Fuente: Autoras de tesis

Conclusin: El 80% piensa que entre los aspectos que debera mejorar es en
la Asesora en los Servicios, mientras que el 20% piensan que en los Sitios de
Diversin.


























28







CAPITULO II
MARCO TERICO

2.1. TALENTO HUMANO

2.1.1. Concepto de Talento Humano

Es indispensable conocer que el talento humano no es un recurso reemplazable ya
que los seres humanos son nicos y poseen competencias de las que depende el xito
de toda organizacin.

Por tanto, el talento, segn la Real Academia Espaola de la Lengua (RAE), refiere a
la persona inteligente o apta para determinada ocupacin, inteligente, en el sentido
que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene
las habilidades, destrezas y experiencia necesarias para ello; apta, en el sentido que
puede operar competentemente en una determinada actividad con su capacidad y
disposicin para el buen desempeo de la ocupacin.

2.1.2. Importancia del Talento Humano
En un mundo globalizado la tecnologa avanza rpidamente permitiendo lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de
cualquier organizacin depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad
de innovacin que tenga la gente que participa en la misma, sin olvidarnos de la
informacin que est al alcance de todas las empresas, por lo que una gran ventaja
competitiva que puede diferenciar a una empresa de su competencia es su
TALENTO HUMANO el cual permitir adaptarse a los cambios del entorno a travs
de la capacitacin y aprendizaje continuo de las personas, las mismas que pueden
poner en prctica su formacin y experiencias a fin de que las empresas las puedan
valorar y por ende reconocer y retribuir debidamente.

29



Toda organizacin debe poseer un Sistema de Gestin de Talento Humano de esta
manera sus colaboradores trabajarn de manera eficaz en el logro de los objetivos
empresariales.

2.1.3. Ventajas del rea de Talento Humano

Dentro de las ms importantes ventajas que se pueden encontrar en las reas de
Talento Humano de las organizaciones, se pueden mencionar las siguientes:

Mejorar la utilizacin del Talento Humano (la persona correcta en el lugar
correcto).
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la Organizacin (buscar suplir puestos con personas que
cubran el mismo perfil).
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios (para
conocer al empleado).
Evaluar al personal y darle seguimiento a cada empleado para verificar su
desarrollo en la empresa.
Elaborar y mantener actualizados los manuales de los diferentes
procedimientos que se desarrollan en el Departamento de Recursos
Humanos.
1


2.1.4. La Servuccin en el Manejo del Talento Humano

A la servuccin se le define como el proceso de elaboracin de un servicio, es decir,
toda la organizacin de los elementos fsicos y humanos en la relacin cliente-
empresa, necesaria para la realizacin de la prestacin de un servicio y cuyas
caractersticas han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtencin del
resultado como tal (el servicio).
2



1
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesrecursoshumanos/default8.as
p Consultado 12/05/08
2
EIGLIER Pierre, LANGEARD Eric; Servuccin el marketing de servicios; Editorial McGraw-Hill
de Manegeard; Madrid, Pg 7

30




Son elementos de la servuccin los siguientes:
Cliente: La nocin de cliente no necesita explicacin particular. Es el consumidor,
implicado en la fabricacin del servicio. Se trata naturalmente de un elemento
primordial, y debemos sealar que su presencia es absolutamente indispensable: sin
este el servicio no puede existir y por ende tampoco la empresa. Para la
organizacin que nos ocupa, por ejemplo, s en el Creta Restaurante existen mesas
disponibles, si en el Fun Center existe pista de bolos, maquinas de juegos
electrnicos disponibles y si en el Centro de Convenciones del Ro se encuentran
disponibles los diferentes salones no hay servicio, simplemente hay capacidad
instalada disponibles. Se requiere la presencia del cliente para que se concrete el
servicio.

Soporte fsico: se trata del soporte material que es necesario para la produccin del
servicio, y del que se servirn o bien el personal en contacto o bien el cliente, o bien
a menudo los dos a la vez. A su vez ste se divide en:
Los instrumentos necesarios para el servicio: Estn constituidos por todos los
objetos, muebles o mquinas puestas a disposicin del personal en contacto
y/o del cliente. Su utilizacin por uno u otro permitir la realizacin del
servicio.

El entorno material en el que se desarrolla el servicio: est constituido por
todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos: se trata de la
localizacin, de los edificios, del decorado y de la disposicin en los que se
efecta la servuccin.

Ejemplo: SOPORTE FSICO DEL GRUPO EMPRESARIAL:
Creta Restaurante Fun Center Centro de Convenciones del Ro
INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA EL SERVICIO
Mesas, sillas, vajillas,
mantelera, uniformes,
instrumentos de
cocina, hornos,
telfonos, caja
Pistas de bolos,
maquinas de juegos
electrnicos, caja
registradora, muebles
y enseres, pantallas
Pantallas, retroproyectores,
micrfonos, sistema de estreo,
Internet, fax, telfonos,
iluminacin, etc.

31



registradora,
iluminacin, etc.
plasma, mesas de
villar, telfonos,
iluminacin, etc.

EL ENTORNO MATERIAL
Infraestructura con
colores llamativos.
Los rtulos de entrada.
Men de entrada.



Infraestructura
decorada con madera
y una iluminacin en
cada uno de sus
reas. Los rtulos de
entrada.

La infraestructura fsica de cada
unos de los salones
Los rtulos de entrada.

El personal en contacto: Se trata de la persona o las personas empleadas por la
empresa de servicios y cuyo trabajo requiere el estar en contacto directo con el
cliente.

Debemos sealar que, al contrario del cliente y del soporte fsico, el personal en
contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son realizadas
nicamente por el cliente.

Ejemplo:
Creta Restaurante Fun Center Centro de Convenciones
del Ro
Meseros
Cajero
Cajero
Entrenador de bolos
J efe de Ventas
Coordinador de
operaciones.


32



Servicio: Es la resultante de la interaccin entre los tres elementos de base que son:
el cliente, el soporte fsico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el
beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.
3


Ejemplo:
Creta Restaurante

Fun Center Centro de Convenciones
del Ro
Satisfaccin de una
necesidad bsica,
alimentacin.
Entretenimiento a travs
de los diferentes servicios.
La utilizacin para
diferentes eventos segn la
demanda de sus clientes.
El Personal es la base esencial en una organizacin por lo que en la servuccin es el
hecho no solo de contar con ellos sino tambin las relaciones que va a tener con los
dems elementos del sistema.

Se trata de definir el comportamiento que es conveniente que adopte el personal de
cara al cliente y el trabajo que deber cumplir, tanto como la forma de hacerlo
porque este ejerce una influencia probablemente considerable sobre los sentimientos
del cliente. Es indispensable que el personal domine sus propias reacciones afectivas
y que sea capaz de contener las del cliente; es necesario profesionalizarlas,
salvaguardando a la vez un buen ambiente. Por otra parte, las relaciones entre el
personal y el soporte fsico deben tambin estar definidas con precisin: utilizacin
del material, movimientos en los locales, etc.

En realidad el personal constituye un elemento y ocupa una posicin crtica desde el
punto de vista de marketing: personifica la empresa a los ojos del cliente. Una
empresa es algo abstracto, y un servicio es tambin bastante abstracto; las nicas
cosas tangibles son aquellas relaciones que el cliente experimenta con el soporte
fsico y sobre todo con el personal.

El talento humano en la servuccin es considerado como: un recurso, una
seguridad, da un rostro a la empresa de servicio, a menudo sin tener nada que ver,

3
EIGLIER Pierre, LANGEARD Eric; Servucin el marketing de servicios; Editorial McGraw-Hill
de manegeard; Madrid, Pg 12

33




puede recibir alabanzas desproporcionadas por parte de clientes satisfechos, o al
contrario, puede ser avergonzado, hasta agredido, si ocurre algn incidente. En
resumen es el nico representante de la empresa al que se puede dirigir el cliente y
este ltimo tiene naturalmente tendencia a sobrestimar su funcin y poder.
4


2.1.5 Administracin por Objetivos

Este es un modelo de administracin a travs del cual los gerentes de una
organizacin establecen metas para cada una de sus reas al iniciar un nuevo
periodo, en relacin con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales
Establecimiento del conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de objetivos departamentales.
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medida y el control.
Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin actuante de la direccin.
Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
2.1.5.1. Ventajas y Desventajas de la Administracin por Objetivos.
Ventajas
Mejora la Administracin
Aclara la organizacin.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos

Desventajas
Fallas en la enseanza de la filosofa de APO.

4
bedem. Pg. 49

34



Fallas en ofrecer orientacin a quienes se fijan las metas.
5


2.1.5.2. Fijacin de objetivos

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de
una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.

2.1.5.2.1. Caractersticas estructurales de los objetivos

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
6


2.1.5.2.2. Criterios para la seleccin de objetivos

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

5
http://www.gerencie.com/administracion-por-objetivos.html Consultado 27/05/08

6
http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracion-por-
objetivos-apo.shtml Consultado 27/05/08

35



Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota
con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
7





2.1.5.3. Pasos de la administracin por objetivos

1. Establecimiento de objetivos: A partir e los objetivos institucionales se fijan
los departamentales, individuales. Esto ltimos deben cumplir los
requerimientos del trabajo tal y como se determinaron en el anlisis de
puestos. Las metas acordadas luego se convertirn en estndares de referencia
para la evaluacin de los resultados de los colaboradores.
2. Planeacin de la accin: En este paso se determinan los medios, las
actividades, el tiempo y los recursos necesarios para lograr las metas
acordadas.
3. Autocontrol: Es la vigilancia y valoracin constante y sistemtica del
desempeo por parte del propio colaborador, para lo cul se requiere de un
alto grado de responsabilidad y madurez personal.
4. Revisiones peridicas: Con la revisin peridica del progreso, se pueden
identificar oportunamente las desviaciones de conducta de los estndares
bilaterales. Dicha revisin debe ser constructiva y no punitiva. Su afn no es
degradar a los empleados sino ayudarles para un mejor desempeo futuro.
8


2.1.6. Anlisis de Puestos

2.1.6.1. Definicin

7
ibdem


36



8
DE CENZO, David A. ROBBINS, Stephen P.; Administracin de Recursos Humanos; Editorial
Limusa, S.A; Mxico, 2003, 1era reimpresin, pg 301.

Proceso que investiga, describe, analiza y descompone las diferentes funciones,
tareas y operaciones, as como las condiciones de trabajo y de otros elementos, que
en su conjunto configuran una actividad laboral concreta, o sea, un puesto de trabajo.

Proceso de descripcin y registro de los fines, caractersticas de las tareas y los
cometidos de un puesto de trabajo en un entorno organizativo dado, a fin de
determinar el perfil de habilidades, experiencia, conocimientos y necesidades
individuales. Mtodo sistemtico de recopilar y organizar la informacin relativa a
las tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo especifico.
9


2.1.6.2. Mtodos para elaborar el anlisis de puestos
Para realiza un anlisis de puestos existen los siguientes mtodos:

2.1.6.2.1. Mtodo de la Observacin

Al usar este mtodo, el analista de puestos observa directamente a los empleados o
revisa pelculas de los trabajadores desempandose en su puesto.
10


Al ser observados los colaboradores su rendimiento es deficiente ya que se pueden
sentir presionados, vigilados y se obtendr resultados distorsionados al aplicar este
mtodo.

2.1.6.2.2. Mtodo de la entrevista individual

Se selecciona un equipo de titulares de un puesto de trabajo y se les entrevista
ampliamente. Los resultados de estas entrevistas se combinan en un solo anlisis de
puesto. Este mtodo es efectivo para evaluar lo que un puesto conlleva, y la
participacin de los empleados en el anlisis del puesto es esencial.
11


9
ARIAS G, Fernando; Administracin de Recursos Humanos; 5ta edicin; Trillas S.A; Mxico
2000.
10
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml Consultado 20/05/08
11
DE CENZO David, ROBBINS Stephen; Administracin de Recursos Humanos; Editorial
Limusa S.A; Mxico; Pg. 139

37




2.1.6.2.3. Mtodo de la entrevista grupal

Este se diferencia del anterior por lo que se toma a un conjunto de titulares de los
puestos y se les entrevista simultneamente aumentando la precisin en la evaluacin
de los puestos.
12


2.1.6.2.4. Mtodo del cuestionario estructurado

Se les enva a los trabajadores un cuestionario diseado especficamente para que
ellos sealen los puntos que desempean en su puesto de trabajo en una larga lista de
tareas posibles.
13

Como es un cuestionario no se va dar la oportunidad de realizar preguntas al
colaborador directamente por alguna duda que exista de acuerdo a las tareas que
realiza o puede ser que sealen equivocadamente u omitir otros.

2.1.6.2.5. Mtodo de la conferencia tcnica

Se vale de los supervisores con amplio conocimiento del puesto. Aqu, las
caractersticas especficas del puesto se obtienen de los expertos. Es un buen
mtodo de recoleccin de datos frecuentemente pasa por alto percepciones de los
trabajadores titulares de lo que ellos hacen en su trabajo.
14


2.1.6.2.6. Mtodo del Diario

Este mtodo pide que los titulares de trabajo registren sus actividades diarias, por lo
que toma mucho tiempo e incrementa costos.

2.1.6.3. Pasos para el anlisis de puestos


12
DE CENZO David, ROBBINS Stephen; Administracin de Recursos Humanos; Editorial Limusa
S.A; Mxico; Pg. 139
13
bedem. Pg. 139.
14
bedem. Pg. 139.

38




Para realzar un anlisis de puesto es necesario seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto, ya que eso
determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo.
Tcnicas:
Entrevista: Esta se realizar a los empleados preguntndoles en qu consiste
el puesto y cules son sus responsabilidades
Cuestionario de anlisis de posicin: No proporcionan la informacin
especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones
numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con
propsitos de compensaciones.
Paso 2: Revisar la informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de
proceso y descripciones de puestos.
Paso 3: Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario
cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis
del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4: Analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que
involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del
puesto.
Paso 5: Revise la informacin con los participantes, el anlisis del puesto ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el trabajador que lo desempea y un superior inmediato.
Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es
fcil de entender para todos involucrados.
Paso 6: Elaborar una descripcin y especificacin del puesto, la descripcin del
puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al

39



puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el
trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del
puesto.
15


2.1.6.4. Elementos del Anlisis de Puesto

2.1.6.4.1. Descripcin del puesto

Es el proceso por el cual se enuncian de forma documental las tareas o funciones que
lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones
(qu hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qu lo hace) y los
objetivos (porqu lo hace). Adems, fija deberes y responsabilidades. Una
descripcin de puestos indicar qu se debe hacer, cundo, cmo y por qu.

En la descripcin del Puesto debe constar lo siguiente:

La identificacin del puesto: ttulo del puesto y otros datos para distinguirlo
de los dems puestos.
El resumen del puesto: para identificar y diferenciar las obligaciones del que
tienen los otros puestos
Los deberes del puesto: son declaraciones que indican:
o Lo que hace el trabajador
o Como lo hace
o Y porque lo hace?
16


En la identificacin del puesto podemos incluir:

Fecha: para determinar si la descripcin se encuentra actualizado o no.

15
http://www.mitecnologico.com/Main/ElaboracionAnAnalisisDePuesto Consultado 20/05/08
16
http://www.uch.edu.ar.revist.esp.doc Consultado 20/05/08

40



Datos de la Persona que describe el puesto: Para que el departamento de
personal verifique la calidad del desempeo y proporcione retroalimentacin
a sus analistas.
Localizacin: Departamento, divisin, turno (del puesto).
Jerarqua: Para establecer niveles de compensacin.
Supervisor: Es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y esta
vinculada de muchas manera con en desempeo que se logre.
Caractersticas especiales: Rgimen de pagos por tiempo extra, si se puede
pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
17






TABLA #5: Ejemplo de un formato genrico de descripcin de un puesto de
trabajo

EMPRESA.
RUC: DIRECCIN..
TELF:

Miembro de
Ttulo del Puesto:

Cdigo

N
Reporta a:

Puesto

N
Supervisa a: Fecha:
Condiciones Ambientales
Funciones

Deberes y Responsabilidades:

Descripcin del
Puesto

Caractersticas del puesto
Especificaciones
del puesto


2.1.6.4.2. Especificacin del puesto

17
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/spieuch.htm Consultado 23/05/08

41





Est referida a las aptitudes del personal y a la definicin de las caractersticas
humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempearse una persona en
forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, fsicos,
responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempear distintos
cargos. Cuando estn enunciados todos estos factores, estamos en condiciones de
poder definir el perfil.

En la especificacin del puesto debe incluir:
Requerimientos educacionales
Experiencia
Requerimientos de conocimientos especficos
Caractersticas o habilidades personales
Responsabilidad
Requerimientos de habilidad manual

Demandas Fsicas:

Esfuerzo fsico
Condiciones de trabajo
Riesgos de puesto
18


2.1.6.5. Manual de Descripcin de Puestos

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de actividades y tareas que
desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado
tcnicamente basado en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que
resumen el establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o
labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma
propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u
operarios de una empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas

18
http://www.uch.edu.ar.revist.esp.doc Consultado 23/05/08

42




apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la
responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos,
perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos
anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en
resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y sus
respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y
calidad de la gestin.

2.1.6.6. Planificacin Estratgica del Talento Humano
Planeacin Estratgica: Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro
de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la
gua de accin misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que se orientan para la
consecucin de dichos objetivos.
La Planeacin de Recursos Humanos: Es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de esta y hacia
fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia y como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
La Planificacin de Recursos Humanos, tambin denominada planificacin de la
plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de
personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
Por otra parte podemos definir a la Planificacin de Recursos Humanos como el
sistema que permite ajustar la oferta de personal interno (empleados disponibles) y
externa (empleados que se busca o que se han de contratar) a las vacantes que espera
tener la organizacin en un perodo dado.
19

"Para que una estrategia empresarial est viva y produzca resultados, el personal
debe comprenderla y sus creadores, a su vez, deben comprender al personal". L.
Graton.


43



19
http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0031.htm Consultado 28/08/08
La cuestin del planeamiento estratgico de los recursos humanos ha pasado por
diferentes etapas que seguramente hoy se mantienen vivas en distintas empresas, ya
que los cambios nunca son lineales ni universales.
Un planeamiento estratgico implica a las personas que tendrn que llevar adelante
los proyectos. Las disquisiciones en las empresas acerca de la necesidad o de la
inutilidad de considerar los recursos humanos o de que interviniera el especialista en
el tema son puramente polticas. La intencin final es usar el poder para pretender
hacer lo que se quiere y no lo que resulte ms adecuado. No se puede pensar llevar
adelante una estrategia sin el personal necesario en cantidad y debidamente
entrenado, todo ello en los momentos y lugares adecuados. El hecho de que se haya
trabajado de esa manera o de que an se trabaje de esa manera no justifica la decisin
de hacerlo.
20



2.1.7. Sistema de Gestin del Talento Humano

2.1.7.1. Competencias

En el desarrollo de la actividad empresarial, el potencial humano es el principal
factor estratgico y la ventaja competitiva con que cuenta una organizacin, por lo
que en la actualidad se le confiere gran importancia a este subsistema, dentro del
sistema general que constituye la gestin empresarial. El contar con personal
capacitado, motivado y leal resulta un factor de xito en el desarrollo de la actividad
empresarial.

Para efectos de disear un sistema de Gestin Humana de la organizacin RESS Ca.
Ltda. es necesario plantear la filosofa de los siguientes subsistemas, que integran las
acciones fundamentales que deben estar presentes en esta gestin y que se abordarn
de forma especfica en cada subtema.


20
MARISTANY J aime; Administracin de Recursos Humanos; editorial Pearson Education S.A;
Buenos Aires2000; Primera Edicin; pg 135

44




2.2. PROCESO DE, RECLUTAMIENTO, SELECCIN E INDUCCIN DEL
PERSONAL

2.2.1. Reclutamiento

2.2.1.1. Definicin

El reclutamiento es un proceso en el cul se identifica a los diferentes candidatos
capacitados para ocupar una(s) vacante(s), este proceso inicia con la bsqueda de los
posibles candidatos y termina al recibir el currculum vitae u hoja de vida de los
mismos.

2.2.1.2. Fuentes de reclutamiento

Existen dos fuentes importantes de reclutamiento: interna y externa, que permiten
obtener a posibles candidatos calificados para ocupar el puesto de trabajo disponible.

La primera se refiere a los colaboradores internos de la organizacin que
pueden cubrir la(s) vacante(s) se puede dar mediante la transferencia, asenso
de puesto, etc., para lo cual el departamento de Gestin Humana deber
difundir el requerimiento y/o revisar sus registros internos del personal para
la identificacin de postulantes idneos.
2.2.1.3. Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno
Ventajas del reclutamiento interno
Es una gran fuente de motivacin: el empleado siente que la empresa lo est
tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.
Es ms conveniente para la empresa: la compaa ya conoce al trabajador y
su rendimiento reduciendo as las sorpresas.
Es ms econmico: la empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos

45



relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos
empleados.
Es ms rpido: slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del
empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia: teniendo en cuenta que las oportunidades
se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones
necesarias.
Desventajas del reclutamiento interno
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: al solo reclutar
internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.
Perdida de autoridad: esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los
subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad: Si una empresa procede de
esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos
aos de trabajo podrn lograr un ascenso.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida
internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente
existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto
anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin: La depresin puede aparecer entre el personal de
la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un
candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar
renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de
crecer all.
21


21
www.rrhh-web.com Consultado 10/06/08

46




2.2.1.4. Fuentes Externas
Son candidatos que no forman parte de la empresa y que suponen que cuentan con
las competencias necesarias para ocupar la vacante.

Entre las principales fuentes de reclutamiento externo tenemos.
Candidatos espontneos: son aquellos que se presentan en una empresa para dejar
su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum
vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa: en ocasiones, los empleados de
una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que
pudieran llenarlas adems, es muy probable que el recomendado se desempee
mejor para corresponder a quien lo recomend.
Anuncios de prensa: los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos
cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar, los anuncios
deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
Indicar el ttulo de la posicin y el rea.
No mencionar la edad o decir Preferiblemente.
Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educacin o formacin).
Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal o
en el departamento de Gestin del Talento Humano de la empresa.
Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Instituciones educativas: Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y
centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.
2.2.1.4.1. Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo
Ventajas del reclutamiento externo

47



Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias: Personal que ha
sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene
actualizada con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por
otras empresas o por los candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
Es ms costoso: ya que en la mayora de los casos involucra costos
adicionales.
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustracin del personal interno: que considera que se ha preferido alguien
de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.
22

2.2.1.5. Fases del Reclutamiento

1. Fase I
Necesidad de Personal: en esta etapa se harn los estudios previos, necesarios para
tratar de detectar hasta qu punto van a existir las necesidades de personal, donde se
van a producir y qu factores se pueden citar: vacantes, el ndice de rotacin del
personal; el ndice de ausentismo por vacaciones, permisos, estimaciones de reposo y
las inasistencias, los planes de expansin previstos, las condiciones del mercando, los
cuadros de promocin y adiestramiento, etc.

2. Fase II
Requisicin de Personal: es la reunin de requisitos del cargo; cada uno de los
cuales tendr la siguiente informacin:

Ttulo del cargo (nominacin)
A qu unidad estar adscrito
Definicin del puesto

22
www.rrhh-web.com Consultado 10/06/08

48




Descripcin de las tareas del cargo
Relaciones jerrquicas y verticales
Relaciones horizontales
Condiciones en las cuales se efectuar el trabajo (dentro o fuera de la
empresa)
Remuneracin asignada al cargo

Caractersticas Personales:
Edad
Sexo
Estado civil
Caractersticas fsicas
Destreza manual auditiva, olfativa, visual.
Habilidades personales: Capacidad de anlisis, sntesis, pensamiento
abstracto, numrico, verbal.
Condiciones personales: Iniciativa, responsabilidad, cooperatividad, facilidad
en el trato con todo tipo de pblico, etc.
23





2.2.1.6. Solicitud de empleo

Esta solicitud presenta informacin comparable de los diferentes candidatos,
permitiendo que al tomar la decisin esta sea la correcta.

Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es
evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente
son operativas para el puesto.


23
http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamiento-seleccion2.shtml
Consultado 24/06/08



49



Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo
para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar
candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma
operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de
ciertas funciones.

Antecedentes Laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es
una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un
antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las
responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se
recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy
presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin.
Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
importantes del candidato.

Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y
letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de
trabajo.




2.2.2. Seleccin

Una vez terminado el proceso de reclutamiento se da inicio al proceso de seleccin
que inicia cuando una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la
decisin de elegir a uno(s) de los solicitantes.


50



El proceso de seleccin de personal comprende tanto la recopilacin de informacin
sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.
2.2.2.1. Pasos del Proceso de Seleccin

1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisin de documentacin
presentada por los aspirantes: El proceso de seleccin se inicia con el estudio
de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso
de reclutamiento. Se utiliza para obtener informacin importante acerca de los
aspirantes al cargo.

2. Entrevista Inicial: Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes
de empleo; se proceder a realizar una entrevista inicial la cual permitir escoger
al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de
capacidad y personalidad del cargo.

3. Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del
aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas, tambin se utilizan pruebas
psicotcnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del lder,
etc.

4. Examen Mdico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante rene las
condiciones fsicas y de salud, requeridas para el buen desempeo del cargo. Es
en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud fsica y
mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y
odo, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios de uso de drogas,
prevencin de enfermedades para evitar indemnizacin por causas de riesgos
profesionales, etc.

5. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de
unidad en donde existe la vacante y en ellas podrn saber si el aspirante rene los
requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisin de rechazar o
contratar la toman los ejecutivos de lneas en concordancia con los supervisores.

51




Cada unos de los pasos mencionados anteriormente busca ampliar el
conocimiento de la organizacin acerca de los antecedentes, capacidades y
motivacin del solicitante, as como aumentar la informacin a partir de la cual
los encargados de la toma de decisiones realizarn sus predicciones y tomarn la
decisin final.

Se propone para fines de la aplicacin prctica del presente estudio que la empresa
RESS CIA. LTDA., considere la opcin de incorporar este proceso para sus futuras
incorporaciones de personal.

2.2.2.2. Tcnicas y Mtodos de Seleccin:

La Seleccin debe basarse en tcnicas, estos son medios con los cuales se busca
informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales que demandaran
mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observacin de su actividad
cotidiana. Por otro lado, se debe recoger informacin acerca del cargo que se
pretende suplir el cual puede hacerse a travs de:

a) Anlisis del Cargo: la cual dar informacin con respecto a los requisitos y a
las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo.

b) Aplicacin de la Tcnica de los Incidentes Crticos: consiste en anotar
sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los
ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor
desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas
deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el
desempeo) en los nuevos candidatos.
c) Anlisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificacin de los datos
consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.


52



d) Anlisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compaas
los contenidos, requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en
la empresa, de la cual no se tiene definicin.
24


2.2.2.3. Entrevista de Seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una conversacin formal y profunda,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?.
25


2.2.2.4. Elementos de la entrevista

Solicitud: Es una herramienta que servir de base para todos los dems
procesos ya que sus datos es fuente de informacin comparable entre los
diferentes candidatos.
Currculum: Al igual que la solicitud su papel es de fuente de informacin
en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o
experiencias laborales.

2.2.2.5. Tipos de pregunta

1. Cerradas: limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar.
2. Abiertas: favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar.
3. Generales: son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones.
4. Enfocadas: relacionadas con el solicitante especfico y su posicin.
5. Provocadoras: se usan para ir ms al fondo, para el seguimiento.

24
http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamiento-seleccion2.shtml
Consultado 26/06/08
25
http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml Consultado 26/06/08

53




6. Desempeo pasado: enfocadas en la conducta real del solicitante.
7. Hipotticas: suponen una situacin asumida o de la vida real.
8. Auto Evaluacin: exploran la conciencia del solicitante y la objetividad.
2.2.2.6. Pasos de la Entrevista
Grfico #32: Pasos de la Entrevista



2.2.2.7. Tipos de entrevista:

Libre: El entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita
recabar, conduce l dialogo con libertad.
Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato.
De tensin: Se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su
reaccin.
Mltiple: Una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores.
De grupo: A varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se
desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.
No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la
entrevista.

54



Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante,
relacionadas con el empleo.

2.2.2.8. Pautas de Comportamiento del Entrevistado

Una recopilacin de varios autores a este respecto es la siguiente:
Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: cabello y forma de
vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la
seleccin en curso.
Saludar cortsmente.
Asistencia puntual a la cita es fundamental.
Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
La mirada al entrevistador debe ser directa.
Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad.
Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre
sueldo.
Control de nerviosismos y estados de nimo negativos y/o exageradamente
exasperantes, imprudentes o inoportunos.
Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo la
entrevista.

2.2.2.9. Solicitantes Problemas

1.-El solicitante que no deja hablar
Especifique limites de tiempo
Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin
Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.-El solicitante callado
Utilic el tipo pregunta abierta
Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el
silencio

55



Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus
habilidades

3.-El solicitante Hablador
Utilizar preguntas cerradas
Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores,
problemas y reas de mejoramiento.
Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de
acuerdo.

4.-El solicitante Evasivo
Presione para obtener detalles
Repita las preguntas de diferentes maneras
Haga hincapi en necesidades de informacin relevante

5.-El solicitante Nervioso
Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario
Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor
Use preguntas abiertas enfocadas al xito.

6.-El solicitante Escondido
Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad
Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems.
Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta.
26


A continuacin se muestra un grfico en donde esta un ejemplo de un proceso de
reclutamiento y de seleccin.

26
http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml Consultado 8/07/08



56




Siguiendo este esquema, la compaa RESS CIA. LTDA. podr acoplarlo a sus
reales necesidades organizacionales e implementar este modelo en sus procesos
selectivos, con el objeto de ir sembrando la cultura de la seleccin tcnica de
personal.

2.2.3. Contratacin

Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la organizacin.

2.2.3.1. Contrato de trabajo

Es el convenio en virtud del cual una persona (trabajador) se compromete para con
otra (empleador) u otras a prestar sus servicios, bajo su dependencia, por una
remuneracin fijada por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre.
27


27
www.ecuadorinvest.org/ecuadorinvest/docs/10_7 Consultado 8/07/08

57



Existiendo varios tipos de contratos de trabajo en la legislacin ecuatoriana, se
propone al grupo empresarial motivo de la aplicacin de la presente tesis, la
utilizacin de los mismos, conforme las necesidades de sus empresas miembros y a
sus propias asesoras jurdicas internas, en la fase final del proceso de seleccin, con
su nuevo personal o con el que ha sido promovido.

2.2.4. Induccin

Una vez tomada la decisin de contratar un nuevo empleado, la organizacin necesita
asegurarse que el colaborador est registrado en la nmina, provisto de las
contraseas de los sistemas, que se le haya asignado una cuenta de correo electrnico
y provisto de cualquier otra herramienta de trabajo que sea esencial para su normal
desenvolvimiento laboral.

La finalidad de la induccin es brindar informacin general y suficiente para que el
empleado se ubique en su funcin y pueda desarrollar su actividad de manera
autnoma o grupal, segn se requiera.

2.2.4.1. Tipos de Induccin

El primero en el nivel institucional, que le permite al nuevo integrante conocer las
cosas bsicas de la compaa, como por ejemplo, la historia, las polticas de personal
y de funcionamiento, las condiciones de contratacin, la forma de pago y los das de
descanso, entre otras.

El segundo tiene que ver con la induccin al puesto de trabajo, cmo se acomoda y
se adapta el empleado. Tambin incluye aspectos relacionados con la rutina, la labor
por desempear, la ubicacin fsica, el manejo de herramientas y su relacin con
compaeros de trabajo. Algo importante en el proceso de induccin es ver cmo el
nuevo empleado se desempea durante el primer mes, si le result complicado
acomodarse al rea de trabajo. Los empleados, generalmente, tienen una actitud



58




permeable a lo nuevo y se interesan tanto por la informacin como por la formacin
institucional.
28


2.2.4.2. Proceso de Induccin
Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas
generales de la organizacin.
Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y
relevantes del oficio a desempear.
Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones
correspondientes.

Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y
que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para
que se puedan alcanzar los objetivos planteados.
2.2.4.3. Induccin General
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se
considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de
ste, se profundizar en algunos aspectos especficos), considerando la organizacin
como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una
empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual
hace que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen
corporativa.

En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:
Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin,
valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y
dimensin o tamao de la empresa (ventas en pesos o toneladas al ao).

28
http://www.lanacion.com.ar/archivo/nota.asp?nota_id=747808&origen=acumulado&acumulado_id=
Consultado 8/07/08


59




Presentacin de videos institucionales y charlas motivacionales.
Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende
y su contribucin a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,
tiempos de alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de
pago, de descanso y vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la
organizacin.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros
aspectos de inters institucional, que sean pertinentes para el caso.
Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos,
comedor y vestidores, salidas de emergencia y otros).
Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la
salud y la seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad
industrial.
Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es
responsabilidad de la empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es
responsabilidad de los funcionarios con nivel de direccin y coordinacin,
ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopcin de medidas
preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura
total del personal a su cargo.
2.2.4.4. Induccin especfica
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a
desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo. Es importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin
clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que
haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser
evaluada individual y colectivamente.

60



Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizar la presentacin del J efe inmediato, de los compaeros de trabajo y de
las personas claves de las distintas reas. Entre otros, se deber presentar la
siguiente informacin:
El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la
forma en que ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las
personas con las que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o
servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la
mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas
del cargo a desempear incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del
proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras reas y
dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda
de terceros, etc.
El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario
que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin,
pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de
rotacin de los turnos, etc.
El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de
trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas
conozcan los riesgos a los que se sometern mientras desempean sus funciones
y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en
niveles de baja peligrosidad.
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la
salud ocupacional.
Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: An cuando parezca
evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de

61



trabajo. Aqu se debe tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas o
vestidores, y la reglamentacin y procedimientos establecidos para su empleo.
Equipos de proteccin e higiene personal requeridos en la seccin: Es preciso que
antes de entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la
sensibilizacin y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor
facilidad y grado de compromiso la aceptacin de los mismos y la adaptacin a
su uso permanente.
Procedimientos bsicos de emergencia: Todo personal dirigente debe cerciorarse
de que en la etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms
comunes que se pueden presentar, las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin
de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente
tratar en ste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad
econmica.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en
buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado. Para la
empresa RESS CIA. LTDA. y todos sus locales, resultar realmente beneficioso
destinar una pequea parte del tiempo inicial del colaborador recin contratado, para
efectuar esta induccin correcta ya que beneficiar mutuamente a empleados y
empleadores.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de
suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta
permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo
empleado, como constancia de haber recibido la capacitacin en todas las actividades
realizadas en ste proceso de induccin. Dentro de RESS CIA. LTDA. ser posible
adems hacer mediciones del desempeo del personal antes y despus de los
procesos tcnicos de reclutamiento, seleccin e induccin (que resultan una cadena
coherentemente enlazada), ya que al momento se pueden implementar las
evaluaciones del desempeo que se dispongan por parte de sus administradores y
luego hacerlo con una frecuencia planificada a objeto de establecer las diferencias o
relaciones respectivas en dicho desempeo.


62





2.2.4.5. Evaluacin de la Induccin
Se debe realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves
de la induccin no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin
de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinduccin, refuerzos y
otros).
29

2.2.5. Capacitacin
La necesidad de capacitar al talento humano en las organizaciones constituye
ejecutar una inversin la cul dar resultados positivos y fomentar el bienestar
dentro de la empresa, por lo que debemos conocer que:
La capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para fomentar en los
empleados nuevos o ya presentes, las habilidades que necesitan para ejecutar sus
labores.
30


La importancia de capacitar en la actualidad ha servido para que los colaboradores
adquieran nuevas habilidades, destrezas, el trabajo de equipo, toma de decisiones,
comunicacin, etc.; adems las empresas continuamente cambian de acuerdo a las
nuevas tecnologas y necesidades por lo que es necesario capacitarlos.
2.2.5.1. El Subsistema de Capacitacin

Esta rea de gestin de la administracin de recursos humanos en las organizaciones,
enfoca sus esfuerzos a mantener actualizados los conocimientos de los colaboradores
a base de formacin continua dentro de las reas del saber que se requieran para el
progreso de la Empresa. Para la Empresa motivo de la presente aplicacin, RESS
CIA. LTDA. es fundamental esta filosofa debido a la gran competitividad a la que se

29
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/consideraciones-para-un-proceso-de-induccion-y-
capacitacion.htm Consultado 08/07/08
30
DESSLER Gary, VARELA Ricardo; Administracin de recursos humanos enfoque
latinoamericano; Editorial Pearson Educacin de Mxico, S.A de C.V.;2004; Segunda Edicin Pg.
104

63



ve abocada mantener y por ser los pioneros en sus servicios a gran escala en la
ciudad.
Objetivos de capacitacin y desarrollo

Los principales objetivos de la capacitacin son:

1- Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la
organizacin.

2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en
sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.

3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y
hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
31

2.2.5.2. Beneficios de la Capacitacin

Beneficios de la Capacitacin de los Empleados

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve le desarrollo con vistas a la promocin.

31
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm Consultado
8/07/08


64




Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.


Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de
polticas

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
2.2.5.3. Las Etapas de Evaluacin de un Proceso de Capacitacin

Entre las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin tenemos.
Grfico # 33: Etapas de Evaluacin del Proceso de Capacitacin
Normas de Examen anterior Empleados
Examen
posterior al curso
Transferencia al Seguimiento


65






En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie
el proceso de capacitacin.

Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances
del programa. Si la mejora es significativa habrn logrado sus objetivos totalmente,
si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto del
trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan
en los resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin
como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.

Adems ser necesario determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas son ms
efectivas que otras que podran considerarse. La capacitacin tambin podr
comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el
mejoramiento de las tcnicas de seleccin o estudio de las operaciones de
produccin.
32


2.2.5.4. Tcnicas de Capacitacin

A continuacin se describe las tcnicas de capacitacin ms comunes:


32
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm

66



Capacitacin en el trabajo: Es la tcnica del entrenador. Al empleado lo capacita
en el puesto un trabajador experimentado o su supervisor. En los niveles de menor
jerarqua; pero tambin se usa en los niveles directivos superiores. Es frecuente que
se use el puesto del asistente para capacitar y desarrollar a los futuros altos directivos
de la organizacin.

Esta tcnica en particular puede servir significativamente para la empresa RESS
CIA. LTDA. debido a que sus caractersticas son especiales frente a las de la
competencia y ser muy favorable establecer su propia escuela de los
conocimientos especficos de los diversos servicios en base al propio entorno laboral.

Capacitacin de aprendices: Consiste en un proceso estructurado mediante el cual
los individuos se convierten en trabajadores calificados, utilizando la combinacin de
la instruccin en un saln de clases.
33


La capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para fomentar en los
empleados nuevos o ya presentes, las habilidades que necesitan para ejecutar sus
labores.
34


2.2.6. El Subsistema de Evaluacin de Desempeo

La herramienta Evaluacin del Desempeo es algo que resultar primordial para la
implementacin de un sistema de gestin humana en RESS CIA. LTDA. ya que
articular los procesos de seleccin, capacitacin y otros en un mecanismo de
conocimiento de cmo se est trabajando en la empresa. Es decir: si existe un buen
sistema de seleccin, se reflejar en la evaluacin; si existen buenas acciones en
capacitacin, se vern sus frutos en este subsistema de evaluacin del desempeo
precisamente y as sucesivamente con otras facetas de la gestin humana. Por la
importancia que reviste este instrumento en la gestin de personas, se dedicar a
continuacin un espacio ampliado para su revisin.


33
DESSLER Gary, VARELA Ricardo; Administracion de recursos humanos enfoque
latinoamericano; Editorial Pearson Educacin de Mxico, S.A de C.V.;2004; Segunda Edicin Pg.
108

67



34
Ibidem. Pg. 104
Para poder realizar una evaluacin de cada uno de los colaboradores es prescindible
conocer que la evaluacin de desempeo es un medio, un mtodo, una herramienta,
y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener datos e informacin que pueden
registrarse procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo solo es un buen
sistema de comunicaciones que actan en sentido horizontal y vertical en la
empresa
35


La informacin obtenida por medio de las evaluaciones de desempeo tambin
pueden utilizarse para:

1) Desarrollar descripciones de cada uno de los puestos ms correctos y planificar
programas para la formacin de los colaboradores.
2) Otorgar aumentos de sueldos u otros beneficios.
3) Establecer sesiones de asesoramiento laboral.
4) Adoptar medidas disciplinarias o procedimientos de despido.

Cuanto mayor sea el nmero de empleados, ms fcil resulta tratar de obtener
conclusiones vlidas de los datos de rendimiento.
36


2.2.6.1. Mtodos de Evaluacin del Desempeo

El problema de Evaluacin del Desempeo de grupos de personas en las
organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en mtodos de
evaluaciones bastante populares, denominados mtodos tradicionales de la
Evaluacin del Desempeo
37


Cada empresa adopta un mtodo distinto ya que depende el sistema para evaluar a su
personal, por eso a continuacin mencionamos los mtodos ms utilizados.

1) Mtodo de las Escalas Grficas

35
CHIAVENATO Idalbeto; Gestin del Talento Humano, Editorial McGraw W-Hill Interamericana
S.A.; Colombia; 2002, pg. 197.
36
http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.htm Consultado 8/07/08
37
CHIAVENATO Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Editorial McGraw-Hill
Interamericana S.A.; Colombia, 2001; Pg 366.


68



2) Mtodo de Seleccin Forzada
3) Mtodo de Investigacin de Campo
4) Mtodo de Incidentes Crticos
5) Lista de Verificacin.
6) Mtodo de escalas mixtas
7) Mtodo de formas narrativas
8) Etc.



2.2.6.1.1. Mtodo de las Escalas Grficas

Este mtodo permite identificar cada caracterstica por evaluar se representa
mediante una escala en que el evaluador indica hasta que grado el empleado posee tal
caracterstica.

Se basa en una tabla el la cul las filas muestran los factores de evaluacin (criterios
bsicos) y las columnas los grados de evaluacin de desempeo de los colaboradores,
para lo cul se debe realizar lo siguiente:

1. Identificar los criterios de desempeo (competencias) que permitirn comparar
entre los colaboradores a los que han realizado la evaluacin, el nmero de criterios
depender de la empresa y el grado de mayo importancia que significan estos
factores para la misma, pero por lo general va de 5 a 10 factores.

Los factores tambin son seleccionados de acuerdo a las cualidades que se quieren
evaluar para poder definir a cada persona.

Grfico # 23: Factores de Evaluacin




Habilidades Comportamiento Metas y resultados
Capacidades
Necesidades/ Rasgos


69



Conocimiento del cargo
Conocimiento del negocio
Asiduidad
Lealtad
Honestidad
Presentacin personal
Desempeo de la tarea
Espritu de equipo
Relaciones Humanas
Cooperacin
Creatividad
Liderazgo
bi d id d
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Atencin al cliente
Satisfaccin del cliente
Reduccin de costos
Rapidez en las soluciones
Reduccindedesperdicios








2. Definir los grados de evaluacin para obtener las escalas de variacin del
desempeo en cada factor, habitualmente se utiliza los siguientes grados: ptimo,
bueno, regular, apenas aceptable, deficiente para cada factor.
38


Grfico #24: Escala grfica de evaluacin de desempeo

FACTORES ptimo,

Bueno Regular Apenas
aceptable
Deficiente
Produccin
(Cantidad de trabajo
realizado)
Siempre supera
los estndares
A veces supera
los estndares
Satisface los
estndares
A veces por
debajo de los
estndares
Siempre est
por debajo de
los estndares
Calidad (esmero en
el trabajo)
Excepcional
calidad en el
trabajo
Calidad
superior en el
trabajo
Calidad
satisfactoria
Calidad
insatisfactoria
Psima calidad
en el trabajo
Conocimientos del
trabajo
(Experiencia en el
trabajo)
Conoce todo el
trabajo
Conoce ms
de lo necesario
Conoce lo
suficiente
Conoce parte
del trabajo
Conoce poco
el trabajo
Cooperacin
(relaciones
interpersonales)
Excelente
espritu de
colaboracin
Buen espritu
de
colaboracin
Colabora
normalmente
Colabora poco No colabora
Comprensin de
situaciones
(Capacidad para
resolver problemas)
Excelente
capacidad de
intuicin
Buena
capacidad de
intuicin
Capacidad
satisfactoria de
intuicin
Poca capacidad
de intuicin
Ninguna
capacidad de
intuicin
Creatividad
(Capacidad de
innovar)
Siempre tiene
ideas excelentes
Casi siempre
tiene ideas
excelentes
Algunas veces
presenta ideas
Raras veces
presenta ideas
Nunca presenta
ideas

38
CHIAVENATO Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Editorial McGraw-Hill
Interamericana S.A.; Colombia, 2002; Pg 205

70




Realizacin
(Capacidad de hacer)
Excelente
capacidad de
realizacin
Buena
capacidad de
realizacin
Razonable
capacidad de
realizacin
Dificultad para
realizarse
Incapaz de
realizarse

Pros y Contras de la Evaluacin de Desempeo mediante Escalas Grfica

PROS
Facilidad de planeacin y construccin del instrumento.
Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin
Visin grfica y global de los factores de evaluacin involucrados.
Facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados.
Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado.

CONTRAS
Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo.
Produce efecto generalizador (efecto de halo); si el evaluado recibe bueno en
un factor, probablemente recibir bueno en los dems factores.
Falla por la categorizacin y homogenizacin de las caractersticas
individuales.
Limitaciones de los factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado.
Rigidez y reduccin en proceso de evaluacin.
Ninguna participacin activa del empleado evaluado.
Evala slo el de desempeo anterior.
39


2.2.6.1.2. Mtodo de Seleccin Forzada

Dicho mtodo consiste en evaluar el desempeo mediante bloques de fases descritas
que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque est
compuesto de dos o ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos
frases en cada bloque. No se entrevista al evaluado.


39
CHIAVENATO Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Editorial McGraw-Hill
Interamericana S.A.; Colombia, 2002; Pg 206

71




Grfico # 25: Evaluacin por seleccin forzada





EVALUACIN DE DESEMPEO
Nombre:..Cargo:..Departamento
En seguida, encontrar bloques de frases. Escriba una x en la columna de lado, con el signo + para
indicar la frase que mejor define el desempeo, y con el signo - para la frase que menos define el
desempeo.
No deje ningn bloque sin dejar sin llenar en ambas columnas
Presenta produccin elevada

Dificultad para tratar a las personas
Comportamiento dinmico

Buena iniciativa
Dificultad en los nmeros

Hace reclamos
Es muy sociable
No + -
Teme pedir ayuda
No + -







Tiene espritu de equipo

Potencial de desarrollo
Es ordenado

Toma decisiones con criterio
No soporta la presin

Es lento y demorado
Acepta constructivas
No + -

Conoce su trabajo
No + -






Buena presentacin personal Nunca se muestra antiptico
Comete muchos errores Produccin razonable
Ofrece buenas sugerencias Buena memoria
Dificultad para tomar decisiones
No + -

Se expresa con dificultad
No + -

Pros y Contras de la Evaluacin de Desempao mediante el mtodo de Seleccin
Forzada.

PROS
Evita el efecto de generalizacin (efecto de halo) en la evaluacin.
Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad.
No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo.

CONTRAS
Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento.
No proporciona visin general de los resultados de evaluacin.
No permite obtener conclusin de los resultados.

72



Ninguna participacin activa del evaluado.
40


2.2.6.1.3. Mtodo de Investigacin de Campo

Es uno de los mtodos tradicionales ms complejos de evaluacin de desempeo.
Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso
de evaluacin de desempeo. A partir de la entrevista con cada gerente, el
especialista diligencia un formulario (grafico #26) para cada uno de los evaluados.

El mtodo se desarrolla en cuatro etapas:
1. Entrevista de evaluacin inicial.
2. Entrevista de anlisis complementario.
3. Plantacin de las medidas y acompaamiento posterior de los resultados.

Grafico # 26: Grfico de evaluacin de desempeo Mtodo de Investigacin de
Campo




EVALUACIN DE DESEMPEO
Nombre:.... Cargo:. Departamento.
1. Qu podra decir con respeto al desempeo del empleado?
2. El desempeo fue::
3. Ms que satisfactorio?- Satisfactorio?-Insatisfactorio?
EVALUACIN INICIAL

3. Por qu fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeo?
4. Qu motivos pueden justificar ese desempeo?
5. Se asignaron responsabilidades el desempeo?
6. Por qu el empleado debe asumir esas responsabilidades?
7. Posee debilidades y deficiencias? Cules?
ANLISIS
COMPLEMENTARIO

8. Qu tipo de ayuda recibi el empleado?
9. Cules fueron los resultados?
10. Requiriere entrenamiento? Ya recibi entrenamiento?
Cmo?
PLANTACIN

11. Qu otros aspectos de desempeo son notables?
12. Qu plan de accin recomienda para el empleado?
13. Indique en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado
14. Hubo cambios de sustitutos en relacin con la evaluacin
anterior?

40
CHIAVENATO Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Editorial McGraw-Hill
Interamericana S.A.; Colombia, 2002; Pg 207

73




ACOMPAAMIENTO

15. Qu evaluacin da a este empleado? Por encima o por
debajo del desempleo?
16. Este desempeo es caracterstico del empleado?
17. Se comunicaron las deficiencias al empleado?
18. Recibi el empleado nuevas oportunidades de mejorar?

Pros y Contras de Evaluacin de desempeo mediante la Investigacin de
Campo

PROS
Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y funcin de staff (el
director del Departamento de Talento Humano) en la evaluacin de
desempeo.
Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento,
orientacin, consejera, etc.)

Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de
resultados.
Proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo
Permite una relacin provechosa entre gerente de lnea y el especialista de
staff.

CONTRAS
Costo operacional elevado, por requerir asesora del especialista.
Proceso de evaluacin lento y demorado
Poca participacin del evaluado, tanto en la evaluacin como en las medidas
que se toma.
41


2.2.6.1.4. Mtodo de Incidentes Crticos

Es un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en
las caractersticas externas (ndices crticos) que representan desempeo muy

41
bedem 208

74




positivo (xito) o muy negativo (fracaso). El mtodo no se ocupa del desempe
normal, sino de los desempeos positivos o negativos excepcionales.

Cada factor de evaluacin de desempeo se transforma en incidente crtico o
excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.
Grfico # 27: METODO DE INCIDENTES CRITICOS
EVALUACIN DE DESEMPEO

Nombre:. Cargo:. Departamento:..

Aspectos excepcionales positivos Aspectos excepcionalmente negativo

Sabe tratar a las personas Presenta muchos errores
Facilidad para trabajar en equipo Falta de visin general del tema
presenta ideas innovadoras Demora en la toma de decisiones
tienen caractersticas de liderazgo Espritu conservador y limitado
Facilidad de argumentacin Dificultad para manejar nmeros
Espritu muy emprendedor Comunicacin deficiente

Pros y Contras de la Evaluacin del Desempeo mediante Incidentes Crticos

PROS
Evala el desempeo excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo.
Destacar los aspectos excepcionales del desempeo. Las excepciones
positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones
negativas se debe eliminar o corregir.
Mtodo de fcil montaje y utilizacin.

CONTRAS
No se ocupa de los aspectos normales del desempeo.
Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah su carcter
tendenciosos y su parcialidad.
42


2.2.6.1.5. Mtodo por Lista de Verificacin.

42
bedem Pg. 208

75





Se basa en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar (check
list) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeo recibe una
evaluacin cuantitativa.
Grfico # 28: Mtodo por Lista de Verificacin

EVALUACIN DE DESEMPEO

Nombre:.. Cargo:.. Departamento:


reas de desempeo
1 2 3 4 5
reas de desempeo
1 2 3 4 5
Habilidad para decidir Iniciativa personal
Acepta cambios Soporta estrs y presin
Acepta direccin Conocimiento del trabajo
Acepta responsabilidad Liderazgo
Actitud Calidad de trabajo
Atencin a las reglas Calidad de produccin
Cooperacin Prctica de seguridad
Autonoma Plantacin y organizacin
Atencin a costos Cuidado del patrimonio

La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el
gerente evaluara las caractersticas principales de un empleado. En la prctica, es una
simplificacin del mtodo de escalas grficas.
43


2.2.6.2. Aplicaciones de la evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones:

1. Proceso de admisin de personas: La evaluacin de desempeo sirve de
insumo al inventario de habilidades y a la planeacin de RH, es la base de
informacin para el reclutamiento y seleccin, al inicias las caractersticas y
actitudes adecuadas de los nuevos empleados que sern exigidas en el futuro,
en el resultado final de sus unidades y negocios.

2. Proceso de aplicacin de personas: Proporcionan informacin sobre como
se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.


76



43
bedem Pg. 209

3. Proceso de compensacin de personas: Indica si las personas son motivadas
y recompensadas por la organizacin, ayuda a la organizacin a decidir quin
debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quin debe
ser desvinculado de la organizacin.

4. Proceso de desarrollo de personas: Indica las fortalezas y debilidades de
cada empleado, cules son los resultados de los programas de entrenamiento.
Facilita la relacin entre empleado y superior, y estimula a los gerentes a
observar el comportamiento de los subordinados, para ayudarlos a mejorar.

5. Proceso de mantenimiento de personas: Indica el desempeo y los
resultados alcanzados por las personas.

6. Proceso de monitoreo de personas: Proporciona retroalimentacin a las
personas sobre su desempeo y potencialidades de desarrollo
44















44
bedem Pg. 218

77