A empresa eficiente aquela capaz de gerar resultados para os proprietrios, funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade, exercendo a capacidade de mudana necessria sua manuteno num mercado cada vez mais competitivo.
Essa empresa deve manter-se atenta s inovaes, incorporao de novos conhecimentos e ao aperfeioamento contnuo de seus processos de trabalho.
Desenvolver a empresa uma ao permanente. Veja no menu esquerda o que voc pode fazer para que sua empresa se desenvolva e seja mais competitiva.
Da mesma forma que a empresa deve cumprir as leis pertinentes, h casos em que a legislao pode beneficiar as empresas, em funo de polticas pblicas. Alguns exemplos so as compras governamentais e os benefcios e incentivos fiscais, como o incentivo cultura.
Mantendo-se atento legislao e s polticas pblicas, federais, estaduais e municipais, o empresrio pode aproveitar oportunidades em favor da lucratividade.
Aprenda a negociar Uma negociao pode ser considerada boa quando ambas as partes saem ganhando. No existe um modelo bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que tornam voc um bom negociador.
E lembre-se: - O mais importante que voc domine as caractersticas do que est sendo negociado. - Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus pontos fortes e fracos tambm ajuda na hora da negociao.
Etapas de uma negociao
A negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas. No devemos encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. So elas:
- Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que a realidade permitir atingir. Para isso preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador. - Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios esperados do trabalho conjunto. - Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicolgica, em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma que so tratadas. - Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas 2
iniciais de ambas as partes. - Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir mais uma postura de ouvinte atento. - Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No esquecer de oferecer opes de escolha para o outro negociador. - Controle/Avaliao: quando, j concluda a negociao e distante do outro negociador, verifica-se o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom para no se cometer futuramente os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa. Clima Organizacional Saudvel Vital hoje para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em alta no mercado investir na obteno de um clima organizacional harmonioso.
Conquistar a satisfao dos clientes , antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so importantes, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar; uma questo de causa e efeito.
Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vm sendo considerados dos mais completos, pois implementam aes de promoo psico-sociais, de sade fsica/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integrao de mente, corpo e esprito, num ambiente saudvel e feliz de se trabalhar.
Confira algumas aes implementadas para assegurar o bem-estar dos empregados:
Benefcios individualizados - O funcionrio pode optar pelo benefcio que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no incio de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como ps-graduao e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ao para ele prioritrio em relao a ter a opo de um plano de previdncia. Ao permitir que o funcionrio escolha o tipo de benefcio que quer receber, a organizao mostra que entende as necessidades particulares de cada indivduo do seu time.
Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.
Programas de ginstica - A organizao pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginstica laboral, esttica, todas que incentivem a prtica de exerccios fsicos.
Programas Sociais - A organizao pode incentivar projetos sociais que 3
contribuam para o desenvolvimento da comunidade prxima a empresa.
Outras atitudes - Qualquer flexibilizao na quase sempre rgida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vm implantando prticas como a de no realizar reunies s segundas-feiras pela manh ou limitar o trabalho no mximo at s 22 horas, ou s 20 horas.
a que reside um formidvel potencial de reduo de fatores de estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negcio e a preservao de um clima organizacional saudvel.
A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqentemente, ter mais sucesso, alm de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa. Desenvolvimento Tecnolgico A tecnologia ser sempre uma forte aliada do empresrio que busca mais qualidade e maior competitividade para o seu negcio. Neste sentido, a rea de tecnologia do Sebrae Nacional desenvolve uma srie de projetos. Um deles pode ser a soluo que voc precisa para fazer o seu negcio crescer e aparecer. Anlise Financeira Estabelea indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condies financeiras relacionadas com o seu negcio. Faa uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeo do capital necessrio para comear a atividade, pois ter que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa.
PROJEO DE CAPITAL
Investimentos fixos Verifique o montante de recursos necessrios para a implantao de toda a infra-estrutura fsica do projeto (aquisio do ponto, mquinas, equipamentos e instalaes, mveis e utenslios etc.) ; Capital de giro - Lembre-se de todos os recursos necessrios ao financiamento do ciclo operacional da empresa, ou seja, aquisio de mercadorias, matria-prima, financiamento a clientes etc. Voc precisa dispor de dinheiro em caixa ou no banco. Lembre-se que vendas vista, aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores, reduo de estoques em nveis aceitveis, maior rotao de estoques etc., diminuem a necessidade de capital de giro.
Faturamento Ao projetar as quantidades para vendas de produtos ou servios, voc deve multiplic-las pelo preo de venda. A projeo do faturamento deve ser resultante do potencial de mercado, da capacidade 4
produtiva e da fora de vendas da empresa.
Custos fixos extremamente importante que voc conhea os custos que fazem parte da estrutura da empresa (ex: aluguel de imvel; honorrios do contador; salrios do pessoal administrativo + encargos etc). Este custo independe da ocorrncia de vendas.
Custos variveis Liste todos os custos que variam diretamente com quantidade de vendas. Para cada segmento deve-se verificar os tributos que incidem diretamente sobre o preo de venda a ser praticado na comercializao do produto ou prestao de servios.
Custo do produto por unidade Para calcular esse custo voc precisa somar todos os custos utilizados para a produo, vendas ou prestao de um servio (custo direto + despesas operacionais).
Preo de venda - Custo do produto - Custo de comercializao - Margem de lucro desejada
Lucro Operacional Faa a diferena entre a receita operacional, que o faturamento total da empresa, e o seu custo total (custos fixos, pagamento de pessoal, matria-prima, material de consumo, comisses, impostos etc), antes do pagamento da Contribuio Social Sobre o Lucro.
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
de fundamental importncia que voc saiba que resultado sua empresa apresenta. Escolha a forma que mais se identifica com seu negcio ou situao. Veja um exemplo:
VALOR % A - RECEITA BRUTA Vendas vista Vendas prazo 85.000 51.000 34.000 100 60 40 B - CUSTOS VARIVEIS Custos das mercadorias ou matria-prima ICMS PIS/COFINS Comisses e encargos 56.452 31.250
14.450 2.252 8.500 66.41 36.76
17 2.6 10 C - MARGEM DE CONTRIBUIO (A-B) 28.548 33.59 D - CUSTOS FIXOS Retirada dos scios Salrios Encargos Sociais 24.450 3.400 10.200 5.950 28.41 4 12 7 5
Despesas com bancos Honorrios Contbeis Aluguel gua, luz e telefone Propaganda Manuteno Outros custos fixos 850 500 700 1200 425 425 800 1 0.58 0.82 2.0 0.5 0.5 0.94 E - LUCRO OPERACIOANAL (C- D) 4.098 4.82 F - PONTO DE EQUILBRIO (D:C) X A 72.798 85.64
importante que voc conhea a RENTABILIDADE do seu projeto, o que corresponde remunerao do seu capital investido. Para calcul-la use a seguinte frmula:
Taxa de rentabilidade = Lucro lquido x 100 Investimento
Calcule ainda quanto rende a atividade operacional da sua empresa, ou seja, a LUCRATIVIDADE OPERACIONAL, a qual representa percentualmente o lucro operacional da sua empresa em relao s vendas:
Lucratividade Operacional = Lucro operacional x 100 vendas
Por fim, verifique em quanto tempo voc ter retorno do capital investido, considerando-se um determinado nvel de vendas e lucros:
Prazo retorno do investimento = investimento Lucro lquido Conhea o Mercado Mercado a relao entre a oferta pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios e a procura pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios.
Assim, toda situao em que esto presentes a compra e a venda real ou potencial de alguma coisa uma situao de mercado.
Quando algum pretende abrir uma empresa, significa que se dispe a desempenhar um novo papel no mercado pretende atuar do lado da oferta. E, no novo papel, ser necessrio prestar ateno a componentes do mercado, que so fundamentais para o sucesso de seu desempenho. O futuro empresrio precisa de informaes que o ajudem a enxergar o mais claramente possvel:
1. O Mercado Consumidor os clientes - para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus servios; 6
2. O Mercado Concorrente quem produz e vende mercadorias ou presta servios idnticos ou similares aos que voc pretende oferecer; 3. O Mercado Fornecedor quem oferece equipamentos, matria-prima, embalagens e outros materiais que voc necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os servios pretendidos.
Fique atento ao Mercado Concorrente
O mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero oferecidos pela empresa que voc est planejando.
Voc pode comear a observar o mercado concorrente atravs das mercadorias ou dos servios que ele oferece. Preste ateno em caractersticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria.
Voc pode, inclusive, experimentar as mercadorias ou os servios que estaro concorrendo com o seu. Verifique o que pode ser melhorado. Controles Administrativos Controle de vendas
A adoo de um controle de vendas possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, conseqentemente, programar as compras da empresa. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido a sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo.
Controle de compras
A adoo de um controle de compras possibilitar ao empresrio distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos assumidos. Este controle permitir, tambm a determinao do prazo mdio das compras.
Controle de despesas
O controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento da evoluo dos gastos mensais, bem como a verificao do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa.
O controle de despesas indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria.
Os valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pr-labore podem ser extradas da folha de pagamento. bom atentar para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal 7
que no constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro.
Controle de estoque
Pode ser utilizada uma ficha de controle para cada item, onde sero anotadas as entradas e sadas de mercadoria ou material.
Controle de estoque fsico e financeiro
O controle fsico e financeiro de estoque tem como objetivo bsico informar a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetrios.
Formao de Preos Questes Bsicas na definio de preos - Qual a relao entre os preos bsicos alternativos e a estrutura de custos? - Qual a sensibilidade do mercado s diversas alternativas de preos da empresa? - Qual o efeito dos preos a serem praticados pela empresa em relao a imagem do produto e da empresa em comparao aos concorrentes?
Situaes em que as decises de preos so da maior importncia - Quando a empresa tem que estabelecer o preo pela primeira vez. - Quando as circunstncias levam a empresa a considerar as possibilidades de alterar os preos. - Quando a concorrncia inicia alterao de preos. - Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos inter- relacionados.
Objetivos na fixao do preo - Penetrao no mercado: a empresa estabelece o preo com o intuito de conseguir grande participao no mercado. - Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preo visando atingir segmentos seletivos de mercado. - Pronta recuperao de caixa: geralmente empresas em dificuldades financeiras estabelecem um preo que permite o rpido retorno de caixa; - Promover linha de produtos: neste caso, o preo usado com o intuito de promover a venda de todos os produtos da linha. - Maximizar o lucro: o preo estabelecido tendo em vista a maximizao do retorno para a empresa. - Eliminar a concorrncia: o preo estabelecido tem o propsito da eliminao da concorrncia, havendo, em alguns casos, o uso ou prtica do "dumping" (exportao por preo inferior ao vigente no mercado interno para conquistar mercados ou dar vazo a excesso de oferta; ou venda por preo abaixo do custo para afastar concorrentes.).
Determinao do Preo de Venda Estabelecer preos de venda competitivos uma tarefa que exige do empresrio o conhecimento dos componentes que do origem ao preo de venda.
A definio da estrutura de custos parcela importante neste processo, uma vez que possibilitar ao administrador saber quanto lucrou. 8
Muitas empresas no apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preos de venda so obtidos empiricamente. Essa prtica mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como:
- Preo de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa. - Preo de venda acima do real, o que dificulta as vendas. - Fabricao de produtos que do pouco lucro em detrimento de outros mais rentveis, ocasionando m alocao dos recursos. - Esforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos. - Dificuldades para identificar e fixar aes para reduo de custos e despesas, o que poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.
Como conseqncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaa ao seu crescimento e at sua prpria estabilidade econmico-financeira.
Para auxiliar o empresrio na determinao dos preos de seus produtos, veja abaixo um roteiro bsico de clculo na empresa prestadora de servios, que dever ser preenchida com a ajuda de seu contador. Entretanto, preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem define o preo de venda o mercado.
SERVIOS/PRODUTOS
Instrues para uso de planilha:
- Servio Discriminar o servio a que se refere os dados da planilha. O empresrio dever preencher uma planilha para cada servio que presta.
- Nota O total das horas disponibilizadas da mo-de-obra dever ser rateado entre os vrios servios.
- Data Preencher com a data da elaborao da planilha, sendo esta importante como referencial para o empresrio no momento da realizao de outro levantamento de dados, com vistas atualizao dos mesmos.
- Custo da Mo de Obra O prximo passo calcular a mo-de-obra direta que a empresa tem disponvel para realizar seus vrios servios.
- Funo Nome das funes dos empregados.
- Quantidade Informar a quantidade de empregados em cada funo.
- Salrio Informar o valor do salrio pago ao empregado/ms.
- Encargos Informar o percentual dos encargos sociais que incidem sobre os salrios dos empregados. 9
- Sub total dos salrios mais encargos Calculado.
- Horas trabalhadas por empregado/ms Informar.
- Horas disponveis/ms Calculado. Quantidade de empregados x qt.hora/empregado/ms.
- Custo servio por hora Calculado. Valor total dos salrios mais encargos dividido por total das horas disponveis.
- Tempo gasto para realizar o servio Informar o tempo real gasto para executar os servios.
Por exemplo: caso o tempo da prestao do servio seja de 50 minutos, o valor da mo-de-obra poder ser obtido atravs de regra de trs simples: 60 minutos (1 hora) .....................R$ 50 minutos ...................................X
Obs.: devero ser considerados apenas os funcionrios responsveis pela execuo dos servios.
Despesas fixas O prximo passo determinar as despesas fixas e despesas administrativas da empresa, conforme tabela, podendo ser usado como base os valores efetivamente pagos no ms anterior.
- Rateio das despesas fixas. Calculado. Obtido pela diviso das despesas fixas total pelo total de horas disponveis no ms. - Despesas fixas do servio. Calculado. Rateio das despesas fixas multiplicado pelo tempo gasto no servio. - Custo total da mo-de-obra. Calculdado. Igual ao custo da mo-de-obra + rateio das despesas fixas.
Despesas de comercialziao e lucro Preencher com os valores aplicveis. Se, ao final do clculo do preo de venda, for obtido valor muito superior ao praticado pela concorrncia, aconselhvel rever o percentual desejado de lucro.
-Preo do servio Calculado.
Custo do material aplicado Ao realizar o servio, determinadas empresas utilizam-se de materiais que devero ser destacados das despesas gerais, se o seu valor, em relao ao preo do servio, for considerado relevante. So, na maioria dos casos, peas de reposio.
Preencher com a descrio, unidade, quantidade referente a cada material utilizado na prestao do servio.
- Preo Informar o valor calculado de acordo com a formao de preo para o comrcio, por unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3. 10
- Preo final do servio Calculado. E obtido atravs da soma do preo do servio com o valor referente aos gastos com material utilizado para realiz-lo.
INDSTRIA
Instrues para uso de planilha:
- Discriminar o produto a que se referem os dados da planilha. O empresrio dever preencher uma planilha desta para cada produto que industrializa. - Preencher com a data da elaborao da planilha, sendo esta importante como referencial para o empresrio no momento da realizao de outro levantamento de dados, com vistas atualizao dos mesmos. - Descrever as principais matrias-primas utilizadas na fabricao do produto. - Descrever a unidade de medida referente a cada matria-prima. Exemplos: m, l, t, m2, m3. - Preencher com a quantidade de cada matria-prima utilizada no processo de produo. - Preencher com o valor referente ao preo pago pela matria-prima por unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3. Para determinar o custo do material empregado necessria a excluso do valor referente ao ICMS destacado na compra.
Mo-de-Obra
A mo-de-obra ser computada de maneira diferente de acordo com a opo escolhida para clculo do preo de venda pela empresa. Portanto os conceitos abaixo devero ser aplicveis onde cabveis:
necessrio fazer um resumo da folha de pagamento mensal dos funcionrios diretamente ligados produo, conhecer a quantidade de horas trabalhadas por ms e os encargos sociais incidentes sobre a folha de pagamento.
As despesas com pessoal, encargos sociais e retiradas pr-labore podem ser retiradas das folhas de pagamento. bom atentar para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que no entrar em folha, a fim de que possam constar do levantamento dos custos.
Para determinar o valor da mo-de-obra direta aplicada na produo, necessrio levantamento das seguintes informaes:
1 - Jornada de trabalho do ms = .......... horas - Levantar o nmero de horas efetivamente trabalhadas por um funcionrio da produo considerando intervalos e horas de ociosidade dos equipamentos. 2 - Nmero de funcionrios = ......... Refere-se ao nmero de funcionrios alocados na produo. 3 - Valor da folha de pagamento mensal = R$ ......................... Refere-se remunerao mensal paga ao pessoal da produo. 4 - Encargos sociais sobre a folha de pagamento mensal = R$ .......................
Custos da mo-de-obra = R$ ......................... Resulta da soma do valor da folha com os encargos sociais.
Horas trabalhadas por ms = ............. horas - Refere-se ao nmero mensal de horas trabalhadas na produo. resultado da multiplicao da jornada de trabalho/ms pelo nmero de funcionrios. 11
Custo hora da mo-de-obra direta = R$ ....................... Resulta da diviso do valor total da folha de pagamento + encargos sociais, pelo nmero de horas trabalhadas na produo.
Tempo gasto de produo - Definido o valor do custo hora de produo, o prximo passo determinar o tempo gasto na fabricao de uma unidade do produto em questo.
Custo total da mo-de-obra direta. - Este valor calculado multiplicando-se o custo hora da mo-de-obra direta pelo tempo gasto na fabricao do produto. Por exemplo: caso o tempo de produo de uma pea seja de 10 minutos, o valor da mo-de-obra poder ser obtido atravs de regra de trs simples: 60 minutos (1 hora) ...............................R$ tempo gasto na produo .......................x Custos (%) incidentes sobre as vendas. Localizao e Estrutura Para definir a localizao da unidade de negcio, o empreendedor deve basear-se em dados concretos. Deve concentrar seus esforos na pesquisa de informaes sobre os clientes, fornecedores, concorrentes, infra- estrutura e logstica. Essa pesquisa pode ser realizada pelo prprio empresrio ou por profissionais especializados em pesquisa mercadolgica.
A escolha do ponto ideal requer conhecimento de mercado, pois no d para se guiar apenas pela intuio. O melhor seguir critrios cientficos.
Trata-se de uma importante etapa de todo o negcio, que deve levar em conta princpios estatsticos, como anlise do fluxo de pedestres e veculos, hbitos de compra e poder aquisitivo dos consumidores. As dvidas dos empreendedores aumentam em proporo ao nmero de opes e diminuem quando se tm objetivos bem definidos.
A responsabilidade grande, pois o sucesso do empreendimento depende em grande parte da sua localizao. Afinal, qual a melhor alternativa? Para uma empresa de prestao de servios a orientao estar prximo do pblico alvo.
As indstrias devem estar atentas principalmente logstica de transporte, com vistas ao fluxo de veculos de carga de matria-prima e produtos acabados.
J o comrcio depende basicamente de sua localizao. Nesse caso as opes so maiores, por isso requer mais estudo. Uma loja de shopping ou de rua? Numa rua do centro ou de bairro? Galeria ou calada?
Desvantagens: - alto investimento na aquisio da loja - taxa de condomnio alta - cobrana de fundo de promoo - regras de funcionamento - cobrana de estacionamento
Comrcio de rua
Vantagens: - custos mais baixos - maior liberdade de gesto - estacionamento gratuito
Desvantagens: - falta de segurana - dificuldade de estacionamento - falta de campanhas promocionais
No existe uma receita pronta para determinar o melhor local para um empreendimento. O ponto certo vai depender de algumas variveis como, por exemplo, o porte, infra-estrutura, facilidade de acesso, estacionamento, visibilidade, pblico-alvo, concorrncia, segurana e custos. Pense nos Clientes O cliente uma fora indispensvel para a futura empresa. Ele o alvo dos produtos e/ou servios e dever sentir-se plenamente atendido, entender que o preo a ser pago justo e que os produtos/servios correspondem qualidade por ele esperada. Ao planejar a empresa esclarea quem sero os clientes e o que eles esperam. Preocupe-se com a diferena que o produto e/ou servio ir fazer para esses futuros clientes.
CANAIS DE COMUNICAO Relacionar-se bem com a clientela um ponto fundamental para o sucesso de qualquer negcio. Para que isto acontea necessrio que a empresa possua canais de comunicao com seus clientes a fim de manter a cordialidade e, principalmente, identificar seus desejos e necessidades.
Tipos de canais de comunicao que podem ser utilizados
Existem diversas formas de estabelecer um bom relacionamento com o cliente. A escolha de um ou mais canais de comunicao depender daquele que melhor se aplicar sua situao:
- Comunicao Pessoal - o atendimento do cliente desde a entrada na 13
loja at sua sada. O observador capta suas expresses verbais ou faciais em relao ao ambiente, produtos, condies de venda etc.
- Caixa de Sugestes e Reclamaes - colocada em local visvel, para que o cliente manifeste sua opinio ou crtica a respeito do produto, servio, atendimento etc.
- Correspondncia Personalizada - oportuna em datas comemorativas (aniversrio, formatura etc.) e festivas (Natal, ano novo etc.), ou ainda, no lanamento de uma linha de produtos.
- Painel de Clientes - grupo de clientes convidados para manifestar sua opinio sobre aspectos que possam interferir na sua satisfao. Ex: nova decorao, luminosidade, um comercial de TV, atendimento prestado etc.
- Ombudsman - significa ouvidor, ou seja, aquele que ouve reclamaes e sugestes dos clientes, comunidade, fornecedores etc., colocando-se do outro lado, do ponto de vista do cliente.
- Consulta Telefnica - o servio de atendimento ao cliente, usado tanto para reclamaes, sugestes ou informaes sobre os produtos, servios ou a prpria empresa. Permite manter um canal aberto 24 horas por dia.
- Internet - o atendimento ao cliente atravs do site, email ou mdias sociais. A visibilidade fornecida por esse canal bastante ampla.
O que fazer com os resultados obtidos dos canais de comunicao?
A empresa deve analisar, interpretar e, principalmente, agir a partir das informaes e sugestes dos clientes, captadas atravs dos canais utilizados. Pense nos Funcionrios Funcionrios ou colaboradores so as pessoas que iro trabalhar na empresa. Durante a fase de planejamento preciso pensar no perfil dessas pessoas, no tipo de relacionamento que a empresa ir manter com elas, bem como ter informaes sobre legislao trabalhista.
Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo como base pessoas motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional.
Fica claro portanto, nesse cenrio, que o diferencial hoje o talento humano.
Elevados ndices de rotatividade, de absentesmo, acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdcio de 14
materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que, na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relao governo x empresa x empregado.
Para superar essas dificuldades, as empresas modernas esto investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como esto adaptando os mveis e as condies dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores.
ADMINISTRAO DE PESSOAS
necessrio administrar recursos humanos de forma ampla. Para isso precisamos conhecer alguns conceitos:
Organizao
As organizaes so formadas por indivduos que buscam alcanar objetivos, que em ao individual isolada no conseguiriam alcanar. A cooperao entre esses indivduos essencial para a existncia da organizao.
Descrio dos cargos
Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribudas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, no podemos levar em considerao a pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais so as suas atribuies.
Administrao de salrios
o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator importante, que seja baseado em um sistema lgico de comparaes internas e externas dos cargos e de seus respectivos salrios.
Recrutamento
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
Etapas do recrutamento:
a) Planejamento analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas 15
salariais, etc. b) Execuo - as empresas podem ter um profissional responsvel ou terceirizar essa atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento. c) Fontes de recrutamento so os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos.
Seleo
o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se identificam mais com as caractersticas da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. A seleo constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.
a) Entrevistas de seleo
o momento que vamos coletar informaes complementares e conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e pessoais. Devemos nos preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum objetivo. Para uma entrevista bem-sucedida, antes de perguntar ao candidato, devemos nos perguntar: porque preciso dessa informao?
b)Testes de seleo
Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos relativos cada profisso ou cargo. Devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada funo.
Existem dois tipos de testes:
conhecimento verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada funo. Podem ser: testes gerais (cultura geral e lnguas) ou especficos (de cultura profissional e de conhecimentos tcnicos);
psicolgicos um complemento para o processo de seleo, que possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos. Os testes psicolgicos s podem ser aplicados por psiclogos.
c) Tcnicas de simulao ou dinmicas de grupo
So atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular situaes ou casos especficos, onde os participantes vivenciam e participam com suas opinies e sua viso pessoal sobre as mesmas.
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Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar as posturas e as maneiras de reagir de cada participante determinada tarefa, fazendo a ligao com os aspectos profissionais. A capacidade de trabalhar em equipes tem sido muito valorizada no momento atual.
Contratao/Registro
Aps todas essas anlises, a empresa ter o candidato apto para assumir o cargo. Procede-se ento a sua contratao. Para tanto, o empresrio dever obedecer a uma srie de procedimentos para admisso previstos na legislao vigente.
Integrao do novo empregado
Feita a contratao e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionrio dever passar por um processo de integrao empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptao. Neste processo, o empregado vem a ter uma viso global da empresa, de sua histria, de seus objetivos, de sua sistemtica de trabalho, etc. Devero tambm ser informados os direitos e deveres do funcionrio na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros. Concluda a exposio, o novo funcionrio encaminhado para o local onde ir trabalhar, sendo este apresentado aos demais colegas de trabalho.
Treinamento e desenvolvimento
Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas precisam ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas desejam e como a consideram correta. As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido para o desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade.
Avaliao de desempenho
So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Em resumo, um conceito dinmico, pois os empregados esto sendo continuamente avaliados, seja formal ou informalmente, nas organizaes. Como Elaborar um Plano de Negcio O que um Plano de Negcios? Um Plano de Negcios um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um Plano de Negcios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. 17
Como usar o manual Plano de Negcios?
. Imprima o arquivo ou adquira em um dos pontos de atendimento por R$ 10,00; . Leia com ateno todo o contedo do manual; . Preencha todos os dados solicitados no formulrio; Procure Fornecedores A empresa vai precisar de fornecedores de servio, de matria prima ou de produtos? Esse um aspecto importante no planejamento. fundamental descobrir quem so e onde esto os fornecedores e definir quais os melhores para o negcio que est sendo planejado.
Encontrar e definir fornecedores
Mercado fornecedor aquele que fornece empresa os equipamentos, mquinas, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento.
Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores o mercado fornecedor. O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa.
Busque informaes sobre fornecedores de mquinas, equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais que voc vai necessitar para produzir e vender mercadorias ou prestar servios.
No esquea de considerar:
- Distncia fsica; - Referncias; - Custo de frete; - Qualidade; - Capacidade de fornecimento; - Preo; - Prazo; - Forma de pagamento e de entrega.
Defina os melhores fornecedores para o seu tipo de negcio e, na medida do possvel, planeje se relacionar com mais de um fornecedor por produto. Projeo de Vendas Quando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupaes relaciona-se com a quantidade de produtos, servios ou vendas, em termos unitrios ou em valor monetrio.
Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, voc precisa considerar, dependendo do caso: - a necessidade e a procura do mercado consumidor 18
- os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado - a disponibilidade de pessoal - a capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes - a disponibilidade de recursos financeiros - a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios
importante considerar tambm se os produtos/servios esto sujeitos a oscilaes do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido mudana nas estaes do ano devido preferncia dos clientes (sorvetes vendem mais no vero) ou s limitaes dos fornecedores (perodos de safra dos produtos agrcolas). No incio das operaes, sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experincia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado. Cooperativa de Crdito O que uma cooperativa de crdito?
A cooperativa uma organizao capaz de criar ambientes favorveis as MPEs e ao desenvolvimento local, na medida em que trabalha com responsabilidade social e foco na comundidade. Trata-se de uma organizao capaz de estruturar nossa demanda, tornando-se estratgica para o Sebrae.
Uma cooperativa de crdito tambm uma instituio financeira, formada por uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurdica prpria, de natureza civil, sem fins lucrativos e no sujeita falncia.
Quando um grupo de pessoas constitui uma cooperativa de crdito, o objetivo propiciar crdito e prestar servios de modo mais simples e vantajoso para seus associados (por exemplo: emprestar dinheiro com juros bem menores, com menos exigncias e mais rapidez do que os Bancos).
O papel do Sebrae tornar a Cooperativa de Crdito um mecanismo eficiente de acesso ao crdito produtivo e servios financeiros para MPE, promovendo a poupana local to necessria ao desenvolvimento sustentvel.
Saiba mais sobre Cooperativas de Crdito acessando:
:: SICOB CECREMGE
:: SICOB CREDIMINAS
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MODALIDADES
As modalidades de Cooperativas de Crdito Singulares e sua formao.
Formao
- Empregados ou servidores e prestadores de servio em carter no eventual de uma ou mais pessoas jurdicas, pblicas ou privadas, cujas atividades sejam afins, complementares ou correlatas, ou pertencentes a um mesmo conglomerado econmico;
- Profissionais e trabalhadores dedicados a uma ou mais profisses e atividades, cujos objetos sejam afins, complementares ou correlatos;
- Pessoas que desenvolvam, na rea de atuao da cooperativa, de forma efetiva e predominante, atividades agrcolas, pecurias ou extrativas, ou se dediquem a operaes de captura e transformao de pescado;
- Empresrios de Micro e Pequenas Empresas ou empreendedores Pequenos empresrios, microempresrios ou microempreendedores, responsveis por negcios de natureza industrial, comercial ou de prestao de servios, cuja receita bruta anual, por ocasio da associao, seja igual ou inferior ao limite da legislao em vigor, para as empresas de pequeno porte;
- Livre admisso de associados.
Quem mais pode se associar a uma Cooperativa de Crdito?
- Empregados da prpria cooperativa de crdito e pessoas fsicas que a ela prestem servios em carter no eventual, equiparados aos primeiros para os correspondentes efeitos legais;
- Empregados e pessoas fsicas prestadoras de servios em carter no eventual s entidades a ela associadas e quelas de cujo capital participe direta ou indiretamente;
- Aposentados que, quando em atividade, atendiam aos critrios estaturios de associao;
- Pais, cnjuge ou companheiro, vivo, filho e dependente legal e pensionista de associado vivo ou falecido;
- Pensionista de falecido que preenchiam as condies estatutrias de associao;
- Pessoas jurdicas, observadas as disposies da legislao em vigor.
OBJETIVOS
- Estabelecer instrumentos que possibilitem o acesso ao crdito e a outros produtos financeiros pelos associados;
- Despertar no associado o sentido de poupana;
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- Conceder emprstimos a juros abaixo do mercado;
- Promover maior integrao entre os empregados de uma mesma empresa, entre profissionais de uma mesma categoria e entre micro e pequenos empresrios, desenvolvendo esprito de grupo, solidariedade e ajuda mtua.
Vantagens
- A cooperativa pode ser dirigida e controlada pelos prprios associados, podendo o cooperado ainda, participar do planejamento da cooperativa;
- Reteno e aplicao dos recursos de poupana e renda no prprio municpio, contribuindo com o desenvolvimento local;
- Acesso de empreendedores ao crdito, poupana e outros servios bancrios;
- Menor custo operacional em relao aos bancos;
- Crdito imediato e adequado s condies dos associados (valor, carncia, amortizao etc.);
- Atendimento personalizado;
- Facilidade na abertura de contas;
- Oportunidade de maior rendimento nas aplicaes financeiras;
- Possibilidade dos associados se beneficiarem da distribuio de sobras ou excedentes. No caso dos bancos, por exemplo, esses excedentes vo para seus acionistas como lucro.
Produtos e Servios
- Emprstimos pessoais;
- Financiamentos de bens durveis;
- Conta corrente/ Cheque especial;
- Poupana cooperativada comum;
- Poupana cooperativada programada;
- Recebimento de contas/Dbitos em conta;
- Aplicaes financeiras (recibo de depsito a prazo, recibo de depsito de cooperativado com taxas pr e ps-fixadas);
- Cartes de afinidade e de crdito;
- Seguro de vida solidrio;
- Capitalizao; 21
- Saneamento financeiro.
HISTRICO
Origem do cooperativismo de crdito
As primeiras cooperativas de que se tem notcia surgiram na Frana e na lnglaterra, entre 1820 e 1840.
No incio, alm de suas funes econmicas, a cooperativa desempenhava o papel de sociedade beneficente, de sindicato e at de universidade popular. Foi a partir do fim do sculo XIX que o movimento cooperativista envolveu novos setores, como agricultura, comrcio varejista, pesca, construo e habitao.
No Brasil, o cooperativismo surgiu no comeo do sculo XX, com aes, principalmente, em So Paulo e no Rio Grande do Sul.
Foi em 1902, na pequena localidade de Linha lmperial, municpio de Nova Petrpolis, Rio Grande do Sul, que surgiu a primeira cooperativa de crdito da Amrica Latina, criada pelo padre suo Theodor Amstadt.