38 anales de m ecnica y electricidad / noviem bre-diciem bre 2003

Contribucin a la forma de competir

Est claro que no todas las em presas com -
piten en el m ercado de la m ism a m anera.
Por eso el planteam iento estratgico que
explicita la m isin,las propuestas de valor y
los m odos de com petir debe estar totalm ente
alineado con las estructuras operativas de las
que las reas de C om pras y Logstica son pilar
fundam ental.Por ejem plo:no parece que tenga
sentido definir estrategias de diferenciacin
en productos y de adaptacin a las necesidades
de cada cliente si nuestra estructura industrial
est diseada y entrenada para m anejar grandes
volm enes con costes unitarios bajos.C on
esta visin las U nidades de C om pras y Logs-
tica y,las estructuras productivas en general,
son funciones estratgicas en la m edida en
que sean soporte bsico de nuestros m ensajes
de M arketing.
Podram os decir que las funciones de C om -
pras y Logstica se pueden considerar estra-
tgicas cuando una adecuada gestin de las
m ism as sea decisiva para alcanzar los objetivos
de nuestra estrategia y el fortalecim iento de
nuestra posicin com petitiva en el m ercado
en que operam os.
M erece la pena hacer aqu un com entario.
C uando hablam os de com petir nos referi-
m os a la em presa individual inm ersa en un
determ inado m ercado.Podram os exten-
der este razonam iento a un grupo diversi-
ficado en negocios diferentes que,si bien,
est form ado por em presas que com piten
en sus propios m ercados puedan disfrutar
de propuestas de valor corporativo com o
com plem ento a sus propias estrategias
com petitivas.Si el inductor de valor del
G rupo,que justifica que negocios diferen-
tes estn agrupados bajo una corporacin
que los gobierne,es su buen haceren la
gestin de las operaciones y el actuar co-
m o catalizador de sinergias en la gestin
de las com pras y de la logstica,est claro
que la funcin de com pras es estratgica
desde el punto de vista,no ya de cada una
de las em presas,sino desde una ptica de
G rupo.
H ay m uchas organizaciones industriales
diversificadas que explotan al m xim o esta
sinergia por lo que la gestin industrial en
todas sus m anifestaciones sera claram ente
estratgica en estos casos.
Compras y Logstica
Estratgicas?
Compras y Logstica
Estratgicas?
Son las reas de Compras y Logstica estratgicas ? Depende de a quin se lo pregun-
temos. Mi opinin es que slo en la medida en que una adecuada gestin en dichas
reas contribuya decisivamente a mi forma de competir en el mercado
tenga una influencia considerable en trminos de valor para el accionistay
normalmente estos dos temas estarn muy relacionados. La funcin de Compras y
Logstica no parece estratgica en un Banco y si lo es en la industria del Automvil.En
la Banca es una funcin de apoyo al negocio principal,funcin importante y con impacto
en costes pero no troncal a la cadena de valor principal.En el automvil y otros nego-
cios industriales est integrada completamente en la cadena con un impacto decisivo
en resultados y servicio. La respuesta es por lo tanto, y temiendo molestar a algunos
de mis colegas,depende.Veamos algo ms detenidamente las dos circunstancias en que
considero que el rea de Compras y Logstica se puede considerar estratgica.
Antonio Ariza Matiola
Ingeniero del ICAI. Prom. 1992. MBA
por el IESE y Master en Logsticapor la
Universidad Pontificia Comillas. Ha
desarrollado su carreraprofesional en
el mbito de las Compras y laLogstica
en empresas como Atlantic Copper y
el Grupo Abengoa.Actualmente es el
responsable de laDireccin Corporativa
de Compras y Logstica de Unin
Fenosa
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Contribucin a la generacin
de valor para el accionista
Existen en los m anuales m uchos anlisis que relacionan
una buena o m ala gestin de C om pras y Logstica con
parm etros contables del negocio.La conclusin es que
existen m uchos sectores en que la sensibilidad de los bene-
ficios a una buena gestin en estas reas es m uy alta,incluso
m ayor que ante m ejoras porcentuales equivalentes en los
niveles de ventas.Desde este punto de vista las actuaciones
de mejora en la gestin de Compras y Logstica parecen
muy rentables en trminos de resultados frente a otras
acciones que exigen esfuerzos mayores.D a la sensacin
que conseguir ahorros de los proveedores es m s sencillo
que m ejorar nuestra cuota de m ercado.La consecucin de
ahorros en sum inistros no suficientem ente optim izados se
puede hacer de una form a relativam ente lim pia con la
generacin de tensin en los sum inistradores actuales
(prospeccin de m ercado,peticiones de oferta y alguna
que otra reunin).En cam bio la m ejora,en trm inos
porcentuales equivalentes,del beneficio que proviene de
aum entos en la cuota de m ercado de los precios exige
acciones com erciales y de m arketing de otro calado y con
resultados a m edio/largo plazo.
Este anlisis puede hacerse en trm inos contables o,
siguiendo la m etodologa que hem os utilizado en otras oca-
siones,en trm inos de valor.Recordem os que entiendo el
valor de una compaa como el valor de los flujos de caja futuros
destinados a los accionistas descontados a una tasa que refleje
el riesgo de dichos flujos.
Las funciones de C om pras y Logstica se pueden conside-
rar estratgicas,desde un punto de vista econm ico,cuando
su contribucin a la generacin de valor para los accionistas
sea com parativam ente alta respecto de m edidas relaciona-
das con los increm entos en ventas o precios.D e todas
form as no perdam os la cabeza:lo im portante es vender.Sin
ventas no hay com pras ni em presa.
Impacto en la Posicin Competitiva
A n no teniendo este razonam iento pretensiones acad-
m icas no m e resisto a utilizar alguna m etodologa tradicional
de anlisis para explorar la influencia que una buena ges-
tin del rea de C om pras y Logstica tiene en la posicin
com petitiva de la em presa en el m ercado en que opera.
D e este anlisis podem os extraer conclusiones interesantes
en cuanto a en que sectores adquiere la funcin una especial
relevancia.
U tilicem os la m etodologa de Anlisis de la Posicin
Competitiva de Porter que establece que hay cinco fuerzas
cuya com binacin define nuestra posicin en un determ inado
m ercado y las expectativas de rentabilidad que de l pode-
m os obtener.C m o influye la gestin de C om pras y Logsti-
ca en cada una de dichas cinco fuerzas y,por lo tanto,en la
posicin com petitiva de la em presa en su sector?
U na buena G estin en las reas de C om pras y Logstica
sera capaz de m ejorar nuestra posicin com petitiva,siem pre
segn el m odelo de Porter,a travs de la influencia sobre
algunas fuerzas que trato de relacionar a continuacin:

Poder de los proveedores.A unque la estructura de sum i-

nistro de un determ inado sector puede tener perfiles estruc-
turales difcilm ente gestionables,es posible desde una
adecuada gestin proactiva de las com pras lim itar el poder
de stos ponindolos en com petencia,explorando posibili-
dades de sum inistro alternativas en otros m ercados o creando
nuevas condiciones de com petencia a travs del desarrollo
de nuevos sum inistradores.C om pras es tam bin un obser-
vador privilegiado en caso de que la m edida a adoptar para
lim itar nuestra dependencia fuese la tom a de decisiones de
integracin vertical a travs de adquisiciones.

Barreras de entrada.H ay sectores en que la disponibilidad

o,al m enos,el fom ento de unas relaciones privilegiadas con la
red de proveedores es barrera de entrada infranqueable para
el acceso de nuevos com petidores.Se trata de gestionar la
inercia de los proveedores existentes a conceder condiciones
com petitivas a nuevos entrantes que luchan por cuotas de
m ercado y erosionar los m rgenes de dichos entrantes m edian-
te los m ayores precios que stos deberan pagar.El refuerzo
de la m alla de proveedores y su fidelizacin puede reforzar las
barreras y proteger nuestro m ercado y su rentabilidad.En el
caso de sectores que se estn reconfigurando un adecuado
M arketing de C om pras puede perm itirnos captar a los nuevos
proveedores y establecer relaciones de privilegio reforzando
el efecto barrera para otros cuando el sector se serene y
adquiera su configuracin definitiva.D e la m ism a form a,ya en
el terreno de la logstica,una red de distribucin bien constituida
es una barrera de entrada im portante en algunos sectores
com o el por ejem plo el alim entario.

Rivalidad competitiva.Si la rivalidad com petitiva del sector

es alta la gestin en com pras y logstica es una herram ienta
bsica para perm anecer de form a cm oda en los precios de
m ercado protegiendo adem s nuestros m rgenes de benefi-
cio m ientras otros m enos eficientes puedan estar en prdidas.
En estos entornos de virulencia com petitiva y de presin sobre
los precios la guerra puede ganarse o perderse por lo slido
de las estructuras operativas de cada uno de los actores.
En definitiva,mi opinin es que las reas de Compras yLogstica
no son estratgicas porque s sino solamente en la medida en que
fortalezcan de manera significativa la posicin competitiva de la
empresa en el mercado en que operan o tengan una contribucin
econmica significativa en trminos de valor generado para el
accionista.Normalmente estas dos circunstancias concurrirn.
Compras y Logstica Estratgicas? 39
Figura 1
Rivalidad
Competitiva
Poder
de Proveedores
Poder
de Clientes
Barreras
de Entrada
Sustitutos
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