeamiento Estratgico
En la Cooperativa bajo anlisis no se realiza Planificacin Estratgica. Al
consultarse el motivo por el cual no se hacia la respuesta fue: quizs por usos
y costumbres. Ya tenemos una forma de manejarnos cuando surgen proyectos
nuevos, y quizs tambin ese planeamiento tan formal este un poco asociado a
empresas. Lo que se hace actualmente es un flujo de fondos proyectado a
seis meses de todos los ingresos y egresos que tiene la organizacin. El mismo
se controla semanalmente. Esto se implement hace un ao.
Con anterioridad de acuerdo a datos relevados no exista ningn mecanismo
de proyeccin de fondos. Tampoco se haca ningn tipo de planificacin
especial con respecto a proyectos de mayor envergadura que se llevaron a
cabo como el de Vivienda.

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Con respecto al Nuevo Proyecto explicado en apartado anterior existe una
proyeccin. La misma contempla un horizonte temporal de corto plazo. Se
analizan los posibles ingresos y egresos que generara el nuevo servicio,
concluyendo en una tasa interna de retorno (Tir) del 6%.
Para el anlisis de los ingresos se realizaron encuestas a los usuarios de
electricidad En dicha encuesta se les consultaba acerca de la posibilidad de
contratacin del servicio adicional de cable internet, etc. De acuerdo a los datos
relevados el 65% contesto de forma positiva, es decir que estara dispuesto a
adquirir servicios adicionales que le ofrezca la cooperativa.
Ante la ausencia descripta de un Plan Estratgico formal se procedi al
relevamiento de elementos componentes del mismo.
Relevamiento de elementos componentes de la Planificacin:
Misin: La cooperativa de Electricidad, se compromete a trabajar por la
excelencia en la prestacin de servicios elctricos para asegurar un alto nivel
de calidad que satisfaga las necesidades de nuestros asociados.
Criticas: teniendo en cuenta la definicin de Misin mencionada en marco
terico se sugiere su reformulacin, ya que habla de un compromiso futuro que
se acerca ms a una idea de Visin, a la vez que no describe de forma
completa cual es el negocio actual de la cooperativa, solo menciona la
prestacin de servicios elctricos cuando en realidad debera incluir todas las
unidades de negocio, de forma global.
Aqu se consult a los entrevistados: Por qu, en definitiva, desea ser
recordada la cooperativa? Por su trayectoria, carcter social, se mira mucho la
parte social, estar en contacto con el vecino.
Visin: no est presente de manera formal (por escrito). Se sugiere la
formulacin de la misma, para que se puedan dar las ventajas descriptas en
marco terico, es decir para que la cooperativa pueda tener el conocimiento
unificado de que es lo que se quiere alcanzar a largo plazo.

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Valores: Comparten los valores cooperativos, los mismos son Ayuda Mutua,
Esfuerzo propio, Responsabilidad, Igualdad, Equidad, Solidaridad, Honestidad
y transparencia, y Responsabilidad Social.
Para el siguiente paso se consult a los empleados entrevistados cuales eran
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que ellos consideraban
que posea la cooperativa, tanto en relacin a su situacin actual como
teniendo en cuenta el nuevo proyecto que se desea emprender, se citan los
comentarios que se consideraron ms significativos.
El principal objetivo de un anlisis DAFO como se cit en marco terico es
ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para,
una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales:
consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las
ventajas de las oportunidades y eliminando o reduciendo las amenazas.
Fortalezas:
Cooperativa de reconocido prestigio.
Alta experiencia y conocimientos en provisin de servicios elctricos. (No as
en provisin de servicios de comunicacin, esto se tomara como una debilidad
en relacin al nuevo proyecto.)
Posee equipos de ltima generacin en continuo mantenimiento. Esta
informacin se desprende de su Balance Social. No tuvo multas por parte del
organismo de contralor en cuanto a la prestacin del servicio.
Enfrenta riesgos, ya que ante una situacin de crisis en su principal actividad
busca nuevas oportunidades, un nicho en el mercado que poder explotar. Por
lo tanto trata de adaptarse a los cambios en especial por exigencia del mercado
competitivo.
Socios administradores y responsables de sus propios servicios.
Sentido del espritu cooperativo en la mayora de sus socios.
Poseen cultura y necesidad de trabajo.
El personal se interesa por la capacitacin y est presente.
Responsabilidad que se desprende del sistema cooperativista del trabajo.
Baja rotacin de la dotacin del personal (socios protectores).

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Uso racional de todos los recursos disponibles por los socios en beneficio de
sus clientes.
Comentarios surgidos de las entrevistas:
Por ser cooperativa cobra una cuota por capital social, el usuario si o si lo tiene
que pagar.
En cuanto al nuevo proyecto: Es un servicio diferenciado ms barato y de
mejor calidad .Adems se ofrecera instalacin gratis, 6 meses a un abono
promocional y luego 6 meses a otro abono un poco mayor, para captar
clientes).
Debilidades:
No posee control de la tarifa del servicio de provisin de electricidad, la cual se
encuentra regulada.
No posee control de la cantidad de clientes.
No posee una concesin de plazo ilimitado.
Acceso a tecnologa de punta con necesidad de recurrir a importantes sumas
de dinero en crditos.
Altos costos operativos. Salarios elevados, difciles de sostener en funcin a la
situacin econmico financiera de la Cooperativa.
Reticencia a los cambios por parte de algunos miembros del Consejo de
Administracin.
Falta de un Plan Estratgico Formal.
En el nuevo proyecto solo trabajan en su desarrollo ingenieros. Se necesita de
un trabajo interdisciplinario para poder llevarlo a cabo de forma ms eficiente.
Comentarios surgidos de las entrevistas:
Siempre se crey que las cooperativas deban cobrar una tarifa ms barata
que el resto de las empresas, es por eso que hubo reticencia en el hecho de
cobrar la cuota de capital, porque esto aumentara el valor del servicio elctrico
para los usuarios, y se pens que generara altos niveles de disconformidad.

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Por suerte esto no sucedi y si no se cobraba la cooperativa segua con
tendencias hacia la descapitalizacin.
Pero las creencias, valores de quienes forman parte de la cooperativa muchas
veces definen la toma de decisiones que nos diferencia de una empresa con
fines de lucro, nuestros valores cooperativos, los tomamos como un valor
agregado que otras empresas lucrativas no poseen. Muchas veces puede
actuar como una debilidad, quizs no tomando decisiones por reticencia al
cambio, o creyendo que los usuarios nos pueden ver como lucrativos cuando
en realidad necesitamos los ingresos para seguir viviendo
La cooperativa posee un sindicato muy fuerte. Los empleados estn bajo
convenio con salarios muy altos para las finanzas del ente.
A su vez con respecto al nuevo proyecto se establece cierta resistencia al
cambio. Hay muchos empleados que se oponen a llevarlo a cabo, prefieren
continuar as, sin agregar nada para no endeudarse an ms.
Hay un conflicto con respecto a la categorizacin de los empleados que se
contrataran para el nuevo servicio.
Hay sectores que no desean cerrarse porque el costo laboral es muy alto, por
lo que recin se cerrara cuando se inicie la nueva actividad y pueda reubicarse
al personal.
Oportunidades:
No tiene forma de que ingresen otros competidores en la prestacin de servicio
elctrico en zona correspondiente por lo que posee un mercado cautivo.
Tiene acceso a financiamiento externo a una tasa realmente conveniente ya
que es baja, teniendo en cuenta el contexto de inflacin y comparndola con
tasas que se ofrecen en el mercado para el resto de las empresas.
El 65% de los clientes encuestados tienen inters en contratar en nuevo
servicio.
Se visualiza un crecimiento del ingreso y del empleo, incrementndose tambin
el gasto de la poblacin que demanda nuevos servicios y productos.

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Crecimiento del Producto Bruto Interno proyecciones favorables en los
prximos aos.
Se visualiza un cambio poltico y apoyo al sistema cooperativo. Clima favorable
hacia las cooperativas se ve estimulado por polticas gubernamentales.
Desarrollo de nuevos sistemas de tecnologa de informacin y comunicaciones
que mejoren los procesos de las cooperativas.
Amenazas:
Cambios en las polticas econmicas podran contraer la demanda.
Cambios en la economa mundial podra desacelerar el crecimiento del pas
Volatilidad de los precios internacionales podra exportar inflacin.
Elevacin de las tasas referenciales del BCR encarecimiento del crdito en el
sistema financiero.
Aqu se realiz una mencin de los principales aspectos. Se sugiere a la
Cooperativa que profundice su anlisis, a los fines de poder conocer en
profundidad las ventajas, desventajas sobre todo del nuevo proyecto a
implementarse.
Enunciacin de los grupos de inters
A travs del anlisis de grupos de inters podemos disponer de informacin
para disear y ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez
ms expectativas. Los grupos de inters estn constituidos por la comunidad
de influencia de la Cooperativa, atendiendo a su actividad econmica y su
ubicacin geogrfica. Entre los grupos de inters de la Cooperativa bajo
anlisis se encuentran:
1) Los consumidores de servicios: La cooperativa se preocupa por establecer
mecanismos que permitan a los consumidores, obtener servicios que los
beneficien, pagando un precio justo por su adquisicin. 2) Los proveedores de
bienes y servicios: La Cooperativa adopta un procedimiento para la
contratacin objetiva de bienes y servicios, cuyos principios generales sern
calidad, precio y cumplimiento.3) Los competidores: La Cooperativa adopta
mecanismos para evitar incurrir en prcticas restrictivas de la libre

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competencia. 4) Empleados de la Cooperativa: Se crean mecanismos para
garantizar el trato justo a sus empleados, evitar la fuga del talento humano,
promover una sana conducta de los mismos y establecer polticas de
incentivos.5) La localidad donde est ubicada la cooperativa: La Cooperativa
adopta mecanismos para retribuir a la comunidad de influencia donde se
encuentra ubicada, beneficios, crecimiento y empleo segn sus posibilidades
financieras y las necesidades de dicha comunidad.
Objetivos estratgicos: La cooperativa no proporcion informacin sobre la
existencia de los mismos. Los empleados entrevistados desconocen de existir
cuales son.
A continuacin se sugiere en funcin de los datos recabados algunos objetivos
estratgicos que podran formularse:
Satisfacer las necesidades de la comunidad, privilegiando los valores
compartidos tales como solidaridad, reciprocidad, equidad .Incrementar el
bienestar de los asociados. Mejorar el conocimiento de los trabajadores. Tener
y mantener trabajadores competentes y comprometidos. Lograr el desarrollo
tecnolgico acorde a las necesidades de la cooperativa.
Estrategias: De la misma forma que en elemento anterior se sugieren en
funcin a los objetivos estratgicos planteados las siguientes formas de
llevarlos a cabo:
Reduccin de costos operativos. Reducir el ndice de morosidad y promocionar
el pronto pago. Utilizar herramientas de gestin orientadas al manejo y
optimizacin en el uso de recursos. Gestionar el pasivo de largo plazo.
Estandarizar y automatizar procesos vitales. Ampliar al mbito de accin y/o
pblico objetivo con acceso a los productos ofrecidos por la cooperativa. Elevar
el grado de pertenencia de los asociados. Promover la mayor integracin de
los miembros de la cooperativa. Definir y documentar procesos. Realizar una
evaluacin ptima de las nuevas oportunidades de negocio. Fortalecer las
competencias de los directivos.

46

Mecanismos de control: al no poseer plan estratgico, la cooperativa tampoco
posee mecanismo de seguimiento del mismo a fin de determinar si se estn
cumpliendo con los objetivos organizacionales o es necesario modificar la
planeacin o la ejecucin de la misma.
Conclusin
El propsito del presente trabajo ha sido reforzar la idea de aplicacin del
Planeamiento Estratgico en entes cooperativos, en concordancia con la
necesidad de desarrollo de Organizaciones Sustentables, tomando como
ejemplo puntual el caso de una Cooperativa de Provisin de Electricidad.
Luego de haber analizado dicho caso se concluye que, si bien la Cooperativa
emplea mecanismos para poder estudiar la viabilidad de un proyecto ante
circunstancias del contexto que no pueden manejarse, con el objetivo de poder
adaptarse y as lograr perdurar en el tiempo, no realiza un anlisis integral, por
lo que se recomienda la formulacin de un Plan Estratgico, ante la
envergadura de los cambios que intenta realizar.
De los tres requisitos mnimos e indispensables propuestos por Roberto Vega
para poder llevar adelante con xito la formulacin del Plan, se detect que la
cooperativa cumple solo con uno de ellos: Posee un conocimiento suficiente,
interno y contextual, se conoce la situacin real en que se encuentra la
organizacin, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
La ausencia de un criterio decisorio uniforme se fundamenta en las diferencias
detectadas en los juicios de valor y racionalidades de cada uno de los
miembros. El poder para la implementacin del plan se ve afectado por las
disputas constantes con el sindicato.
Frente a la situacin planteada se sugiere a la Organizacin la formulacin de
distintos cursos de accin tendientes a superar estas barreras.
Se recomienda que el Plan este plasmado en un documento por escrito y de
manera estructurada, con un aporte interdisciplinario, es decir de aquellos
profesionales que por sus conocimientos puedan contribuir a su desarrollo. Es

47

importante que est sujeto a control para determinar si hubo desvos en la
ejecucin o es necesario reformular el Plan Inicial.
Como se ha fundamentado el Planeamiento Estratgico es una de las
herramientas que se propone para llevar adelante una administracin ms
eficiente. Puede parecer un proceso complejo y largo, que muchas veces el
pensar en realizarlo se contrapone con los usos y costumbres de la
organizacin, pero implica anlisis, reflexin, aprendizaje, compromisos que
son colectivos y que alientan al espritu crtico y voluntad de cambio en pos de
la supervivencia frente a un contexto cada vez ms hostil.
Sera un camino para orientar los esfuerzos, donde el mayor o menor xito de
este depender de en qu medida este plan se convierta en un instrumento
practico de referencia que estimule el abordaje de procesos de cambio
organizacional.
Lo que se busca con la planificacin estratgica no es tan solo el bosquejo de
escenarios sino la forma de transformarlos y estimar en ellos las oportunidades
y las mejores formas de utilizarlas.
Todo ello en pos de la satisfaccin de las necesidades de la comunidad,
privilegiando los valores compartidos tales como solidaridad, reciprocidad,
equidad y de manera de poder garantizar su sustentabilidad para la una mejor
calidad de vida de la poblacin.


48

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Planeamiento Estrategico en Cooperativa. Trabajo Final Adenag 2014

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