Fhrungskompetenz

ber die harten Auswirkungen der Soft Skills

Modul 1 Fhrung in Vernderungsprozessen I
Einfhrung
1
Qualitt im Fhrungshandeln
verantwortetes Handeln
Bewusstsein
Reflexion
Beschreibbarkeit
Dialog im Unternehmen
Qualitt
2
Fhren heisst, auf das Verhalten von Menschen Einfluss zu nehmen
geprgte
Verhaltensweisen
erlernte
Verhaltensweisen
zwischenmenschliches
Verhalten
Katastrophen Therapie Blockade Verstrkung
Geprgte Persnlichkeitsanteile
sind Dispositionen, mit denen
wir leben lernen mssen
Gelerntes kann prinzipiell ver-
lernt, umgelernt, neu gelernt
werden
Physische Geburt 0
Psychische Geburt 1-3
Soziale Geburt 4 -10
Lernen durch
Nachahmung
Versuch und Irrtum
Konditionierung
Einsicht
Knnen erwachsene Menschen sich noch verndern?
3
Vernderungsmglichkeiten nach Gerhard Roth
Motorische
Vernderung
neue Ablufe
neue Handgriffe
Emotionale
Vernderung
Verhaltens-
nderung
Kognitive
Vernderung
neue
Informationen
bis ins hohe Alter bis ins hohe Alter
unbewusst,
von innen
innerhalb Spektrum
4
Vernderungsmglichkeiten nach Gerhard Roth
Fhrungskrfte
mssen individuelles
Belohnungssystem
ihrer Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter erkennen
Verhalten wird durch innere
Belohnungssysteme gesteuert
5
Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
6
q
VoIkswIrLscIuILIIcIe KosLen
CopyrIgIL zo11 GuIIup, nc. AII rIgILs reserved.
Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer Kndigung belaufen sich
auf eine Summe zwischen 121,8 und 125,7 Milliarden Euro jhrlich.
Diese Summen entspricht .
41.384.684.762 Big Mac's (Stckpreis 2,99 C)
167.422.771 Appel iPhone 4 32 GB
7.354.544 VW Golf
621.810 Einfamilienhusern (bundesweiter Durchschnittspreis)
429 Maschinen des weltgrten Verkehrsflugzeugs Airbus A380
19 mal dem Etat fr ,Familie" im Bundeshaushalt 2011
11 mal dem Etat fr ,Bildung und Forschung" im Bundeshaushalt 2011
Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
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Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
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Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
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Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
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Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
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Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
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Nur jeder fnfte Arbeitnehmer (19%) erklrt, dass fr gute Arbeit Lob und
Anerkennung ausgesprochen wird (2001: 20%);
Eben so viele Beschftigte (22%) bekunden, dass ihnen regelmiges Feedback
ber persnliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird (2001: 21%);
Lediglich ein Viertel der Mitarbeiter (25%) fhlt sich bei der Arbeit mit einbezogen,
weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wird (2001: 24%);
Nur ein Drittel der Befragten (34%) gab an, dass der Vorgesetzten fr neue
Vorschlge und deen offen ist (2007: 36%);
Lediglich drei von zehn Beschftigten (31%) haben das Gefhl, dass bei der Arbeit
das nteresse an ihnen als Mensch vorhanden ist (2001: 28%);
Nur 22 Prozent der Mitarbeiter geben an, dass es bei der Arbeit jemanden gibt, der
Sie in hrer Entwicklung frdert (2001: 22%);
;
ScIwucIsLeIIen Im IrungsverIuILen zo1o (1)
CopyrIgIL 1qq-1qq8, zo11 GuIIup, nc. AII rIgILs reserved.
Engagement Index Deutschland Quelle und Copyright: Gallup Inc.
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Leistung und Mitarbeiterzufriedenheit
(in Anlehnung an Lutz von Rosenstiel)
mssiges
Leistungsniveau
Stabileres Niveau

Leistung
der Mitarbeiter
Unzufriedenheit
der Mitarbeiter
+
-
-
+
instabil
Leistungen, die auf Basis von hherer Mitarbeiterzufriedenheit entstehen sind konomisch
stabiler als Leistungen, die unter Stress durch zu hohe Anforderungen entstehen.
Gefahr:
!
Verunsicherung durch hohe
und zu hohe Anforderungen
!
Verausgabung, Distress
!
gesundheitliche
Beeintrchtigung
!
Abnahme der
Leistungsfhigkeit
Erhhung des
Leistungsdrucks
14
Kompetenz im Unternehmen
Mit zunehmender Verantwortung entscheidet
zunehmend(e) Sozialkompetenz ber den Erfolg
Die Qualitt der eigenen Sozialkompetenz wird
immer durch andere Menschen sichtbar gemacht E
n
t
w
i
c
k
l
u
n
g
Fachkompetenz
Sozialkompetenz
Leadership
Management
Verfgbarkeit von Wissen
Interaktionsverantwortung
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Identifikation mit dem Unternehmen...
...reduziert Unsicherheit Bedrfnis nach Sicherheit
...reduziert Unsicherheit Bedrfnis nach Zugehrigkeit
...dient dem Selbstwert Bedrfnis nach sozialer Anerkennung
...trgt zur Sinnfindung bei Bedrfnis nach Orientierung
16
Dimensionen der Identifikation
Evaluative Dimension Kognitive Dimension Affektive Dimension
Identifikation
Wahrnehmung, Mitglied
der Gruppe/des Unterneh-
mens zu sein
Bewertung der Attribute,
die der Gruppe/dem Unter-
nehmen von auen zu-
geschrieben werden
Gefhlsmige Bewertung
der Gruppe/des Unterneh-
mens
17
Fhrungs-
persnlichkeiten
Identittsstiftende
Unternehmer-
persnlichkeiten
Wrth, Plattner,
Nixdorf
Produkt
und Leistung
Identittsstiftende
Funktion von
Produkten
Porsche, Toyota Hybrid,
SAP
Marke
und Marketing
Identittsstiftende
Funktion von
Marke und Image
CocaCola, Nike,
Puma
Strategie und
Unternehmens-
kultur
Identittsstiftende
Funktion von
Strategie und
Unternehmenskultur
GE, IKEA, Gore
Identittsstiftung im Unternehmen
vgl. Antonoff: Die Identitt des Unternehmens, Frankfurt 1987, darin: Unter-
suchung von Monika Humpert
18
Institutionalisierungs-
phase
Systemische
Identittsnot
Energie: Regeln entwickeln,
einsetzen, beachten, um Konflikte
systemisch zu beantworten
Erzwungener Autonomieverzicht
Identittsnot
Grndungsphase
Kollektive
Identittsnot
Energie: Der Auenwelt gegenber
den gemeinsamen Platz behaupten
Freiwilliger Autonomieverzicht
Konsolidierungsphase
Individuelle
Identittsnot
Energie: Sich dem Nchsten
gegenber abgrenzen knnen
Geschtzte Autonomieentfaltung
19
.Redoux
Fusion von acht Teilbanken zur neuen KUNDENBANK
1. Grundidee akzeptiert
Die Grundidee, acht Teilbanken durch Zentralisierung effizienter und effektiver zu gestalten, wird
von den meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kognitiv akzeptiert
2. Kein Zusammenhang erkennbar
Vor dem Hintergrund, dass keine klare Konzernstrategie sichtbar ist, wird die Neuformation zur
KUNDENBANK besonders kritisch gesehen
3. Divergente Sicht auf die Bank
Die neue Bank wird sehr unterschiedlich beurteilt: echte Chance, nur Karrieresprungbrett, Zeichen
fr radikalen Konzernumbau
4. Vernderungsprozess ungeeignet
Die Art und Weise wirkt unglaubwrdig
5. Wenig Vertrauen in GF und das Konzept
Der unmittelbaren Fhrungskraft wird ein hheres Vertrauen entgegengebracht als der GF und dem
Vertriebskonzept (MAB)
6. Ambivalente Sicht auf GF als Team
Die GF wird als uneinheitlich wahrgenommen, es werden Rangkmpfe, Ressortegoismen und
Tendenz zu politischem Verhalten unterstellt
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.Redoux
Fusion von acht Teilbanken zur neuen KUNDENBANK
7. GF wirkt distanziert
Die GF wirkt in ihrer Gesamtheit nicht zugnglich und partnerschaftlich. Es wird mangelnde
Rckendeckung beklagt.
8. Es fehlt notwendige Orientierung
Vision, Strategie und Ziele sind unklar. Sinnkrise. Statt Aufbruchstimmung, deshalb sachlich-
resignative Grundstimmung und Frustration.
9. Zweifel an Machbarkeit
Massive Zweifel an Machbarkeit des Projektes durch unklare Rollenverteilung, unabgestimmte
Prozesse, unbesetzte Positionen, fehlende Erfahrungstrger an den richtigen Orten
10. Kompensation statt Produktion
Orientierungslosigkeit wird vielfltig kompensiert, z.B. durch Aktionismus, berbetonung der
fachlichen Expertise, Handeln auf Sicht, voreilige Anpassung oder nostalgische Rckwendung
11. Keine Attraktion nach vorn
Ohne attraktive Vorstellung von der Zukunft keine Transzendenz der gegenwrtigen Situation,
stattdessen Umsetzungsfrustration, wenig Energie nach vorn
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.Redoux
Fusion von acht Teilbanken zur neuen KUNDENBANK
12. Existenzangst
Das Nachdenken ber die eigene Zukunft bindet einen groen Teil der Aufmerksamkeit und Kraft
13. Zusammenarbeit als Last
Mangelnde Identifikation mit dem Konstrukt der neuen KUNDENBANK erschwert es,
Zusammenarbeit mit anderen als wertvoll zu empfinden
14. Identitt durch Abgrenzung
Bedrfnis nach Zugehrigkeit zu einer glaubwrdigen Einheit (Firma) wird regional gestillt
(Phantombildhauerei)
15. Tendenz zur Funktionalisierung von Menschen
Viele Mitarbeiter fhlen sich als Schachfiguren in einem Spiel, das nicht ihres ist: es droht massiver
Verlust von Motivation und Engagement
16. Unglaubwrdige Dynamik
Vernderungsprozess: zu viel, zu schnell, zu undurchdacht, zu halbherzig. Dadurch mangelhafte
Qualitt in der Umsetzung. Lsst die Idee der neuen Bank insgesamt unglaubwrdig werden
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