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Le Business plan - Fascicule explicatif
Contrle de gestion
3me anne du grade de Bachelier en Ingnieur de Gestion

page 1 de 43 Dcembre 2006

LEBUSINESSPLAN
FASCICULEEXPLICATIFREALISEPOURLESSEANCESDETRAVAUX
PRATIQUESENCONTROLEDEGESTION
C.DEREUME
Dcembre2006
Contrle de gestion


Tabledesmatires

I. INTRODUCTION .................................................................................................................. 4
1.1 LE BUSINESS PLAN , UN REGARD CRITIQUE SUR LES PERSPECTIVES...............................4
1.1 LE BUSINESS PLAN , UN OUTIL DE GESTION.............................................................................5
II. LE PLAN FINANCIER ET LE CODE DES SOCIETES........................................................ 6
III. ORGANISATION REDACTIONNELLE DU BUSINESS PLAN .................................... 7
3.1 INTRODUCTION....................................................................................................................................7
3.2 HORIZON TEMPOREL DU BUSINESS PLAN ...............................................................................8
3.3 LINTRODUCTION AU BUSINESS PLAN.............................................................................................8
3.4 L EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................................9
IV. LES REVENUS................................................................................................................10
4.1 Description des produits.......................................................................................................................10
a. Description complte des produits................................................................................................................11
b. Examen factuel et critique du/des march(s) ...............................................................................................11
c. La stratgie choisie.......................................................................................................................................13
d. Le marketing.................................................................................................................................................14
e. Les modalits de vente.................................................................................................................................14
f. La politique de production.............................................................................................................................14
g. Estimation chiffre du chiffre daffaires et justification..................................................................................15
h. Autres revenus..............................................................................................................................................16
i. Conclusion intermdiaire chiffre.................................................................................................................17
V. LE COUT DE REVIENT ET LA MARGE BRUTE.............................................................. 18
Le cot de revient comptable.....................................................................................................................18
Le cot de revient dans le business plan...................................................................................................19
La marge brute...........................................................................................................................................20
VI. LES CHARGES INDIRECTES......................................................................................... 21
Les frais variables (hors frais variables directs).........................................................................................21
Les frais fixes (hors frais directs fixes).......................................................................................................22
VII. LES CHARGES EGALEMENT TRAITEES EN FONCTION DE LEUR NATURE........... 22
Les charges de personnel..........................................................................................................................22
Traitement spcifique au plan financier et rconciliation avec la comptabilit lgale.............................................22
Informations stratgiques ........................................................................................................................................23
Les amortissements ...................................................................................................................................24
Amortissement comptable ( & fiscal) VERSUS amortissement conomique..........................................................24
Traitement spcifique au plan financier et rconciliation avec la comptabilit lgale.............................................24
VIII. LA DETERMINATION DU POINT NEUTRE .................................................................. 25
Contrle de gestion

IX. LES INVESTISSEMENTS................................................................................................ 26
X. LE RSULTAT FINANCIER, LES IMPTS ET TAXES.................................................... 27
Le rsultat financier....................................................................................................................................27
Les impts et taxes ....................................................................................................................................27
XI. LES SOURCES DE FINANCEMENT............................................................................... 28
Le fonds de roulement net les capitaux permanents..............................................................................28
Les composantes (et variations) du besoin en fonds de roulement ( working capital )........................30
XII. LE PLAN FINANCIER..................................................................................................... 32
Le compte de rsultat prvisionnel ............................................................................................................32
Le bilan prvisionnel...................................................................................................................................33
Problme de la rfrence circulaire.........................................................................................................................33
Le tableau de financement ( cash flow statement )...............................................................................34
Lanalyse critique des donnes financires produites...............................................................................36
XIII. LANALYSE EN SCENARIO LANALYSE DE SENSIBILIT..................................... 37
XIV. ANALYSE DE RENTABILITE ET VALORISATION DU PROJET................................. 38
Lanalyse par les ratios de rentabilit.........................................................................................................38
Lanalyse par les ratios banquiers .......................................................................................................38
Lanalyse par les ratios de liquidit............................................................................................................39
Lanalyse par les ratios de solvabilit ........................................................................................................39
Lanalyse par lactualisation des cash flow libres ......................................................................................40
XIV. LES RISQUES PRINCIPAUX DUN BUSINESS PLAN................................................. 41
XVI. LES ANNEXES.............................................................................................................. 43

Contrle de gestion


I . I NTRODUCTI ON
1.1 LE BUSINESS PLAN , UN REGARD CRITIQUE SUR LES

PERSPECTIVES
Lamiseenplacedunenouvellesocitoudunprojetintgrunestructureexistanteest
uneaventurepassionnante.
Cetteaventurecomporterainvitablementunepartderisque.
Onconstatenanmoins,quenpratique,ltablissementdunbusinessplanrestetropsouvent
unexercicefortpeumatrisparlespotentielsfondateurs.
Lebusinessplanneconsistepourtantfondamentalementqulamisesurpapierdesides
pralablementdveloppes.
Cetexercicepermetdunct,dviterlabonneidedtreparalyseparunmanquede
moyen(financier,humain,matriel,...)etdunautrect,dviterau(x)fondateur(s)lcueil
delchecpourtantparfoisprvisible.
Lebusinessplandcritetquantifielesprojets(vision)longtermedumanagementquant
auxactivitsdelasocitdanslecadreduneprsentationchiffretayeaumoyende
considrationsmultiplesmaistoujourscohrentes.
Lebusinessplanintgreainsitouslesaspectsprincipauxetsignificatifsdelaviefuture
delasocitouduprojet:politiquedachat,plandeproduction,planmarketing,stratgiede
vente,gestiondesressourceshumaines,comptabilit,finance,...
Leplanfinanciertraduitpoursapartlagrgationchiffredetouscesaspectspour,auterme
delexercice,prciserlarentabilitpouvanttreraisonnablementattendue
1
.
Uneorganisationpeuttreconfronteaubesoinderdigerunbusinessplande
nombreusesoccasions
2
:
- prparationlafondationduneentreprise;
- acquisitionouventedentreprises;rachatdelentrepriseparlquipedesdirigeants
(managementbuyout);essaimagespinoffs;
- planificationetrglementdelasuccession;
- planificationdexpansionimportante,parexemplecrationdemarchs
dexportation,changementdulieudimplantationdelentreprise,lancementde
nouveauxproduits,etc.;
- consolidationdufinancementdelentreprise(socitsdecapitalrisque,banques,
cooprativedegarantie,socitsdeleasing,etc.);
- acquisitiondepartenaires(distributeurs,partenairesdefranchise,fournisseurs,
partenairesderseau,etc.);
- communicationaveclesautorits(demandedesoutien,subventions,etc.);
- cooprationefficaceeteffectiveavecdesconsultants;
- acquisitiondecomptescls.

1
On veillera, le cas chant, galement prsenter dans le plan financier les donnes historiques en regard des donnes
prvisionnelles.
2
UBS & IFJ Institut fr J ungunternehmen, Saint-Gall
Contrle de gestion

1.1 LE BUSINESS PLAN , UN OUTIL DE GESTION
Lutilitdubusinessplanneselimitetoutefoispasaulancementduprojetoula
constitutiondelasocit.
Ilsagitduntravailessentieldenombreuxgards.
- Uneopportunitpourlemanagementdeprendrelereculncessairesurlesoprations
quotidiennes(daytodayactivities).
- Laformalisationduncontratstratgiqueetdegestionentrelemanagementetles
actionnaires.Ladispositiondelignesstratgiquesdirectricesauxquelleslemanagement
peut,lecaschant,fairerfrencedanssagestion.
- Unoutil,pourlesactionnaires,dvaluationdesperformancesdelasocitetdeson
management.
- Ilsagitgalementdupremierbudgetetparl,ducontrledegestiondelasocit.
Lobjectionclassiquesoulevelencontredelutilisationdeplansfinancierspeuttre
rsumeenlesinjonctionssuivantes:

onfaitdirecequelonveutunplanfinancier.
Ouencore

ilestimpossibledefairedesprvisionsdansunmarchalatoire

Nousrpondronsentroisremarques:

1. Peudeplansfinanciersnonfiablesrsistentllaborationdunbusinessplan.

2. Ilesttoujourspossibledefairedesprvisionsetlintrtdunegestionprogramme
nersidepasseulementdanslexactitudedesprvisionsmaisgalementdansles
modalitsducontrlequellerendpossible

3. ilnyapasdegestionpossible,siilnyapasdabordprvisiondelobjectifgnral
dcomposenobjectifsparticuliers
3
- Unbusinessplanestbienentenduunoutilindispensableraliserparlasocit
lorsquecellecirencontredegrandesdifficults(faillite,concordatjudiciaire,
dtriorationsignificativedelasolvabilit).
Nousnousefforonsdansleprsentfasciculedeprsenterlensembledesthmesquinousparaissent
devoirtreabordslorsdelardactiondunplandaffaire.
Nousattironslattentiondulecteursurlefaitquelordredeprsentationainsiqueleplusoumoins
grandapprofondissementdecesthmesdoiventtreapprcis(modifis)enfonctiondelactivit
dcrite.

3
Comment contrler la rentabilit de votre entreprise ; Guy Bouchet, Editions de lentreprise moderne.
Contrle de gestion

I I . LE PLAN FI NANCI ER ET LE CODE DES SOCI ETES
Danslecadredelaconstitutiondenouvellessocits,lelgislateuraexigdesfondateurs
ltablissementdunplanfinancier.
Ainsi,pourlessocitsanonymes,cetteexigenceserefltedanslarticle440duCodedes
Socitsdontnousreprenonsunextraitcidessous
4
.

Pralablementlaconstitutiondelasocit,lesfondateursremettent
aunotaireinstrumentantunplanfinancierdanslequelilsjustifientle
montantducapitalsocialdelasocitconstituer.Cedocumentnest
paspublienmmetempsquelacte,maisestconservparlenotaire.

Ceplanfinancier,pluscommunmentappelplanfinancierfondateurpermetaux
fondateursdejustifier,pourunepriodedaumoinsdeuxannesvenir,lecapitalsocialde
lasocitconstituer.
Parcapitalsocial,ilyapluttlieudentendrelensembledesmoyens(passifs)surlesquelsles
fondateurscomptentafindepermettrelasocitdexercersonactivit.
Ainsi,ceplanmentionnera,outrelecapitalsocial
5
,lesouverturesdecrditlongetcourt
terme,larythmedelibrationducapital,lesprtsdesactionnairesetautrescomptescourants
crditeursainsiquelesmodalitsparticuliresdepayementaccordespardesfournisseurs.
Lelgislateurnatoutefoispasprcisdemodletypedeplanfinancierlaissantainsiune
grandemargequandauniveaudedtailfourniparlesfondateurs.

Enpratique,leplanfinancierfondateurconsisteraenuneversiontrssuccincte
6
delapartie
planfinancierdubusinessplanralisparlesfondateurs
7
.

4
Les socits prives responsabilit limite et socits en commandite par action sont soumises la mme exigence traduite
respectivement dans larticle 215 et larticle 657 du Code des socit.
5
On prcisera, le cas chant, la partie non entirement libre du capital la constitution et aux augmentations de capital
ventuelles.
6
Limite aux principales rubriques comptables des comptes annuels.
7
Nous ne nous tendons pas dans ce fascicule sur la responsabilit importante accorde par la loi aux fondateurs.
Contrle de gestion

I I I . ORGANI SATI ON REDACTI ONNELLE DU BUSI NESS PLAN
3.1 INTRODUCTION
Leplanfinancierconstituelacharniredunbusinessplan,laprisededcision,sonbut.

Touteslesconsidrationsdveloppes(plan
marketing,stratgiedevente,politiquedachat,)
doiventtreorientesdanslobjectifdexpliquerles
hypothseschiffressignificativesincluestoutesles
rubriquesduplanfinancier(chiffredaffaire,stock,
cots,investissements,etc).
Lapprocheconsisteraaborderlesinformationset
donneslesplusgnralespoursedirigerversles
plusprcises.
Ainsi,lebusinessplansappuieraenpremierlieusur
deshypothsesdvolutionmacroconomique
(croissance,investissement,tauxdintrt,)etsur
desperspectivesetcontraintessectoriellesrecueillies
auxmeilleuressourcesetquiconstituerontlesoclede
cetravailprospectif.
Surcettebase,et(seulement)aprsvalidationpar
lanalysestratgique(laquelleinclus,entreautre,
lexamendesspcificitsdelactivitpressentie),il
serapossiblededresser,pourlentrepriseanalyse,des
hypothsesdeproduction,deventes,deproductivit,de
prixderevient,etc.
8
Ceprocessusimpliqueundialogueapprofondientre
lesdiffrentescomposantesdumanagementdela
socitet,plusparticulirement,entreleCFOetle
managementexcutif.

Laclartetlafacilitdemanipulationdubusinessplandoiventconstituerlesdevisesdesa
rdaction.
Faciliterlatchedulecteurenluiproposantunbusinessplanclair,bienstructur,concismais
contenanttoujourslessentiel,cestserendreservice!

ifyoureadanannualreportonacompanyand,afterreadingit,donothaveaclear
understandingofwhatthecompanyisallabout,dontinvest.
9

8
Lvaluation des enterprises, Bernard COUPEZ, Economica, 2004.
9
Mullanay J .A. (1997), Building profits with Real Estate Investment Trusts, Hardcover

Donnes
macroconomiques

Donnes sectorielles

Donnes relatives
aux activits

Stratgie

Estimation des
revenus et cots
Contrle de gestion

Enfin,LlaborationdunBusinessPlandoitseconcevoirdanslecadredunprocessus
continu,assurantlepassagedeceluiciduplanfinancierauxpremiersbudgets,delanalyse
stratgiqueauxdcisionsdeconseilsdadministration.
Ilestprimordialdeladapterauxchangementsdumarchetdyajouteraussi
systmatiquementlesinformationsnouvellementacquises
10
.

3.2 HORIZON TEMPOREL DU BUSINESS PLAN

Lardactiondunbusinessplansinscritdansuneoptiquedevisionlongtermedes
activitsdelasocit.
Lapriodeainsiconsidredpendraprincipalementdelanaturedelactivitpressentie.
Onconstate,enpratique,despriodesde310annes.
Demme,lapriodicit(mensuelle,trimestrielle,hebdomadaire,)desinformations
dpendragalementdelanaturedelactivit.

3.3 LINTRODUCTION AU BUSINESS PLAN

Lintroductionprsenteradunemaniretrssuccinctelidelabasedelexercicede
lactivitdelasocit.
Onveilleraprciserdunemanireprciseetconciselobjetsocialdelasocit.
Cetobjetsocialdoitcomporter:
- lesactivitsprincipales
- lesactivitsdappoints
- lesactivitsdvelopperenuntermeplusloign
Lorsqueleplanestralispourunesocitexistante,lvolutiondelactivitetdesproduits
seragalementaborde.
Ilnesagitpas,dansltablissementdunbusinessplan,dereprendrelobjetsocial
pressentipourlesstatutsdelasocit.Ladescriptiondelobjetsocialtellequhabituellement
inscritedanslesstatutsseveutextrmementeneffetgnralisteafindecouvrirtoutesles
activitspotentiellesprsentesetfuturesdelasocit.
Lobjetsocialprsentdanslebusinessplandoit,quandlui,seconcentreruniquementsur
lesactivitslesplussignificativesou,endautrestermes,cellesdisposantduneprobabilit
dexcutionleve.
Onveilleragalementapporterunedescriptiondelastructurejuridiqueenvisageet,lecas
chant,unorganigrammedessocitslies.

10
Une capacit de mise jour bien pense sera un must !
Contrle de gestion


3.4 L EXECUTIVE SUMMARY

Faciliterlatchedulecteurparlaclartetfacilitdemanipulationdubusinessplannesuffit
pas.
Danslecontextedelabondancedesmodesdeplacementsfinanciersactuels,ilsagiteneffet
galementdevendrelastratgiedelasocit.

OnplaceradslorsendbutdudossierunrsumappelExecutivesummary.
Cersumduneoudeuxpagespermetaulecteurdesavoirimmdiatementdequoiilsagit.
Cestundocumentdaccroche,uneinvitationentrerplusenavantdanslevifdusujet.
Cedocument,pouvantidalementtrespardudossier,pourratreenvoy
indpendammentdubusinessplan.


Contrle de gestion

I V. LES REVENUS

Parrevenus,nousentendons,nonseulementlechiffredaffairesmaisgalementlesventuels
autresproduitsdexploitation(subsides,plusvaluesattendueslorsdereventedematriel,
etc).
Danslecadredunbusinessplan,ilnousparattrsutiledeprsenterlesrevenusattendusen
regarddeschargesdirectesauxproduits.
Cettesectionadoncpourobjectif:

- ladescriptionprcisedesproduitset/ouservicesvendusparlasocit
- lestimationchiffre,paranne
11
etparproduitet/ouservicedeschiffresdaffaire
correspondant
- lajustificationdesmontantsdechiffredaffairesestimsenregarddesressources
directementncessaires

Danslecasdunesocitexistante,ilseradabordncessairedexprimercorrectementla
situationdelasocitendateduprsentdocument.
Ondcriraainsiunhistoriquesuccinctdelasocitetdesacroissance(organiqueet
extrieure).
Ilnousapparateneffetindispensabledesavoirdolonvientavantdestimeronous
irons.

Stratgie Historique stratgie actuelle stratgie future

Performance passe performance actuelle performance future

4.1 Description des produits

Lapprochededescriptiondesproduitsetservicesconsisteraaborderlesinformationset
donneslesplusgnralespoursedirigerverslesplusprcises.
Soulignonsqueladescriptiondesproduitset/ouserviceserasensiblementdiffrenteselonla
naturemmedubusinesspressentietlasophisticationdesproduitsouservices.

11
Des priodes infrieures lanne savrent ncessaires dans la plupart des cas. La description de la premire anne
dexploitation seffectue habituellement sur une base mensuelle, les annes ultrieures tant dcrites trimestriellement,
semestriellement ou annuellement.
Business
plan
Contrle de gestion

a. Description complte des produits

- quelssontlesproduits?
- ventuellesinterdpendancesentreceuxci?Peutoncraindredeseffetsde
cannibalisme?
- Cycledeviedesproduits?
- technicitdesproduits?
12
- innovationdesproduits?
- etc

b. Examen factuel et critique du/des march(s)

Nousreprenonscidessousunelistenonexhaustivedediverslmentshabituellement
dveloppsdansunbusinessplan
13
.
Ilsagitdidentifierclairementlemarchcibleainsiquesataille,aussibienentermede
personnes(moralesouphysiques)quentermedequantitdeproduitet/ouservice
consomm.

Considrations gnrales

- Localisationgographiquedumarch
- Latailledumarch
- Uneanalyseexpostdumarch(volutionpasse,facteursinfluenantlvolutiondu
march).Pourquoietcommentlemarchevoluetil?
- Uneanalyseexantedumarch:volutionpressentie(croissance,cycles,etc),
facteurssusceptiblesdinfluencerlvolutiondumarch.
o lesopportunitsdumarch(marketopportunities)
o leschangementstechnologiquesvenir
o etc
- Situationpolitique
- Situationlgale
- Situationfiscale
- Inflation(lecaschant)
- Tauxdechange(lecaschant)

Le consommateur cible

- Descriptiondesconsommateurscibles:
o grandes,petites,moyennesentreprises
o particulier(niveausocial,revenus,cultureetc)
o quantificationdusousmarchoudelaniche
o localisationgographique
o etc

12
On veillera le cas chant vulgariser les ventuelles hautes technologies propres aux produits, services voire mme
matires premires envisages.
13
Nous rappelons que chaque business plan constitue un cas particulier. Les lments ncessitant un dveloppement doivent
sapprcier en fonction de leur importance relative dans le business de la future socit et/ou projet.
Contrle de gestion


- Description,lecaschant,desconsommateursprincipaux

Les fournisseurs

- Fournisseurscls
- Descriptiondesrapportscommerciaux(rapportsdeforceventuels)
- Matirespremiresclsetrisquesyassocis.
- etc

La socit

- placedelasocitdanslemarch(gnralisteouniche).
- Lopportunitdesproduitsetservicespropossparlasocit(business
opportunities).

La concurrence

Unexamenexhaustifdelaconcurrencedirecteetindirectesavreuneanalyse
incontournabledansltablissementdunbusinessplan.
Parconcurrencedirecte,onentendhabituellementlesconcurrentsproposantdesproduitsou
servicesdirectementcomparablesousimilairesceuxenvisagsparlasocit.
Parconcurrenceindirecte,onentendhabituellementlesconcurrentsproposantdesproduits
ouservicespouvantsesubstituerceuxenvisagsparlasocit.
Ilestfortmalaisdeproposerunelisteexhaustivedeslmentspropreslaconcurrence
devanttreabords.
Quelquesquestionsdebasedoiventtoutefoistrouverrponsedanscettesection
14
:

- Quelssontlesconcurrentsprincipaux?(directsetindirects)
- Quelsfurentleurchiffredaffaireetleurpartdemarchpourlannepasse
(estimation)?(directs)
- Quelsprixdeventepratiquentils?
- Quelssontleursprincipauxpointsfortsetpointsfaibles?(directs)
- Quellesstratgies/mesurespouvonsnousattendredesconcurrents?(directs)
- Quelssontlesprojetspressentisdesconcurrents(innovation,stratgiedeprix,
situationfinancire)?

Nousconseillonsvivementderaliseruntableaurcapitulatifmettantenrelationle(s)prixde
ventepressenti(s)enregarddesprixdeventepratiqusparlesconcurrentsdirects.
Onsinterrogeraetjustifiera,aumoyendargumentsqualitatifset/ouquantitatifs,les
ventuellesdiffrencesdeprixconstates.

14
UBS & IFJ Institut fr J ungunternehmen, Saint-Gall
Contrle de gestion


Conclusion intermdiaire relative lexamen du march

UnereprsentationdetypeS.W.O.T.(Strenghts,Weakenesses,Opportunitiesand
Threats)constitueunquasistandardenlamatire.

c. La stratgie choisie

Rappelonscetgardquetroisgrandescatgoriesdestratgiespeuventtremisesen
vidence:

- ladiffrentiation
- ladominationparlescots
- laspcialisation

Lechoixdelastratgiedelasocitdoitapparatrecommedcoulantnaturellementde
touteslesconsidrationsdveloppesdansvotredocument.
strategyisasetofhypothesesaboutcauseandeffect.Causeandeffectrelationshipscanbe
expressedbyasequenceofifthenstatements.Forexample,alinkbetweenimprovedsales
trainingifemployeesandhigherprofitscanbeestablishedthroughthefollowingsequenceof
hypotheses:
Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,thentheywillbecomemoreknowledgeableabout
productstheycansell;ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsales
effectivenesswillimprove.Iftheirsaleeffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproducts
theysellwillincrease.
15
Un business plan bien construit doit pouvoir se lire comme lhistoire raconte en plusieurs
sries de causes effets de la stratgie pressentie pour la socit.

Conclusion intermdiaire relative la stratgie choisie

UnereprsentationdetypedelamatricedePORTERconstitueunquasistandardenla
matire.(Threatsofsubstitutes/Bargainingpowerofsuppliers/Rivalryexistingplayers/
Bargainingpowerofclients/Threatsofnewentrants).

15
Translating strategy into action The balance scorecard Robert S. Kaplan David P. Norton. HBS PRESS
Contrle de gestion

d. Le marketing
Ilsagitprsentdidentifier:

- lapartdemarchpressentie(marketshare)
- leprixdeventepressenti

enregarddelastratgiemarketingadopteainsiquedesmoyensmarketingmisenuvre.

Autermedecesconsidrations,lestableauxsuivantsdoiventpouvoirtrerdigs(et
justifis),pourchacunedestroispremiresannesdexploitation.

Produit/Service/groupe de
produits/services
taille de
march
part de
march (%)
volume
prix de
vente
moyen
(EUR)
Chiffre
d'affaires brut
(EUR)
cot marketing
direct ( EUR)

produit/service 1
produit/service 2 15% 60.000 100 6.000.000 100.000
produit/service 3

produit/service N

e. Les modalits de vente

Lesmodalitspratiquesdeventedoiventfairelobjetduneanalysevialadescriptiondes
canauxdeventepressentis(ventedirecte,ecommerce,magasins,grossistes,franchiss,
etc).

Onprciseracetteoccasionlescotspropreschaquecanaldedistributionchoisiet
incombantlasocit.

Lesconditionsdevente(principalementlesdlaisdepayementsaccords)feront
habituellementlobjetduntableaurcapitulatifparproduitet/ouservice
16
.
f. La politique de production

Ilsagitdeprciserlapolitiquedeproductionquiseraadopteparlasocit.Ondcrira
ainsi:

- lesmodalitsdeproduction(tempsdefabrication,billofmaterial,tempsde
livraison,etc).
- lapolitiquedestockagedesmatirespremiresetdesproduitsfinis(justintime,
stockminimalenfonctiondupourcentagederponselademandesouhait)

enregarddesexigencesconstateschezlesconsommateurs.

16
Rappelons que la rentabilit dune socit ne se limite pas au seul bnfice mais inclus le working capital
Contrle de gestion

Nousconseillonsenfindementionnerdsprsentlapolitiquedevalorisationdesstocksde
produitsfinisquiseraadopteparlasocit.
- cotmoyenpondr,LIFO,FIFO
- cotderevientdirect,semicomplet,complet
17
.
Lesinformationsrelativesaustocknesarrtentpaslaspectpurementcomptable,on
sattarderaainsisurlexplicationdelagestionpressentiedustockdelasocit(stockenflux
tendu,quantitmaintenirenstock,lieuetcotdestockage,politiquedetransport,etc).
g. Estimation chiffre du chiffre daffaires et justification

Touteslesconsidrationsdveloppesciavantontnombredecausesetconsquencesinter
relieslesunesenverslesautres.
Ilsagitcestade:
- dexposerleslmentsdanalyse(fciavant)contribuantdunemanirelaplus
significativeladterminationdeshypothsesdevente.
- Defourniraulecteurunecomprhensiondensembledesliensunissanttoutesles
considrationsdveloppesciavant.
Lelecteurdoitsaisirlelienvidententrelesconsidrationschiffresetlesanalyses(de
march,deproduction,etc)dveloppesauparavant.
Silesestimationsdequantitoccupentuneplaceprpondrante,rappelonsquela
dterminationdesprixdeventedoitgalementtrejustifieparcetteanalyse.
Onconstatetropsouventquelesprixdeventersultentdelapplicationdunemarge
souhaiteauxcotstotauxestims.
Cetteapprocheest,proscriredanslamajoritdescas.
Leprix(futur)deventedesproduitset/ouservicespressentisdoittreavanttoutjustifipar
lutilit,lavaleuraccordeparleclientauproduitet/ouservice.

Onsattacheradcriredunemanireexhaustivetousleslmentscontributifsauchiffre
daffaires.
Cettedescriptionsaccompagnera,selonlecas,dunemiseenregarddesressources
consommesparchaqueproduit/service
18
.
Ceparalllismesavreparticulirementpertinentlorsquetouslesproduitsouservices
engendrentdesfraisdirectssensiblementdiffrentslesunsdesautres,soitquantleur
nature,soitquantleurquantit.

Cesconsidrationspeuventdonctrersumescommesuit:

- Estimationchiffresduchiffredaffairesparproduit/service
- Estimationchiffresdescotsassocisauxventuellestechnologiesacquriret/ou
dvelopperet,plusgnralement,auxinvestissementsconsentir
- Estimationchiffresdesdpensesdemarketingdirectainsiquedesrabais,ristournes
accorder.

17
Le cot de revient complet nest pas autoris par le droit comptable belge. La plupart des socits bnficiaires optent, pour des
considrations fiscales videntes, pour le cot de revient direct (de production).
18
Bill of material des charges directes. Voir chapitre V.
Contrle de gestion

- Estimationchiffresdesdiffrentsautrescotslisauxchoixstratgiquesposs
(gestiondustock,modalitdevente,politiquedeproduction,etc)
Lelecteurdoitpouvoiraismentfairelelienentrelesestimationschiffresreprisescestade
dansdestableauxsparsetlesconsidrationschiffresreprisesdansleplanfinancier.
h. Autres revenus
Subsides
Lessubsidespeuventtresommairementclasssentroisgrandescatgories:

- lessubsidesencapital
- lessubsidesenintrt
- lesautressubsidesetcombinaisonsdesdeuxpremiers.

Ilexistedenombreuxsubsidespropossparlesrgions,communautsetparltatfdral
danslecadredelacrationdesocits.
Cessubsidessontnanmoinshabituellementassortisdeconditions
19
respecter.

Onmentionneradslorsdansleplanfinancier:

- lesdmarchesdjentreprisesenlamatire
- lesconditionsauxquellessontlislessubsides

Ilestimportantdeprcisercesconditionsdunemanireexhaustive(enrenvoyant
ventuellementuneannexe).Lessubsidesnepeuventeneffettreconsidrscomme
acquisquesouslhypothsedurespectdecesconditions.
Rappelonsenfinquelessubsidesencapitalontuntraitementcomptablespcifique
(rpartitiondusubsideentrelescomptesdeclasse15et16,priseenrsultatauproratade
lamortissementdesbienssubsidis).
Dunemaniregnrale,ilconvientdegarderlesprit,lorsdelardactionduplanfinancier,
quelessubsidespeuvent,commeunecrancecommerciale,tregalementprisenrsultat
avantlamiseenpaiement
20
.
Plus values attendues royalties, etc
Onveilleraexpliquerlesventuelsautresrevenusquinesontpasdirectementlislavente
desproduits/servicescommunsdelasocit.
Ilenestainsidesventuellesplusvaluesattenduessuitelareventedactifsimmobiliss,les
royaltiescommerciales,etc.

19
Ces conditions peuvent tre de nombreuses natures diffrentes. Elles portent habituellement sur lemploi ou sur les
investissements.
20
Nous reviendrons sur ces considrations lors de lexamen du plan financier.
Contrle de gestion

i. Conclusion intermdiaire chiffre

Untableaudutypedeceluirepriscidessousdevraitpouvoir,cestade,trerdig.

Mois
1
Mois
2
Mois
3

.
Mois
12 Anne 1 Anne 2 Anne 3

PRODUIT/ SERVICE 1
Volume
Annualit quivalente
(volume)
PV unitaire moyen
Chiffre d'affaires brut
Remises et discounts
Chiffre d'affaires net
contribution (%)

PRODUIT/ SERVICE 2
Volume
Annualit quivalente
(volume)
PV unitaire moyen
contribution (%)

PRODUIT/ SERVICE 3
Volume
Annualit quivalente
(volume)
PV unitaire moyen
contribution (%)

etc

Chiffre d'affaires brut total

Ilpeutenoutre,cestade,treintressantderappeler,enstyletlgraphique,lesprincipales
hypothsesposesdansladterminationdeschiffresdaffaireset,lecaschant,marges
brutes.
Danslhypothsedautresproduitssignificatifs,onveilleragalementinclureceuxcidans
untableaurcapitulatif.
Contrle de gestion

V. LE COUT DE REVI ENT ET LA MARGE BRUTE
Ilsagitdedterminerleschargesenfonctiondeleurcaractredirectlaproductionetla
ventedesproduitset/ouservices.
Rappelonsqueladistinctionentrechargesdirectesetindirectesauxentitsnestpas
immuablemaisdpenddusystmedesaisiedesdonnesexistantdanslorganisation.
Ainsi,lecotdellectricit,chargeindirectelorsquilnyaquuncompteurdlectricitpour
touteuneusine,peuttretransformeenuncotdirect,moyennantuninvestissementen
instrumentsdemesuresupplmentaires,uncompteurparentitcomptable.
Dansloptiquedunestratgieorienteversladominationparlescots,ilpeuttre
opportundemettredavantageenvidencelelienentrecechapitretraitantducotderevient
etlechapitreprcdenttraitantdesrevenus.
Le cot de revient comptable
Commenouslavonsprcdemmentmentionn,lecotderevientpeut,selonledroit
comptablebelge,tresoit:
- lecotderevientdirectdeproduction
- lecotderevientsemicompletdeproduction

Lecotderevientdirectdeproductioncontientuniquementlesfraisfixesetvariablesde
productionpouvanttredirectementallouschaqueunitdeproduitfini.Dansbeaucoup
decas,lecotderevientdirectnecontientquelecotdesmatirespremires.

Lecotderevientsemicompletmajorelecotderevientdirectdesfraisindirectsde
production.

Lapolitiquedevalorisationcomptabledesstocksdematirepremireetproduitsfinis(CMP,
FIFO,LIFO,prixdernirefacture)peutexercerunimpactimmdiatetsignificatifsurlecot
derevientdesproduitsfinislorsdevariationsubstantiellesdeslmentsentrantetsortantdu
stock.
Cesconsidrationspurementcomptables,etnonfinancires,ayantunimpactparfois
significatifsurlecotderevient,nousconseillonshabituellementlardactiondunetable
indiquantclairementaulecteurlimpactdelapplicationdecesdiffrentesrglescomptables.

Contrle de gestion

Le cot de revient dans le business plan
Nousproposonshabituellement,dansunbusinessplan,deselimiteraucoutderevient
direct.
Cettenotiondecotderevientdirectdiffredecelle(comptable)decotderevientdirectde
productiontantdonnquetoutesleschargesdirectessontdsormaisprisesenconsidration
(etnonplusseulementleschargesdirectesspcifiquesauxactivitsdeproduction).
Ilesttoutefoisenvisageabledtendrelanotiondecotderevientuncotderevientsemi
complet.
Ladterminationdeceluicipasserainvitablementparlallocationdunepartiedescharges
indirectes,lecaschantdunepartiedesfraisdepersonneletamortissements
21
,aux
diffrentsproduitset/ouservicesparlapplicationdetechniquesdecomptabilitanalytique
22
.
Danslecas(trsspcifique)duneentreprisemonoproduit,onappliquerabienvidemment
cettedernirenotion.
Celleciserasouventprfredanslecasdunestratgieorienteversladominationparles
cots.
Onincluragalementhabituellementleschargesdirectesdeventesaucotderevient.
Exemple
Anne 1 Anne 2 Anne 3
Volume produit

1. Consommation des matires premires
Achat matire premire X
Variation de stock matire premire X
Achat matirre premire Y
Variation de stock matire premire Y

2. Main d'uvre directe
dtailler, le cas chant, les rubriques significatives

3. Amortissement matriel de production

4. Autres charges spcifiques aux produits

Cot de revient comptable direct ou semi-complet
cot de revient unitaire

5. Variation de stock des produits finis
Variation de stock produit fini Z
Variation de stock produit fini W

TOTAL COUT DE REVIENT

21
Les autres charges indirectes fixes font rarement lobjet dune rpartition analytique sur les diffrents produits/services lors de
la rdaction dun business plan . On leur prfre en effet souvent une classification de frais de structure .
22
Nous ne nous tendons pas sur cette matire dans le prsent fascicule.
Contrle de gestion

Lexamendesdpensesenvisagesseffectuetroisniveauxsimultans:
- lemontantdesachatsenvisagsendatedubesoin
- leffetcomptabledesdpensesenvisages(amortissement,priseenstock,etc).
- leffetcashdesdpensesenvisages(dlaisdepayement,)
Onjustifiera,pourchaquerubriquesignificative:
- lacompositiondecelleci(fournisseurs,naturedesproduits/services,etc)
- lesquantitsenregarddelaproduction
- lesconditionsdepayement
Onveilleradslorstablirlelienentreleffetcomptabledesdpensesengagesetlimpact
decellescisurlatrsoreriedelasocit.
Nousnerappelleronsjamaisassezquelelecteurdoitpouvoiraismentfairelelienentreles
estimationschiffresreprisescestadedansdestableauxsparsetlesconsidrations
chiffresreprisesdansleplanfinancier.
La marge brute
Lamargebruteconsisteenladiffrenceentrelechiffredaffairesetlecotderevient(COGS
dansletableaurepriscidessous).
Untableautelquerepriscidessousdoitdslorspouvoirtrerdigpourchaqueannedu
planfinancier.
ANNEE 1
Produit/Service/groupe
de produits/services

Volume
Mix
%
Prix de vente
unitaire
Chiffre
d'affaires
COGS
23
unitaire

COGS
Marge
brute
Marge
brute %

TOTAL
avec remises/discounts
Onveillera,bienvidemment,commenterlvolutiondecesmesures.

23
Cost Of Gods Sales
Contrle de gestion

VI . LES CHARGES I NDI RECTES
Leschargesindirectespeuventtrerpartiesentroiscatgoriesprincipales:
- leschargesindirectesvariables
- leschargesindirectesfixesdirectementlieslaproduction
- leschargesindirectesfixesnondirectementlieslaproduction,souventreprises
souslevocablefraisdestructureoufraisgnraux
Les frais variables (hors frais variables directs

24
)
Lesfraisvariablescorrespondentauxfraisquivarient
25
enfonctiondesquantitsproduites.
Endautrestermes,cesfraissteignentencasdeproduction(thorique)nulle.
Nousconseillonsderdigerunetablemettantenregardlesfraisvariablesetlechiffre
daffaireoulesquantitsproduites.
Cettetableserahabituellementrdigeendeuxpartiesafindexpliciterlesmouvements
cashenregarddesmouvementscomptables.
Letableaucidessousreprendunexemplesuccinct.

Start up Mois 1 Mois 2 Mois 12 Anne 1 Anne 2 Anne 3
Frais commerciaux 100 100 50 30 280 300 100
Frais commerciaux - cash 100 100 50 250 250 150
Electricit, chauffage, 30 35 30 40 135 100 90
Electricit, chauffage, - cash 30 35 30 95 130 90
Frais d'emballage 10 10 10 10 40 120 120
Frais d'emballage - cash 10 10 10 30 120 120
Autres frais contrlables 60 30 40 25 155 200 200
Autres frais contrlables - cash 50 20 30 100 210 220
TOTAL FRAIS VARIABLES 200 175 130 - 105 610 720 510
TOTAL FRAIS VARIABLES-CASH 0 160 160 115 40 475 710 580

Onjustifiera,pourchaquerubriquesignificative:
- lacompositiondecelleci(fournisseurs,naturedesproduits/services,etc)
- lesquantitsenregarddelaproduction
- lesconditionsdepayement
Cesfraispourraientgalementtreinclusdanslecotderevientutilisauchapitreprcdent
moyennantlexplicationdelamthodederpartitiondeceschargesindirectessurles
diffrentsproduitsdelasocit
26
.

24
Inclus dans le cot de revient. Rappelons que, selon le cas envisag, il peut tre galement intressant dinclure au cout de
revient les charges indirectes variables.
25
Cette variation peut tre linaire ou non.
26
Considrations de comptabilit analytique.
Contrle de gestion

Les frais fixes (hors frais directs fixes

27
)

Lesfraisfixescorrespondentauxfraisquinevarientpasenfonctiondesquantitsproduites.
Endautrestermes,cesfraissubsistentencasdeproduction(thorique)nulle.
Ilconvientdefournirlemmetypedinformationsquecellesviseslarubriquedesfrais
variables.
Onattacherahabituellementuneattentionparticulireauxfraisdepersonnel,ceuxci,outre
leurcaractrestratgique,constituenthabituellementunpostededpensesignificatif.
Silebusinessplansinscritdansloptiquedunredressementdesocit,onmentionnera
galementlesventuelscotsderestructurationlisauxdiminutionsdefraisfixesproposes.

VI I . LES CHARGES EGALEMENT TRAI TEES EN FONCTI ON DE

LEUR NATURE
Leschargespeuventgalementfairelobjetdeprsentationsdistinctes(double)dansle
businessplan
28
enraisondeleurcaractrestratgiqueet/oudansunsoucisdepermettreau
lecteurunerconciliationfacileentreleplanfinancier(outildegestion)etlescomptes
annuelsrdigsselonlesnormescomptablesenvigueur.
29
Les charges de personnel
Traitement spcifique au plan financier et rconciliation avec la comptabilit lgale
Rappelonsqueleschargesdepersonnelseront,selonlecasdelactivittudie,considres:
- enpartieentantquechargedirecteetenpartieentantquechargeindirecte
30
ou
- entiremententantquechargeindirecte
Danslhypothseolensembledeschargeslieslamainduvresontconsidresentant
quechargesindirectes(etquecellescinesontpasrpartiesurlesproduitsenapplication
dunetechniquedecomptabilitanalytique),larubriquefraisdepersonnelduplan
financiercorrespondralarubriquecomptabledessalairesetappointementsmajordes
ventuelschargesdeserviceetbiendiverslisaupersonnel(intrim,avantageennature,
formations,etc).

27
Inclus dans le cout de revient de production
28
ensusdeleurintgrationdanslecotderevient,leschargesindirectesvariablesoulesfraisdestrcucture.
29
Rappelons que la prsentation des comptes annuels publis et, partant, la tenue de la comptabilit lgale de la socit seffectue
sur la base dun classement des charges selon leur nature et non en fonction de leur caractre direct, indirect, fixe ou variable.
30
La partie indirecte des charges de personnel pourrait galement tre rpartie sur les produits (donc incluse au cot de revient)
moyennant lapplication de techniques de comptabilit analytique.
Contrle de gestion

Leschargesdepersonnelsontalorsconsidresdansleplanfinancierentantquerubrique
distincteducotderevient,deschargesindirectesvariablesetdesfraisdestructure.
Cettecorrespondanceentrelacomptabilitetleplanfinancierneserapasdapplicationdans
lhypothseounepartiedeschargesdepersonnelpeuttreconsidreentantquecharge
directeauxproduits(contribuantainsiaucotderevient).
Leschargesdepersonnelnonincluesdanslecotderevientserontalorshabituellement
considresdansleplanfinancierentantquepartiedesfraisdestructure.

Nombre Salaire brut
moyen
mensuel
Cot total
annuel
Anne 1 Anne 2 Anne 3
Directeur
Marketing
Attach presse
Informaticien
Graphiste
Administratifs
Achat/logistique
Manager
Approvisionnement
Service client
Ouvriers
Total salaires et appointements

Voitures de socit
Intrimaires
Frais de formation
Frais de dplacement
frais de recrutement
frais divers
TOTAL FRAIS DE PERSONNEL
Charges directes
Charges indirectes
Informations stratgiques
Lamainduvreconstituedanslaplupartdescasuneressourcestratgiquepour
lentreprise.
Onveilleradslorscommenter:
- lacompositiondumanagementetlesqualificationsdespersonnescls
- leplandvolutiondupersonnel(volutionennombreetcotsocit)
- lesventuelsprogrammesincentive
- lesventuelsknowhowdeproduction
- etc

Contrle de gestion

Les amortissements
Selonlapprochecomptable,lamortissementestlaconstatationdanslebilanetle
comptedersultatdeladprciationnormaleetirrversibledunlmentdactif,bien
durablequicomposelepatrimoinedelentreprise.
Cettedprciationrsultedelusure(diminutionphysique)oudelobsolescencedubien
(vieillissementprmaturlilapparitiondebiensplusperformants).
Amortissement comptable ( & fiscal) VERSUS amortissement conomique
Danslemondedelaparfaitefiscalit,lesamortissementscomptablescorrespondent
exactementcetteusureconomiquedubiendontilestfaitmention.
Toutefois,ilestdusagecourantdalignerladuredamortissementdunbienimmobilis
davantagesurladuredamortissementfiscalementaccepteparladministrationfiscaleque
surlabasedeladperditiondevaleurconomiqueduditbien.
Ilesteneffetdanslintrtfiscaldetoutesocitdeprocderdesamortissementslesplus
rapidespossibles.
Lebusinessplanayantunseulobjectifdinformationfinancireetconomique,onveillera
estimerlesdotationsauxamortissementssurdesseulesbasesdecritresconomiques.
Traitement spcifique au plan financier et rconciliation avec la comptabilit lgale
Selonnotreapprocheducotderevient,lesamortissementsdoiventsedistinguerselonleur
caractredirectouindirectsauxproduits.
Lesamortissementsdirects(machinespcifiqueddielaproductiondunseulproduit)
serontinclusdanslecotderevient.
Lesamortissementsindirectsserontsoitinclusdanslecotderevientmoyennant
lapplicationdunemthodedecomptabilitanalytiquesoitreprissparmentdansleplan
financieraummetitrequelesfraisdestructure.

Contrle de gestion

VI I I . LA DETERMI NATI ON DU POI NT NEUTRE
Lepointbreakevenestlechiffredaffairesraliserpourquelesproduitscouvrentles
charges.
Unchiffredaffairesinfrieurcepointdbouchesuruneperte.
Unchiffredaffairessuprieurentraneunrsultatpositif.
Endpitdesimportantesrservesapporterlanalysebreakevenenraisondes
hypothses
31
contraignantessurlesquellesellerepose,lanalysebreakevenfournittoutefois
desinformationsutilessontlacomprhensionetlusageestlargementrpanduauprsdes
investisseurs.
Onrdigera(etcommentera)habituellementunetabletellequecelleproposecidessous
mettantenrelationuncomptedersultatsuccinctsousscnariobreakevenenregarddes
scnariospressentispourlasocit.
Break Return Scnario de ventes

Even Target Pessimiste Raliste Optimiste
Volume
PV unitaire
Remises & discounts
CRV
Marge brute
FRAIS VARIABLES
FRAIS DE STRUCTURE
FRAIS DE DEMARRAGE
Cots totaux d'exploitation
Rsultat d'exploitation
Rsultat financier
Rsultat avant impost
Impt
Rsultat net

31
Nous renvoyons le lecteur intress aux nombreux ouvrages de comptabilit analytique
Contrle de gestion

I X. LES I NVESTI SSEMENTS

Toutesocit,futellesocitdeservice,ncessitelamisesadispositiondematrielqualifi
comptablementdimmobilisouactiffixetelque:

immobilisationsincorporelles:goodwill,marques,licences,software,
immobilisationscorporelles:btiments,machines,mobilier,matrielroulant
immobilisationsfinancires:garanties

Cettesectionadoncpourobjectifderpondreauxquestionssuivantes(listenonexhaustive):
- Dequelsactifsimmobilissavonsnousbesoin?
- Quandavonsnousbesoindecesactifs?Enfonctiondequelcritredvolution?
- Quelestlavaleurdecesactifs?Gardentilsunevaleurdemarchimportantesaprs
achat?
- Lesinvestissementsncessitentilsdimportantscotsdentretien?
- Disposonsnousdupersonnelqualifiaumaniementdecesactifs?Descotde
formationsontilsprvoir?
- Lusagedesinvestissementsncessiteildelarechercheetdudveloppement?
- Quelestlanaturedesinvestissementsprvus(deproduction,commerciaux,
gnraux,etc)
- etc

Unbudgetdesinvestissementsserardigceteffetdanslebusinessplan.
Cebudgetprciseraaumoinsleslmentssuivants:

- lanaturedesinvestissements(fournisseur,marques,description,etc)
- lemontantdesinvestissements(ycomprislesdiffrentsrsultatsdappelsdoffre
ventuels)
- lesconditionsdepayements
- lesinvestissementscaractresemifixes(semivariable)
32
.
- Lemontantdesamortissementscomptables
- Lesventuelsamortissementsconomiquescomplmentaires
33

Un budget des cots indirects aux investissements (formation, entretien, etc) sera
galementprsentcestade.
Onveilleraestimerletimingdesinvestissements.
On constate en effet que nombre dchec de socits sont la consquence dun bon
investissementralisunmauvaismoment.
Ilconvientdeprendregalementenconsidrationlesinvestissementsquidevront,dansle
futur,treconsentisparlasocit.
Uneerreurclassiqueconsisteoublierlancessit,pourchaquesocit,deprocdertt
outarddesrinvestissements.
Finalement,onveillera,commetoujours,pouvoiraismentfairelelienentrelesestimations
dinvestissementsreprisescestadedansdestableauxsparsetlesconsidrationschiffres
reprisesdansleplanfinancieretdanslasectiontraitantdesdotationsauxamortissements.

32
Ex: une machine par 5.000 units produire.
33
En cas de discordance avec les taux damortissement comptables
Contrle de gestion

X. Le r sul t at f i nanc i er , l es i mpt s et t ax es

Le rsultat financier

Lersultatfinancierconsisteenladiffrenceentrelesproduitsfinanciersetlescharges
financires.
Lesproduitsfinancierspeuventtredcompossentroisrubriquesprincipales:
- lesproduitsdesactifscirculants
- lesgainsdechange
- lamortissementcomptabledessubsidesencapital
Lesproduitsdactifscirculantssonthabituellementpeuimportantsdansleplanfinancier
dunenouvellesocit.Eneffet,lebutdetoutesocittantdinvestirdanssonactivitles
moyensfinanciersmissadisposition,lactionnaireestrputpouvoirfaireunmeilleur
usagequelasocitdesliquiditsfinanciresexcdentaires.
Lesgainsdechangepeuventtredapplicationselonlactivit.
Ilapparatraittoutefoistonnantdeserisquerprdireceuxcidansunplanfinancier.
Enfin,lamortissementencapitaldessubsidesencapital
34
consisterasouventenla
composanteprincipaledesproduitsfinanciers.
Paralllement,leschargesfinanciresconsisteronthabituellement,dansunplanfinancier,en
leschargesdintrtsupportesparlasocitsurlesfondsempruntsauprsdetiers.

Les impts et taxes

Rappelonsquelespetitessocitspeuventbnficierdunrgimefiscalplusavantageux
moyennantlerespectdeconditionsstrictes.
35

34
Comptabiliss au passif en classe comptable 15 subside en capital
35
Dividendes <13% du capital libr, parts nominatives, condition de rmunration du/des grants
Contrle de gestion

XI . LES SOURCES DE FI NANCEMENT

Ilsagitprsentdeprciserlesmoyens(passif)dontlesfondateursdisposentafinde
financerlesemplois(actifs)aurangdesquelsfigurentlesinvestissements,lesfraisde
constitutionainsiquventuellement,pardductiondupassif,lespertesreportesprvues.
Cettetapeestessentielleauxyeuxdufuturinvestisseur.
Leboncontexte,labonneide,lebonmanagement,labonnestratgie,etc,cenestpastout:
encorefautilenavoirlesmoyens.
Cefinancementpeutseralisersurfondspropres,fondsempruntslongtermeouencore
dettescourtterme.
Enpratique,lefinancementhabituelconsisteenunecombinaisondecestroissources.
Larpartitionidaleentrecestroissourcesdefinancementdpendradelanaturemme
delactivitenvisageetimplicitementdurisquelicelleci
36
.
Nousnenoustendronspassurcedomainedanscetteprsentation
37
.
Rappelonstoutefoisquunegestionsainedesmoyensdefinancementconsistefinancierdes
emploisdelonguedurepardesressourcesdelonguedure.
Ilpeutenoutretreintressantdestimerleffetdelevierventuelsurlequelles
fondateurstablentafindaccrotrelarentabilitattenduesurfondspropres.Endautre
termes,ilestutiledestimerletauxderendementminimumobtenirdesactifsafindviter
queleffetdeleviernesetransformeeneffetmassue.

Le fonds de roulement net les capitaux permanents

Lefondsderoulementnetsedfinitcommeladiffrenceentrelescapitauxpermanentsetles
actifsfixes.
Ilprcisedonclapartiedesemplois(actifs)fixesetvariablesfinancspardesmoyens
(passifs)nonexigiblescourtterme(1an).
Endautrestermes,pluslefondsderoulementnetseralev,meilleureseralasolvabilitde
lasocit.
38
Unfondsderoulementnetngatifdoitappelerlaprudencecarilsignifielefinancement
partieldemploislongtermepardesressourcesremboursablescourtterme.

Onprciseradanscettesectionlescomposantesprvisionnellesdescapitauxpermanents,
savoir:

- lecapital
39
- lesventuellesprimesdmissionslorsdelentredautresactionnaires
- lesplusvaluesdervaluationprvues
40
- lesrserves

36
Citons titre dillustration le taux maximumdendettement de 50% autoris par la loi aux SICAFI (taux remont de 33%
50% en 2001).
37
Nous renvoyons le lecteur intress aux nombreux ouvrages traitant des politiques de financement des socits.
38
Nous ne nous tendons pas, dans cette prsentation, sur le triangle dvaluation SOLVABILITE LIQUIDITE
RENTABILITE des socits.
39
En prcisant les ventuelles parties souscrites/ non souscrites ; appeles/ non appeles
40
Cette rubrique comptable ne devrait pas tre utilise dans la rdaction dun business plan.
Contrle de gestion

- lesimptsdiffrs
- lessubsidesencapital
- lespartieslongtermedesdettesfinancires,commercialesetdiverses
- lesprovisionspourrisquesetcharges

Lapportdecapitalpeutseraliserennumraireouennature.Encasdapportennature,on
prciserahabituellement
41
:

- lapartieducapitalaffrenteauxapportsennatureainsiquelesactifsobjetsdes
apports
- lesventuellesrmunrationsmixtes(pourpartieencapital,pourpartieencrance
chargedelasocit).

Lesprimesdmissionssont,enpratique,peuutilisesdanslesplansfinanciers.Cellesci
impliquenteneffetlacertitudedelentreultrieuredenouveauxactionnairesunprix
suprieuraupaircomptable.

Lesrservessecomposentdelarservelgale,desrservesindisponibles,desrserves
disponiblesetdesrservesimmunises.
Larservelgalecorresponddesdotationsannuellesde5%dubnficeprvujusqu
lobtentiondunerservelgalereprsentant10%ducapitalsouscrit.
Larservedisponibledpendradelavolontdaffectationdesrsultatsultrieursetnesont
dslors,habituellementpasexplicitesdansunplanfinancier
42
.
Lesrservesimmunisesainsiquelesimptsdiffrssontlisuneventuelletaxation
reporteaccordeparlespouvoirspublics
43
.Cesderniresrservestantventuellement
utilisesseulementquelquesannesaprslaconstitution,ellesnesont,enpratique,quepeu
oupasdveloppesdanslesplansfinanciers.

Lessubsidesencapitalconsistentendessubsidesaccordsparlespouvoirspublicsdansle
cadredinvestissementsconsentisparlasocit.Cessubsidessontprisenrsultatauprorata
delamortissementdesinvestissementsprcits.
Cessubsidesontnormalementdjtdcritsprcdemmentdanslebusinessplan.
Onveilleracequelelecteurpuisseaismentfairelelienentrelesestimationschiffres
reprisescestadedansdestableauxsparsetlesconsidrationschiffresreprisesdansle
planfinancier.

Lesprovisionspourrisquesetchargessedfinissentcommedesprovisionsralisespour
couvrirdeschargesnettementcirconscritesquantleurnature,certainesmaispartiellement
indterminesquantleurmontant.
Lusagedecetterubriqueest,enpratique,raredanslesplansfinanciers(sicenestla
comptabilisationdeprovisionspourgrosentretiens).

Finalement,onprciseralemontantdesempruntslongtermequiserontcontractsparla
socitainsiqueleschargesdintrtyrelatives.

41
Prcisons galement que les augmentations de capital et quasi-apports ncessitent lintervention dun rviseur dentreprise
lequel veillera, entre autres, ce que les apports envisags ne soient pas survalus.
42
Rappelons toutefois, que en Belgique, le droit comptable impose laffectation de minimum5% du bnfice annuel la rserve
lgale jusqu ce que celle-ci atteigne 10% du capital souscrit.
43
Habituellement dans des scnarios de rinvestissement. Nous ne nous tendons pas dans cette prsentation sur la
comptabilisation des impts diffrs et rserves immunises. Prcisons simplement que les impts diffrs comprennent, comme
leur nomlindique, limpt sur les rsultats qui se trouvent diffrs et les rserves immunises comprennent la partie non
taxe du rsultat correspondant. Lun et lautre sont habituellement repris au compte de rsultat au prorata de lamortissement des
biens, objets des rinvestissements.
Contrle de gestion

Unetable
44
serahabituellementrdigeceteffet,prcisant,pourchaquepriodeduplan
financier(mois,anne)leslmentssuivants:

- lacapitalendbutdepriode
- lesintrtsdelapriode
- lecapitalremboursaucoursdelapriode
- lesolderestantdenfindepriode

Onexposeraclairementdansleplanfinancierlesgages,hypothquesetautresgarantiesqui
sonthabituellementconcdesauxbailleursdefonds.

Onexposeraclairementlesdiffrentescatgoriesdempruntsenvisagesselonleurcaractre
plusoumoinsprivilgi.

Les composantes (et variations) du besoin en fonds de roulement ( working
capital )

Lebesoinenfondsderoulementsedfinitcommeladiffrenceentrelesactifscirculantshors
trsorerieactiveetlesdettescourttermehorstrsoreriepassive.

Danslecadredunplanfinancier,onlexprimerahabituellementdelafaonsuivante:

Stocks 24.879
+ crances commerciales ( CT) 12.106
- Dettes commerciales ( CT) 11.934
Besoin en fonds de roulement commercial 25.051
+
autres actifs circulants hors trsorerie active ( CT) 4.078
- autres dettes ( CT) hors trsorerie passive 28.880
Autre besoin en fonds de roulement -24.802

Besoin en fonds de roulement TOTAL 249

Unbesoinenfondsderoulementnulimpliqueunfinancementexactdesactifscirculantspar
lesdettescourtterme,unbesoinenfondsderoulementpositifimpliqueunfinancementau
moinspartieldesactifscirculantsparlescapitauxpermanents.

Onveillera,dansleplanfinancier,dtaillerlacompositiondesrubriqueslesplus
significatives.Enpratique,lacompositiondecesrubriquesseraprincipalementextraitedes
tableauxdresssauxsectionstraitantdescotsetdesconditionsdepayementsaccordes.

Audeldubesoinenfondsderoulementquipermetdecomplterunepartiedubilan
prvisionnel,oncalculerasavariationdunepriodelautre.

44
Ces tables peuvent habituellement tre fournies en projet par les banques pralablement contactes.
Contrle de gestion

Cellecicorrespondraeneffet,soitunfinancementcomplmentairequelasocitdevra
assurer(variationpositive),soitunexcdent(variationngative).

Onveilleradslors,dansunplanfinancier,assurernonseulementunebonnesolvabilit
maisgalementunquilibreadquatentredunepart,lesinvestissementsetlesfinancements
courtetlongterme,dautrepartentrelesactifscirculantsetlesdettescourtterme.Ces
quilibresdoiventtreralissdansloptiquedunetrsoreriepositive.Laprvisiondune
rserveenlamatireestunmust.

Enfin,lescomposantesdubesoinenfondsderoulementpeuventtreamlioreparle
managementetdoivent,entouttatdecause,fairelobjetdunsuivitadquatdansune
programmedesainegestiondelentreprise.
Onprsenteraainsi,habituellement,lesmesuresquiseront,lecaschant,misesenuvre
parlemanagementafindematriserlebesoinenfondsderoulementaumieuxdesintrtsde
lasocit.
Lesquestionssuivantes(listenonexhaustive)trouverontdoncrponsecestade:
- quelestlimpactdelaspcificitdenotresecteurdactivitsurleBFR?
- Commentpouvonsnousmatriser/rduirelesstocks?(moyenslogistiques,sous
traitance,etc)
- Commentallonsnousmatriserlecrditclient?
- Pouvonsnousnouspermettrederetardertemporairementlepayementde
fournisseurs?
- Envisageonsnouslerecoursaufactoring?
- LeschangementstechnologiquespeuventilsavoirunimpactsurleBFR?
- etc

Contrle de gestion

XI I . LE PLAN FI NANCI ER

Le compte de rsultat prvisionnel

Disposantetayantexplicittousleslmentssignificatifs,ilneresteplusquelardaction
desbilansetcomptesdersultatsprvisionnels.
Encequiconcernelecomptedersultat,ondonneraceluiciunestructureenrapportavec
leclassementdeschargesetproduitsralissciavant.

Remises & discounts
Cot de revient des ventes
Marge brute
Frais indirects variables
Frais de personnels (indirects)
Amortissements (indirects)
Frais de structure '(indirects fixes)
Frais de dmarrage
Rsultat d'exploitation
Rsultat financier
Impts
Rsultat net
Dividendes
Rappelonsquelelecteurdoitpouvoiraismentfairelelienentrechaquemontantdes
estimationschiffresreprisesdansleplanfinancieretlesconsidrationschiffresplus
dtaillesreprisesauparavant.
Ilestenoutreintressantdeproposeraulecteurunedeuximeversionducomptedersultat
davantagefidleauclassementdelacomptabilitlgaledelasocit.
Celuicipourraainsiaismentcomparerlesperformancesfuturesdelasocit(viala
publicationdescomptesannuels)enregarddesperformancesestimeslorsdelardactionde
ceplandaffaire.
Enfin, en ce qui concerne les entreprises multi produits ou multi services, lexpression des
comptesdersultatsouslaformeanalytiqueconstitueraunatout
45
.

45
Nous ne dveloppons pas dans cette presentation les diffrentes techniques analytiques de
repartitions des cots.
Contrle de gestion


Le bilan prvisionnel

Lebilanprvisionnelreprisdansleplanfinancierpeuttre,selonnous,assezsuccinctpour
autantquechaquesoustotaldesesrubriquesprincipalesrevoitdeplusamples
informationsdveloppesdanslecorpsduplandaffaire.
Problme de la rfrence circulaire
Danslecasoarecourslempruntcourttermeafindassurerunetrsoreriepositiveou
atteignantunmontantsouhait,uneproblmatiquederfrencecirculairepeutexisterentre
lecomptedersultatetlebilan.
Lasolutioncetterfrencecirculaireconsiste:
- soitenlasolutionde2quations2inconnues
Rsultatreport=[Autreslmentsducomptedersultatqueleschargesdintrtsur
empruntCT][tauxdintrt]*[1TauxmarginalISOC]*DettesfinancireCT
DettesfinanciresCT=[Totaldelactif][AutreslmentsdupassifquelesDFetrsultat
report][Rsultatreport]
- soitenlaralisationdunesrieditrationjusqucequeladiffrencedevienne
ngligeable.

TOTAL ACTIF
<>
TOTAL PASSIF
Adaptation de
lendettement CT pour
retrouver lgalit A/P
Modification des charges
dintrts
Modification du rsultat
report
Contrle de gestion


Le tableau de financement ( cash flow statement )

Llaborationduntableaudefinancementconsisterpartirlesmouvementscashlis
auxrevenusetdpensesprvisionnellesdelasocitentroiscatgories:
- cashflowdesactivitsdexploitation
- cashflowdesactivitsdinvestissement
- cashflowdesactivitsdefinancement

Lasommedecestroiscashflowcorrespondlavariationdetrsoreriedelasocitsurla
priodeenvisage.

Ilexistedeuxmthodesdlaborationduntableaudefinancement:

- lamthodedirecteconsistetravaillersurlabasedesmouvementscashde
chaquerevenuet/oudpense
Thedirectmethodshowseachmajorclassofgrosscashreceiptsandgrosscash
payments.

- lamthodeindirecteconsistetravaillersurlabasedesmouvementsdechargeset
produitscomptablesainsiquedesrubriquescorrespondantesdubilan.
Theindirectmethodadjustsaccrualbasisnetprofitorlossfortheeffectsofnon
cashtransactions

LanormeIAS 7
46
reconnatcesdeuxmthodes.

46
Nous reprenons en annexe 1, les cash flow statements types prconiss par la norme IAS 7.
Contrle de gestion


Les sections et chapitres dvelopps prcdemment doivent normalement nous permettre
dutiliserlamthodedirectefacilement.
Ondresseraainsiuntableaudutypedeceluirepriscidessous.

Effets cash Start up Mois 1 Mois 2 Mois 12 Anne 1 Anne 2 Anne 3

Chiffre d'affaires
Achats
Frais commerciaux
Electricit, chauffage,
Frais d'emballage
Autres frais contrlables
Frais de personnel
Frais administratifs
Loyer
Charges locatives
Assurances
Royalties
Autres locations
Autres frais de structure
Frais de dmarrage
Impts
Cash flow d'exploitation

Cautions
btiments
matriel informatique
voitures
mobilier
Cash flow d'investissement

Capital
Emprunts long terme
Cash flow de financement

Net Cash Flow aprs financement

variation de trsorerie

Ilestutile,parsoucisdevrification,deffectuerlecalculparlamthodediteindirecte
47
.

47
Nous nexplicitons pas cette mthode dans cette prsentation.
Contrle de gestion


Lanalyse critique des donnes financires produites

En sus dune analyse financire classique
48
des donnes financires ainsi obtenues, un
examencomplmentairelargementbassurlebonsenssavreindispensable.
Ce bon sens ou sens critique devrait permettre au rdacteur de ne pas commettre
tout va le pch doptimisme, si frquent lors de ltablissement des plans daffaires
prvisionnels.

Nousreprenonscidessousquelquesrflexionsetobservationsgnralescepropos.

- ilnepeutyavoirdecroissancefortesanseffortdinvestissementoudechargepourla
soutenir
- lesbudgetsdechargesetdinvestissementsont,danslapratique,souventdpasss.
Entenircomptenestdoncquunrflexenormaldeprudence.
- Lesdlaisderalisation(desinvestissements,derecrutementdupersonnel
ncessaire,demiseenplacedunoutildeproduction,etc)initialementprvus
sont,danslapratique,souventdpasss.Entenircomptenestquunrflexenormal
deprudence.
- Lessuperprofitsetratiosderentabilitexceptionnelssontrarissimeset,par
essence,vulnrables.Sinterrogersurleurprennitestindispensable.
- Labsencedeconcurrentestunphnomnetemporaire.
- Lacapacitderactiondesconcurrentsactuels(oupotentiels)nedoitpastre
nglige.
- etc

48
Ratios divers, cash flow statement, rentabilit/liquidit/solvabilit, etc
Contrle de gestion

XI I I . Lanal yse en sc enar i o l anal yse de sensi bi l i t

Leplanfinancierrdigjusquicicorresponduncasdegestionralistecorrespondant
desobjectifsethypothsesraisonnablesetdfenduescommetellesdansleplanfinancier.
Nous recommandons, dans llaboration dun business plan, de calculer plusieurs scnarios
diffrentsenvisageantleoulespiredescasotoutduredeuxfoispluslongtemps,cote
deuxfoispluscheretrapportedeuxfoismoinsdanslemmelapsdetempsetc
On reprendra ds lors ce niveau ou en annexe les principaux tableaux rcapitulatifs

modifissurlabasedhypothsespluspessimistes.

Contrle de gestion

XI V. ANALYSE DE RENTABI LI TE ET VALORI SATI ON DU
PROJ ET

Lanalyse par les ratios de rentabilit

- RETURN ON EQUITY (ROE) : Bnfice net / Fonds propres

- RETURN ON INVESTMENT (ROI) : EBITA / [ Actifs immobiliss + BFR]

- MISE EN EVIDENDE DE LEFFET DE LEVIER FINANCIER

es Fondspropr
ncier tementfina En
t i ROI t ROI ROE
det
* ) 1 ( * ) ( ) 1 ( * + =

Tant que la rentabilit des actifs (ROI) reste suprieure au taux dintrt moyen de
lendettementfinancier,leffetdelevierestpositif.Danslecascontraire

Lanalyse par les ratios banquiers

- Couverturedeschargesdintrt
EBITDA/chargesdintrt>2
- Couverturedeladette
Dettefinanciers/EBITDA<3
- RatiossurFreeCashFlow
FreeCashFlow/chargedintrt
Dettefinancire/FreeCashFlow
Contribution de leffet de levier

financier la rentabilit des fonds
propres
Contrle de gestion


Lanalyse par les ratios de liquidit

- Liquiditgnrale
Actifscirculants/DettesCT>1
- Liquiditrduite
Trsorerie/DettesCT
- AcidTest
(Actifscirculantsstock)/DettesCT>0,7

Lanalyse par les ratios de solvabilit

Capitauxpermanent/Actifsfixes>1
Fondspropes/Capitauxpermanents
Capitauxpermanents/Totalpassif
Fondspropres/Totalpassif

Contrle de gestion


Lanalyse par lactualisation des cash flow libres

Cette analyse consiste calculer la Valeur Actuelle Nette (Net Present Value) des cash flow
libre(freecashflow)parrapportaucapitalinitialementinvesti.
Letauxdactualisationseralecotmoyenpondrducapital(WACC)
La valeur terminale (valeur attribue aux cash flow ultrieurs lhorizon du plan financier)
serahabituellementestimsurlabasedelaformuledeGrodonShapiro.
Les cash flow libres correspondent la somme des cash flow dexploitation et
dinvestissement.
Contrairement la majorit des valuations dentreprises cotes49, il nexiste pas de

techniquefinancireexantepermettantdedtermineranalytiquementletauxderendement
exigdesactionnaires(partiedutauxdactualisationvialeWACC)employerdanslecadre
delvaluationduneentreprisenoncote.
Ce taux sera donc dtermin par une analyse qualitative afin de prendre en compte les
lments de risques supplmentaires propres des plus petites structures, des risques
spcifiquelasocitenvisageainsiquventuellementdesdcotesliesaucaractremoins
liquideduntelinvestissement.
Autermedecetexercice,uneVANpositiveounullesetraduiraparuneconclusionpositive.

49
Nous renvoyons le lecteur aux nombreux ouvrages de finance de march traitant, notamment, du modle dvaluation des
actifs financiers.
Contrle de gestion

XI V. LES RI SQUES PRI NCI PAUX DUN BUSI NESS PLAN

Nousreprenonscidessousquelquesrisquesetconseils
50
.

Absence de visibilit des vritables actifs du projet.

Soignez la prsentation !
Undossierdaspectagrable,avecunemiseenpagejudicieusedonnerabonneimpressionet
susciteralintrtdulecteur.
Votre document devra contenir un sommaire bas sur une structure logique et les pages
serontnumrotesdefaonfaciliterlarecherchedinformation.
PlacezendbutdudossierunrsumdevotrebusinessplanappelExecutivesummary.
Cersumduneoudeuxpagespermetaulecteurdesavoirimmdiatementdequoiilsagit.
Cestun document daccroche, une invitation entrer plus en avant dans le vif dusujet. Ce
documentquiestspardudossier,peuttreenvoyindpendammentdubusinessplan.
Absence de preuve des informations avances dans le business plan.

J ouez cartes sur table !
Nous conseillons vivement de jouer le jeu de la transparence en ce qui concerne les

hypothsesposes,encecomprisleshypothsesmoinsjustifiables.
Il nous parat utile de fournir cellesci au lecteur plutt que de laisser celuici les dcouvrir
parsapropreinitiative.
51

Longueur dmesure de certaines parties du corps du texte.
Soyez concis !
Danslamajoritdescas,lebusinessplannedoitcomporterque2030pages(horsannexes).
Pour ne pas alourdir inutilement le dossier, il est plus judicieux de runir toutes les pices
justificativesenannexes.
Noubliezpasquelelecteurseraleplussouventtrsoccupetdjtrssollicit:lemeilleur
servicequelonpeutluirendre(etserendre),cestdeluifaciliterletravailenluiconfiantun
documentsuffisammentsynthtique.Allezdonclessentiel.

50
tablis en partie sur la base de donnes de lIncubateur Grand Luminy France.
51 On constate dans la pratique que ce conseil, pouvant paratre simpliste, est loin de constituer une pratique courante. Leffet de
sa non-application peut pourtant se rvler dvastateur dans la recherche de sources de financement.
Contrle de gestion


Traitement sommaire des parties essentielles du business plan
(fondateurs, pattern conomique, hypothses significatives)...
Soyez complet !
Ledossierdoittreconcismaisnedoitpasvousfaireomettredeslmentsquipermettentde
jugerdelafaisabilitetdelaviabilitduprojet.

Prtez attention la consistance de la planification !
Il faut quil ny ait ni contradiction ni inconsistance dans votre plan : vos objectifs de vente
peuventilstrehonorsgrcevosmesuresdemarketingetvotreplanificationdupersonnel
? Les investissements dans les infrastructures suiventils la cadence de la croissance ? Estce
que tous les cots et investissements ncessaires ont t pris en compte ? Les dlais sontils
ralistes?etc.

Absence de mise jour des premires informations recueillies.
Il est primordial dadapter le business plan aux changements du march et dy ajouter
systmatiquementlesinformationsnouvellementacquises.

Contrle de gestion

XVI . LES ANNEXES

Nous reprenons cidessous une liste type dannexe dveloppe par la banque UBS et l
InstitutfrJungunternehmen,SaintGall

Annexes concernant les analyses et
les concepts

Annexes concernant les personnes
et les contrats
Annexes concernant les finances
Rapports dtudes de march

CV Comptes annuels
Analyses de march

Organigramme(s) Planification du CA (dtails)
Analyses des concurrents (dtails) Liste des membres du conseil
dadministration

Calculs
Liste de clients (existants / prvus)

Relev des moyens et installations
de production existants
Plan dinvestissements
Analyses des clients (dtails)

Plan des mesures concernant les
infrastructures (informatique,
locaux, production, etc.)
Calculs dinvestissements
Stratgie de lentreprise

Offres pour objets dinvestissement Pertes et profits projets
Concept(s) de marketing

Offres pour objets de leasing Planification de la liquidit
Objectifs concernant les clients
Principaux

Extraits du registre du commerce /
registre des poursuites / casier
judiciaire
Bilans prvus
Plan des mesures de marketing

Statuts Calcul des besoins en capitaux
Plan chelonn des ventes

Contrats (cooprations,
participations, fournisseurs, etc.)
Relev des fonds propres
existants
Plan pour les plus grands clients
(comptes-cls)

Contrats cadres avec les plus
grands clients (comptes-cls)
Situation de la fortune prive

Communiqus de presse

Bail Pices justificatives des
garanties
Portrait de la firme

Patentes, brevets Liste des dbiteurs & crditeurs
Prospectus sur les produits & Liste
de rfrences

Polices dassurances

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Problme de la rfrence circulaire

On reprendra ds lors ce niveau ou en annexe les principaux tableaux rcapitulatifs

Contribution de leffet de levier

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