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Revista de Administrao da FEAD-Minas - volume 3, n 2, Dezembro/2006 37
Resumo
A Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, concebida como um processo logstico estratgico, desta-
cando-se como um dos elementos-chave na competitividade das empresas.
Em virtude de sua relevncia no contexto organizacional, este artigo
analisou como se realiza a adoo de conceitos logsticos oriundos do SCM
numa empresa de mdio porte do setor de cosmticos. Para tanto, foi
utilizada a perspectiva de Croxton et al (2001) que expe os processos-chave
Supply Chain Management:
Um Estudo de Caso em uma
Empresa do Setor de Cosmticos
Fernanda Tarabal Lopes
Graduao em Psicologia (UFMG) e
Mestranda em Administrao (CEPEAD/FACE/UFMG)
ftlopes@cepead.face.ufmg.br
Ana Alice Duarte Maciel
Graduao em Psicologia (UFMG) e
Mestranda em Administrao (CEPEAD/FACE/UFMG)
aadm@cepead.face.ufmg.br
Osmar Vieira de Souza Filho
Graduao em Administrao (UFMG) e
Mestrando em Administrao (CEPEAD/FACE/UFMG)
ofilho@cepead.face.ufmg.br
Thiago Duarte Pimentel
Graduao em Turismo (UFMG) e
Mestrando em Administrao (CEPEAD/FACE/UFMG)
xtdp@cepead.face.ufmg.br
do negcio frente a SCM. Tambm refletiu-se, considerando os autores que
abordam a estratgia logstica aplicada realidade brasileira, sobre a
influncia contingencial (ramo da empresa, porte, dentre outros) na adoo
de polticas logsticas na empresa em questo. A pesquisa consistiu em um
estudo de caso de natureza qualitativo/descritivo, ancorado na pesquisa
bibliogrfica e pesquisa de campo. Em geral, observou-se a prevalncia dos
processos-chave do negcio da SCM no contexto estudado e resultados
positivos quanto a sua utilizao. No entanto, sua prtica foi definida
preponderantemente atravs da informalidade e do feeling do gestor. Os
resultados sinalizam para a importncia de se refletir sobre as contingncias
que circundam as empresas e suas influncias nas polticas adotadas.
Palavras-chaves: Supply Chain Management, contingncias, estudo de
caso.
Supply chain management: a case study in a company of the
cosmetic sector
Abstract
The Supply Chain Management (SCM) is conceived as a strategical logistic
process, being distinguished as one of the core process in the companiess
competitiveness. In this context, the present article analyzed how to perform
the adoption of deriving logistic concepts of the SCM in a company of middle
size of the cosmetic sector. In this way, it was used the perspective of
Croxton et. al. (2001), which displays about process-key of the SCM. The
article presents other authors who approach the applied logistic strategy to
the Brazilian reality, it was reflected on the influence of the contingencies
(type of the company, size, amongst others) in the adoption of logistic politics
in the studied company. The research consisted in a study of descriptive case
of qualitative nature, anchored in the bibliographical and field research. In
general, it was observed the prevalence of the core process of the SCM in the
studied context and positive results in its use. However, the use of this
practice was defined preponderantly through the informality and of feeling
of the manager. The gotten results point for the importance of reflecting
about the contingencies that surround the companies and its influence in the
adopted politics.
Key words: Supply Chain Management, contingencies, study of case.
Fernanda Tarabal Lopes et al.
Introduo
A Logstica hoje reconhecida como um dos elementos-chave na estratgia compe-
titiva das empresas. Anteriormente, apesar das empresas reconhecerem que os processos
ligados logstica eram inevitveis, elas tambm os concebiam como sendo processos de
apoio, secundrios, sem maiores implicaes estratgicas, revelando-se essencialmente
como geradores de custos. Contudo, no cenrio atual, de mercados menos previsveis e
mais volteis, essa perspectiva alterada e os processos logsticos ganham nfase: criar
uma organizao com capacidade de reao deve ser a principal prioridade da
administrao de qualquer negcio, e alcanar esta capacidade requer um enfoque muito
maior nos processos pelos quais a demanda atendida (CHISTOPHER, 1999, p. 9).
A eficincia da cadeia de suprimentos tomada como de suma importncia, pois a
concorrncia entre as empresas no se d mais individualmente, agora, so as cadeias de
abastecimento que concorrem entre si (CHRISTOPHER, 1999). Quando organizaes
trabalham de modo independente em relao aos fornecedores e clientes, tendem a
desenvolver custos e ineficincias nas interfaces. Porm, estas podem ser minimizadas
com um efetivo gerenciamento daquelas relaes. Assim, alm da agregao de valor que
a logstica pode oferecer, de tempo, qualidade do processo, informaes adicionais e de
lugar, procura tambm eliminar do processo tudo o que no tenha valor para o cliente, e
que acarrete custos e perda de tempo, de forma a otimizar os recursos envolvidos.
Dada a importncia da Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, na competitividade das empresas, o presente estudo prope a
anlise de como se realiza a adoo de conceitos logsticos oriundos do SCM numa
empresa de mdio porte do setor de cosmticos. Para tanto, prope-se a utilizao da
perspectiva de Croxton et al (2001), que expe sobre os processos-chave do negcio da
SCM. Tambm a partir das consideraes de Wanke (2003) que aborda a estratgia
logstica aplicada realidade brasileira, prope-se refletir sobre a influncia das
contingncias (ramo da empresa, porte, dentre outros) na adoo de polticas logsticas
pela empresa em questo.
1. Referencial Terico
1.1. A Funo Logstica: um breve histrico
Pode-se traar um contexto evolutivo da gesto da cadeia de suprimentos, onde atual-
mente encontra-se uma mudana de direo quanto conduo dos processos logsticos
dentro das organizaes e a proposio de um novo modo de relacionamento, pautado na
cooperao e na relao ganha-ganha, entre os participantes da cadeia (CHRISTOPHER,
1999; NOVAES, 2001).
Esse processo de evoluo pode ser dividido em quatro fases, de acordo com a
perspectiva de Novaes (2001). A primeira, chamada de atuao segmentada, tem no
estoque o elemento central bsico do balanceamento da cadeia de suprimento, de forma
que a racionalizao dos estoques configura-se como uma das estratgias mais impor-
tantes das empresas.
Supply Chain Management: Um Estudo de Caso em uma Empresa do Setor de Cosmticos
Na segunda fase, chamada de integrao rgida, o elemento central passa a ser a
busca inicial da racionalizao integrada da cadeia de suprimentos, atravs da otimizao
das atividades e do planejamento, mas de forma ainda muito esttica, por no permitir
correes dinmicas no planejamento ao longo do tempo.
A terceira fase integrao flexvel, caracteriza-se pela integrao dinmica e flexvel
entre os componentes da cadeia de suprimentos dentro das empresas e em relao aos
seus clientes e fornecedores. Entretanto, apesar de maior flexibilidade, h ainda uma
adaptao momentnea em funo das necessidades apontadas ao longo do processo.
Tambm, destaca-se o maior foco na satisfao plena dos clientes finais e intermedirios
do processo.
na quarta fase, da integrao estratgica, que ocorre de fato um salto qualitativo
em relao logstica, que passa a ser tratada como fonte de competitividade e de indu-
o de novos negcios. H o desenvolvimento de uma nova concepo no tratamento dos
problemas logsticos, atravs da Gesto da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain
Management (SCM).
O Supply Chain Management (SCM) pode ser definido, conforme adotado pelo Frum
sobre o tema realizado na Ohio University, como a integrao dos processos industriais e
comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando
produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente (NOVAES, 2001, p.
19). Neste conceito, destaca-se o consumidor, como fonte inicial a partir da qual todo o
processo decorre, uma vez que a cadeia de suprimento deve atend-lo na forma que
desejar. Ressalta-se tambm o carter estratgico da logstica nesse estgio mais recente.
Por configurar-se como um dos focos centrais do presente artigo, a prxima seo
dedicada ao detalhamento dos processos envolvidos no Supply Chain Management. Tal
detalhamento faz-se necessrio no escopo deste trabalho, em virtude do que foi proposto
pela pesquisa realizada. Tambm, o instrumento de pesquisa utilizado foi elaborado com
base nos processos e sub-processos descritos e estes processos configuraram-se como
categorias de anlise dos resultados obtidos.
1.2 Os processos do Supply Chain Management (SCM)
A compreenso do conceito de Supply Chain Management passa pelo entendimento
de quais so os processos-chave de negcios realizados pelas empresas pertencentes a
uma determinada cadeia. A integrao desses processos entre essas empresas funda-
mental para se atingir os objetivos de eficincia da cadeia como um todo. Para isso,
necessrio primeiro identificar quais so os membros da cadeia com os quais impres-
cindvel integrar-se.
Segundo Croxton et al (2001), h uma lacuna na literatura no que se refere a uma
definio abrangente dos processos que constituem o gerenciamento da cadeia de supri-
mentos. Para tais autores, de vital importncia para as empresas que buscam a inte-
grao da cadeia de suprimentos um entendimento comum de quais so esses processos-
chave de negcios.
Uma vez exposta a existncia dessa lacuna, Croxton et al (2001) buscaram definir um
padro a ser adotado quanto aos processos-chave e os sub-processos decorrentes,
descritos em seus nveis estratgicos e operacionais. Tal decomposio dos processos-
chave em sub-processos e atividades tem como um dos seus objetivos orientar os gestores
na implementao daquela possvel forma de integrao.
A estrutura de processos-chave de negcios foi extrada de definies criadas pelos
membros do Global Supply Chain Frum, que identificaram oito processos-chave que
devem ser implementados e integrados, perpassando a fronteira de cada empresa
membro da cadeia. Para decompor esses oito processos em seus sub-processos e ativi-
dades, foi adotado o ponto de vista de uma empresa manufatureira que estivesse posicio-
nada de forma central na cadeia de suprimento (CROXTON et al., 2001). Cada processo e
seus principais sub-processos sero brevemente descritos a seguir.
1. Gerenciamento do Relacionamento com Clientes. Tal processo prov a estrutura
necessria para o desenvolvimento e manuteno de relacionamentos adequados com os
clientes. Seus principais sub-processos so: rever as estratgias corporativas e de
marketing para identificar os segmentos de clientes-chave para o sucesso da organizao;
identificar os critrios para categorizar esses clientes e determinar quais categorias
recebero algum tipo de atendimento personalizado, no que diz respeito a acordos de pro-
dutos e servios; desenvolver orientaes sobre o grau de diferenciao nos acordos
citados; desenvolver a estrutura de medio e relacion-las ao impacto dos clientes na
lucratividade da empresa; desenvolver orientaes para compartilhamento junto aos
clientes dos benefcios obtidos; redigir e implementar os acordos de produtos e servios a
serem ofertados aos clientes.
2. Gerenciamento do Servio ao Cliente. Significa criar a fonte nica de informaes
disponveis para clientes sobre, por exemplo, disponibilidade de produtos, data de fatu-
ramento e embarque e status do pedido. Para cumprir tais tarefas, necessrio que se
estabelea interface entre as funes da empresa. Os principais sub-processos so: desen-
volver a estratgia de oferta de servios aos clientes; desenvolver procedimentos de
resposta, atravs da correta tecnologia de informao necessria; desenvolver a infra-
estrutura para implementar esses procedimentos de resposta; desenvolver a estrutura de
medio de desempenho, de modo a coletar as informaes necessrias para identificar
problemas e oportunidades na gesto dos acordos de produtos e servios.
3. Gerenciamento da Demanda. Este processo necessita equilibrar as expectativas dos
clientes com as capacidades de fornecimento da empresa. Isto inclui a previso da
demanda e a sincronizao da mesma com produo, procurement e distribuio. Os
principais sub-processos so: determinar qual o mtodo de previso da demanda a ser
utilizado, considerando que diferentes reas da organizao podem necessitar de dife-
rentes previses; planejar o fluxo de informaes das previses para as demais equipes de
processos que sero afetadas por essa previso; determinar os procedimentos de sincro-
nizao necessrios para igualar a previso da demanda s capacidades de produo,
fornecimento e distribuio; elaborar um plano de contingncia para situaes de
ruptura do equilbrio entre suprimento e demanda, seja por eventos internos ou exter-
nos; e desenvolver a estrutura de medio de desempenho.
4. Colocao de pedidos. Tal procedimento deve ser guiado pelo atendimento das
expectativas dos clientes. Parcerias devem ser desenvolvidas entre os parceiros da cadeia,
de forma a reduzir os custos totais que impactam o preo pago pelo cliente final. Os prin-
cipais sub-processos so: rever o papel do servio ao cliente na estratgia de marketing,
as metas de prestao de servio ao cliente e a estrutura da cadeia; definir os requisitos
para o preenchimento dos pedidos; avaliar o desenho e a operao da rede logstica;
definir o plano para o preenchimento dos pedidos de compra; desenvolver a estrutura de
medio e comunic-la ao processo de gerenciamento do relacionamento com clientes.
5. Gerenciamento do fluxo de produo. Lida com a produo de produtos e o estabe-
lecimento da flexibilidade produtiva necessria para atender as metas de mercado. Seus
principais sub-processos so: rever estratgias de produo, fornecimento, marketing e
logstica; determinar o nvel de flexibilidade produtiva que a empresa e a cadeia reque-
rem; identificar o ponto que separa a parte da cadeia que opera em um ambiente make-
to-order da parte que opera baseada em um ambiente make-to-stock (fronteira push/pull);
identificar gargalos produtivos e os requisitos necessrios para determinar as capaci-
dades da cadeia de suprimentos; determinar a capacidade produtiva e traduzi-la em
informaes para os clientes externos e internos; desenvolver a estrutura de medio e
comunic-la ao processo de gerenciamento do relacionamento com clientes.
6. Gerenciamento do relacionamento com fornecedores. Define como a empresa
interage com seus fornecedores. A empresa deve estabelecer um relacionamento mais
prximo de seus principais fornecedores e um relacionamento mais convencional com
o restante. Incorpora os seguintes sub-processos: rever estratgias corporativa,
produtiva e de fontes de fornecimento; identificar critrios para segmentar
fornecedores; oferecer orientaes para o grau de customizao no acordo de produtos
e servios; desenvolver a estrutura de medio de desempenho do processo;
desenvolver orientaes para o compartilhamento dos benefcios do aprimoramento
do processo com os fornecedores.
7. Desenvolvimento e comercializao de produtos. Desenvolver novos produtos com
rapidez e distribu-los ao mercado de maneira eficiente um componente importante
para o sucesso de uma empresa. O gerenciamento da cadeia inclui a integrao de
clientes e fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos, a fim de reduzir o
tempo de entrada destes no mercado. Os principais sub-processos nesse caso so: rever as
estratgias de fornecimento, manufatura e marketing para determinar como esses planos
influenciaro o desenvolvimento de produtos; desenvolver os processos de gerao e
visualizao de novas idias; estabelecer orientaes para o estabelecimento de equipes
multi-funcionais de desenvolvimento; desenvolver as estratgias de lanamento e restri-
es; estabelecer as orientaes para o projeto de novos produtos; desenvolver a estru-
tura de medio de desempenho do processo.
8. Gerenciamento das devolues. Auxilia a empresa a adquirir uma vantagem compe-
titiva sustentvel atravs da identificao de oportunidades de incremento da produ-
tividade. Seus principais sub-processos so: rever orientaes legais e ambientais que se
aplicam a produtos usados e suas formas de descarte; desenvolver estratgias de
produo e comercializao que evitem a devoluo de produtos, delineiem as atividades
de logstica reversa e descarte de produtos usados; desenvolver a rede de logstica reversa
e opes de fluxo; desenvolver as regras de devoluo de fundos; desenvolver a estrutura
de medio e comunic-la ao processo de gerenciamento do relacionamento com clientes.
O gerenciamento da cadeia de suprimento bem sucedido passa necessariamente pela
coordenao de atividades internamente firma e entre os membros da cadeia. Requer
que se faa a transio de uma organizao funcional para uma organizao que seja
focada em processos de negcios internamente e atravs dos membros da cadeia.
A crescente utilizao de mtodos de terceirizao, ao invs de produo prpria, tem
contribudo para potencializar a necessidade de coordenar os processos da cadeia de
suprimento, uma vez que as empresas tm se tornado mais dependentes de seus forne-
cedores.
Considera-se ainda, na perspectiva de Croxton et al. (2001), quatro requisitos impor-
tantes para o sucesso da implementao do gerenciamento da cadeia de suprimentos: (1)
apoio, liderana e comprometimento por parte da alta direo; (2) compreenso do nvel
de mudana necessria; (3) estabelecimento de acordos na viso do gerenciamento da
cadeia e no estabelecimento dos processos-chave; (4) o necessrio comprometimento de
recursos e empowerment para atingir os objetivos determinados.
1.3 Estratgias e Processos Logsticos no Contexto Brasileiro
Nesta seo, sero descritos alguns estudos a respeito das estratgias e processos
logsticos no caso brasileiro, de forma a possibilitar uma viso geral das particularidades
deste contexto. Pretende-se desta forma, proporcionar maior embasamento para a
contextualizao e consideraes a respeito da empresa estudada.
Wanke (2003) faz referncia a uma pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em
Logstica, com cerca de 30 empresas brasileiras ao longo do ano de 2001. Observou-se
como as categorias de decises que devem compor a estratgia de posicionamento
logstico, tais como coordenao do fluxo de produtos, polticas de produo (para estoque
ou contra-pedido) e alocao de estoques, comportam-se nos diversos setores da economia
brasileira. Foram analisados dois tipos de produtos, um produto classe A em faturamento
e outro produto classe E, tambm em faturamento, totalizando quase 60 casos analisados
nos setores alimentcio, eletroeletrnico, farmacutico, qumico e petroqumico,
automobilstico e tecnologia. Alguns resultados obtidos na pesquisa so vislumbrados
abaixo.
Em relao coordenao do fluxo de produtos, constatou-se que nos setores alimen-
tcio, farmacutico, eletroeletrnico, qumico e petroqumico os fluxos so empurrados,
direcionados por previso de vendas e coordenados pelo estgio mais prximo do
fornecedor inicial. Fluxos puxados, direcionados pela demanda real, predominaram nos
setores automotivos e de tecnologia e computao. Observou-se que tais resultados
relacionavam-se com a visibilidade da demanda e o tempo de resposta dos ciclos de supri-
mentos e distribuio. Pouca ou nenhuma visibilidade da demanda e tempo de resposta
longo coincidiram com a utilizao de fluxos empurrados; tempos de respostas curtos
combinados com visibilidade total da demanda levaram a fluxos puxados; quando a
visibilidade da demanda total e o tempo de resposta era longo, sistemas hbridos
empurrar-puxar surgiram como solues alcanadas pelas empresas.
Em relao poltica de produo, percebeu-se que nos setores alimentcio, farma-
cutico, eletroeletrnico e qumico e petroqumico predominava a produo para estoque,
sendo que nos demais setores ocorreu com maior freqncia a produo contra-pedido.
As anlises demonstraram que medida que se aumentou o custo do produto vendido,
aumentou-se o percentual de casos pesquisados de produo contra-pedido. A perecibi-
lidade e o grau de obsolescncia tambm influenciaram na poltica de produo.
medida que aumentou o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores, cresceu o
percentual de casos de produo para estoque; setores onde o grau de obsolescncia
superior, como no caso do setor de tecnologia, por exemplo, aplica-se com maior freqn-
cia a poltica de produo contra-pedido. No setor farmacutico e no eletroeletrnico
predominou a centralizao dos estoques, observando-se nos demais prevalncia de
alocao de estoques descentralizados. A amplitude das vendas e a densidade de valor
demonstraram impactar as formas de alocao dos estoques.
Um estudo de caso, de carter exploratrio, realizado no setor farmacutico, abordou
o aumento da vantagem competitiva decorrente de uma modificao radical na estratgia
e gesto do processo logstico da empresa estudada, responsvel pela distribuio de
medicamentos diversos (NOHARA; ACEVEDO, 2005). Essa transformao decorreu da
implementao de um sistema de gerenciamento informatizado fundamentado no
conceito de Inteligncia Artificial. Esse sistema prometia solues e maior integrao de
informaes, controle total dos ciclos operacionais e logsticos da empresa atravs de
minucioso controle de diversas etapas do processo, de forma a otimizar os recursos da
empresa, implicando em maior produtividade, menores custos e confiabilidade de
entrega.
De acordo com as autoras, todas as vantagens oferecidas tornaram-se realidade,
decorrendo ainda, um elevado decrscimo dos sinistros ocorridos, de forma que gerou
grande reduo de custos envolvidos neste processo. Tambm houve um decrscimo geral
dos custos envolvidos no processo de distribuio aps a implementao do novo sistema.
Nesse sentido, pode-se perceber a substancial melhoria na excelncia operacional da
empresa, em virtude da modificao no gerenciamento da sua cadeia de suprimentos.
Dentre o que se destaca, tem-se a eliminao dos custos operacionais que no acres-
centavam valor ao processo, melhoria no tempo de entrega dos produtos alm de maior
confiabilidade das entregas. O efeito de todos estes benefcios para a empresa pde ser
verificado tambm nos demais elos da cadeia produtiva, como na reduo dos preos dos
medicamentos comercializados que chegaram at os clientes finais em forma de descon-
tos (NOHARA; ACEVEDO, 2005).
Ainda sobre a logstica no contexto brasileiro encontra-se a pesquisa realizada por
Resende et al. (2005), que evidencia a importncia da colaborao e relacionamento
estratgico com fornecedores na dimenso da administrao estratgica da cadeia de
suprimentos em um survey realizado com 149 empresas brasileiras de diversos setores.
Tm destaque pelas empresas, na seleo de fornecedores, itens relacionados a quesitos
logsticos de preos, de qualidade e de planejamento. Tambm, dentre os principais
achados desta pesquisa, tem-se a alta importncia atribuda pelas empresas prtica
colaborativa na realizao de avaliaes rotineiras do rendimento competitivo do prazo
de entrega e da qualidade dos produtos. A rotinizao de tais avaliaes parece ter,
assim, influncia nas prticas colaborativas entre as empresas.
Em outro estudo, tambm de carter mais abrangente, realizado com 46 empresas
brasileiras, pertencentes lista das mil maiores empresas segundo o Jornal Valor Econ-
mico de 2003, Vasconcelos, Milagres e Nascimento (2005), discutem a estratgia de
relacionamento entre os membros da cadeia produtiva destas empresas no Brasil. O foco
dado pelas autoras est no compartilhamento do conhecimento dentro das redes de
relacionamento da cadeia. Os resultados analisam o relacionamento das empresas com
fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores finais. Um dos achados, muito
pertinente para a discusso realizada no presente artigo, relaciona-se ao fato de que as
empresas percebem a cadeia produtiva como fluxo de produtos e servios, cujos valores
gerados pouco dependem do relacionamento estabelecido entre seus componentes.
Entretanto, tambm se percebeu a inteno destas empresas em direo a uma mudana
de comportamento no sentido de maior cooperao com fornecedores e distribuidores,
produzindo maior valor ao conjunto da cadeia de distribuio.
Os resultados e consideraes indicados nos estudos citados fornecem dados que
ajudam a visualizar como os processos e estratgias da logstica so pensados e pratica-
dos no mbito das empresas brasileiras, contribuindo para o entendimento dos aspectos
caractersticos do contexto no qual se insere a empresa estudada que se seguir neste
estudo aqui proposto.
2. Metodologia
2.1 Tipo de Pesquisa
Esse estudo foi elaborado com a inteno de verificar como se realiza a adoo de con-
ceitos logsticos oriundos do Supply Chain Management (SCM) numa empresa classi-
ficada como mdio porte, de acordo com seu faturamento anual, do setor de cosmticos.
Para tanto, ser utilizada a perspectiva de Croxton et al. (2001), que expe sobre os
processos-chave do negcio da Supply Chain Management. Pretende-se verificar na
empresa em estudo a existncia ou no destes processos e como se d a execuo dos
mesmos.
Para tanto, utilizou-se a pesquisa qualitativa descritiva que, segundo Vergara (2000),
empregada, geralmente, para expor caractersticas de uma populao, no tendo
compromisso em explicar os fenmenos que descreve, apesar de poder contribuir para tal
explicao. Na viso de Yin (2005), pesquisas descritivas, muitas vezes, assumem a forma
de levantamento a respeito de fenmenos ou caractersticas de uma determinada popu-
lao. Elas se baseiam, por exemplo, em tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais
como questionrios.
Contudo, os tipos de pesquisa, conforme Marconi e Lakatos (1996), no so mutua-
mente excludentes. Nesse estudo, seguindo taxionomia sugerida por Vergara (2000)
quanto aos meios de investigao, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa de
campo, centrada em um estudo de caso.
A pesquisa bibliogrfica, presente em quase todos os tipos de estudos, baseia-se em
material j elaborado, constitudo, principalmente, por livros e artigos cientficos (YIN,
2005). Para Vergara, tal tipo de pesquisa fornece instrumental analtico para qualquer
outro tipo de pesquisa.
A pesquisa de campo a investigao emprica realizada no local onde ocorreu ou
ocorre o fenmeno, ou que dispe de elementos para explic-lo (VERGARA, 2000). Pode
incluir entrevistas, aplicao de questionrios, testes e observao participante ou no.
Segundo Marconi e Lakatos (1996), exige contar com controles adequados e com objetivos
pr-estabelecidos que discriminam suficientemente o que deve ser coletado. Na opinio
dos autores, tal tcnica requer, primeiramente, a realizao de uma pesquisa biblio-
grfica sobre o tema em questo, que orientar sobre quais so as opinies reinantes
sobre o assunto, quais trabalhos j foram realizados sobre o tema e em que estado se
encontra atualmente o problema. Permitir, ento, que se estabelea um modelo terico
inicial de referncia.
No estudo em questo, foram compiladas inicialmente as teorias relacionadas ao tema.
Elaborar a teoria antes da realizao de qualquer coleta de dados implica compreender o
que est sendo estudado antes de se partir para os contatos de campo. Como principal
fonte de informaes relevantes para este estudo, realizou-se entrevista estruturada.
2.2 Universo e Amostra
O sujeito da pesquisa foi escolhido por ser a pessoa diretamente envolvida nos pro-
cessos logsticos da empresa, atravs da elaborao das polticas e acompanhamento
direto da execuo dos processos. Foi entrevistado o diretor da empresa, sendo este
tambm o proprietrio e fundador da organizao. Atravs dele foram colhidas informa-
es pertinentes para este estudo e concernentes organizao como um todo. impor-
tante ressaltar que dada natureza deste estudo qualitativo, a amostra foi intencional
e no-probabilstica.
2.3 Coleta e Tratamento dos dados
Em uma primeira fase, um referencial terico foi elaborado, baseado em levanta-
mento bibliogrfico sobre o tema da Supply Chain Management. Foram realizadas
consultas a fontes como pesquisas acadmicas, livros e peridicos. Os dados sobre a
empresa e o setor ao qual pertence foram obtidos e analisados por meio de consultas ao
sujeito entrevistado e a um trabalho de concluso de curso, que teve como objeto de pes-
quisa a mesma empresa estudada.
Em uma segunda fase, os dados foram coletados junto ao diretor da empresa, consi-
derado como o sujeito pesquisa mais relevante neste estudo, pois ele que detm o
conhecimento e define as prticas de estratgia logstica, j que a empresa de mdio
porte, de cunho familiar, e, portanto, o diretor quem assume a maior parte das funes
da empresa, inclusive e principalmente, as estratgicas.
Foi utilizada, como tcnica para essa coleta, a entrevista estruturada. A entrevista
seguiu um roteiro pr-formulado, sendo utilizados como categorias analticas para coleta
dos dados os processos identificados e descritos por Croxton et al (2001). As respostas
foram mensuradas atravs de uma escala de Likert. As escalas de Likert so instru-
mentos de mensurao de atitude, onde os respondentes no apenas respondem se con-
cordam ou no com as afirmaes, mas tambm informam sobre seu grau de concor-
dncia ou discordncia.
No entanto, considera-se que apesar da entrevista ter sido estruturada, houve espao
para discusso das respostas, atravs da justificao da escolha da mesma, pela descrio
e citao de exemplos. Dessa forma possibilitou-se maior compreenso dos processos,
confrontando-se as respostas dadas pelo sujeito com situaes reais, ocorridas na prtica,
que o mesmo era solicitado a descrever.
Alm disso, apesar da teoria sobre as escala de Likert prever a realizao de um score
final, computando as respostas numa escala de 5 a 1, a anlise dos dados no estudo em
questo ocorreu de forma qualitativa-descritiva, visto a fonte nica de informaes
vislumbrada pelo estudo. Tal fato constitui-se com uma das limitaes apresentadas pelo
trabalho, sendo descrito logo abaixo nessa mesma seo. A escolha desse mtodo de
coleta de dados se deveu ao fato dele possibilitar uma mensurao mais objetiva dos
processos em estudo. O roteiro utilizado na entrevista (tabela 1) encontra-se como anexo
no final deste trabalho.
2.4 Limitaes do estudo
Dentre as principais limitaes do estudo em questo, tem-se a realizao de um
estudo de um nico caso, que no permite que generalizaes sejam realizadas para o
contexto de outras empresas, mas, que se justifica mediante a inteno de aprofunda-
mento e entendimento do tema aplicado ao contexto prtico.
Alm disso, cita-se tambm o fato de um nico sujeito na coleta das informaes. Tal
fato acarreta o entendimento da situao baseado em apenas um ponto de vista, no caso,
o do gestor. No entanto, este percalo em parte amenizado visto o papel que o mesmo
desempenha na organizao, como responsvel pela elaborao de polticas e
acompanhamento direto da execuo dos processos.
Nesse sentido, assume-se no presente estudo a limitao de se ter apenas um sujeito
de pesquisa como fonte de coleta de informaes, embora tenham sido coletadas
informaes documentais sobre a empresa com o intuito de se amenizar esta limitao.
Dessa forma, sugere-se como alternativa para futuros estudos a possibilidade de se
aprofundar este caso, por meio da coleta de dados junto a outras fontes de informaes,
isto , com outros sujeitos de pesquisa. Uma outra possibilidade, tambm, pode ser a de
se realizar um estudo comparativo com outras empresas do setor, o que nos levaria
construo de um estudo multi-casos.
3. A organizao em estudo
A empresa objeto deste estudo possui como atividade principal a fabricao e comer-
cializao de cosmticos. Atualmente este setor apresenta sinais de prosperidade que
apontam para o potencial de crescimento da indstria cosmtica. Silva (2005) relata uma
pesquisa divulgada em setembro de 2004 pelo jornal The Economist, que revelou que os
brasileiros esto entre os povos que mais se preocupam com a aparncia pessoal. No que
se convencionou chamar de ranking da vaidade, o pas apareceu no 7 lugar, entre os
30 pesquisados, com uma mdia de vaidade entre homens e mulheres de 30%. A mdia
mundial foi de 23%, para mulheres, e de 16%, homens. O ndice se baseou no tempo que
as pessoas gastam para cuidar de sua aparncia.
De acordo com Silva (2005) a Associao Brasileira da Industria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos ABIHPEC considera o mercado de cosmticos brasileiro
bastante expressivo, estimado em US$ 8,5 bilhes, o que representa pouco mais de 4% do
mercado mundial, participao superior que caracteriza mercados de tantos outros
produtos (entre 1 e 2%). Segundo a pesquisa realizada pela associao em outubro de
2004, essa importncia atestada pela presena das grandes empresas internacionais do
setor, que possuem atividades produtivas e comerciais bastante relevantes no Brasil.
J na edio de agosto de 2004 da revista Exame, alm das empresas internacionais
do ramo, um grande nmero de empresas de capital nacional atua no mercado mineiro.
Outra importante caracterstica da estrutura da indstria brasileira de cosmticos men-
cionada na reportagem a vasta presena de empresas de pequeno e mdio porte. Ainda
de acordo com a reportagem, geralmente estas empresas detm os conhecimentos e as
capacitaes tcnicas de manipulao das frmulas, que permitem estabelecer unidades
produtivas do setor.
A empresa em estudo foi fundada em 1997 e desde ento atua no setor, crescendo
rapidamente neste segmento. Hoje a empresa conta com cerca de 50 funcionrios
internos. Atuando basicamente no segmento de higiene pessoal, ela oferece uma linha de
produtos bastante diversificada: xampus, condicionadores, hidratantes, leos, mscaras
capilares, e sabonetes. Alm dos produtos para higiene pessoal, a empresa comercializa,
em menor escala, produtos destinados linha veterinria.
O mercado atendido pela empresa abrange: venda a distribuidoras em todo o Brasil,
atendimento de rifeiros (vendedores porta a porta) e terceirizao de produtos para
outras empresas. Distribuidores e rifeiros, a maior parcela da clientela da empresa em
questo, constituem-se em um mercado caracterizado principalmente pela sua informa-
lidade.
Sobre as polticas de logstica da empresa, destacam-se algumas caractersticas. Em
relao coordenao do fluxo de produtos, predomina o fluxo empurrado, ou seja,
direcionado por previso de vendas e coordenado pelo estgio mais prximo do forne-
cedor inicial. Quanto poltica, ocorre o predomnio de produo para estoque. A
alocao dos estoques feita de forma centralizada, sendo que este s movimentado
quando o cliente coloca o seu pedido. Interessante ressaltar que as informaes relativas
s polticas logsticas da empresa estudada coincidem com dados expostos por Wanke
(2003) sobre pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logstica, com cerca de 30
empresas brasileiras ao longo do ano de 2001, descrita na seo deste trabalho onde
consta o referencial terico. As caractersticas apresentadas pelas empresas do setor
farmacutico nesta pesquisa assemelham-se aquelas apresentadas pela organizao em
estudo.
4. Supply chain management: em foco os processos do estudo de caso
Pretendeu-se verificar a existncia dos processos-chave do negcio da Supply Chain
Management (SCM), segundo Croxton et al (2001), na empresa em estudo. A seguir sero
detalhadas as informaes coletadas sobre os processos, identificando a ocorrncia ou
no dos mesmos, e no caso afirmativo, descrevendo como se d a realizao do processo.
Em relao ao relacionamento com clientes, observou-se a existncia freqente dos
processos relacionados a esse quesito. Clientes-chave para o sucesso da organizao so
identificados, segundo o diretor da empresa, mantendo-se um contato privilegiado com os
mesmos, bem como compartilhamento (diviso mtua, mas no necessariamente
eqitativa) de benefcios, como por exemplo, reduo da margem de lucro, obtido dessa
relao. O gerenciamento do servio ao cliente realizado por uma fonte nica na em-
presa, sendo este responsvel detentor de todas as informaes necessrias acerca do
produto, desde disponibilidade, status do pedido, faturamento, dentre outras.
De acordo com o diretor, o gerenciamento da demanda realizado em elevada sincro-
nia entre os setores, de forma a equilibrar expectativas dos clientes com as capacidades
de fornecimento da empresa. Contudo, observou-se que tal assuno, apesar de ser exata-
mente compatvel e o esperado de um processo de gerenciamento da demanda, no pode
ser verificada na prtica. Assim, ficam implcitas pelo menos duas questes importantes
para que se confirme tal posicionamento: a primeira saber se h alguma (e nesse caso
qual essa) metodologia utilizada para se realizar o processo de gerenciamento da
demanda; e a segunda seria qual o percentual de acerto obtido nas previses.
Como tais informaes no foram obtidas, pode-se inferir (de modo implcito, suben-
tendido), que: a) talvez essa prtica de gerenciamento de demanda no seja realizada da
forma como prega a teoria, sendo ela ento realizada mais de maneira informal, e isto
propriamente dito no configuraria um gerenciamento da demanda; ou b) que talvez tais
procedimentos sejam inexistentes na organizao em estudo.
Para o gestor, o gerenciamento do fluxo de produo realizado em harmonia com os
demais setores, assim como informaes sobre a capacidade produtiva da empresa so
compartilhadas por toda a cadeia. Contudo, no se especificou o que significaria har-
monia entre os setores, o que pode gerar uma ambigidade entre: de um lado, uma
imposio da vontade do diretor em relao aos demais setores, o que configuraria uma
relao desigual de foras e conseqentemente a inexistncia de uma harmonia; mas
de outro lado, pode-se interpret-la como uma relao de negociao entre as duas
partes, o que levaria sim a uma harmonia.
O diretor da empresa afirma que no relacionamento com fornecedores so identi-
ficados fornecedores fiis, parceiros da organizao, que compartilham de informaes,
por exemplo, em relao previso da demanda, bem como benefcios (eventuais
redues de margens de lucro ou custos dos produtos), sendo estabelecidas relaes de
parceria, em que ambos possam ter um benefcio mtuo. Sobre o gerenciamento das
devolues, como de descartes, por exemplo, observa-se orientao segundo critrios
legais e ambientais.
Com relao ao desenvolvimento e comercializao de produtos, de acordo com o
diretor, ocorre participao ativa dos fornecedores e clientes, mesmo durante a fase do
desenvolvimento. Os fornecedores participam da elaborao dos modelos, assim como os
clientes, especialmente os preferenciais, identificados como aqueles que mantm relaes
fiis com a organizao, que tm acesso aos produtos antes do lanamento, opinando
como colaboradores ativos. No entanto, em relao s estratgias de lanamento,
percebe-se ainda imaturidade no processo. Segundo o diretor, no h processos estru-
turados e estratgicos ao se lanar novos produtos no mercado. Nas suas palavras
lanar e rezar.
Assim, com base nestes dados, observa-se que nenhum dos processos-chave do
negcio da Supply Chain Management (SCM) apresenta estruturas formais de medio
do desempenho. A avaliao do desempenho feita, algumas vezes, de maneira informal
e centralizada, pelo prprio diretor, no entanto nenhum processo sistematizado
verificado.
Outra observao relevante concerne ao modo como a interligao entre os membros
da cadeia realizada. Conforme relato do diretor da empresa, o elo entre os processos
realizado devido sua atuao, segundo ele sou eu quem faz essa integrao. Ou seja,
os processos de interconexo entre os membros da cadeia so feitos tambm de maneira
informal, no existindo polticas pr-definidas a esse respeito, nem tampouco normas
sistematizadas que guiem as estratgias adotadas pela empresa.
Ressalta-se tambm que a cadeia de ligao mantida pela empresa vai desde o
fornecedor mais prximo at o cliente mais prximo, o que contraria os princpios da
aplicao em excelncia do conceito de Supply Chain Management. Este conceito
representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio
atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam
as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o
fornecedor inicial de matrias-primas. Na empresa em estudo percebe-se que consumidor
final e fornecedor inicial no so vislumbrados dentre as relaes da empresa.
De forma geral, nota-se que a integrao dos membros da cadeia ocorre informal-
mente, e no por poltica pr-definidas, como j explicitado acima. Outro fato conside-
rvel que justifica a existncia de ligao dentro da cadeia logstica refere-se ao porte da
empresa. Em empresas de pequeno e mdio porte, as pessoas mantm-se em geral
prximas umas das outras, no s fisicamente, mas tambm nas relaes profissionais.
Esta proximidade pode acarretar maior fluxo de informao dentre os setores, perpas-
sando por toda a cadeia de suprimentos.
Interessante observar que processos como a coordenao dos canais de distribuio,
atravs da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos partici-
pantes, a existncia de relaes de parceria entre a empresa, clientes e fornecedores, e a
escolha de parceiros-chave para o sucesso do negcio, so realizados na empresa muito
mais pelo feeling do gestor do que por conhecimento sistematizado sobre o assunto. De
maneira geral, a poltica do feeling do gestor uma constante na empresa, visto que a
mesma vem se desenvolvendo neste sentido desde sua fundao. Como apresentou um
rpido ritmo de crescimento nos ltimos tempos, a organizao se depara atualmente
com o seguinte dilema: seu porte e estrutura demandam maior profissionalizao dos
setores, agregando polticas estratgicas que lhe permitam competir na acirrada disputa
por mercados; no entanto, processos informais e tomadas de deciso baseadas na
experincia tcita do gestor e proprietrio ainda so preponderantes.
5. Consideraes finais
O Supply Chain Management (SCM) permite s empresas alcanar melhores padres
de competitividade. O sistema inclui processos logsticos que abrangem desde a entrada
de pedidos de clientes at a entrega do produto no seu destino final, envolvendose a o
relacionamento entre documentos, matrias-primas, equipamentos, informaes,
insumos, pessoas, meios de transporte, organizaes, dentre outros. Este tipo de processo
reduz o tempo, proporciona o compartilhamento de previses de vendas, diminuio de
custos, agiliza as entregas, otimiza a produtividade e visualiza melhor o processo da
eficincia da cadeia logstica. Tudo visando satisfao do cliente a longo prazo.
O estudo em questo buscou refletir sobre a existncia dos processos-chave do
negcio em relao ao Supply Chain Management (SCM) em uma empresa de mdio
porte. Em geral, observou-se a prevalncia dos mesmos no contexto estudado. No
entanto, sua prtica foi definida preponderantemente atravs da informalidade e do
feeling do gestor. No foram vislumbradas polticas estratgicas pr-definidas que
sistematizassem as rotinas da organizao, ou que se baseassem na adoo criteriosa do
Supply Chain Management (SCM). Apesar disso, mesmo sendo as aes executadas de
maneira informal, a empresa apresenta resultados positivos, em termos de crescimento
da empresas e lucratividade, quanto forma como conduz os processos. Observou-se que,
alm dos aspectos j citados, caractersticas relativas a porte, estrutura, dentre outras,
refletiram nas prticas gerenciais adotadas pela organizao.
Refletir sobre as contingncias que influenciam a adoo de polticas e prticas
gerenciais por parte das empresas de enorme importncia. Os modelos administrativos
em geral tendem a traar passos ou caminhos que prescrevem comportamentos ideais a
serem adotados pelas empresas. No entanto, faz-se importante ponderar e refletir sobre
a aplicao dos mesmos, respeitando as particularidades inerentes s empresas, tanto
externas como internas. O presente estudo tentou apontar nessa direo.
Muito se discute sobre a aplicao dos conceitos de Supply Chain Management
(SCM), vislumbrando grandes empresas, como multinacionais, por exemplo. No entanto
pouco se encontra na literatura sobre o uso dessas prticas aplicadas a empresas de
menor porte. Diversidades entre as empresas, diferenas relacionadas aos portes das
organizaes, peculiaridades presentes em cada setor, so algumas das contingncias que
devem ser consideradas em estudos que buscam contribuir para o desenvolvimento da
economia do pas e da sociedade em geral.
Referncias
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CROXTON, K.L.; GARCIA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D.M. e ROGERS, D.S. The
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SILVA, M. J. C. et al. Agncia experimental MARKUP. Trabalho de concluso de curso.
Centro Universitrio de Belo Horizonte UNI-BH, Belo Horizonte, 2005.
VERGARA, S. C., Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3
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In: Gesto e Produo. V. 12, n 3 p. 393-404, set-dez. 2005.
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In: FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F.; WANKE, P. (orgs.). Logstica e Gerenciamento da
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Anexo
Tabela 1
Roteiro da Entrevista
Gerenciamento do relacionamento com clientes
Gerenciamento do servio ao cliente
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Identificao dos segmentos de clientes chave
para o sucesso da organizao
Atendimento personalizado a estes clientes
Compartilhamento junto a esses clientes dos
benefcios obtidos
Proposio e implementao de acordos de
produtos e servios a serem ofertados aos clientes
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Existncia de responsvel pelo cliente na
empresa, de forma a constituir fonte nica de
informaes disponveis sobre, por exemplo,
disponibilidade de produtos, data de faturamento
e embarque e status do pedido
Existncia de estrutura de medio de
desempenho
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Determinao da previso da demanda a ser
utilizada, considerando que diferentes reas da
organizao podem necessitar de diferentes
previses
Planejamento do fluxo de informaes das
previses para as demais equipes de processos,
que so afetadas por essa previso
Existncia de procedimentos de sincronizao
necessrios para igualar a previso da demanda
s capacidades de produo, fornecimento e
distribuio
Existncia e acompanhamento de plano de ao
para situaes de ruptura do equilbrio entre
suprimento e demanda, seja por eventos internos
ou externos
desempenho
Gerenciamento da demanda
Colocao de pedidos
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Existncia de parcerias entre os integrantes da
cadeia de forma a reduzir os custos totais que
impactam o preo pago pelo cliente final (H
polticas definidas com este foco?)
Existncia na cadeia de sistema de informao
para os pedidos do cliente, que integre os nveis
de fornecimento, com objetivo final de sempre
reduzir o custo para o cliente (no s a empresa,
mas toda a cadeia que entrega o servio ao
cliente).
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Identificao do ponto que separa a parte da
cadeia que opera em um ambiente make-to-order
da parte que opera baseada em um ambiente
make-to-stock (fronteira push/pull)
Identificao de gargalos produtivos e os
requisitos necessrios para determinar as
capacidades da cadeia de suprimentos
Especificao da capacidade produtiva e repasse
dessas informaes para os clientes externos e
internos
Existncia de estrutura de medio e
compartilhamento das informaes no processo de
gerenciamento do relacionamento com clientes
Gerenciamento do fluxo de produo
Gerenciamento do relacionamento com fornecedores
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Tratamento diferenciado aos fornecedores
principais e convencional aos demais
fornecedores.
Existncia de critrios que segmentem os
fornecedores de acordo com sua importncia.
Oferecimento de orientaes aos fornecedores
sobre grau de customizao no acordo de produtos
e servios.
desempenho do processo.
Compartilhamento de informaes e benefcios do
aprimoramento do processo com fornecedores.
Desenvolvimento e comercializao de produtos
Gerenciamento das devolues
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Integrao de clientes e fornecedores no processo
de desenvolvimento de produtos, a fim de reduzir
o tempo de entrada destes no mercado
Alinhamento das estratgias de fornecimento,
manufatura e marketing de forma a favorecer o
desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento de processos de gerao e
visualizao de novas idias
Composio de equipes multifuncionais de
desenvolvimento
Desenvolvimento de estratgias de lanamento e
restries
Existncia de orientaes bsicas para o projeto
de novos produtos
desempenho do processo
No
ocorre
Raramente
ocorre
s vezes
ocorre
Ocorre com
freqncia
Ocorre
sempre
Alinhamento s orientaes legais e ambientais
que se aplicam a produtos usados e suas formas
de descarte.
Existncia de estratgias de produo e
comercializao que evitem a devoluo de
produtos, delineiem as atividades de logstica
reversa e descarte de produtos usados.
Existncia de planos de rede de logstica reversa
e opes de fluxo.
Existncia de regras que definem a devoluo de
fundos.
Existncia de estrutura/estratgias de medio e
fluxo de informaes e comunicao com o
processo de gerenciamento do relacionamento
com clientes.

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Revista de Administrao da FEAD-Minas - volume 3, n 2, Dezembro/2006 37

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