ADMINISTRACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE

TRABAJO


Objetivos de Aprendizaje
Describir los medios claves mediante los que las compaas encuentran candidatos
para cubrir puestos de trabajo.
Explicar la forma en que las empresas seleccionan candidatos para el trabajo.
Describir las claves para el desarrollo de un programa de capacitacin y
adiestramiento

1. Reclutamiento y seleccin

Expresado en trminos sencillos, hay dos metas principales en la ARH: 1. Reclutara la
gente adecuada, y 2. Maximizar su rendimiento y potencial. Aunque hay cierto nmero de
actividades que se relaciona con estas dos categoras generales, todos los administradores
necesitan colocar a la gente adecuada en el sitio correcto en el momento preciso, y despus
ayudarla a maximizar su rendimiento y potencial futuro. Por ejemplo, un individuo creativo
y brillante tal vez convenga a una compaa que compita por medio de la innovacin de sus
productos, pero sea una eleccin errnea como empleado de una organizacin que compita
a partir del liderazgo y las tarifas bajas.

No es posible reclutar a la gente adecuada sin entender ni alinear las actividades de la ARH
con la estrategia corporativa. Aunque es necesario analizar por separado cada una de estas
actividades, no debe olvidarse que estn relacionadas entre s, y que el xito o fracaso de
una influye de manera significativa en el triunfo o falla de la otra. Por ejemplo, la capacidad
de Disney para seleccionar a miembros del reparto (empleados) con disposicin feliz para
trabajar en sus parques temticos mejora la eficacia de la capacitacin que reciben,
orientada al servicio amigable. Estas dos actividades combinadas ayudan a que millones de
personas ingresen por las puertas de sus parques cada ao.

1.1 Reclutamiento

Es hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

Su finalidad es:
Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita selecciona a los empleados
calificados necesarios.
Contar con los RH disponibles en el momento oportuno.

El reclutamiento sobre todo tiene que ver con determinar en qu consiste el conjunto de
caractersticas deseables de un candidato, y en atraerlos a puestos especficos dentro de la
organizacin. Al igual que con las dems actividades que ya se analizaron, no es posible
definir las caractersticas deseables de los candidatos sin considerar la estrategia de la
empresa.

A quin se quiere incorporar est en funcin de lo que se necesita. Si se puede obtener el
tipo de individuo que se desea es otra historia. La empresa ofrece lo que ellos quieren?
La competencia les ofrece ms?

En seguida consideraremos la primera pregunta. La clave para saber si se puede ofrecer a la
gente lo que quiere estriba en investigar aquello que en realidad desean.

Considere el caso de UPS en Alemania. Cuando esta empresa se expandi hacia Alemania, los
administradores tuvieron dificultades para seleccionar conductores buenos porque sencillamente no
eran solicitantes atractivos de alta calidad. Eran varios los factores que contribuan a esto, sobre
todo el hecho de que los uniformes color caf de UPS eran del mismo color del que usaban las
juventudes nazis durante la Segunda Guerra Mundial. UPS no ofreca lo que los prospectos de
conductores de alta calidad queran y, por lo contrario, ofreca algo (uniformes cafs) que
detestaban.

La segunda pregunta no se reduce slo a si se ofrece a los candidatos ms dinero que la
competencia. A la gente no la motiva nicamente el dinero. En vez de ello, es importante
considerar el ambiente y la naturaleza del trabajo, la flexibilidad de las prestaciones y la
oportunidad de progresar, como factores susceptibles de atraer candidatos a la
organizacin.

Una vez que se han contestado estas dos preguntas, se emplean varios enfoques para
generar candidatos al puesto. Cada uno de aqullos tiene fortalezas y debilidades y, en
consecuencia, deben emplearse conforme la situacin lo dicte. Algunas compaas tratan de
persuadir a las empresas y a sus directivos para recurrir a la alta tecnologa para seleccionar
a sus candidatos. Estas compaas utilizan herramientas como: exmenes de aptitudes,
pruebas psicolgicas, e incluso instrumentos de inteligencia artificial para hacer la
seleccin de los candidatos ms rpida, barata y mejor.

Cul es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores candidatos
se presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer
buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su ubicacin,
el tipo de trabajo que ofrece, etc.
Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habra
candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para
divulgarla existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos
humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo
fundamental son medios de comunicacin.




El reclutamiento de personal es un proceso compuesto de varios pasos secuenciales que
realizan las organizaciones. Los pasos bsicos son:

1era. FASE: Requisicin de empleado (RE)

Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de
servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO comience a funcionar, para lo cual
debe verificar:

La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa al
departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la Gerencia.
Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.
Titulo exacto del puesto
Carga de trabajo

2da. FASE: Anlisis de las fuentes de Reclutamiento

Significa analizar dnde localizar o encontrar a los candidatos adecuados.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO. Son los lugares en donde se supone Estarn
localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece.

Pueden ser:

a) Fuentes internas: Significa cubrir las vacantes mediante la promocin o transferencia
de sus empleados.

VENTAJAS:
Sirve Para impedir despidos
Para crear oportunidades de promocin
Fomenta la fidelidad
Ayuda a incrementar la motivacin
Provoca la competencia
Es econmico

DESVENTAJAS:
Puede alentar el conformismo
Limita las fuentes de talento disponibles para la organizacin.

b) Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el
mercado de mano de obra.

VENTAJAS:
Traer experiencia y sangre nueva a la empresa



DESVENTAJAS:
Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o
transferencia).
Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y al nuevo
cargo.

Las fuentes externas son:

1. Sindicatos: Abastecimiento para las empresas por motivo de la clusula de admisin
exclusiva.
2. Escuelas: Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnolgicos, etc.
3. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales.
Como Ventaja: es la rpida integracin del personal de nuevo ingreso.
Desventajas: fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona
recomendada, el empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le
niega el ascenso, etc.
4. Oficinas de colocacin: Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia da a
conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para el solicitante.
5. Solicitantes voluntarios: Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en persona. Es
una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada
con cortesa y consideracin.

3era. FASE: Eleccin de los medios de reclutamiento.

A qu se llama medios de reclutamiento?
Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante
existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento, mayor
ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.

Algunos son:

1. Carteles en la portera de la empresa

El cartel del puesto es un mtodo muy popular de reclutamiento interno por el cual se
anuncia a todos los empleados actuales un puesto, sueldo, nivel, descripcin y aptitudes.
Cada vez con mayor frecuencia, el cartel se anuncia a travs del correo electrnico. Los
carteles del puesto ayudan a garantizar que todos los empleados calificados tengan
oportunidad de aspirar a un trabajo en particular.

El cartel del puesto tambin ayuda a que los empleados actuales tengan una mejor idea de
los tipos de trabajos disponibles y las calificaciones que se necesitan para triunfar en ellos.
Esto permite que planeen sus carreras.

En el aspecto negativo, los carteles de los puestos llegan a generar solicitantes no
calificados, a quienes es necesario dar explicaciones acerca de por qu no son aptos y no
obtienen el puesto. Sin una explicacin adecuada, es probable que se pregunten si el trabajo
en verdad estaba abierto cuando se anunci.
Si los empleados comienzan a dudar del proceso de anunciar los puestos, se genera
escepticismo y se limita a los candidatos y, por lo tanto, tambin a la eficacia de los
carteles.

2. Archivo de candidatos

Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas.

3. Anuncios (peridico, radio, televisin, etc.,)

Los anuncios en publicaciones generales o especializadas tambin son un medio eficaz para
generar candidatos a un puesto. Los peridicos de negocios de circulacin nacional, como
El Nuevo Diario, La Prensa, Diario Hoy, ofrecen una muestra amplia. Las revistas
profesionales como El Contador cubren un mbito muy especializado. Cada vez es ms
frecuente el uso de Internet como fuente de anuncios para puestos nuevos. Conforme
Internet madure, es probable que se desarrollen segmentos regionales e industriales que
faciliten una publicidad de los puestos ms centrada.

Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto.

Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un gran nmero
de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta el costo de seleccin).

Otros medios:
Campaas de reclutamiento en otras ciudades
Folletos
Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil

4ta. FASE: Eleccin del contenido del reclutamiento

Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la
vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar mucho tiempo,
dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto
que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto,
(si debe tener automvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo
de vendedor puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa
el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.

El anuncio de empleo

I nformacin que proporciona:
1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin
2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el
centro de trabajo principal.
3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades
profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.
4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier otro
beneficio; oportunidades de desarrollo personal.
5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.
6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.

Costo del reclutamiento:
Los gastos por anuncios.
Honorarios de las agencias de colocacin.
Costo de los materiales de las pruebas.
Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.
Costo de comprobar las referencias.
Exmenes mdicos.
Tiempo de adaptacin del nuevo empleado.
Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo.
Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento.
Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos (Hotel, transporte, etc.)

Poltica: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber
procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en
la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.

1.2 Seleccin de personal

(Chiavenato,1999:120) Establece que "el proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es
un medio para que la organizacin logre sus objetivos".

(Pea,1997:112) establece que la seleccin de personal es el proceso de eleccin,
adecuacin e integracin del candidato ms calificado para cubrir una posicin dentro de la
organizacin.

La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente,
restrictiva.(Chiavenato,2004:238)

El objetivo bsico de la seleccin es elegir y clasificar los candidatos ms adecuados a las
necesidades de la organizacin.(Chiavenato,2004:238)

(Arias,1994:248) define la seleccin como el proceso para encontrar el hombre que cubra el
puesto adecuado, a un costo tambin adecuado, que permita la realizacin del trabajador en
el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de
hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.

Principios de la Seleccin de Personal

Es de suma importancia enfatizar tres principios fundamentales:



Colocacin
Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un puesto en particular; pero
parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la
organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden
aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un
candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es
necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la
organizacin o en otra organizacin dentro de la misma.

Orientacin
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su
medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no
hay que olvidar que la organizacin se encuentra engarzada dentro de un sistema
econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales
si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del
seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido
ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y
desempleo en el pas.

Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es necesario orientarlo; es
decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de
informacin a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en
alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la necesidad de que el seleccionador se
convierta adems en un experto en mercado de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas
de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o
hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la causa de la no
aceptacin.

tica profesional
Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta de las enormes implicaciones
ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no
cumplen los ms elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora bien, esas
decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en
un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria,
etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato
y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a
la organizacin. Es pues imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de que
sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras personas. Es esta
una gravsima responsabilidad. (Arias,1994:259).







Proceso De Seleccin

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos
secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:

Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes de empleo)
Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la
empresa recepciones las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la
empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser
interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).


La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona
informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso
selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita
tomar una decisin acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de
empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando.

Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y
nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de cada puesto y los
requerimientos de cada uno.

Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del
trabajador y significa:

Un inventario biogrfico del aspirante.
Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada de acuerdo
a un orden lgico.
Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del mismo.

Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos personales,
preparacin acadmica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones,
pasatiempo y referencias.

Paso 2. Entrevista inicial o preliminar
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y
aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre
motivacin del solicitante.

En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene
un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el
procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en que se realizar y
su duracin.

Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el
proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Las preguntas bsicas para una entrevista giran alrededor de los siguientes elementos

I. Generalidades
a) Nombre
b) Edad
c) Direccin
d) Telfono
e) Tiempo de residir en la ciudad
f) Estudios
g) Actividades extraescolares

II. Historia de trabajo

Nombre del puesto
Antigedad
Descripcin de funciones y/o actividades
Trabajos anteriores (empresa)

Puntos de desempeo:
Cul de los trabajos que ha tenido le ha gustado ms y por qu?
Qu es el trabajo para usted?
Siente que lo que hace en su trabajo actual coincide con lo que usted sabe y puede hacer?
Adems de su sueldo que piensa que gana en el trabajo?
Si usted fuera dueo de su propia empresa: Cmo piensa que dicha persona debe
contribuir en su trabajo?

III. Historia personal

Nombre, edad, ocupacin de: esposa, padres, hermanos e hijos
Si algn familiar ha fallecido, preguntar Por qu?
Como es el carcter de su esposa (o)?
Lo apoya su esposa (o) en lo que hace?

IV. Salud

Cmo considera su estado de salud?
Enfermedades fuera de lo comn
Cuntos accidentes ha tenido en sus trabajos? Ha sido alguno de ellos de gravedad?
Toma, fuma?
Prctica algn deporte, que posicin juega?




V. Grado de energa

Tiene alguna actividad recreativa con responsabilidad?
Qu es lo ms difcil que ha hecho en su vida?
Puede trabajar lejos de su familia?
qu hace cuando falla fracasa?
Se rinde fcilmente cuando tiene competencia?

VI. Liderazgo

Qu cargos tuvo durante sus estudios de secundaria, tcnicos profesionales?
Ha tenido experiencia como jefe?
Cundo tiene un problema grande de trabajo: Qu es lo que hace?
Si la solucin no est a su alcance, Qu es lo primero que hace?

VII. Modo de vida

Cmo resuelve sus problemas personales?
Cules son sus pasatiempos?

VIII. Naturaleza social

Le gusta realizar las cosas solo con la gente
Cmo acostumbra relacionarse con la gente de trabajo?

IX. Adaptacin al trabajo

Le han cado bien los compaeros con los que trabaja?
Qu es lo ms importante que ha aprendido en su trabajo?

X. Naturaleza emocional

Cmo es su carcter?
Cmo es el carcter de sus padres?
Qu piensa que est bien en usted?
Qu piensa que est mal en usted?
Si usted fuera joven adolescente otra vez que hara?
Cul es su ambicin secreta en la vida?

XI. Subordinacin

Tiene alguna expectativa de ascenso en su trabajo?
Qu piensa usted cuando est trabajando y se acerca su jefe inmediato?
Le gusta recibir rdenes?
A usted le gusta que le digan lo que debe hacer que le digan cmo hacer las cosas?
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y la cual
puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende
conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que
recibe al solicitante.

Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad o psicotcnicas
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad
los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.

Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las
personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico
de personalidad, etc.

Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,
sean determinados por el carcter o por el temperamento.

Tcnicas de simulacin: Implican situaciones en que los candidatos a un puesto realizan
la actividad que haran si se les contratara, o el trabajo que simula en forma muy
parecida a las tareas que ejecutaran.

Paso 4. Verificacin de datos y referencias
Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer qu tipo de
persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante,
cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.

En consecuencia, es muy valiosa su verificacin para asegurarse de que los solicitantes
obtuvieron los grados de las escuelas que mencionan, y que desempearon sus actividades
con las responsabilidades que describen. El objetivo de la revisin de antecedentes es
obtener evaluaciones fieles de quienes trabajaron con el candidato.

Paso 5. Examen mdico
Es comn que las compaas que requieren exmenes mdicos como parte del proceso de
seleccin lo hagan porque el trabajo exige demandas fsicas elevadas. Adems de ayudarlos
a seleccionar a candidatos en buen estado fsico, tambin protegen a las empresas. En
primer lugar, la informacin del examen mdico origina que las compaas disminuyan sus
reclamaciones de seguros. En segundo lugar, protegen a la empresa de demandas porque
identifican a los solicitantes de alto riesgo, como alguno que hubiera sufrido un infarto al
corazn debido a las tensiones fsicas del trabajo.



Paso 6. Entrevista de seleccin con el superior inmediato y/o el gerente de rea.
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro
supervisor desea tener elementos para tomar su decisin.
Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con
frecuencia puede responder con mayor precisin ciertas preguntas.

Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una
participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de
seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor
recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo
la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.

Paso 7. Descripcin realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a
desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y
a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 8. Decisin de contratar.
Es la etapa final del proceso en donde se le informa al aspirante al puesto de trabajo sobre
su contratacin dentro de la organizacin.

2. Formacin, capacitacin y adiestramiento

Formacin.
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza
por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene
alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y
largo plazo.

Capacitacin
Es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar,
desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de
todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.

La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se
desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad,
dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del
trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un
puesto de trabajo.

La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.

Adiestramiento o Entrenamiento
Es el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza, para facilitar el
aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la
consecucin de los objetivos y fines de la empresa.

Se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para
ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los
trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y
conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos
futuros. La capacitacin y el adiestramiento con frecuencia se confunden, puesto que la
diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos.
Ambas son actividades educativas.

La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios de
sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a
desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El adiestramiento, por otro lado,
ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque
lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando
en la actualidad.

2.1 Normatividad aplicable para la formacin, capacitacin y adiestramiento

El Cdigo del Trabajo de la Repblica de Nicaragua (Ley 185) en lo que respecta a la
formacin, capacitacin y adiestramiento o entrenamiento del personal de una
organizacin, en el captulo III manifiesta lo siguiente:

Artculo 30.- Las empresa, en coordinacin con las organizaciones de los trabajadores,
fomentarn, realizarn actividades y programas peridicos de capacitacin para ampliar los
conocimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores, y en los mismos se garantizar
la participacin de varones y mujeres. La capacitacin sistemtica deber garantizarse al
trabajador en casos de cierre temporal del centro de trabajo motivado por cambios
tecnolgicos de los mismos.

2.2 Programa anual de capacitacin y adiestramiento

El proceso de elaboracin de un plan de capacitacin

El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande en una
empresa de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser horas, das, meses o aos,
el tipo de capacitacin que se adoptar en una organizacin depender: del tamao de la
empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear
especficamente. La mayora de los programas de capacitacin para colaboradores
manuales y de oficina inciden ms en las habilidades para el trabajo.

Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin
de tareas.

La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible.
Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como
tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o
herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:
Nmero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Caractersticas personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de
trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la
ocasin ms propicia.
Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos
que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso
es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin
de optimizar el aprendizaje.

A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la Educacin Continua, en
los siguientes prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las
tcnicas para el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) o para la actualizacin
de los miembros de una organizacin, as como los elementos bsicos de un reporte de
estudio diagnstico de necesidades.
QU ES EL DNC?

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la
estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Un reporte de
DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar.


CUNDO HACER UN DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

1. Pasadas. Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente
el desarrollo del proceso de capacitacin.
2. Presentes. Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
3. Futuras. Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de
transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

CULES SON LAS FASES DE ACCIN QUE DERIVAN EN UN DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de
Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden
identificar:

Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo
laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable la revisin
de la documentacin administrativa, con relacin a:
Descripcin de puestos
Manuales de procedimientos y de organizacin
Planes de expansin de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio).

Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral. Para obtener
informacin que define la situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el
desempeo del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o
el personal involucrado con el puesto. Estas personas debern aportar datos precisos,
verdicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)

Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la
informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su
clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin
individual de las personas analizadas.




Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos, o
reportes.
Anlisis grupales
Encuesta
Escala estimativa de desempeo
Inventario de habilidades
Registros observacionales directos
Conferencia de Bsqueda
Cuestionario de evaluacin de conocimientos
Escala estimativas de actitudes
Entrevista

Planeacin de la capacitacin

Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las polticas,
estrategias, metodologa, inversin y los dems aspectos que se consideran para realizar un
plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la programacin implica el detalle de las
caractersticas en lo referente al diseo instrucciones objetivos - contenidos - mtodos -
materiales - evaluacin, los mismos que deben ser diseados para cada actividad.

Especficamente en esta etapa debe:

Definir la filosofa, objetivos, polticas, estrategias y dems acciones del sistema de
capacitacin y desarrollo
Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitacin y desarrollo
del personal,
Definir quines deben ser desarrollados
Precisar que necesitan aprender los colaboradores(conocimientos, habilidades o
destrezas)
Definir a quien seleccionar como instructor
Elaborar el presupuesto de inversin
Establecer las normas metodolgicas
Definir el tipo de capacitacin, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales,
instructores, etc.

Organizacin de la capacitacin

Est referido a la materializacin del planeamiento, estableciendo la programacin de las
acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin y desarrollo, entre estas acciones
se deben considerar las siguientes:
Fijacin de la fecha y hora del evento
Determinacin del auditorio adecuado donde se desarrollar el evento
Contratacin de los instructores
Seleccin de participantes
Designacin de los coordinadores
Preparacin de los medios y materiales
Elaboracin y manejo de la base de datos

Ejecucin de la capacitacin

Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo, especficamente se
coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trpticos y/u
otro medio para difundir la realizacin del evento. La ejecucin de las actividades de
capacitacin pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programacin
establecida: tele conferencia, seminario, pelculas- videos, cursos, etc.

En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitacin y decisiones de
todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la
enseanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc., Ello
depender del contenido, de la enseanza y caractersticas del educando. Hay que reiterar la
importancia de los principios del aprendizaje como: la motivacin, reforzamiento,
repeticin, participacin activa y retroalimentacin.

Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que
la capacitacin sea til, lo opuesto es el fracaso, de all que se debe capacitar en tareas
similares al trabajo mismo.

Adems debemos tener en cuenta, que el programa de capacitacin debe ser planificado y
con la interaccin del mtodo, calidad de instructores y caractersticas de los colaboradores
a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:

Anlisis del Mtodo: Contenido, caractersticas del individuo, aptitudes
Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el xito del programa de
capacitacin
Observar los principios del aprendizaje:
Motivacin, ayuda al aprendiz
Reforzamiento a tiempo
Evitar la tensin, es negativa
Buscar la participacin
Facilitar la retroalimentacin

Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla sus
objetivos depender principalmente de los siguientes factores:

1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organizacin.
La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender
de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los
empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que
dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

2. La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de
facilitar la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la
instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del aprendiz por la
utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y
racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los
niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de
esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems de
implicar un costo que debe ser considerado como una inversin que capitalizar
dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.

Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la
ejecucin del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la
vida de un supervisor y, del mismo modo, ste sobre cada uno de los empleados.

3. Programa de desarrollo de personal

3.1 Plan de carrera

En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la
planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus
necesidades de personal. Aunque en la prctica este servicio puede limitarse a los
empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin
de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se
fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez,
pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin
acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una
organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms
calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.

3.2 Plan de vida

Un plan de vida supone la enumeracin de los objetivos que una persona quiere lograr a lo
largo de su vida y una gua que propone cmo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas
personales, profesionales, econmicas y espirituales.

El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dnde le gustara
estar dentro de cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En
este sentido, el plan de vida tambin es un plan de accin, con pasos a seguir y plazos.

Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera peridica, de
modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no.
En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo est en condiciones de
rectificarlas o de proponer nuevas acciones.