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A disciplina de Fundamentos do Gerenciamento de Projetos foi ministrada pelo Professor Alexsandro do

Nascimento, que mestre em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So


Paulo da FGV, Ps graduado em Tecnologia da Informao Aplicada Nova Economia pela FGV, Bacharelado em
Cincias da Computao, certificado PMP e ITIL v3. Trabalha atualmente como professor de vrias instituies
incluindo o SENAC e Gerente de Suporte TI de uma multinacional.


Os objetivos dos Fundamentos do Gerenciamento de Projetos
- Propiciar uma viso geral dos principais Conceitos, Boas prticas e Benefcios da Gesto de Projetos.
- Apresentar os Grupos de processos e as reas de Conhecimento, com nfase em Escopo.
- Compartilhar experincias do cotidiano dos Projetos.

As torres de lego
Inicialmente, alm de sermos apresentados alguns conceitos bsicos da disciplina, tivemos logo uma dinmica
de grupo aparentemente simples porm de reflexo muito importante: a turma foi dividida em 4 grupos: 2
grupos ficaram responsveis pela construo de uma torre com legos e 2 grupos foram responsveis por auditar o
projeto. Eu fiquei entre os grupos de auditores.
Os construtores deviam seguir alguns requisitos de um "cliente oculto": a torre deveria ter pelo menos 40 cm de
altura, usar peas escuras na parte de baixo, usar o mnimo de peas necessrias e ter um design futurstico.
Ns, auditores, acompanhamentos os 15 minutos de planejamento fornecidos aos construtores, alm dos 15
minutos adicionais para executarem seus projetos. Pudemos acompanhar e fomos anotando os problemas em
ambas as fases do nosso grupo de construtores escolhido: falta de relacionamento interpessoal, ausncia de um
papel de liderana, planejamento muito rpido e atropelado alm de uma execuo em discordncia com pelo
menos dois requisitos cobrados pelo cliente, que no final se revelou ser o prprio professor da disciplina.
A lio aprendida foi a de que os pontos falhos coincidem justamente com os mesmos de outros projetos muito
maiores, e por isso devemos considerar a importncia do emprego de metodologias para gerenciar projetos.

O nvel de compromisso das organizaes com o planejamento
Numa pesquisa da PMSurvey, identificou-se que somente 22% das organizaes sempre fornecem tempo
adequado para um planejamento efetivo, enquanto 54% costumam fornecer, e 24% raramente concedem.






6 Motivos para se iniciar um projeto:
- Demanda de mercado
- Solicitao de cliente
- Necessidade Organizacional
- Avano tecnolgico
- Demanda legal
- Demanda social

As 10 reas de conhecimento:
- Integrao
- Escopo
-Tempo
- Custos
- Qualidade
- Riscos
- Recursos Humanos
- Comunicao
- Aquisies
- Partes Interessadas

Projeto
um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio com um resultado nico.

Qual o grande desafio das organizaes em trabalhar com projetos ?
O maior desafio so as estimativas. Prazo...custo, e qual o motivo.

Premissa
So hipteses: algo que se assume como verdade no inicio de um projeto por no termos informaes
suficientes. Ex: "No ir faltar operrio durante a obra".

Riscos
So eventos ou incertezas que podem ocorrer durante o projeto e causar impacto negativo ou positivo. Ex: "Se
houver escassez de operrios o incio das obras pode atrasar".

Restrio
Podem ser consideradas como respostas aos riscos.
Exemplo: horrio disponvel para os trabalhadores atuarem numa obra...e isso iria afetar o tempo de concluso.
Outros exemplos: Contratar os funcionrios ao invs de terceirizar, o projeto dever custar 2 milhes, dever ser
concludo em 6 meses, somente sero alocados dois especialistas, etc.

Premissa x Risco x Restrio exemplo clssico
Premissa: Hoje no ir chover!
Risco: Chover durante a festa.
Restrio: Fazer a festa em local coberto.

Qual a relao de premissa com o conceito de projeto ?
Quanto mais indito for o projeto, mais premissas (dvidas) existiro. Importante lembrar que premissa no
"pr-requisito".


Qual a vantagem de anotar de anotar premissas logo no inicio do projeto ?
Se o prazo atrasar, h tempo de se pensar melhor nos planos a...b...c..



Programa
um conjunto de projetos relacionados para a obteno de benefcios e controles que no estariam disponveis
se estes projetos fossem gerenciados individualmente. Ex: Programa fome zero.


Portfolio
um conjunto de projetos, programas ou outras atividades relacionadas diretamente com a estratgia de
negcios da organizao.


Idiossincrasia
um "temperamento peculiar" a um individuo ou grupo. Uma particularidade. EX: no porque um projeto deu
certa de uma maneira num municpio que ele vai dar tambm em outro.


Ineditismo
o grau de "novidade" do projeto. Exemplo citado foi o Airbus, que atrasou em 2 anos devido a complexidade e
nunca ningum ter feito algo parecido.

Ubiquidade
Estar presente ao mesmo tempo em todos os lugares


Parcimnia
Precauo ao chegar a uma hiptese. Caminho mais simples, economia.



Recursos num projeto
Financeiros, Humanos, Infra-Tecnologia.


Diferenas entre ambiente orientado para operaes e para projetos
Orientado para operaes geralmente possuem produtos muito estabilizados e pouco dependentes de mudanas
(ex: agricultura, metalurgia, minerao, papel, petrleo, etc). Os projetos visam melhoria de operaes rotineiras
(produtividade).
J em ambientes orientados para projetos, dependem de projetos cujas prticas esto bastante disseminadas no
dia-a-dia (aeroespacial, construo, consultoria, eletrnica, P&D, TI, etc). As operaes rotineiras
(administrativas) no so to crticas para o negcio.

Stakeholders
Individuos ou grupos cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente, do ponto de vista pessoal e
/ ou profissional, pela conduo do projeto ou pelo resultado dele. Exemplos: acionistas, orgos pblicos,
fornecedores e terceirizados, clientes, gerentes, pblico, concorrentes, etc.

Ciclo de vida de projeto
- Ideia
- Termo de abertura
- Equipe de gerenciamento de projetos
- Declarao de escopo
- Plano
- Linha de base
- Progresso
- Aceitao
- Aprovao
- Produto
- Entrega

EAP
Estrutura analtica do projeto. a representao grfica do escopo do projeto decomposto hierarquicamente no
formato de entrega (definio de Sandro).
um processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis.




Relao entre o PDCA e o Ciclo de vida
Podemos usar o PDCA para promover melhorias contnuas do projeto desde que usemos histrico.


Exemplos de ciclo de vida
Engenharia: start-up, definio, construo, encerramento.
Software: conceituo/modelagem, planejamento, definio e design, implementao, converso / produo


O papel da governana de projetos
- responsabilidade para projetos, programas e portflios
- procedimentos de priorizao de Programas e Projetos
- regras de compartilhamento de recursos entre Programas / Projetos e reas funcionais
- Regras de suporte gesto de recursos compartilhados


PMBOK
uma compilao das chamadas "boas prticas" do Gerenciamento de Projetos.


Os 5 principais grupos de processo do PMBOK:
- Iniciao (indentificar objetivos e escopo macro do projeto, materializando no TAP ou Project Chart)
- Planejamento
- Execuo
- Monitoramento e Controle (paralelo Execuo)
- Encerramento (validao de todos os empregados, encerramento contratual, desmobilizao da equipe
necessria para o projeto, compilao das lies aprendidas)


Estudo sobre sucesso dos projetos
Foi notado na PMSurvey de 2012 que 4% dos projetos sempre alcanam seus objetivos nas empresas, enquanto
58% na maioria das vezes e 36% poucas vezes. Isso demonstra o quanto importante o estudo das melhores
prticas de GP.


A trplice Restrio
Prazo, recursos e Escopo

Benefcios do Gerenciamento de Projetos
Segundo a PMSurvey 2012, os maiores benefcios foram:
- Aumento do comprometimento com os objetivos e resultados
- Disponibilidade de informao para tomada de deciso
- Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos
- Aumento de integrao entre as reas.

Prioridade num Projeto
Vai depender do principal stakeholder (sponsor geralmente).

TAP - Termo de abertura do projeto
o documento que autoriza formalmente o projeto. Designa o gerente e e concede autoridade para utilizar os
recursos da organizao na execuo das atividades do projeto.

Competncias desejaveis de um Gerente de Projetos:
- Liderana
- Comunicao eficaz
- Influncia sobre a organizao
- Motivao
- Negociao e Gerenciamento de Conflitos
- Resoluo de Problemas


Habilidades de um Gerente de Projetos
- Habilidades Organizacionais
- Habilidades para Finanas e Contabilidade
- Habilidade de Liderar
- Habilidades de Negociar e Influenciar
- Habilidade de Comunicao