Contrôle de Gestion Et Audit Social PDF

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME ET DE LARTISANAT

DEPARTEMENT DU TOURISME
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DE TOURISME DE TANGER

Institut Suprieur International
de Tourisme de Tanger
Administration et Gestion des Entreprises
Touristiques et Htelires

Mmoire de Fin dEtudes

Ralis par :
OMAR ICHEM
Encadr par :
M. ABDERRAHIM ESSAFI

Anne Universitaire 2007-2008

CONTRLE DE GESTION
ET AUDIT SOCIAL

I.S.I.T.T 2007/2008 Audit et contrle de gestion social

Ddicaces

Je ddie ce travail mon pre MOHAMMED ICHEM qui est lorigine de mon succs
daujourdhui.

A ma chre mre ITTO BEN LAEZIZ qui, rien que de par ses prires, a toujours veill
ma protection et mon bien tre.

A mes frres, SAID, MEHMED, YOUSSEF et mes surs ILHAM, KHIRA, ZAHRA,
KHADIJA, FATIMA ET ACHA ;

A tous mes nices et neveux, qui sont pour moi la source de tolrance et de prosprit

Je ne saurai ignorer mes camarades avec qui jai pass des moments inoubliables,
lI.S.I.T.T . Des anciens aux nouveaux en passant par mes promotionnaires. Je ne
mhasarderai pas citer sinon je risque den omettre quelques-uns.
A vous tous donc, ddicaces de ma part. je ne saurai vous oublier.


Remerciements

Nous ne pouvons pas nous hasarder ici citer tous ceux qui ont sacrifi de leur temps
et/ou de leur nergie pour accompagner les diffrentes phases de la ralisation de ce
travail. Leur prsence a t dune importance capitale. Quils trouvent ici lexpression de
toute notre gratitude.
Pourrait-on cependant men vouloir de souligner la disponibilit de mon Professeur
encadrant, ABD ERRAHIM ESSAFI, pour son encadrement et son soutient tout au
long de ce modeste travail ;

Mes sincres gratitudes sont destines aussi :
A mon frre SAID ICHEM pour les efforts quil a fournis ma faveur surtout en
matire de la collecte de documentation. Et pour sa disponibilit et son soutien moral
mme si on est loin lun de lautre.
A mon frre Mhemed pour son soutien financier et sa prsence mes cots chaque fois que
je dcide faire la moindre des choses.

A tous les membres du corps administratif qui mont apport leur soutien durant les
annes que jai vcues lI.S.I.T.T.
Bref tous ceux qui mont toujours soutenu, de prs ou de loin, mme dans les situations
les plus difficiles.


I.S.I.T.T 2007/2008 Contrle de gestion et Audit social

Ddicaces
Remerciements
Tables des matires
Listes des abrviations
Introduction Gnrale .................................................................................................... 1

PARTIE 1 : CONTRLE DE GESTION SOCIALE
CHAPITRE I : NAISSANCE DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE .............. 4

I LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU
FEEDBACK .................................................................................................................. 4
II LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A LINFLUENCE ........ 5

A. Passage du contrle des choses au contrle des hommes ................................... 5
B. le dveloppement du contrle de gestion sociale de lentreprise ...................... 5
C. Objectifs du contrle social .................................................................................. 6
D. Les outils du contrle social .................................................................................. 6

CHAPITRE II : LES SYSTEMES DE REMUNERATION ......................................... 7

I INTRODUCTION .......................................................................................... 7
II LES EQUILIBRES FONDAMENTAUX DUN SYSTEME DE REMUNERATION .... 8

A. Le triple quilibre du systme de rmunration ................................. 8
1. le niveau de la masse salariale ...................................................................... 8
2. la comptitivit externe .................................................................................... 8
3. Lquit interne ............................................................................................... 8

B. De systme la politique de rmunrations ................................... 9
C. Mode de gestion et systme de rmunration ................................ 9

III PILOTAGE DE LA REMUNERATION .................................................................... 10

A. les variables de pilotage de la rmunration .................................. 10
1. rmunration du poste : procdure dvaluation ........................................... 11
a. Mthodes qualitatives ................................................................................ 12
b. Mthodes de cotation par point plus sophistiques :HAY mangement
consultants ................................................................................................. 14
2. De lvaluation la rmunration du poste ................................................... 15

B. Vers une nouvelle quation de rmunration personnalise
dynamique ...................................................................................... 16
1. remise en cause de lindividualisation des salaires ........................................ 16
2. Nouvelle quation de la rmunration personnalise et dynamique ............ 17


CHAPITRE III : GESTION DE LA MASSE SALARIALE ..................................... 18

I DEFINITION ............................................................................................................... 19
II LA MASSE SALARIALE AU CUR DES CHOIX STRATEGIQUES ................... 19

A. La M.S, une variable clef des quilibres financiers et sociaux ...... 19
1. La Masse salariale et les quilibres financiers ............................................. 19
2. La masse salariale et lquilibre social ......................................................... 20

B. La M.S comme tant un outil dintervention stratgique ............. 20
1. de la politique sociale ..................................................................................... 20
2. la performance ................................................................................................ 20

C. Lexploitation budgtaire de la M.S. ....................................................... 21
1. La dtermination dune M.S pertinente ........................................................ 22
a. faut-il intgrer les charges sociales patronales : .................................. 22
b. une Masse salariales globale ou plusieurs M.S ..................................... 22
2. prvision et matrise de la Masse salariale ..................................................... 23

III CALCUL DE LA MASSE SALARIALE .................................................................. 23

A. principe de calcul ........................................................................................ 23
1. Mode de calcul de la M.S ............................................................................... 24
2. Cas de lhtel CLUB HANANE .................................................................... 24
a. La situation en effectif de lhtel en 2007 .............................................. 24
b. Laccord salarial ....................................................................................... 24
c. Prvision de lanne 2008 ........................................................................ 24
d. Les dparts et les embauches prvus pour lanne 2008 ......................... 24

3. Dmarche de calcul de la masse salariale ..................................................... 25
a. La M.S. de leffectif stable ........................................................................ 25
b. Influence des mouvements de personnel .................................................. 25
a. La masse salariale de lanne N+1 ........................................................... 26

4. Notion deffet de report .................................................................................. 26
a. Effet en niveau ......................................................................................... 26
b. Evolution en masse .................................................................................. 27
c. Leffet de report ....................................................................................... 27
d. Lutilit des effets ...................................................................................... 28

B. Analyse de la masse salariale ................................................................. 28
1. la structure des lments constitutifs de la Masse salariale ......................... 28
2. calcul des diffrents carts ........................................................................... 28
a. Effet deffectif ........................................................................................... 28
b. Effet de structure ..................................................................................... 29
c. Effet de Noria ............................................................................................ 29
3. Glissement, vieillissement et technicit (G.V.T.) .......................................... 29

a. Glissement ................................................................................................ 29
b. Technicit ................................................................................................. 29
c. Vieillissement ............................................................................................ 29

CHAPITRE IV : FRAIS DE PERSONNEL ............................................................... 30

I INTRODUCTION ......................................................................................... 30
II LA LOGIQUE BUDGETAIRE APPLIQUEE AUX FRAIS DE PERSONNEL ......... 31

A. les budgets, outils de pilotages ....................................................... 31
B. budget outils de simulation ............................................................. 32

III LES BUDGETS INDIVIDUELS ............................................................ 32

A. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe? ............................ 32
1. La dtermination du budget du poste ............................................................. 33
a. le budget primaire : les lments de la rmunration ................................. 33
b. Le budget secondaire : les charges patronales .......................................... 33
c. Le cot tertiaire du poste et le calcul du "cot du travail" ....................... 34

B. L'analyse des temps de travail et le calcul du cot moyen
priodique ........................................................................................ 34
1. L'analyse des carts sur budget de poste ...................................................... 35

IV L'LABORATION DES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL . 35
A. Les mouvements d'effectifs ............................................................. 36
1. dtermination des effectifs de production budgter ............................... 36
2. Dtermination des effectifs fonctionnels budgter .................................... 36
3. Les entres et les sorties de personnel ....................................................... 36
a. Le traitement des entres et des sorties peut s'oprer des niveaux
de complexit diffrents ............................................................................. 36
b. Le traitement budgtaire des dparts .......................................................... 37
B. La logique B.B.Z. et son utilit dans l'laboration des B.F.P. ..... 37

CHAPITRE V : LA PERFORMANCEET FORMATION ....................................... 39

I LA PERFORMANCE ET SON CONTROLE ............................................................. 39
A. La performance sociale ................................................................................ 39
1. La performance humaine ou performance du travail ................................. 40
a. Le rendement du travail ............................................................................ 40
b. La productivit du travail ......................................................................... 40
2. Le partage de la performance ....................................................................... 40
a. Performance apparente et relle ............................................................... 40
b. Les niveaux de mesure de la performance ............................................... 41
c. La performance dans le temps ................................................................... 42
3. les effets dapprentissage ou le temps gnrateur de performance .............. 42

II LA FORMATION, INVESTISSEMENT EN PERFORMANCE ............................... 43


A. comptences, formation et performance ................................................ 43
1. Le rle de la formation .................................................................................. 43
2. grer et contrler la formation ....................................................................... 44
a. gestion de la formation .............................................................................. 44
b. Le contrle de la rentabilit de la formation ............................................. 45

CHAPITRE VI : PLANIFICATION DES RESSOURCE HUMAINES ................ 47

I INTRODUCTION .................................................................................................... 47
II LA PLANIFICATION QUALITATIVE:QUELLES COMPETENCES POUR DEMAIN 48

A. L'tat des comptences approche par le mtier .................................. 48
B. La prise en compte des volutions extrieures par la cible des
mtiers ............................................................................................................... 49
C. L'ajustement personnalise mtier/comptence .................................... 50

III LA PLANIFICATION QUANTITATIVE : QUELS EFFECTIFS POUR DEMAIN? 51

A. Principe de la gestion prvisionnelle des emplois ............................... 51
B. La prvision des besoins en emploi .......................................................... 51
C. Prvisions en ressources ............................................................................... 52

CHAPITRE VII: LE SYSTME D'INFORMATION SOCIALE ............................ 53

I INTRODUCTION ..................................................................................................... 53
II LARCHITECTURE DU SYSTEME D'INFORMATION SOCIAL ........................ 53

A. Le systme oprationnel: les quatre domaines privilgis
dinformation sociale .................................................................................... 54
B. Le systme de commande : les niveaux hirarchiques de la
dcision ................................................................................................................ 54
C. La mise en place du systme dinformation sociale ........................... 55

CONCLUSION .................................................................................................. 56

PARTIE II : LAUDIT SOCIAL
INTRODUCTION ................................................................................................................... 59
CAPITRE I : AUDIT INTERNE .................................................................................. 60

I DEFINITIONS ........................................................................................................ 60
II LAUDIT INTERNE FACE AU CONTROLE DE GESTION ET A LAUDIT
EXTERNE ............................................................................................................ 61

A. Audit interne face au contrle de gestion ................................... 61
B. laudit interne lgard laudit externe ....................................... 61


III LES FINALITES DE LAUDIT INTERNE ....................................................... 62

A. Rgularit et conformit ................................................................... 62
B. lefficacit ............................................................................................... 62
C. Pertinence ............................................................................................... 62

IV DEMARCHES DE LAUDIT. ........................................................................... 63

A. Dmarche dune mission daudit interne .......................... 63
1. phase de prparation ................................................................. 63
a. prise de connaissance ............................................................. 63
b. Analyse approfondie ............................................................ 63
c. Rcapitulation .......................................................................... 64
2. Phase de ralisation ( ou de vrification ) ................................ 64
3. phase de conclusion ................................................................... 64

V CONDITIONS DEFFICACITE DE LAUDIT INTERNE ............................... 65
VI AUDIT INTERNE AU MAROC ....................................................................... 65

A. Service public ....................................................................................... 66
B. Au secteur priv ................................................................................. 66

CHAPITRE II INTEGRATION DE LA DIMENSION HUMAINE DANS LAUDIT ................ 67

I INTRODUCTION ............................................................................................ 67
II LE CONTROLE DE GESTION ET LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ........................................................................................................ 68

A. changement des structures dorganisation ............................. 68
B. changement de la mentalit vis--vis le travail ....................... 68
C. Mobilisation des ressources humaines ....................................... 68

III AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES ....................................................... 69

A. Caractristiques de laudit social ............................................... 70
B. Spcificits de laudit social ........................................................... 70
C. Dmarche de laudit social ......................................................... 71
1. cadre de la mission ........................................................................ 71
2. lorganisation de mission ............................................................... 71
3. les outils de laudit social ................................................................. 71
a. La stratgie sociale de lentreprise .................................. 71
b. La rglementation applicable .......................................... 71
c. Bilan social ................................................................................ 71
d. le diagnostic global ..................................................................... 72
e. Lexamen des politiques sociales ............................................... 73
f. Le pr diagnostic ........................................................................ 73

D. Champs dapplication de laudit social ...................................... 74


1. Laudit des emplois ......................................................................... 74
a. Audit de productivit .............................................................. 74
b. Audit stratgique de lemploi .................................................. 75
c. Lvaluation et la matrise des carts. .................................... 75

2. laudit de recrutement ..................................................................... 75
a. Le cot dun recrutement ........................................................ 75
b. les cots dadaptation ............................................................. 75
c. Mission de laudit de recrutement ........................................... 77

3. Laudit des rmunrations ............................................................... 77
a. audit de conformit .................................................................. 77
b. Audit defficacit ..................................................................... 77
c. Laudit stratgique correspond une double proccupation .. 78

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................ 79

CONCLUSION GENERALE ......................................................................... 80

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................... 82

Liste des abrviations

M.S : masse salariale

A.S : audit social

R.E.S : Rachat de lentreprise par ses propres salaris

S.: salaire moyen annuel global

S
c

: salaire moyen annuel dune catgorie
S
a

: salaire moyen annuel en fonction de lanciennet
E : effectif global

E
c

: effectif par catgorie professionnelle
E
a

: effectif par niveau danciennet
GPEC : gestion prvisionnelles des emplois et comptence

GVT : glissement, vieillissement, technicit

BBZ : budget base zro

EPS: denvahissement des proccupations sociales

NRT: non respect des textes

IPA : dinadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel

FARP : fiche danalyse et de rvlations des

CMP : cot moyen priodique
BS : bilan social
I.S.I.TT 2007/2008 Audit et contrle de gestion social
- 1 -

Introduction Gnrale

Depuis les sicles des lumires, Le capital social tait le socle de rflexion des
chercheurs et des thoriciens en science de gestion des entreprises. Aujourdhui, son
importance ne cesse pas de crotre. En effet il demeure moins que le management
nintgre la gestion des ressources humaines dans la stratgie de lentreprise. Lhomme
est notre principal actif disaient les dirigeants.
Etant une pratique, entres autres, au sein de lorganisation, la gestion des ressources humaines
est un processus par lequel lentreprise dispose, en temps utile, dune main duvre qualifie
ncessaire, la dveloppe, la valorise pour crer de la valeur pour les clients et dautres
partenaires, tout en maintenant son cot dans les limites de compatibilit avec le march de
travail et le march des biens et services. Dans le mme contexte CLAUDE GRENIER et
HEAN BENBOUCHE avancent une approche de lentreprise comme tant un groupement
humain structur dans lequel des personnes, aux intrts divergeant, travaillent ensemble en
utilisant des ressources (nergie, informations, argent) pour crer des biens et services
destins tre vendues sur le march .

Cependant, les ressources humaines reprsentent, de plus en plus, le cot principal et la source
des principaux problmes et de grandes rigidits dans un contexte lgal contraignant dans
beaucoup dorganisations. Le panorama des changements environnementaux, lvolution des
mentalits, les progrs des outils dinformation conduisent des changements plus profonds
au management des ressources humaines. Il en rsulte laugmentation des emplois
temporaires et prcaires, les entreprises ne pensent plus la scurit demploi mais elles
parlent plutt de lemployabilit et les salaires augmentent peu par rapport lindice de cots
de la vie. Ceci dit, cette situation entrane de plus en plus une certaine persvrance et
rationalit au niveau du contrle et de lvaluation du personnel. Cette dernire ncessite
deux types de contrle :

- un contrle systmique : Appel aussi contrle de gestion sociale, il constitue une des
composantes de contrle de gestion qui servent comme aide au systme de pilotage social.
Son objectif est de contribuer la gestion des ressources humaines dans leurs performances
et leurs cots.

- Un contrle temporaire : appel aussi audit social, il consiste entreprendre un
diagnostic sur la politique des ressources humaines une priode bien dtermine afin de
dtecter des points faibles, des anomalies, des risques ventuels et vrifier lefficacit et la
pertinence des procdures mises en place par rapport aux objectifs gnraux de lentreprise.
La mission daudit est effectue ponctuellement par une personne auditeur qui peut tre
interne ou externe lentreprise. Elle exige des qualits pertinentes en matire dcoute,
dobservation et danalyse. Chaque mission doit apporter des recommandations prendre en
compte afin de pallier le dysfonctionnement ventuel qui est lobjet pour lequel cette mission
est dclenche.

Toutefois, parler du contrle de gestion ou de laudit nous mne penser automatiquement au
contrle des cots engags ou la consolidation des comptes financiers enregistrs par la
- 2 -
comptabilit de lentreprise. Lintroduction de la dimension humaine dans le champ
dapplication du contrle de gestion et daudit est un nouveau flau. Cela implique aussi une
complexit au niveau des procdures du contrle, dans la mesure o le comportement de
lhomme vis--vis du travail est loin dtre aisment contrlable.
- Quels sont alors les critres qualitatifs et/ou quantitatifs sur lesquels peut-on se baser
pour assurer un contrle gestion et un audit efficaces des ressources humaines ?
- Quelles sont les spcificits du contrle social par rapport au contrle gnral de gestion
dune organisation ?
- Quel serait lapport des ces dispositifs de contrle sur le management de lorganisation ?
- Enfin quel serait lintrt de laudit social lgard du contrle de gestion sociale ?
Autour de cette problmatique que tourne ce mmoire de fin dtude. Par consquent
lobjectif de ce travail vise situer le contrle gestion et laudit social au milieu du systme
managrial dune organisation tout en mettant en exergue les champs dapplication de chacun
de ces deux concepts.
En guise dapporter plus de clarifications cette problmatique, nous allons essayer, dans une
premire partie, daborder le contrle de gestion sociale, puis montrer que ce dernier ne se
prsente plus maintenant comme une opration pure et simple de vrification mais comme une
aide au management pour lui donner les moyens d'tre plus efficace, comme une aide
indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeants des entreprises
de grer efficacement les ressources humaines.
Cette partie est compose de 6 chapitres et portera sur le contrle de : la rmunration et la
masse salariale, les frais de personnel, la performance et la formation, le systme
dinformation sociale et enfin la planification des ressources humaines.

La deuxime partie portera, dune part, sur le reprage de laudit social par rapport laudit
interne et de lautre part, les diffrents points auditer.

- 3 -

PARTIE I
CONTROLE DE
GESTION
SOCIALE

- 4 -

CHAPITRE INTRODUCTIF

AISSANCE DU
CONTROLE DE
GESTION SOCIALE

I LA VISION PRIMAIRE DU CONTROLE : DE LA SURVEILLANCE AU FEEDBACK

Parmi les auteurs de science de gestion des entreprises, Fayol tait le premier avoir
abord le management dune manire pragmatique. Ainsi il a situ le contrle parmi les cinq
actions caractrisant le mangement savoir
(1
- Planifier, qui a pour vocation des fixer les politiques gnrales, les objectifs globaux de
lentreprise
)
:
- Organiser, qui fournit le support ncessaire, les cheminements stratgiques pour mettre
en uvre les plans afin datteindre les objectifs pralablement fixs.
- Faire raliser, a pour but dexcuter les stratgies et transformer les intentions aux
actions. , cela regroupe les deux actions qui sont (commander et coordonner)
- Le contrle a alors pour but de vrifier si tout se passe comme prvu et den tirer les
consquences. Autrement dit le contrle se manifeste par la confrontation des rsultats
aux objectifs et rvle les carts ventuels. Mais son rle ne sarrte pas l, il procde
aux mesures correctives si cela est jug ncessaire. De mme, selon un processus de
feedback, contrler conduit prvoir nouveau.

En outre, le contrle saccommode sur un modle de base qui comporte trois tapes :
- Spcifications des standards de performance : (critres, niveau atteindre, date) cest
llment de rfrence au quel sera compar le rsultat observ ;
- Comparaison des ralisations avec les standards. En fait la comparaison porte sur des
informations, ce quexige une mise en place dun instrument de mesure des ralisations
dans lentit sous contrle et dun dispositif pour communiquer linformation lunit
de contrle.
- Dclenchement dune action corrective. Si lcart constat le justifie. Lunit de
contrle commande la mise en uvre des moyens permettant damener le rsultat futur
au niveau de lobjectif dsir.

(1)
BEN EBBA Cours de mangement AGETH
2
, les courants de pense en management des organisations
- 5 -

Apports et limites du modle de base du contrle.
Apports Limites
o Il permet de mettre en vidence les concepts
logiques formaliss qui reposent sur la dualit
entre les actions physiques et les actions
dinformations;
o Il montre le rle central jou par linformation
et les circuits dinformation dans le processus
de contrle ;
o Il permet de comprendre la relation entre
surveillance et rgulation.
Les proprits formelles du contrle ne prend par
en considration laction humaine. (la
connaissance, la motivation), les comportements
opportunistes ncessitent un recours la
psychologie et la sociologie pour analyser leur
contrle.

II LA VISION LARGE DU CONTROLE : DE LA MAITRISE A LINFLUENCE

Actuellement, les modalits de contrle dpassent la simple tche de suivi et de rgulation
des carts des rsultas par rapports aux objectifs. Selon C. GRENNIER les actions de
lanimations, sont en fait, des actions de contrle social qui visent faire converger les efforts
des membres de lorganisation, raliser une intgration des efficacits individuelles en
agissant sur la capacit et la volont des participants, duvrer selon les finalits de
lOrganisation et dans le cadre des contraintes organisationnelles
(1

)

Del, le contrle de gestion sociale est un dispositif permettant de suivre les activits des
ressources humaines. Il fait en sorte que les actions individuelles se droulent conformment
aux objectifs de lentreprise. Les actions de motivation, de finalisation et de contrle-
surveillance contribuent, toutes ensemble, conduire lentreprise vers la ralisation de ses
buts et participent ainsi lexercice de ce contrle organisationnel.
Cette volution du contrle est due certainement lvolution globale des styles de
management des entreprises. Ces dernires sorientent, de plus en plus, vers une approche
sociale plutt que technique. Ainsi en se basant sur les mmes phases managriales de Fayol
prcdemment cits, le management daujourdhui prsente des caractristiques comme
suit :

- Au niveau de la Planification : il prend en considration limplication du personnel en
donnant une visibilit sur le futur (G.P.E.C) ;

- Au niveau de lorganisation : il permet de rpartir les ressources et les tches, de
coordonner les activits et ainsi dorienter le comportement des individus. De l, la
motivation agit sur la volont dengagement des participants ;

- Enfin, la vrification fournit lassurance que les actions prvues ont t faites. Ainsi
dans cette perspective, toutes les phases du processus de management interviennent dans
la matrise de la conduite de lentreprise, donc dans son contrle.

A. Passage du contrle des choses au contrle des hommes

Les transformations majeures qui viennent dtre voques, traduisent des changements
profonds au niveau de la gestion et du contrle. Les volutions des modes de contrle de
gestion se passent dabord par la dfinition du systme dinformation susceptible de rendre
compte aux activits largement dcentralises. Plus gnralement, lvolution sopre dans les
pratiques corrlatives du contrle social, lies lensemble des modalits du contrle dans

(1)
C. GRENNIER & J.BONNEBOUCHE auditer et contrler les activits de lentreprises Foucher, P. 23
- 6 -
leurs activits et leurs performances. Il sagit, alors de passer dun contrle des objets
produits, machine...) un contrle des activits et des hommes qui les animent.
(1

)

B. le dveloppement du contrle de gestion sociale de lentreprise

Face aux nouveaux modes dorganisations de production, le contrle de gestion subi
galement des volutions : le dveloppement du contrle social est un lment parmi des
systmes plus complexes dans un environnement nouveau. Le principe est dadapter les
procdures du contrle aux changements de modes de production et aux volutions des
mentalits. Quant la dmarche, le contrle social consiste tendre au suivi des frais de
personnel et de la masse salariale, au contrle des activits et au suivi des performances, des
procdures utilises dans les autres domaines dactivits en dveloppant :
- Le calcul des cots rsultant du travail et celui des avantages associs;
- Les modes danalyse des variations de la masse salariale ;
- Le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous unit

La construction des budgets de frais de personnel et lanalyse des carts par rapport aux
ralisations. (2

)
C. Objectifs du contrle social

Faisant partie du contrle de gestion, le contrle social est un outil daide au pilotage social
de lorganisation et ayant pour objectif de contribuer la gestion des ressources humaines
dans leurs performances et leurs cots.

Le contrle social vise donc :
- Animer et concevoir un systme dinformation : en faisant fonctionner les bases de
donnes les tableaux de bords permettant de suivre les salaris, leurs activits et
performances aussi bien que les cots quils engendrent.
- Conduire les analyses socio-conomiques quimpose un pilotage rationnel.
- Projeter et lancer des prvisions et prendre des dcisions en se basant sur les analyses
sociales et socio-conomiques fin dtablir une approche budgtaire cohrente.

D. Les outils du contrle social

Les pratiques du contrle social se fondent sur divers outils, progressivement mis en place
par les entreprises savoir :
- connaissance des indicateurs sociaux lmentaires, savoir, cots demploi, frais du
personnel, rmunration et la masse salariale.
- Mise en place dune gestion budgtaire des frais de personnel et des dpenses associs.

Les chapitres venir permettront de mettre en exergue les critres par lesquels on peut
effectuer le contrle de gestion social, savoir :

- Systme de rmunration ;
- Masse salariale ;
- Budget des Frais de personnel ;
- Planification des ressources humaines,
- La performance et la formation ;
- Et le systme dinformation social.

(1)
Article prcdemment cit
(2)
B. Martory contrle de gestion sociale page 6
- 7 -

CHAPITRE II :

ES SYSTEMES DE
REMUNERATION

I INTRODUCTION

n entend par le systme de rmunration, le
dispositif permettant de rcompenser la valeur
ajoute cre par la main duvre. Il tient
compte du statut des employs, des orientations
stratgiques de lentreprise ainsi que les changements de
lenvironnement et du march de travail.
Lvolution de ce systme est conditionne galement par les
exigences recherches de la motivation, aussi bien que les
contraintes financires de lunit. Le souci des managers se
focalise essentiellement la dynamique du systme de
rmunration dans le temps, dans la mesure, o il consiste
restaurer des quilibres dgrads ou faire voluer
positivement le systme en conformit avec les changements
internes et externes.

Pour ce faire, il demeure trs rare davoir monter un
systme de rmunration spcifique pour une population
spcifique de salaris, mais on peut plutt sappuyer sur un
diagnostic du systme dj existant par rapport aux pratiques
salariales de lenvironnement et en dgager les paramtres de
pilotage du systme tout en prenant en considration des choix
stratgiques de lentreprise.

Par exemple, la phase du dveloppement dun produit et
pntration dun nouveau march, il convient de mettre en
place un systme incitatif destin aux salaris entrepreneurs.
En phase de maturit, le systme privilgiera la maximisation
des surplus, et sinterrogera sur le niveau des engagements des
employs. En situation du dclin des technologies et de repli
sur les marchs, on mettra en uvre des systmes de
rmunration plus flexibles favorisant le dsengagement des
salaris. Ceux sont donc les stratgies qui conditionnent les
choix stratgiques des systmes de rmunration ; les
modalits du contrle sont donc une nouvelles fois
contingentes des orientations stratgiques.

E
- 8 -
II LES EQUILIBRES FONDAMENTAUX DUN SYSTEME DE REMUNERATION

La mise en place dun systme de rmunration quilibr est une tche trs difficile qui
puisse incomber aux responsables dune entreprise. Les enjeux sont en effet dimportance :
dvelopper la performance, viter les conflits, aller dans le sens de la stratgie et ne pas
compromettre aux quilibres financiers

Donc, toute dcision a une influence directe et immdiate sur dautres acteurs, savoir :
les salaris ; les responsables de la production, les financiers et trsoriers dans cette
perspective le droit lerreur nexiste pas, sinon, les erreurs se paient longtemps et trs cher.
Cest pour cela quil convient de sappuyer sur un systme dj existant, et les seules
dcisions consistent souvent faire voluer favorablement les diverses formes de
rmunration, en tenant compte des choix stratgiques internes de lentreprise et les
changements de lenvironnement.

Un bon systme de rmunration serait donc, celui qui prsenterait lensemble des
caractristiques suivantes
(1
- Ne pas provoquer un dsquilibre financier prjudiciable pour la survie de lentreprise ;
)
:
- Assurer un recrutement de qualit et un maintien des salaris recruts ;
- Inciter lamlioration des performances du personnel ;
- Contribuer au maintien de lquilibre social et la cohsion lintrieur de lunit ;
- Etre susceptible dvoluer en sous-tendant une politique de promotion maintenant les
trois grands quilibres de la politique salariale.

A. Le triple quilibre du systme de rmunration :
1. le niveau de la masse salariale

Il convient que la masse salariale ne dpasse pas le niveau possible des engagements
financiers de lentreprise. Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de dpense le
plus important. Donc, le responsable doit assurer la mise en conformit de la masse salariale
avec les possibilits de la trsorerie court terme et les ressources financires long terme.

2. la comptitivit externe

Pour un mtier donn, il est impossible de verser des rmunrations infrieures celles qui
sont proposes sur le march du travail. Lentreprise est tenue donc prendre en
considrations les impratifs de la comptitivit externe pour assurer un recrutement de
qualit et aussi fidliser ses salaris.

3. Lquit interne

Le systme de rmunration doit tre ressenti comme juste par les membres de
lorganisation. Mme si la notion de lquit de rmunration est trs difficile voir mme
impossible. Il est certain que tout sentiment de dsquilibre ou dinjustice ressenti par les
salaris est porteur de conflits. Le maintient du secret des rmunrations comme elles font
souvent les entreprises est un palliatif insuffisant : il est de nature circuler des informations
souvent errones, plus perturbatrices que la transparence.
En outre lquit doit tre prise en compte comme une contrainte dynamique : le systme de
rmunration doit encourager chacun voluer dans son poste et au sein de la hirarchie des
postes.

(
1
) Alain ADDES SENIOR, rmunration et management P. 335
- 9 -

B. De systme la politique de rmunrations

La restauration dun systme de rmunration se traduit dans laction par une politique de
rmunration. Cette dernire nest quune composante de la politique gnrale de lentreprise,
elle doit sy intgrer et surtout ne pas tre en contradiction avec certaines autres politiques.
La dfinition de la politique des rmunrations est base ncessairement sur des ngociations
priodiques. Elle doit tre voulue, pense quilibre, raliste et ne doit rsulter de
laccumulation de solutions partielles et anciennes des problmes ponctuels.
(1

)

La mise en uvre dune politique de rmunration se dcompose de quatre tapes suivantes :

La dfinition des trois quilibres : ne pas dpasser les capacits financires, assurer la parit
des salaires sur le march du travail, et respecter lquit et lquilibre interne. Cette
dfinition participe dune dmarche prospective qui constitue dans la plupart des cas ltape
primaire du contrle social.

Le choix dune structure salariale : c'est--dire : lensemble des plages de salaire dont la
progression tient compte des carts de rmunration entres des postes de niveaux diffrents, et
dont ltendue ou la dispersion dans chaque catgorie permet de tenir des diffrences
individuelles de performance par augmentations au mrite
(2

)
cela revient en fait
dterminer la part qui revient la rmunration du poste et la faon de loccuper (structure
des salaires individuelles), puis mettre en place la hirarchie de lensemble des salaires de
lorganisation (structure des salaires collective).
La mise en place du systme dinformation : qui permet de suivre les volutions internes et
externes : matriser les variables essentielles de la politique salariale, dune part, connatre les
changements de lenvironnement en ce qui concerne les prix, les salaires, lemploi des mtiers
de lautre part.

La dfinition et la mise en place doutils de pilotage et de contrle : ils visent assurer
le respect des objectifs stratgiques et tactiques compte tenu des volutions de
lenvironnement.

C. Mode de gestion et systme de rmunration

B. MARTORY a tabli un tableau
(3

)
ci-dessous qui rsume les caractristiques des
modes de rmunrations en fonction des volutions des styles du management. Il rend
compte la dynamique de la rmunration en reprsentant un schma dvolution courant :
plus la gestion volue, plus le salaire est responsabilis ; plus la gestion salariale est
dcentralise, plus le salaire de performance moyen et long terme devient significatif.

(1)
B. Martory contrle de gestion social , p. 21
(2)
P. Candu, Audit Social, Vuibert, Paris. P 65
(3)
Source : B. MARTORY contrle de gestion social P 23
- 10 -

Modes de rmunration en fonction des styles de mangement
Evolution du
Management
Caractristiques Mode de rmunration Effets du mode de
rmunration
Lentreprise
taylorienne
Concentre, centralise
Tches spcialises,
hirarchises
Rmunration :
- la tche
- au rendement
- horaires

Atteindre les quantits fixes

Lentreprise
communi-
cante

Initiatives donnes la
base pour supprimer les
petites nuisances
Communications pour
faire dcouvrir les ra-
lits les ralits indus-
trielle et commerciales.

Rmunration mensualise
Participation

Scurit.

Solidarit.

Lentreprise
participative

Lentreprise des
groupes : mobilisations
Lentreprise des
groupes :
mobilisations des
intelligences et des
initiatives

Intressement collectif
Individualisation des
rmunrations pour une partie du
personnel

Encourager la fonction progrs (qualit,
dlais, services)
Initiatives
Reconnatre les mrites de ceux qui sont
recherchs au niveau de travail pour les
fidliser et les inciter poursuivre leurs
efforts

Lentreprise
performante

Marche de lentreprise
haut rgime grce au
rassemblement de plus
grand nombre autour de
valeurs communes.

Intressement sectoris (les
diffrentes entits de lentreprise
ont un intressement
proportionnel leur performance)
Individualisation gnralise.
Plan pargne entreprise et fond
commun de placement

Optimisations des performances de
lensemble des personnes composant
lunit (solidarit interne)
Reconnaissance des mrites pour
encourager la plus grande majorit
Lentreprise
cooprative
surdoue du
3
e
Plusieurs projets
cohabitent
harmonieusement ;
utilisation de ressources
externes (maillage) pour
russir encore mieux
type
Intraprenariat
Actionnariat. Y compris RES
rachat de lentreprise par ses
salaris) et plans doptions
daction.
Partenariat
Fidlisation du plus grand nombre
.engagement par le partage du pouvoir
des rsultats probants. (joseph Mason,
prsident de Pionner au Canada dtenu
25% par son personnel, lanait cette
formule ce que je perds en pouvoir, je
le gagne en profit

III PILOTAGE DE LA REMUNERATION

Le pilotage de la rmunration vise :
- Assigner les objectifs poursuivis par le systme de rmunration
- Mettre en uvre les moyens de pilotage essentiellement en terme de base dinformation
et dlments de tableau de bord ;
- Oprer de rgulation des systmes de rmunration lgard de des quilibres financiers.
Il est donc, un univers o les variables psychologiques ne sont absents, la part de lintuition et
de lexprience des responsables ne doit pas tre nglige. Il savre alors ncessaire que les
systmes de rmunration doivent aussi intgrer la prise en compte des rgulations
spontanes, c'est--dire laisser une marge de manuvre aux responsables dcentraliss.

A. les variables de pilotage de la rmunration

Le pilotage de la rmunration repose sur deux tendances lourdes des volutions :
laccroissement progressif de la rmunration long terme par rapport au salaire direct
priodique dune part et la tendance la personnalisation des rmunrations de lautre part.
- 11 -
Au niveau de ce point, nous allons nous limiter traiter lvaluation du poste lgard de la
rmunration. En effet, en dehors de dfinition des objectifs du poste ses tches et le profil du
candidat, lvaluation de poste, ici, consiste valoriser toute les caractristiques personnelles
quun poste ncessite pour les traduire une valeur montaire (rmunration) juste et
quitable.

1. rmunration du poste : procdure dvaluation

La fixation de la rmunration dun poste exige au premier temps son valuation.
Toutefois, cette dernire est une pratique qui dborde le cadre de la rmunration, sa ncessit
se trouve dans plusieurs actes fondamentaux de la gestion des ressources humaines :
- lembauche : il permet de prciser le profil du poste auquel seront compares les
aptitudes des candidats dans lobjectif de raliser la meilleure adquation profil aptitude.
- Lors de la dfinition des actions de formations : on comparera les comptences
requises sur le poste et les aptitudes relles de leur titulaire. La formation sera considre
un des moyens de rduire les carts ;
- Pour le suivi de lvolution des mtiers : par comparaison avec dautres units il
conditionne lvolution de recrutement des modes de production et de rmunration ;
- Pour la fixation des rmunrations, dans la partie concernant la rmunration de
poste, cest le meilleur moyen dassoire lquit interne sur la base des contenus de travail

Ceci dit peut tre rsum dans le schma suivant :
(1

)

(
1
)
IGALENS et J .- M. PERERETTI : audit des rmunrations , E, dorganisation 1987, P. 75
1- EMBAUCHE 2- FIXATION ET EVOLUTION
DES REMUNERATIONS
- Connaissance des
exigences du poste
- Comparaison avec les
aptitudes des candidats
- Structure individuelle
- Structure collective
3- FORMATION
- Comparaison inter-
Entreprises
- Comparaison :
Aptitudes requise/aptitudes relles

4- SUIVI DES METIERS
EQUITE EXTERNE
Les 4 moments
de la dfinition
de poste
Rmunration au milieu des fondements de la G.R.H

- 12 -

Lvaluation du poste se fonde, dune faon plus au moins directe et prcise, sur une
procdure dvaluation objective du contenu et des contraintes de ce poste. Elle consiste alors
dterminer
(1
- les finalits du poste, c'est--dire ltendue et limpact des rsultats attendus de son
fonctionnement.
)
:
- Les aptitudes ncessaires dans le poste : connaissances pratiques et thoriques,
exprience, capacit de direction, aptitudes et commandements
- Classement ordinal : tablir une hirarchie entre les postes ;
- Classement cardinal : dfinir une cotation de chaque poste sous forme dune valeur
traduisant son valuation.

Les mthodes dvaluation diffrent par leurs niveaux de complexit, par leurs critres
dapprciation quelles retiennent et les pondrations entre ces critres, mais elles visent les
mmes objectifs. Elles sont nombreuses et prsentes sous formes de 2 catgories
(2

)
:
a. Mthodes qualitatives

Positionnement relatif des emplois : elle conduit dfinir une pyramide des postes pour
lensemble de lentreprise. La hirarchie se fonde dabord sur limportance des postes dans
lobtention des objectifs et sur les comparaisons entre eux au sein de chaque division. Ensuite
des runions entre responsables des diverses divisions conduisent mettre en place un
classement ordinal, sur la base dun jugement port sur chaque emploi.
La difficult rside dans la ralisation de la comparaison entre les directions, fin de mettre
en place des comparatifs entre les diffrentes fonctions ou dpartements
Cette mthode semble plus simple et plus pratique. Elle a des qualits qui encouragent une
mise en place dun systme de rmunration quitable comme le montre le tableau prsent
dans la page suivante.

Lapprciation sur un seul critre : il existe une panoplie de mthodes fondes sur une
classification des postes partir dun seul critre. La plus privilgie dentre elles est celle
propose par ELIOTT J AQUE. Son principe consiste valuer le poste en se basant sur le
degr de dautonomie que dispose le titulaire vis--vis son suprieur hirarchique direct. Ce
degr est apprci sur la base de dlai maximum pendant lequel un employ peut produire en
dessous du standard moyen sans que son suprieur immdiat sen aperoive.
Le classement peut soprer sur la base de 27 niveaux dautonomie et donc de salaire partir
dobservations directes des comportements dagent.

Elle est juge comme tant une mthode reposant sur une apprciation assez hasardeuse de
la notion dautonomie qui est relativement subjective et ne correspond pas des
comportements homognes. Toutefois, elle constitue une technique dvaluation conteste
dans la mesure o elle demeure un bon outil dapprciation des pratiques de dcentralisation
dans une organisation.

Hirarchisations par niveau : Elle se base en premier temps sur les tches accomplir
pour dfinir des niveaux hirarchiques, par la suite, chaque niveau est traduit en valeur
montaire gnralement comprise dans une fourchette. Dans le second temps, chaque poste
est affect un niveau donn en tenant compte des tches qui offrent le plus de corrlation
avec celles du niveau choisi.

(
1
)
B.MARTORY contrle de gestion social p. 54
(
2
)
B.MARTORY article prcdent
- 13 -

Modle Franais reprsentant lexemple dchelle servant au positionnement relatif
(1

)
Catgories
conventionnelles
Niveaux
chelons
Dfinitions des catgories conventionnelles
CADRES
HORS
POSI-
TIONS
PS E6
E5
E4
E3
E2
E1

Directeurs ( lexclusions de la direction gnrale) ou conseillers de la
directions gnrale de haut niveau.

CADRES
SUPE-
RIEURS
P3B D6
D5
D4
Directeurs adjoints ou chefs de services relevant directement de la
direction gnrale et constituant de manire formelle ou informelle un
comit de direction
P3A D3
D2
D1
Sous directeurs ou chefs de service relevant de directeurs ne faisant
pas partie dun comit de direction (mme largie)
P2B C8
C7
Chefs de service, ou responsables oprationnels de grande dimension,
ou cadres fonctionnels de comptence leve dans un ample domaine,
ou adjoints chefs de service ou responsables oprationnels classs
P3B

CADRES
CONF-
IRMES
P2A C6
C5
C4
Chefs de service, ou responsables oprationnels de moyenne
dimension, ou cadres fonctionnels de comptence leve dans un
ample domaine, ou adjoints chefs de service ou responsables
oprationnels classs P3A
P1B C3
C2
Chefs de service, responsables oprationnels de moyenne dimension,
ou cadres fonctionnels de comptences levs dans un domaine limit,
ou adjoints chefs de service ou responsable fonctionnels
P1A C1 Cadres confirms non chefs de service, ou adjoints chefs de service
ou responsables oprationnels classs P2A ou adjoints cadres
fonctionnels.

CADRES
ASSI-
MILES
ET
AGENTS
DE
MAIT-
RISE
M5 B8
B7
Cadres assimils (charges de mission ou chargs dassistance)
Agents de matrise
Agents administratifs,
Agents technico-commerciaux,
Agents techniques,
De comptence ou de responsabilits trs tendue.
M4 B6
B5
De comptence ou de responsabilit large
M3 B4
B3
De comptences ou responsabilit classique
M2 B2
B1

De comptences ou responsabilit limite.

(1)
Source : institut technique des salaris, politique salariale et pratique dentreprises op. Cit. P. 106
- 14 -

b. Mthodes de cotation par point : HAY mangement consultants

La mthode de HAY est juge comme tant la mthode la plus prcise, et la plus connue
en matire dvaluation des postes. Sa dmarche comme le montre le schma ci-dessus, se
base sur trois facteurs fondamentaux savoir : la finalit de poste, la comptence, et
linitiative cratrice.
(1

)

- la comptence : Cest lensemble des qualits et connaissances quel que soit leurs
mthodes dacquisition- ncessaires pour occuper un poste de faon suffisante. La
comptence se compose des deux lments suivants:

CONNAISSANCES : cest le cumul des connaissances, des mthodes pratiques, des
disciplines scientifiques et des techniques spcialises acquises depuis la formation initiale et
durant les expriences professionnelles. Celles-ci sont juges comme des critres
primordiaux et indispensables pour mener bien les tches dun poste bien dfinis.

QUALITES PERSONNELLES : se sont des caractres psychiques et des valeurs
personnelles, (charisme, aptitudes en matire des relations humaines, leadership)
indispensables pour diriger, coordonner les activits soumises lautorit hirarchique du
poste et motiver les autrui.

(1)
Document HAY management consultants, concept et mthodes gnrales de description et dvaluation des
postes, 1980.

Le poste agit-il sur les rsultats ?
Comment ?
La finalit
La
Comptence
Linitiative
cratrice
Quelles sont les exigences
requises pour tenir le poste ?
Quels problmes rsoudre et
comment ?
Les trois lments dvaluation
Source : HAY France, 1980
- 15 -
- Linitiative cratrice : cest la capacit dinitiative et de rflexion originale que ncessite
le poste pour analyser, valuer, cre, raisonner, aboutir des conclusions et les exprimer. Elle
comporte deux aspects :
le cadre dans lequel se place la rflexion ;
la nature des problmes rsoudre.

Ceux-ci sont valoriss pour un poste donn travers des chelles dapprciation, par
exemple, linitiative cratrice est classe en : routine, semi routine, normalise, clairement
dfinie, largement dfinie, dfinie gnralement.

- La finalit : cest la responsabilit dune action et ses consquences. Cest leffet
mesurable du poste sur les rsultats finaux. Elle possde trois dimensions :
libert daction ;
ampleur du champ daction (budget sur lequel le poste exerce clairement linfluence)
impact plus au moins direct du poste sur son champ daction.

2. De lvaluation la rmunration du poste

Lvaluation est une tape centrale au niveau de llaboration du plan de salaires. Pour
rendre le plan des salaires oprationnel, elle doit tre complte par dautres tches savoir :

- passage de lapprciation du poste au salaire rel correspondant chaque poste, en
dfinissant lamplitude globale de la hirarchie des postes ;

- Ajustement des nivaux de salaires pour tenir compte des accords contractuels de
rmunration lorsque cela savre ncessaire ;

- Prendre en compte les volutions externes en matire de rmunration pour assurer
lquit et lquilibre interne et pour fidliser les salaris.

Lorsquil sagit dune entreprise o les mtiers changent trs vite, dans ce cas, les mthodes
dvaluation des postes sont remettre en cause. En effet, elles restent toujours statiques alors
que le poste a subit des volutions an matire des tches effectuer, des responsabilits etc.

Les entreprises de ce genre alors pallient ce risque dimmobilisme par la mise en place dune
gestion adaptative des ressources humaines :

Dans lattribution des tches : cest lapplication du principe le salari fait la fonction
c'est--dire : laisser une large possibilit dadaptation aux salaris dans leurs postes. Dans ce
cas les volutions des salaires sont dautant plus que les changements des tches du poste
occup.

Dans la dtermination des salaires : c'est--dire que le salaire est accord selon les tches
effectuer et nullement selon le titre du poste lui-mme. Lvaluation du poste seffectue
succinctement et uniquement lorsque les conventions collectives limposent.

Remarque :
Dans le cas prcdemment cit, en plus du souci de la rmunration, les responsables des
ressources humaines se trouvent souvent face aux problmes dinadquation des aptitudes
requises pour occuper un poste aux qualifications du salari occupant ce poste. Ce dcalage
alors peut tre soit, une surqualification des salaris, ce qui est coteux en terme de salaire ;
soit une sous-qualification, ce qui est dangereux en terme de performance et dquilibre entre
les salaris dans leur emploi.
- 16 -

Selon CARRE, ORBAN & PARTNERS, quelque soit le dcalage entre les aptitudes du poste
et les qualifications du salari qui loccupe, il savre trs ncessaire pour le responsables des
ressources humaines de le dtecter puis attribuer le rduire.
(
1

)

B. Vers une nouvelle quation de rmunration personnalise dynamique
1. remise en cause de lindividualisation des salaires

La question de la rmunration est devenu un vritable souci pour les entreprises vis--vis
leurs salaris. Le souci de mettre en place un systme de rmunration quilibre, est une
proccupation la plus difficile pour les managers. La multiplicit des expriences montre que
le mouvement des systmes de rmunrations passe dune mthode de rmunration
gnralis et formalise une mthode rmunration individualise. Cette dernire - Dans
une conception volutive de la gestion des ressources humaines- apparat un des moyens mis
au service dun meilleur pilotage des effectifs et des comptences. Cependant elle nest pas du
tout au profit des entreprises en matire de la motivation et la mobilisation. Selon beaucoup
dauteurs lindividualisation de la rmunration entrane le dsquilibre du systme de
rmunration, ce qui explique le non respect de lquit interne.

Cela est confirm par Laurent SCHWAB qui a crit : attribuer des augmentations
individuelles en fonction des performances ralises, permet la fois de raliser des
changements de postes, des promotions, mais aussi de dcourager les salaris jugs peu
productifs voir des les incite quitter lentreprise (3)

La rmunration doit unir et non diviser le personnel Peter DRUCKER

2. nouvelle quation de la rmunration personnalise et dynamique

Les mouvements dans les systmes de rmunration ne cessent pas de se reproduire. Une
volution rgulire est au contraire perceptible. Aujourdhui, on observe une tendance vers
ladoption dun systme de rmunration qualifi de personnalis et dynamique .

(
1
) B. Martory contrle de gestion social page. 61
(
2
) source : CARRE, OBRAN & PARTNERS, 1982, cit dans linformation , N 82
(
3
) Laurent SCHWAB lindividualisation des salaires , les cahiers Franais, N 231
CLASSIFICATION
DEMPLOI

Approche :
Dfinition de poste
QUALIFICATION
DU SALARIE

Approche :
Mesure des aptitudes
individuelles

Sous-qualification
POTENTIEL
FACON DOCCUPER
LE POSTE

Approche :
Mesure de la
Performance
Surqualification
Fixation de la rmunration
Le poste et son occupant
(2)

- 17 -

Il est caractris par :
La personnalisation du calcul et de lvolution de la rmunration : le nombre des cas
particuliers traits par le systme de rmunration saccrot ;

La rversibilit dune part croissante de la rmunration qui donne une plus grande
souplesse au pilotage de la masse salariale .Elle pourrait tre formule de la logique suivie
dans le tableau suivant
(1

)
:

(1)
Source : Cahiers Franais, n 231 lindividualisation des salaires P. 27
LA REMUNERATION DU POSTE : de plus en plus objective
Base dvaluation : La dfinition du poste
Le diplme de lintress
Le potentiel du titulaire
Evolution : De moins en moins li linflation
Caractre : fortement rmanent. Largement personnalise pour les
cadres
+
LA REMUNERATION DE LA SITUATION PERSONNELLE : en baisse
Base dvaluation : Lanciennet
La situation sociale et familiale
Le potentiel du titulaire
Caractre : fortement rmanent. Faiblement personnalis.
Part relative dans la rmunration dcroissante
+
LES AUGMENTAION LIEES A LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET
COLLECTIVE
Elles se fondent sur les variables prsentes ci-aprs, au sein des quelles la
rmunration de la faon doccuper le poste constitue le facteur le plus important
Augmentations
gnrales
Augmentations individuelles Bonus ou
intressement
Acquise Rversibles Combines
Systme
spcifique pour
les cadres
De plus en plus
rares

Systme
concernant les
non cadres
Frquente
Faon doccuper le poste
- 18 -

CHAPITRE III

ESTION DE LA
MASSE SALARIALE

a masse salariale est une variable cl
incontournable pour la matrise des frais de
personnel. Le maintien de son volution est le
premier souci de toute entreprise, elle est la fois
la proccupation pour :

Les responsables de personnel, dans la mesure o elle
traduit les consquences de la politique de la rmunration.

Les financiers et les trsoriers du fait quelle est considre
comme tant lengagement le plus significatif de lentreprise ;

Contrleurs de gestion et budgtaires cause de son critre
cl pour le contrle des frais de personnel.

Alors, au niveau de ce point nous essayerons de rpondre
deux questions essentielles comme suit :

Comment peut-on estimer la masse salariale en tenant
compte des flux entre-sortie de personnel ?
Comment peut-on identifier les lments qui mesurent son
volution dune part, et qui constituent lintervention des
responsables concerns (responsables personnels, financiers et
contrleurs) ?
En rpondant ces deux questions, nous allons montrer tout
dabord le poids de la masse salariale au sein des choix
stratgiques de lentreprise, puis nous allons procder au
calcul de la masse salariale et son volution.

L
- 19 -

I DEFINITION

Selon lapproche comptable, la M.S. dsigne le total des sommes consacres au
versement des salaires brut (salaires net perus par les salaris augment de des cotisations
sociales obligatoires) sur une anne donne. Elle ne prend pas en considration les cotisations
patronales. Les comptes de la classe 617 charges de personnelles du Plan comptable
Gnral Marocain, plus les comptes relatifs aux rmunrations du personnel intermdiaire et
extrieur lentreprise, comprennent lensemble des lments lis lemploi du personnel. Ils
peuvent donc utiliss dans lestimation de la M.S au sens large (dans les cotisations la CNSS
la part patronale ne doit tre prise en considration).

II LA MASSE SALARIALE AU CUR DES CHOIX STRATEGIQUES

La M.S est considre comme tant une composante managriale la quelle est dpendu
lquilibre conomique et sociale de toute organisation. Elle constitue donc une variable
stratgique de direction gnrale.
Ceci dit, nous mne traiter la M.S dabord comme tant une variable cl dans lquilibre
financier et social dune part, et un outil dintervention stratgique pour la direction gnrale :

A. La M.S, une variable clef des quilibres financiers et sociaux
1. La Masse salariale et les quilibres financiers

Les dcaissements des rmunrations mensuelles entranent des problmes de trsorerie,
ce qui impose un suivi trs serr de la M.S mensuelle. Elle saccapare un grand morceau de
gteau en matire de la valeur ajoute, surtout dans les activits des services dont lactivit est
base principalement sur les ressources humaines comme lhtellerie
Ceci mne dire que la M.S est une variable importante qui influence lquilibre financier
dune entreprise. Il savre ncessaire donc, pour un manager, de prendre en conscience des
mesures travers les quelles il pourra assurer une planification, une gestion pertinente et un
suivi de la M.S tout en tenant compte des autres engagements et de la politique financire de
lentreprise.

617 Charges de personnel
6171 Rmunration du personnel (y compris la rmunration du personnel
intermdiaire et extrieur lentreprise)
Appointement et salaires
Primes et gratification

6174Charges sociales
Cotisation de scurit sociale
Cotisation de scurit sociale (hors la part patronale)
Cotisation CIMR
Cotisation aux mutuelles

6176Charges sociales diverses
Assurances groupe
Prestation de retraite
Habillement et vtements de travail

- 20 -
2. La masse salariale et lquilibre social

Bien que la rmunration nest plus la seule variable dune politique de la gestion des
ressources humaines, la masse salariale reste llment cl dune politique cohrente de
personnel MIX dans la mesure o lon trouve son influence:
(1

)
- au niveau du climat social, de limage sociale interne et externe de lentreprise ;
- dans le sentiment dquit interne que peut engendrer la rpartition salariale ;
- dans lclatement et la rsolution de beaucoup de conflits qui trouve leurs sources,
directement ou indirectement, dans le niveau de la rmunration au sens large.

B. La M.S comme tant un outil dintervention stratgique

La M.S peut tre envisage comme tant la variable rsultante des diffrentes modalits
dintervention de politiques sociales et dactions en vue damliorer les performances.
Son importance sexplique donc au niveau :

1. de la politique sociale

Comme il est prcdemment cit, la M.S est considre comme un miroir qui reflte et
traduit tous les rsultats de la politique sociale. Ainsi, toute dcision importante de la gestion
des ressources humaines, mrite dtre traduite pralablement en termes de la M.S.. Cette
dernire est lie principalement aux embauches, aux dparts, aux politiques de rmunration
et aux volutions des niveaux et types dactivits.

Ceci dit est synthtis par B.MARTORY en confirmant que tous les choix de la politique
sociale sexpriment dans la variables synthtique que constitue la masse salariale
(2

)

2. la performance

La plupart des interventions, en vue damliorer la performance, passent par lvolution
de la M.S. Par exemple, le jeu des promotions, le versement de primes, la transformation des
systmes de rmunration en vue de dvelopper la performance, et la comptitivit de
lentreprise sexpriment en manipulant cette variable.

Pour mieux synthtiser, le tableau de la page suivant nous permet de bien concevoir
limportance de la masse salariale au cur des choix stratgiques de lentreprise.

(1)
B. MARTORY et CROZET, le personnel MIX outil de stratgie sociale Harvard lExpansion n 34
(2)
B. MARTORY, contrle de gestion sociale , Vuivert Aot 1990, Page 91

- 21 -

La masse salariale au cur des choix fondamentaux
(1

)

C. Lexploitation budgtaire de la M.S.

Les approches budgtaires de la masse salariale peuvent naturellement se fonder sur
lhistorique des donnes relles de rmunration antrieure. Pour ce faire, on va extraire de la
base des donnes servant la dtermination mensuelle des paies, lensemble des informations
ncessaires au calcul des budgets de frais de personnel et lvaluation de la M.S.

- Approche rtrospective : la plupart des systmes de paie prvoient des procdures
dextraction des donnes agrges de la M.S.. Celles-ci sont organises en termes salaires,
primes, cotisations sociales patronale. Ces lments sont dailleurs transfrs rgulirement
vers la comptabilit gnrale.
Dans le cas contraire, on sera amen retraiter les donnes individuelles de faon
dterminer la M.S par catgories, par sous units, aussi bien sur la M.S globale. Et cest sur
cette base que sopre lanalyse des carts entre les ralisations et les prvisions.

- Approche prospective : cest justement dans le cadre de la gestion budgtaire que ce
mode de calcul de la masse salariale trouve sa signification. En effet, un budget de la M.S
pour lanne N+1 se prparera partir de la paie de septembre N. les donnes sont prleves
automatiquement sur la base de donnes paie .
Elle concerne essentiellement :
- les codes didentification : unit, section, catgorie, identifications personnelles.
- Les informations sur les salaires de bases ;
- Les donnes personnelles de calcul de la rmunration (ge, anciennet )
- Les informations relatives au calcul des primes.

(1)
Source : POSTEL. G le salaire , dition dorganisation 1989 .P 65

Equilibres
sociaux de
lentreprise :
-climat
-conflits

Equilibres
financiers de
lentreprise

Outil de la
politique sociale :
-Lie aux embauches
et dparts,
-Rmunration
-Activits
Outils de
performance :
-Promotions
-Primes
-Rmunrations
UNE VARIABLE
CLEF
UN OUTIL
MASSE SALARIALE
- 22 -
Lensemble de ces informations sert calculer les M.S individuelles projetes pour la priode
suivante partir du premier janvier de lanne N+1 avec des possibilits dagrgation aux
diffrents niveaux qui intressent lanalyse : catgories de personnel, centres de frais, sous
units, usines ou la socit dans son ensemble.
(1

)

1. La dtermination dune M.S pertinente

Limportance de la masse salariale dans la gestion sociale aussi bien que dans le gestion
conomique et financire, et encore la multiplicit des spcialistes concerns par ce type
dtude ( savoir : responsable des ressources humaines, Financiers, et contrleurs de
gestion) mne sinquiter sur la pertinence de cette variable.
Pour chacun de ces concerns, le souci trs concret de calculer la masse salariale pour une
dure dtermine, conduit oprer les arbitrages suivants :

a) faut-il intgrer les charges sociales patronales :

Les charges sociales patronales reprsentent environ la moiti des charges sociales verses
par les entreprises. Elles constituent donc une somme non ngligeable de leurs engagements
financiers et de leurs cots. Face cette proccupation, B. MARTORY propose deux
approches
(2

)
:
- approche budgtaire et financire : on prendra en compte toutes les charges sociales et
autres lies lemploi

- approche de gestion du personnel : on contentera dvaluer la masse salariale sur la base
des rmunrations en vue de la gestion des salaires. Trois lments alors mritent, suivant
les besoins, dtre pris en compte :

la masse des rmunrations
les charges patronales ;
les dpenses dintrim et celles lies lensemble des salaris indirects (c'est--
dire non lis par un contrat de travail classique) dont on constate llvation dans
beaucoup dentreprises surtout celle ayant une activit saisonnire

b) une Masse salariales globale ou plusieurs M.S

Les donnes lies la paie contiennent des informations en vrac. Celles-ci, aprs un
minimum retraitement suivant les besoins, permettent de dgager :

- les volution de la masse salariale globale : cest le support de la ngociation collective
et de ltude des grands quilibres financiers ;
- les masses salariales correspondant certain types de contrats : salaris sous contrat
dure dtermine, des saisonniers
- des tudes rtrospectives et des projections de M.S par catgories de personnel et pour
certaines units ;
- les budgets salariaux du poste comme base de suivi des cots, ils son obtenus par
lapproche de la M.S. individuelle ou par calcul des moyennes par sous unit.

(1)
B. MARTORY contrle de gestion social Echange, N85 P.96
(
2
)
B. MARTORY contrle des frais de personnel prcdemment cit
- 23 -

2. prvision et matrise de la Masse salariale

Dans une conjoncture de concurrence, matriser les cots salariaux devient un enjeu
important, tant sur le plan externe quinterne lentreprise dans le cadre de ngociation de
salaires. Cet objectif de matrise est dlicat grer compte tenu des diffrents aspects quil
revt dautant que certains facteurs structurels font que la masse salariale peut saccrotre
alors mme que le niveau des rmunrations reste stable. Cest pourquoi cette proccupation
sinscrit dans une optique de pilotage court terme dont la logique de base reste celle des
budgets.
La masse salariale, estiment toujours les financiers, est trs souvent le poste de charges le plus
important du compte de rsultat : la fiabilit des prvisions son donc importantes que la
matrise de cette donne.

III CALCUL DE LA MASSE SALARIALE

Lvolution de la masse salariale dune anne une autre doit tenir compte de diffrents
phnomnes :
- les augmentations des salaires dites gnrales, c'est--dire sappliquant tous les
salaris ;
- les augmentations de salaires dites individuelles (mrite ou promotion).
- les mouvements de personnel en entres (embauche) ou en sorties (en retraite,
dmission, ou licenciement)

A. principe de calcul

La base de calcul dune masse salariale sappuie sur un recensement exhaustif des lments
de salaires stables de dcembre de lanne qui prcde la projection : il sagit de lensemble
des lments fixes de la rmunration comme les appointements ou les salaires de base mais
aussi certaines primes ds lors quelles voluent comme ce salaire (prime danciennet,
assiduit ou autre )
Cette masse salariale dite de base volue en fonction de plusieurs paramtres : des
paramtres lis lvolution de lemploi comme les variations deffectifs.
Ces mouvements de personnel peuvent tre par le schma suivant
(1

)
:

(1)
Cahiers Franais, n 231 lindividualisation des salaires P. 32
(Zone 3)
Personnel sortant
En cours danne
(Zone 2)

Effectif stable
(Zone 1)

Personnel embauch
Zone 4)
MASSE SALARIALE ET MOUVEMENTS DE PERSONNEL
J F M .. N D Temps
- 24 -
1. Mode de calcul de la M.S :

= + +

Dans ce qui suit, nous allons effectuer les travaux de prvision de la M.S. et pour illustrer
nous allons nous baser sur les donnes de la paie dun htel 4 toiles HOTEL CLUB
HANANE qui emploi 72 personne.

2. Cas de lhtel CLUB HANANE
a. La situation en effectif de lhtel en 2007
(1

).

Catgorie
professionnelle
Effectifs Salaires bruts moyens
annuels
Salaires bruts moyen fin
Dcembre 2007
Directions
Cadres
Techniciens
Employs
Ouvriers
4
6
25
22
15
384 000
424 080
954 000
739 200
359 100
8 000
5 890
3 180
2 800
1 995
TOTAL 72 2 860 380 ------

b. Laccord salarial :

- Une augmentation de 1,5% des salaires, est accorde a tout le personnel sans distinction
de la catgorie socioprofessionnelle (le personnel embauch aprs la fin du premier
semestre nen a pas droit)
- Une augmentation individuelle lordre de 0.75% de la M.S de mois de Dcembre de
lanne prcdente sera accorde lanne suivante. Cette augmentation nest pas
accorde au personnel sortant ni celui embauchs au cours de lanne ;

c. Prvision de lanne 2008
- Un chef de rang (salaire brute de dcembre 2007 : 2000) sera promu matre dhtel
(salaire brut prvu : 2500) le 1
er
- Le comptable (salaire brut dcembre 2007 : 3000 DH) remplacera le directeur adjoint
financier (salaire brut dcembre 2007 : 5000) 1
Mars 2008 ;
er

fvrier 2008.
d. Les dparts et les embauches prvus pour lanne 2008:

Catgories Mois de dpart
Fin du mois
Salaire Brut
dcembre 2007
Mois darrives Salaires bruts
prvus
Ouvriers
Ouvrier
3 ouvriers
Employ
Technicien
Technicien
Cadre
Mars
J uillet
-
Mai
Novembre
-
janvier
2000
2200
-
2 900
3 700
-
7000
J uin
-
novembre
Aot
J uillet
Mars
Avril
1500
-
1500
2000
2500
2500
5000

(1)
Base de donnes du personnel de LHTEL CLUB HANANE pour lanne 2007
Masse salariale
De lanne N
Masse salariale de
leffectif stable
(Zone 1)
Masse salariale du
personnel sortant
(Zone 2)
Masse salariale du
personnel embauch
(Zone 4)
- 25 -
3. Dmarche de calcul de la masse salariale

Pour calculer la masse salariale prvisionnelle pour lanne 2008 nous procderons par la
dmarche suivante :

a. La M.S. de leffectif stable:

Calculs de leffectif prvisionnel la fin de lanne 2008 :

La masse salariale de leffectif stable

Catgories Effectif stable
2008
(1)
Salaires bruts
Moyen dcembre 2007
(2)
Augmentations
Accordes
(3)
Masse
Salariale
2008 (4)
Direction
Cadres
Techniciens
Employs
Ouvriers
4
5
23
20
13
8 000
5 890
3 180
2 800
1 995

1,0225
1,0225
1,0225
1,0225
1,0225

392 640
361 351
897 427
687 120
318 222
Total 64 ------- ----- 2 656 761
(4) =(1) x12 mois x [(2) salaires bruts + (3) augmentations accordes]

Aprs avoir calcul la masse salariale prvisionnelle de leffectif stable, nous allons par la
suite intgrer linfluence des variations de personnel.

b. Influence des mouvements de personnel

la Masse salariale verse au personnel sortant

Catgories Effectif
2007
Dparts
2008
Effectif stable
2008
Entres
2008
Effectif
total 2008
Direction
Cadres
Techniciens
Employs
Ouvriers
4
6
25
22
15
-
1
2
2
2
4
5
23
20
13
-
2
2
2
4
4
7
25
22
17
Total 72 7 65 10 75

Catgories
Mois de
dpart fin
de mois
Dure de
rmunration
en mois
Salaires bruts
dcembre
2007
Augmentations
accordes
Masse
salariale
Ouvrier
Ouvrier
Sous Total
Mars
J uillet
3
7
2000
2200
2000 * 1,5%
2200 * 1,5%
6 090
16 170
22 260
- Employs
- Promu
Sous Total
Mai
Fvrier
5
2
2900
2000
2900 * 1,5%
2000 * 2,25%

14 718
4 090
18 808
- Techniciens
- promu
Sous Total
Novembre
J anvier
11
1
3700
3000
3700 * 1,5%
3000 * 2,25%
41 310
3 068
44 378
Cadres J anvier 1 7000 7000 * 1,5% 7 105
Total 92 551
- 26 -
Masse salariale verse au personnel entr :

Catgories Mois darrive
dbut mois
Dure de
rmunration
en mois
Salaires
bruts
dentre
Augment.
Accordes
En %
Masse
salariale
1 Ouvriers
3 ouvriers
Sous Total
- J uin
- Novembre
7
2
1500
1500
1,50
--
10 658
9 000
19 658
Employs
Employ promu
Sous Total
- Aot
- Mars
5
10
2000
2500
--
2,25
10 000
25 562
35 562
Techniciens

Sous Total
- Mars
- J uillet
10
6
2500
2500
1,50
--
25 375
15 000
40 375
Cadres
Cadre promu
Sous Total
- Avril
- Fvrier
9
11
5000
4500
1,50
2,25
54 810
50 613
105 423
Total 201 018

c. La masse salariale de lanne N+1

Cette prvision de la masse salariale prend en compte toutes les augmentations envisages
pour lanne prochaine. Cependant, il existe dautres aspects qui intressent les gestionnaires.
Par la suite, nous allons traiter ces aspects qui permettent dapprhender les consquences
dune dcision en matire de politique salariale.

4. Notion deffet de report

Lintrt dune dmarche de prvision est danticiper des volutions en terme de la masse
salariale. Il est important que les dcideurs puissent concrtiser que les consquences de leurs
choix en matire des augmentions prises sur une anne ont des effets sur les annes suivantes.

a. Effet en niveau

Cest la variable de salaire mensuel dun individu ou dun groupe de personnes entre deux
dates donnes.

Dans notre cas, pour facilit la tche, nous allons, seulement, prendre en considration
leffectif stable de la catgorie des cadres :

Catgories
Effectif stable Dparts Arrives Masse
salariale
N+1
Effe
ctif
montant

Effe
ctif
Montant Effe
ctif
Montant
Direction
Cadres
Techniciens
Employs
Ouvriers
4
5
23
20
13
392 640
361 351
897 427
687 120
318 222
--
1
2
2
2
--
22 260
18 808
44 378
7 105

2
2
2
4

35 562
40 375
105 423
19 658
392 640
419 173
956 610
836 921
344 985
Masse salariale
globale N+1
65 2 656 760 7 92 551

10 201 018

2 950 329
Salaire dcembre N
Salaire dcembre N+1

- 27 -
Salaire moyen dcembre 2007 : 5 890 DH
Salaire moyen dcembre 2008 : 6022,53 DH
Evolution en niveau= 5 890 /6022,53= 1,0225

Cette volution en niveau reprsente le coefficient multiplicateur appliquer au salaire du
mois de dcembre 2007 pour obtenir le salaire du mois du dcembre 2008. Il peut sexprimer
en indice, soit 102, 25, soit en pourcentage : 2,25%.

Leffet en niveau exprime la variation la hausse de salaire tel quelle peut tre perue par le
salari. Cest lindicateur utilis dans le cadre de ngociations salariales. Mais il ne
correspond pas la vision de lentreprise car un employeur raisonne en global et sur une
anne en terme de cot rel et des dpenses.

b. Evolution en masse

Cest la variable du salaire annuel dune personne ou dun groupe de personnes entre deux
annes successives.

Cet indicateur dpend de la date o laugmentation a t accorde. Pour une mme
augmentation en niveau, plus la date daugmentation est tardive, plus leffet de masse est
faible.

Dans notre cas toujours pour la catgorie des cadres,
Salaire moyen annuel pour lanne 2007 : 70 680 DH
Salaire moyen annuels 2008 : = 72 270,30 DH

Lvolution en Masse = salaire moyen annuel (2008) / salaire annuel (2007)
70 680 /72 270,3 = 1,0225

REMARQUE : nous constatons que lvolution en Masse dans ce cas est gale lvolution
en Niveau, cela est d labsence de limpact du temps, du fait que les augmentations ne
sont pas accordes selon un calendrier. Autrement dit Les deux augmentations sont
appliques directement au dbut (1
er

janvier) de lanne.
c. Leffet de report :
Leffet de report consiste calculer lincidence des augmentations de salaires intervenues au
cours dune anne sur la progression de la masse salariale de lanne suivante :
Il se dfinie de la manire suivante :

Il montre que la masse salariale augmentera, quelle que soient les mesures salariales de
lanne 2008, uniquement cause des mesures de hausse de salaires prises au cours de
lanne prcdente.
Dans notre cas puisque les augmentations ont t affectes la mme date (1
er
Effet de report : 5890 * 12 / 70 680 = 1
janvier), leffet
de report sera gal 1
Salaire mensuel du dcembre (N) x12
Salaire annuel de lanne (N)
Salaire annuel N
Salaire annuel N-1
- 28 -

d. Lutilit des effets :

Les diffrents effets trouvent leur importance au niveau de la politique de la masse
salariale, en effet, une politique de contrle des cots conduit souvent vouloir matriser
lvolution de la masse salariale.
Le dcideur, pour une mme augmentation en masse, a le choix entre plusieurs possibilits
daugmentations en niveau et en fonction du calendrier des hausses retenues : (plus le
calendrier des augmentations est tardif, plus laugmentation en niveau peut tre leve).
Mais, dans ses choix, il faut intgrer la notion deffet de report qui traduit les consquences
sur le futur des dcisions daujourdhui : plus laugmentation en niveau est tardive plus leffet
de report sera important.

B. Analyse de la masse salariale

A cot des effets prcdemment cits, la planification dun budget pertinent de la masse
salariale doit tenir en compte des facteurs structurels qui expliquent aussi lvolution la
hausse de ce poste de charges comme lanciennet, les qualifications du personnel. Cela est
calcul par des carts significatifs.

1. la structure des lments constitutifs de la Masse salariale

La masse salariale dune anne est le rsultat dun effectif global (E) multipli par un
salaire moyen global (S).
Cet effectif global est compos de plusieurs catgories (direction, cadres, techniciens).
Chaque catgorie dfinit une structure de la masse salariale pour une anne donne. La
catgorie son tour se compose dun effectif (E
c
) et un salaire moyen global de la catgorie
(S
c
) ce dernier diffre selon lanciennet (E
a
) au sein de la mme (S
a

).

Or,
(E
c
) = (E
a
) et (S
c
) =[(E
a
) x (S
a
)] /(E
c

)
Pour le cas de lhtel CLUB HANANE
(S) =(4 x 384 000) +(6 x 424 080) +(25 x 954 000) (22x 739 200) (15 x 359 100) / 72
=688 602,50 dhs

2. calcul des diffrents carts
a. Effet deffectif :

Cest le taux de variation de la masse salariale caus par la variation de leffectif des
salaris (taux de variation de leffectif). Il permet de reconstituer la masse salariale attendue
en N+1 si le seul lment de changement avait t le nombre de salaris

Dans notre cas :
Ecart sur effectif = (75 72) x 688 602,50 = 6 197 422,50 dfavorable

Ecart sur effectif = {(E)
n+1
(E)
n
} x (S)
n

[(E
c
) x (S
c
)]
E
(S) =
- 29 -

b. Effet de structure

Cest le niveau moyen des salaires en fonction de la structure de la rpartition des salaris
entre les diffrentes qualifications professionnelles.
Cest le taux de variation de la masse salariale cause par la variation de la rpartition des
salaris entre les catgories professionnelles.

On constate que cet indicateur met en vidence linfluence entre les deux annes
successives, des effectifs respectifs des diffrentes catgories.
Cet cart est provoqu par ce quon appel le glissement des salaris d des promotions
individuelles parce quils acquirent une technicits supplmentaire : salaires plus levs dus
au mrite dans la mme catgorie, promotion dune catgorie une autre.

Pour lHTEL CLUB HANANE, lcart sur la structure professionnelle gal :
E.S.P =(7-6) x 424 080 + (17 15) x 359 100 =1860 480

c. Effet de Noria

Cest le taux de variation de la masse salariale caus par la variation de lanciennet des
salaris,

Cet indicateur est souvent favorable car il traduit le remplacement des salaris gs qui
partent en retraite par les plus jeunes qui, qualification gale, sont moins rmunrs.

3. Glissement, vieillissement et technicit (G.V.T.)

Ce sont les trois facteurs structurels dvolution de la masse salariale.

a. Glissement
Le glissement reprsente laugmentation des salaires due aux promotions individuelles
non lies lanciennet.

b. Technicit
La technicit reprsente laugmentation des salaires due la progression des qualifications
techniques.

c. Vieillissement
Hausse des salaires, due lanciennet.

Leffet de glissement et leffet de technicit sont les deux principales causes de leffet de
structure.

Ecart de la structure professionnelle = {(E
c
)
n+1
(E
c
)
n
} x (S
c
)
n

Ecart de Noria = {(Ec)
n+1
x [(S
a
)
n
[(E
a
)
n+1
(E
a
)
n
]]}
- 30 -

CHAPITRE IV

RAIS DE
PERSONNEL

I. INTRODUCTION

e poids des frais de personnel pse trs lourdement
sur le budget global de toute entreprise. En outre cette
variable progresse au fur et mesure de
laccroissement de lactivit. Le souci crucial des
managers est de mieux matriser ces frais. Cela pousse poser
des questions propres chaque type dactivit :

Comment organiser lvolution des rmunrations ?
Comment contrler les frais de personnel par centres de
frais ?
Par quelles voies programmer les effectifs ?
Comment voluera la masse salariale

Toutes ces questions incitent mettre en place un processus
de gestion et de contrle plus pertinent bas sur un systme
dinformation plus fiable et fluide. La ncessit de ce processus
apparat de plus en plus dans :

Une gestion plus prospective: linertie de la main duvre est
un effet dterminant eu gard la pertinence de la
budgtisation des frais de personnel dans la mesure o les
dcisions daujourdhui font les changements de demain et les
rsultats daprs demain. Lanticipation, dans ce domaine, une
condition dharmonisation des dcisions sociales avec les
autres types de choix ;

Une gestion prcise: la disposition des outils de simulations
prcises permet de bien tester des choix des incidents en cas
des changements, volution ou suppression dactivits.

Une gestion plus dcentralise : en tenant compte des
nouvelles formes de management traduites par le fait que
beaucoup dentreprises tendent dlguer une partie de leur
activits aux collaborateurs, la personnalisation des
rmunrations et les nouvelles modes de gestion des
ressources humaine, les processus dinformation et de contrle
doivent sadapter ces nouvelles exigences.
L
- 31 -
Alors la logique budgtaire est adapte ces proccupations
dans la mesure o elle apporte une vision prcise, cohrente et
par essence dcentralise de la gestion sociale.

II. LA LOGIQUE BUDGETAIRE APPLIQUEE AUX FRAIS DE PERSONNEL

Les entreprises performantes ont comme critres communs :
Un climat social : tenant compte de toutes les facilites favorisant le travail, et qui
permettent de mobiliser et impliquer le personnel dans lexercice de leur tches dans
des meilleures conditions.
La gestion prvisionnelle : qui traduit les perspectives stratgiques dans les diffrents
domaines fonctionnels.

Le budget de frais de personnel est un outil qui permet de concrtiser ces lments de la
performance. Les budgets sont la fois des outils du pilotage et des outils de simulation des
choix conomiques et sociaux.

A. les budgets, outils de pilotage :

Les budgets des frais de personnel constituent, un outil li aux variables associes la
main duvre. Il sert comme base de donnes organise pour le pilotage de lensemble des
choix ayant un rapport avec la main duvre.

Les B.F.P, outils de pilotage
(1

)

(
1
) B. MARTORY contrle de gestion sociale, P 135 ,
- 32 -
Commentaire :

La base de donnes constitue par le budget des frais de personnel permet de dchiffrer, selon
les besoins de pilotage, des donnes concernant les cots globales de la main duvre et des
critres base desquels on peut projeter des perspectives en matire de la rmunration
individuelle, performance, cots des sous units et leurs masses salariales.

B. budget outils de simulation

Loutil budgtaire se voit assign aux objectifs de simulation. Il consiste arbitrer
lincident de certains choix sur les quilibres financier de lunit. Ces simulations permettent
de faciliter les arbitrages dans la gestion des lemploi et des rmunrations. Elles concernent
les 5 variables suivantes :

- le temps : cela signifie que lon pourra simuler diffrentes hypothses dabsentisme dans
la mesure o ce dysfonctionnement affecte les temps effectivement travaills, et de ce fait
prvoir des ventuels remplacements et leurs cots.

- Les effectifs : cette variable permet de tester toute Les politiques ayant un rapport avec la
structure du personnel de lentreprise. Elle se base sur les diffrentes stratgies
dembauches et de dparts, en suite elle prend en compte les affectations variables dans
les diffrentes sous units.

- La rmunration : cest lapplication centrale dun outil de simulation. Cette variable
testera lincidence de diffrentes politiques daugmentation gnrale ou individuelles des
salaires ainsi que la variation des primes.

- Niveau des charges sociales : la modulation des plafonds des taux a une incidence sur
les budgets des frais de personnel dont on peut souhaiter mesurer les consquences

- Lorganisation : la rigidit structurelle des entreprises laisse la place des ajustements
permanents de lorganisation en cas de regroupement, de redistribution des moyens ou
dclatement des services. Il est donc de plus en plus souhait que loutil budgtaire soit
lui-mme suffisamment souple pour oprer les simulations des structures. Suppression
dactivits de mutation deffectif.

III. LES BUDGETS INDIVIDUELS

Le budget individuel, ou budget de poste, dpend des trois variables suivants :
- le montant des rmunrations verses aux salaris
- le niveau de charges sociales patronales
- le temps demploi au cours de lexercice budgtaires

A. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe?

Sur un mme poste, deux collaborateurs peuvent percevoir des rmunrations de niveaux
extrmement diffrents. Ceci est du aux incidences de l'anciennet, aux modes de
recrutement, au jeu des reclassements...
La problmatique qui se pose a ce niveau est comme suit :
Pour la dtermination dun budget exacte des frais de personnel, Convient-il d'imputer les
salaires rels dans chaque cellule budgtaire ou au contraire de retenir des niveaux de
salaires moyens?
- 33 -

La rponse cette question diffre selon le degr de sophistication de l'outil budgtaire.

Dans les calculs les plus prcis et pour des postes occups par des salaris dont les
rmunrations sont leves et htrognes (gnralement pour les cadres), on budgtera sur la
base des rmunrations et niveaux de charges relles. En revanche, pour des projections
moins fines et sur des postes occups de faon plus homogne, les projections budgtaires
pourront tre tablies sur la base des cots moyens. Derrire ces choix, on retrouve en fait les
arbitrages entre deux conceptions de lapproche budgtaire:
- le budget, compte d'exploitation prvisionnel qui conduira raisonner le plus prs possible
des donnes salariales relles et, finalement, dans les cas extrmes, refaire, en prvisionnel,
une partie de la paie;

- le budget contrat ou budget de gestion, dans lequel une plus grande libert de moyens est
laisse aux responsables dcentralises, notamment celle de l'affectation des collaborateurs sur
les postes budgtaires. Cette approche peut relever de projections budgtaires opres sur la
base des cots moyens.

1. La dtermination du budget du poste
a. le budget primaire : les lments de la rmunration

Les lments retenus ce niveau sont le salaire de base, les diffrentes primes et les
lments accessoires de rmunration.
La dtermination du budget: dans une procdure budgtaire classique, on retiendra les
lments de rmunration de la fin de l'anne prcdente projets au 1er janvier de l'anne
qui suit;
Sur cette base, s'ajoutent au cours de l'exercice, les augmentations gnrales et catgorielles
appliques en pourcentage sur le dernier salaire connu et les augmentations en valeur absolue
cumules la rmunration du mois prcdent. Les augmentations et promotions
l'anciennet seront, le cas chant, intgres ce calcul.
Les primes de vacances ou de fin d'anne (prime de treizime mois), doivent tre prises en
compte dans le budget comme des salaires. Elles seront tales sur l'anne en vue du calcul
d'un cot main-d'uvre mensuel pertinent. Lors des embauches ou des dparts, la recherche
d'une plus grande prcision conduira intgrer, le cas chant, le prorata de prime due aux
entrants et aux partants en fonction de leur temps de prsence.
Enfin, en vue de la dtermination du cot primaire total, il est possible d'intgrer le cot des
avantages en nature accords au salari. Ils seront dtermins sur la base de leur prix de
revient pour l'entreprise.
Les autres primes (anciennet, transports...) seront budgtes en application des rgles propres
la socit.
Enfin, en vue de la dtermination du cot primaire total, il est possible d'intgrer les cots
des avantages en nature accords aux salaris. Ils seront dtermins sur la base de leurs prix
de revient pour l'entreprise.

b. Le budget secondaire : les charges patronales
Le souci de budgter l'ensemble des engagements lis l'emploi conduit introduire les
charges sociales patronales dont le calcul est opr avec la paie. Plusieurs solutions, plus ou
moins prcises, s'offrent pour le calcul du budget de charges patronales :
- soit l'affectation d'un coefficient global moyen de charges appliques chaque poste;
- soit l'application de taux moyens par zone de salaires de base: cette solution ayant
l'avantage de tenir compte des effets de seuil et de plafond;
- soit le calcul exact, poste poste, des charges sociales patronales, en reprenant donc une
- 34 -
partie des calculs de paie. Cette solution est videmment la plus prcise mais aussi la plus
lourde du point de vue informatique.

c. Le cot tertiaire du poste et le calcul du "cot du travail"
Indpendamment des projections budgtaires, les calculs des cots de main d'uvre,
peuvent contribuer dterminer les prix de revient ou clairer certains choix (par exemple,
l'arbitrage entre l'appel la main-d'uvre interne et la sous-traitance).
Le cot tertiaire prend en compte l'ensemble des frais associs la gestion de la main-
d'uvre, qui peuvent tre dcomposs en trois squences historiques :

Squence 1. Recrutement Intgration

- Recherche / Slection: prparation du recrutement, annonces, valuation des
candidats, tests, interviews, honoraires des intermdiaires spcialiss...
- Cots d'entre : primes, avantages, frais annexes, dmarches administratives...
- Orientation dans l'entreprise - Adaptation: formation au poste, prestations de
l'entourage, moindre performance pendant le temps d'adaptation (courbe d'apprentissage).

Squence 2. Maintenance et formation
- Formation: honoraires des formateurs, matriel pdagogique, transports et logement,
cots administratifs de la formation... Salaires et charges sociales verss aux forms.
- Maintenance sociale: cantines, coopratives, activits culturelles, autres amnagements
sociaux... versements au comit d'entreprise, avantages au personnel expatri
- Services mdicaux et sociaux.
- Maintenance administrative: frais de gestion de la main-d'uvre (cot de la fonction
Personnel).
- Cot du dialogue social: heures de dlgation, runions de concertation, expression des
salaris, fonctionnement des instances lgales...

Squence 3. Cot de dpart
- Vacance de poste: baisse de la production avant dpart, cot de la vacance de poste,
concurrence aprs dpart (commerciale).
- Frais de dpart: indemnits statutaires de dpart, primes de retraite...

B. L'analyse des temps de travail et le calcul du cot moyen
priodique
Le budget est labor sur la base d'un horaire mensuel normal et tient compte:
- des heures supplmentaires, en fonction de leur mode de paiement, spcifique la
socit ou la catgorie de personnel;
- des temps partiels accords certains collaborateurs.

Le budget est tabli compte tenu d'un absentisme moyen projet, des carts pouvant
apparatre si cet absentisme est suprieur. Le budget annuel est le rsultat du cumul, mois par
mois, des budgets mensuels.
- 35 -
Pour la prise en compte des congs pays, la solution la plus simple consiste enregistrer les
salaires et charges sociales normalement pendant les congs pays pris au cours de l'exercice
budgtaire. Il est possible d'enregistrer chaque mois les indemnits compensatrices de congs
pays rgler aux collaborateurs dont le dpart est prvu en cours d'exercice.

1. L'analyse des carts sur budget de poste
Le budget sur un poste dpend de deux lments:
Le cot moyen priodique : dont le niveau est lui-mme fonction de la qualification du
titulaire du poste, du montant des charges sociales patronales, et du temps standard utilis
dans la dtermination du cot moyen.

- le temps de travail prvu.

L'cart global correspond la diffrence entre le budget et les ralisations:

Deux sortes d'cart peuvent apparatre: sur le cot moyen, d'une part, sur le temps
d'intervention, d'autre part.

- un cart sur cot

Cet cart met en vidence les variations de rmunration entreprises, les qualifications
utilises, l'volution des charges sociales, le recours a des heures supplmentaires non
prvues.

- un cart sur temps : Il permet dexpliquer les drapages d'organisation et une mauvaise
matrise des temps dopration.

IV. L'LABORATION DES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL
A partir des budgets de poste, le passage aux budgets des Sous-units exige que l'on
introduise une variable supplmentaire: le niveau des effectifs budgtaires pour chacune des
sous units, puis pour chaque type de poste.
(Cot primaire +cot secondaire + cot tertiaire)
Dur moyenne de travail effectif
C.M.P =
Budget du poste = Cot moyen priodique x Temps prvu
Ec = (Cot moyen rel - Cot moyen budgt) x Temps prvu
Et = (Temps ralis - Temps prvu) x Cot moyen budgt.

cart global = Budget poste ralis - Budget prvu
= (Cot rel x Temps rel) (Cot moyen standard x Temps

- 36 -
A ce stade nous allons nous contenter La seule gestion budgtaire des effectifs en cours
d'anne. Car Les prvisions d'effectifs plus d'un an relevant d'une gestion prvisionnelle des
hommes et des comptences que l'on peut qualifier de stratgique.

A. Les mouvements d'effectifs
1. dtermination des effectifs de production budgter
Compte tenu d'un tat du systme productif, peu flexible a l'horizon budgtaire, les
variables dterminant les niveaux d'effectifs thoriques optimum sont toujours les mmes :
- les niveaux de production raliser;
- le temps de travail moyen disponible par poste;
- le niveau de performance des hommes et des quipements et surtout les possibilits de
son amlioration.

Il est ncessaire aussi de tenir compte de des modes de rgulations possibles :
- recours aux heures supplmentaires,
- Personnel intrimaire;
- Autres formes dexternalisation de la production (sous-traitance, services extrieurs)
-
2. Dtermination des effectifs fonctionnels budgter
Il est videmment impossible de dterminer une relation simple entre un niveau "de
production" des collaborateurs en position fonctionnelle et leur temps de travail. Comment
par exemple mesurer la "production" des services financiers ou du personnel ?
La tendance est alors de reproduire dans les budgets de N la situation de la priode N-I,
moyennant quelques amnagements la hausse ou la baisse. Les services budgtaires sont
alors dmunis, ne possdant pas les donnes objectives permettant d'arbitrer. Aussi, pour
limiter les inerties lies cette dmarche, des procdures du type B.B.Z. (Budget Base Zro)
peuvent tre utilises

3. Les entres et les sorties de personnel
a. Le traitement des entres et des sorties peut s'oprer des niveaux de
complexit diffrents:

- prise en compte des mouvements rels : on retiendra donc, dans les budgets, les dates
effectives d'entre (au mois le mois) et le niveau de rmunration l'embauche; de ce fait,
on dterminera l'incidence budgtaire exacte des mouvements
Deffectifs.
- prise en compte des variables moyennes: lorsque les entres et les sorties s'effectuent
rgulirement au cours de l'anne, les projections budgtaires simplifies peuvent tre
opres sur la base d'une priode moyenne de prsence d'un semestre. On se prive, en
revanche, de possibilits de comparaisons budgtaires par mois ou trimestre par sous unit.
De mme, les rmunrations des entrants peuvent tre estimes sur la base des rmunrations
moyennes par catgorie, ventuellement affectes d'une rduction forfaitaire tenant compte de
l'absence d'anciennet. On considre que le salaire moyen des partants est gal au salaire
Nombre dheures ou de journes de travail ncessaire
Nombre dheures ou de journes disponible par salari
Niveau deffectif =
- 37 -
moyen, ventuellement augment forfaitairement si les dparts en retraite sont les plus
nombreux.

b. Le traitement budgtaire des dparts
Le traitement du budget des dparts dpend du motif de la mobilit:
Les dparts en retraite ne posent pas de problme de rvision, qu'ils s'oprent l'ge
statutaire ou suivant des plans qui sont gnralement dcids suffisamment l'avance pour
tre budgts.
Les indemnits de dpart en retraite prvues dans de nombreux accords contractuels peuvent
tre budgtes sur la base des donnes paie: ge, anciennet, carrire, rmunration;

Le turnover naturel de l'unit: on observe gnralement - sauf politique spcifique d'action
sur la mobilit - une relative constance du turnover par catgories professionnelles. On peut
donc raisonner en appliquant les taux moyens prcdemment observs, ds lors que l'on prend
en compte un effectif suffisant (une trentaine de collaborateurs au moins).
De mme, le calcul des indemnits de licenciement s'opre - sauf vnement particulier
motivant un calcul spcifique - partir de la projection des observations des exercices
prcdents;

La mobilit interne: la rallocation interne des effectifs a videmment des incidences
budgtaires: nombre de collaborateurs par sous unit et ventuellement ajustement des
rmunrations. Elle sera traite comme des dparts cumuls avec des entres.

B. La logique B.B.Z. et son utilit dans l'laboration des B.F.P.

La logique BBZ permet de projeter le budget du personnel nayant pas une relation directe
avec le produit, comme le directeur financier, ressources humaines,,,
Les principes du BBZ appliqus aux frais de personnel
1

L'avenir n'est pas une prolongation nostalgique du pass, et le passe n'est pas une
justification de l'avenir : Tous les ans l'ensemble des activits est remis en cause. Au
contraire de du contrle de gestion classique, le pass nest plus la rfrence de la
programmation budgtaire. En fait, l'absence d'inertie doit jouer dans les deux sens: la
baisse, comme on y pense le plus souvent, mais aussi la hausse, avec des possibilits de
croissance des effectifs associs une amlioration des prestations.
- Nous ne sommes pas payes pour faire des activits mais pour obtenir des
rsultats :les activits ne sont justifies que par les rsultats qu'elles visent atteindre.
Pourtant, dans les activits fonctionnelles, le danger de confusion entre l'activit et l'efficacit
est important: on dispose, en effet, de trs peu de critres objectifs de mesure de la production
alors que l'on contrle aisment l'activit.

Ce principe peut tre dclin en deux temps:

- le niveau des cots ne constitue pas un critre absolu de dcision : en priode de
restriction budgtaire, le premier rflexe est de rduire les cots.. Dans la logique B.B.Z.
"Les cots ne sont pas mauvais en soi. La rduction des cots sy fait de faon slective: on
rduit les cots de fonctionnement au minimum indispensable pour assurer la bonne marche
actuelle et on donne des moyens supplmentaires aux activits de dveloppement.";

1
www.maroccompat.com
- 38 -
- l'activit n'est pas la performance, mais un des lments de son apprciation. La
performance peut tre dfinie comme le rapport entre le rsultat et les moyens mis en uvre
pour l'obtenir. Autrement dit, l'amlioration de la performance peut passer par une baisse de
l'activit mais aussi par une augmentation d'activit, la condition que lui soit associe une
amlioration plus significative du rsultat.

- Les cots en personnel ne sont pas une fatalit mais l'expression comptable des
dcisions : Le budget classique est un budget de moyens o n'apparaissent que les cots, sans
qu'on sache prcisment de faon explicite quoi ils sont lis. Le B.B.Z. tablit un lien troit
entre rsultats et cots par l'intermdiaire des Propositions Budgtaires (P.B.).
Une P.B. est un ensemble cohrent et synthtique d'informations essentielles organises sous
forme de triptyque:
- Rsultat promis (ou niveau de service) ;
- Programme pour atteindre les rsultats;
- Cots ncessaires pour mener le programme.

"Contrairement au budget classique, le BBZ part des rsultats et des programmes d'action, les
cots ntant que la consquence des programmes d'action. Pour chaque service, on dfinit les
indicateurs de mesure qui permettent de chiffrer ses rsultats. On appelle niveau de service le
mix des rsultats ainsi chiffres."

- A chaque niveau de cots, correspondent une qualit et une quantit des services
offerts : La mise en place dune procdure B.B.Z. Mne proposer plusieurs niveaux de
services, correspondant plusieurs types de budgets. Chacun se place dans la situation d'une
entreprise extrieure qui labore une proposition de prestations et de cots.

- Travailler autrement plutt que travailler plus.
Une logique de remise plat systmatique des activits conduit poser les problmes
budgtaires en termes d'organisation gnrale plutt qu'en termes damliorations mineures et
toujours hypothtiques de l'existant. Les justifications pratiques de ce principe sont
nombreuses:
- la Qute perptuelle des gains de productivit a ses limites. En terme de rsultat obtenu, les
rservoirs de productivit s'puisent peu peu; l'ambiance de travail et la qualit des
prestations se dgradent partir de seuils de refus;

- 39 -

CHAPITRE V

APERFORMANCE
ET FORMATION

a performance est le rapport entre les rsultats et
les moyens mis en place pour y parvenir. Le concept
de la performance bien quil soit unanime, trouve
ces divergences lorsque il sagit du contrler et de
mesurer. Le contrle de la performance mne poser des
questions multiples, comme :

de quelle performance sagit til ?
comment peut-on dfinir des outils pertinents pour
contrler la performance ?
quelles significations donner la performance ?...

En rpondant ces question nous allons nous situer dans une
approche plus claire de la performance des hommes tout en
tenant compte dune volution des conditions du contrle. Ces
dernires qui se situent aujourdhui dans un contexte de
changement radical des principes managriaux. En effet les
tendances managriales actuelles sorientent vers la
mobilisation les comptences et des intelligences. Ainsi
JACQUES LAURIOL, confirme que : quil sagir bien dune
modifications profonde de dans la philosophie du management,
lentreprise nest plus uniquement un lieu de production qui
spare lhomme de son travail et lespace social dont il vit,
mais un lieu dapprentissage et de cration culturelle partir
dun projet commun ou tout au moins partag .
(1

)

I LA PERFORMANCE ET SON CONTROLE
A. La performance sociale

La performance sociale peut tre dfinit comme tant le rapport entre l'effort social
global d'une organisation et l'attitude des salaris qu'elle emploie. Elle s'apprcie partir de
la russite sociale dfinie comme "l'intensit avec laquelle chaque individu adhre et
collabore aux propos et aux moyens de l'organisation" Cette russite sera compare

(1)
J acques LAURIOL projet dentreprise : nouveau paradigme managrial , les chos, 1
er
Mars 1985
L
- 40 -
l'ensemble des moyens mis en uvre pour l'obtenir. Cela est appel aussi "l'effort social
d'une organisation".
La mesure du niveau de russite sociale peut s'oprer de deux faons:
- Soit partir d'indicateurs spcifiques de climat, qualifiant la satisfaction des salaris. Ils
rsultent, par exemple, d'enqutes de climat du type de celles que conduisent rgulirement
certaines grandes units;
- Soit partir de faisceaux d'indicateurs partiels, traduisant le comportement des
collaborateurs actuels ou potentiels: turn-over, absentisme, conflits, accidents, qualit,
nombre de candidatures l'embauche...
1.La performance humaine ou performance du travail

Cette approche est la plus souvent retenue: elle rapporte un rsultat exprim en terme de
surplus dgag, de richesse cre, de valeur ajoute produite... l'effort consenti, apprci en
temps ou en cot du travail. Il s'agit donc de porter une apprciation conomique sur
l'efficience sociale de l'unit retenue.
La mesure s'opre partir des deux indicateurs classiques: rendement et productivit.

a. Le rendement du travail
Il exprime le rapport entre l'input et l'output d'un facteur de production valoris en terme de
quantit physique:

Le rendement prsente deux graves inconvnients lorsqu'il s'agit de mesurer la performance:

- les comparaisons entre les entreprises ou les sous units ne sont possibles que lorsque
la production est homogne, ce qui limite fortement le champ de l'analyse;
- le rendement n'intgre pas la variable qualit dans la mesure de la performance, ni
celle de la production, ni celle du travail. Ce qui plus grave, du fait que la concurrence
s'effectue de plus en plus sur les aspects qualitatifs des produits.

b. La productivit du travail :
Il est dfini comme tant le rapport entre la valeur produite et le cot du travail mis en
uvre.

2. Le partage de la performance
a. Performance apparente et relle
La faisabilit de la mesure de la performance conduit rapporter la production un seul
facteur le travail . C'est dire que, dans la quasi-totalit des situations, l'amlioration de
la performance est due aux ressources humaines, bien sur, mais aussi, de faon concomitante,
l'organisation et aux investissements matriels et immatriels.
Du point de vue de la mesure, ces observations conduisent postuler - sauf circonstances
particulires - l'impossibilit d'un partage objectif du surplus entre les diffrents facteurs de
production.
b. Les niveaux de mesure de la performance
Tant que l'unit retenue fournit une production mesurable, la question de la mesure de sa
performance ne pose pas de problmes spcifiques. On rapportera toujours l'expression de
cette production, quel que soit l'agent qui la fournisse, aux nombre des moyens consacrs
son obtention.
La difficult la plus importante rside, plutt, au niveau des contradictions ventuelles entre
La production obtenue
(Nombre dheures payes ou travailles)
- 41 -
les rsultats obtenus aux diffrents niveaux.

c. La performance dans le temps

Performance immdiate et performance long terme : Le choix du dlai de rfrence dans
l'apprciation de la performance va au-del d'une simple option technique. Il fait rfrence
des problmes fondamentaux d'efficacit des investissements en performance et d'arbitrage
entre l'efficacit immdiate et l'efficacit diffre.
On sera donc conduit raisonner en terme d'investissement en performance; il s'analyse, tel
tout investissement, comme un sacrifice consenti dans instants actuels pour un espoir den
tirer les dividendes dans l'avenir. Il prend les formes de "capitalisation dans l'intelligence" et
notamment:

- Actions de formation et de qualification des salaris;
- Amlioration de la coordination des tches et de l'organisation;
- Mise en place d'outils stratgiques permettant de faire face aux volutions de
l'environnement.

Mesure et contrle : la difficult de contrle surgit alors au niveau de la distinction entre la
performance immdiate, travers les indicateurs classiques du type rendement et
productivit, et la performance long terme, du fait que cela se base sur des lments plus
difficiles quantifier comme :

- La capacit d'adaptation, la flexibilit des ressources humaines de l'organisation;
- Le dveloppement du potentiel et, plus gnralement, toutes les formes de
l'accumulation en savoirs et comptences.

3. les effets dapprentissage ou le temps gnrateur de performance
La rptition des mmes taches dans le temps provoque une amlioration progressive de
la performance. Le phnomne est observable aussi bien pour un individu sur un poste de
travail que pour une organisation dans son ensemble. Ce sont d'ailleurs les fonctions
d'apprentissage de chacun et l'apprentissage du travail en commun qui conduisent la courbe
d'apprentissage du groupe et de l'organisation.
Dans le cas d'une organisation figure (1): sous unit, usine, entreprise. Pour une large
gamme de processus industriels, des calculs ont montr que le temps d'excution d'une tche
donne dcrot d'un pourcentage constant chaque fois que le nombre total d'units produites
double. La rapidit de la dcroissance (voir), caractristique de l'intensit de l'acquisition
d'exprience, varie avec le type de tache concerne mais constitue, dans la plupart des cas, un
facteur non ngligeable de ralisation d'conomies de croissance, voire
Dans le cas d'un poste de travail ou encore lapprentissage de la tche figue (2) : on
constate une augmentation progressive du rendement individuel depuis l'arrive sur le poste
de travail et au fur et mesure que le temps s'coule. Le phnomne s'observe aussi bien
pour les travaux manuels que pour les tches intellectuelles. Le rythme de progression du
rendement - donc la vitesse d'apprentissage - dpend des aptitudes individuelles du salari et
du type de tches en cause.
A l'issue d'un certain dlai, le travailleur atteint son rendement maximum et l'on constate une
stagnation de la courbe d'volution du rendement. Ce dlai est variable d'une tche l'autre:
il est videmment trs court pour les tches manuelles les plus simples et trs long dans le
cadre des postes o les tches sont plus complexes.

- 42 -

Figure 1 : Exemple de reprsentation graphique
Deffet dexprience dans une entreprise
Cots ou charges de
M.O.D par produits

300
250
200
150
100
50
0

40 80 120 160 200 Quantits produites
Source : conomie et organisation des entreprises M. BELGALSSA, p. 85

Figure 2 : Exemple de reprsentation de la courbe
dapprentissage dun individu un
poste de travail

Source : conomie et organisation des entreprises M. BELGALSSA, p. 85
50

40

30

20

10

0

Rendement par
priode
1 2 3 4 5 6

Temps
- 43 -
II LA FORMATION, INVESTISSEMENT EN PERFORMANCE
Tout manager face ses objectifs de comptitivit, tends faire enrichir ses collaborateurs
dans tous les niveaux. Lobjectif est de confectionner une quipe ayant des connaissances
optimales sur les tches qui leurs sont confis la performance de ses collaborateur
(1
- Quels sont les facteurs qui influent sur la quantit et la qualit de notre produit?
- Quels sont les outils et les moyens mettre en uvre pour amliorer la performance?...
)
.
Les questions qui se posent ce niveau sont nombreuses :
La rponse ces questions est simple, elle met en vidence le rle de la comptence, comme
facteur damlioration quantitative et qualitative de la production. Pour ce faire, la formation
en est un investissement au carrefour.

A. comptences, formation et performance
1.Le rle de la formation

Lamlioration quantitative et qualitative du produit passe par laction sur un ou plusieurs
des quatre lments suivant :
- Le travail dont on peut accrotre la quantit (travailler plus) mais surtout la qualit
(travailler mieux)
- Les matires premires et les services extrieurs dont on peut amliorer la quantit et la
qualit
- Les capitaux techniques et financiers par les actions sur leurs quantits, le plus souvent
combines avec des amliorations qualitatives.
- Ltat de la combinaison des facteurs sur laquelle on peut agir en amliorant
lorganisation, la coordination et en assurant une meilleure communication.
La formation est un outil qui surgit au niveau de chaque lment pour son amlioration. Elle
reprsente toutes les formes dinvestissement en savoir et en intelligence qui se retrouvent au
cur des actions de dveloppement de la performance.
- Elle est la condition de lamlioration de la qualit de travail : cest limpact le plus
vident de la formation que de contribuer lever le niveau de connaissance et daptitude
la communication des salaris.
- Elle contribue une meilleure circulation de linformation entre lunit et son
environnement, par consquence elle permet lamlioration qualitative des inputs.
- Elle simpose lors de la mise en uvre dquipements sophistiqus, de changement
dans les modes de production : cest en effet lamlioration de la technicit des agents,
qui constitue la condition de lintgration de du progrs technique ;
- Enfin la formation permet damliorer lorganisation et la coordination des tches
en levant le niveau de connaissances que les agents ont de leur environnement.
Cette importance fait de la formation un investissement au cur de lamlioration de
performance. Alors comme tout investissement, la formation ncessite une priorit en
matire de prise de dcision, un gestion et un contrle.

(1)
ARMAND DAYAN manuel de gestion ellipse, p. 388
- 44 -
2. grer et contrler la formation
a. gestion de la formation
La formation comme tant un investissement immatriel engage des fonds dans lespoir
den tirer les fruits dans lavenir. Il sagit donc de constater une accumulation de capitaux
immatriels (savoir, comptence, intelligence ) dont les rsultats sanalysent, terme dans
des amliorations possibles de la performance.
Cette logique est bien dtaille dans le schma page suivante , qui met en vidence les
inputs et les outputs de la formation.
Linvestissement en formation peut tre analys travers la modification des comportements
quil provoque, dune part, et dautre part dans les progrs structurels quil occasionne.

Limpact de la formation sur les hommes et su les groupes sanalyse :
- dans la diffusion des connaissances professionnelles et lamlioration de la technicit des
salaris
- dans la meilleure circulation de linformation
- dans les progrs de coordination

Ces lments sont profondment corrls : il nest pas possible de dgager lincidence de la
formation sur chacune des variables retenus. Gnralement lincidence de la formation est
positive. Cependant on observe parfois des situation contraires avec des impacts ngatifs : cas
de formation mal adapte, trop courte, sadressant des gents peu adapts les suivre. Dans
ce cas, linvestissement est lorigine de conflits et dysfonctionnement qui sont lorigine
des outputs ngatifs.
Dans le plus nombre des cas favorables, le changement des comportements est lorigine de
modifications structurelles qui sont les moteurs de la performance :
- renforcements des cultures internes ;
- dveloppement de la flexibilit de lhomme et de la lorganisation;
- accumulation du capital intellectuel la disposition de lorganisation dfini dans
lensemble des savoirs faire, des savoirs organiser

- 45 -

b. Le contrle de la rentabilit de la formation

- La mesure de linput : engagements formation

La prise en compte des cots est relativement facile. Les dpenses sont rpertories dans une
grille des cots en formations. (Voir la page suivante).

Cependant le cot rel de la formation doit tenir aussi compte des autres cots cachs
engendrs par la mise en uvre de des processus, le temps pass par les responsables de tout
niveau les sacrifices consentis par les agents forms. Cela pourra tre valoris par un
pourcentage des dpenses dment chiffres.

- Apprciation des outputs, les fruits de la formation

La formation : input et des
outputs
Investissent
en formation
Stock de
connaissances
professionnelles
technicit

Communication
information
climat

Coordination
organisation

Professionnelle
Culture Managriale
Organisationnelle

Des hommes
Flexibilit Des quipes
De lorganisation

CAPITAL INTELECTUEL
PERFORMANCE Le rle de la
formation =
Input
Output
Source : B. MARTORY contrle de gestion social)

- 46 -
Cest le point le plus difficile sur le terrain. Cela tient en compte niveaux dincidence de la
formation :
lefficacit pdagogiques des stages : cest le fait dapprcier en cours ou en fin du
processus de formation la faon dont le message est transmis ;
lvolution des comportements : aprs formation, les bnficiaires de lopration
peuvent ou non modifier leur attitudes dans leurs activits quotidiennes ;
la variation de performance : la modification des comportements peut induire une
volution de lefficacit souvent vers lamlioration dans le travail, mais parfois dans un
sens ngatif (la formation peut avoir des effets dstructurants)

Grille dvaluation de la formation

Grille des cots en
formations

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Formateurs internes
Formateurs externes
Formation package
Formation cre par nous
Sminaires
Suivi
Enseignements assist par
ordinateur

Envoi de stagiaires aux
organismes

Envoi de groupes aux
organismes

TOTAL

- 47 -

CHAPITRE VI

LANIFICATION
DES RESSOURCES
HUMAINES

a planification est laction de prvoir, prtablir et
estimer des incidents susceptible davoir lieu dans
lavenir.
La planification des ressources humaines suit la
mme logique. Elle consiste prvoir les besoins
qualitatifs et quantitatifs en terme demploi, tout en tenant
compte des conditions et orientations dont lesquelles voluera
lactivit. Lobjectif est dentreprendre des ajustements sur la
situation sociale actuelle afin de maintenir lquilibre,
ressources humaines/ besoin en emploi.
Cela nous mne poser des questions comme :

Avec qui travaillerons-nous demain ?
Quelles formes de comptences ?
De quels mtiers aurons-nous besoin ?

La problmatique de la planification des ressources humaines
est la dynamique moyen et long terme, de la gestion des
ressources humaines. La rfrence est la fois quantitatives
(ajuster le nombre de postes souhaitables et possibles) et
qualitatives (harmoniser lvolution des comptences et les
transformations des demande de travail) (1

)
La planification des ressources humaines joue alors son rle
de rducteur dincertitude . Dans cette approche
A.RIBOUD a fond sa formule les salaris nattendent pas
forcment des bonnes nouvelles sur lavenir, mais ils attendent
dabord des nouvelles.
La dmarche est toujours la mme ; elle peut tre schmatise
dans les quatre phases suivantes
(2

)
:

(
1
)
B. MARTORY Contrle de gestion sociale P 243
(
2
)
A. DAYAN manuel de gestion Tome 2 P. 415
L
- 48 -

I LA PLANIFICATION QUALITATIVE: QUELLES COMPETENCES POUR DEMAIN

Aujourdhui, les entreprises performantes ont un critre commun en terme de leur gestion
des ressources humaines. Cest la gestion prvisionnelle des emplois et comptences,
J PEC . Cette politique consiste conduire une planification quantitative des effectifs, en
tenant compte des mouvement entrs - sortie de personnel, et lvolution de lactivit
dans les annes venir. Cependant celle-ci s'avre insuffisante, car elle ne prend pas en
compte l'volution et la transmission des savoir-faire professionnels. Il convient donc
d'ajouter une pratique pralable de planification qualitative.

Comme l'affirme A. RIBAUD

Cette planification sociale qualitative est le Contraire
d'un exercice utopique. Son objet est d'impliquer tous les responsables de l'entreprise dans la
matrise sociale de l'avenir. Il faut pouvoir confronter explicitement les attentes d'un
directeur industriel qui prfrera des lignes automatises travaillant en grande srie, servies
par un personnel peu nombreux et polyvalent; les attentes d'un directeur du marketing,
sensible la flexibilit des lignes, en rponse une demande trs segmente, qui exige une
main-d'uvre plus nombreuse, et prte exprimenter rapidement de nouvelles productions;
les attentes d'un directeur financier, soucieux de minimiser l'investissement, en levant le
rendement de l'existant; les attentes d'un directeur des relations humaines soucieux de
mnager des perspectives de carrires ouvertes au personnel de production; les attentes d'un
directeur informatique soucieux de rationaliser l'usage de l'informatique et de la
bureautique. "
(1

)

A. L'tat des comptences, approche par le mtier

A ce premier stade, l'tude rpond deux questions fondamentales:
- Que sait effectivement faire un salari?
- Comment peuvent voluer ses comptences? Autrement dit, que pourra-t-il faire demain?

L'ajustement se fera par rapport aux savoir-faire exigs un horizon de un cinq ans,
c'est--dire aux mtiers futurs.

L'analyse sur la base du mtier : Les notions de tches ou de postes, de responsabilits
exerces, ne sont pas pertinentes pour une approche de gestion prvisionnelle des
comptences. Elles sont trop restrictives et ne permettent pas d'engager une rflexion
d'ajustement prospectif. Cest pour cette raison que la gestion prvisionnelle des
comptences doit tenir compte de la dynamique et lvolution de mtiers. Autrement dit la
procdure de planification ne doit pas se contenter dcrire une activit, mais elle doit
engager une rflexion sur l'volution des comptences.

(
1
)
A. RIBOUD Modernisation, mode d'emploi UGE. 1988. P, 69
Etat des
comptences
Cibles de
mtiers
Ajustements personnaliss
quantitatifs qualitatifs
Contrle
priodiques
Cont r l e Pr onost i c Rgul at i ons Di agnost i c
- 49 -
L'approche du mtier ncessite le croisement de trois paramtres
(1

)
:
- Les comptences qui regroupes les connaissances et le potentiel absolu requises par un
poste, en tenant compte du cadre de l'entreprise ou de la branche o elles s'exercent.
- Les comportements, compte tenu du niveau hirarchique de l'exercice du poste.
- Les capacits voluer pour prendre en compte les nouvelles exigences techniques du
mtier et les changements d'environnement.
Ces paramtres permettent de reprer les qualits professionnelles et personnelles requises par
un poste. Elles sont rsumes dans les trois types de savoir comme le trace le schma
(2

)
(page suivante).

B. La prise en compte des volutions extrieures par la cible des mtiers :

Les procdures de planification des ressources humaines doivent rester en veille
lgard des changements de lenvironnement en matires des emplois et des nouveaux
atouts. Les mtiers sont en indpendance directe avec les changements oprs, aussi bien
sur le plan technologique, que sur le plan social et commercial. Il convient, donc, en terme de
cible des mtiers, de raliser une adquations entre les voluions imposes par le changement
externes et les pratiques de qualifications et dorganisations propres lentreprise.
GEOGE EGG rsume ceci dit dans un schma
(3

(1)
A. RIBOUD Modernisation, mode d'emploi P. 72

)
ci-dessous :
(2)
D. THIERY volution des qualifications et des emploi : enjeux et dmarches CEP, 1989 P. 96
(3)
G. EGG. Audit des emploi , les dition dorganisation, 1988

SAVOIRR-EVOLUER

- Adaptabilit
- Mobilit
- Aptitude tre form
- Potentiel

SAVOIR-ETRE

- Savoir diriger, et
organiser
- Savoir communiquer
- Savoir dcider
SAVOIR FAIRE

- Technicit
- Exprience ncessaire
- Adaptation un type
dentreprise ou une
branche
La dfinition du mtier au carrefour des trois paramtres de comptences

LE METIER
- 50 -

Elaboration dune cible des mtiers
Demain Aujourdhui
Tendances
technologiques
Tendances
marketing,
social
Organisation et
fonctionnement

Dfinition des
postes
Comptences et
qualifications

Consquences sur
lorganisation et le
fonctionnement
Rpartition s des tches
Dfinitions des postes
Scnarios dorganisation
et de fonctionnement
Profils de comptences
Qualifications

Ciblage et
Ajustement
- 51 -

C. L'ajustement personnalise mtier/comptence

La phase lajustement conclut l'approche prospective. Elle demeure la phase la plus essentielle
dans la planification qualitative des ressources humaines. Elle a pour objectif de mettre l'homme
qu'il faut, la place adquate, au moment quil faut, en vue de la meilleure performance possible.
BULL Grenoble propose une dmarche intitule GESPER qui tient en compte trois phases
savoir
(1

)
:
Phase 1. - volution de la fonction
- Comment va voluer dans les trois ans il venir la fonction occupe?
- Quelles sont les possibilits du titulaire d'voluer dans cette fonction?
- Quelle est la prennit de la fonction?
- Quels moyens sont prvus pour permettre l'adaptation du titulaire aux volutions ? "

Phase 2. - volution du titulaire du poste

Face au constat d'volution de la fonction occupe, quel projet professionnel construit le titulaire
pour apporter une rponse positive et dynamique il cette volution? Dsire-t-il :
- voluer dans la fonction?
- voluer avec la fonction?
- changer de fonction? "
Phase 3. - Inventaire des moyens d'ajustement

"Quels moyens va-t-on se donner pour raliser le projet professionnel?
- Mobilit: interne, externe, gographique.
- Bilan professionnel.
- Formation d'accompagnement."

II LA PLANIFICATION QUANTITATIVE : QUELS EFFECTIFS POUR DEMAIN ?
A. Principe de la gestion prvisionnelle des emplois

1. On projette des postes et non des individus nommment dsigns : L'tude reste anonyme
jusqu' sa phase ultime caractre budgtaire; il s'agit alors d'effectuer des salaris sur les
postes et dans les sous units.

2. Du point de vue du traitement des donnes, la qualit des informations utilises est plus
significative que la sophistication du logiciel informatique retenu : Lutilisation de
tableurs voire de quelques projections manuelles dans certaines cas simples, permet d
mettre en uvre de faon souvent satisfaisante la logique de projection quantitative.

3. On ne confondra pas la gestion prvisionnelle des effectifs et comptences (G.P.E.C.),
avec la gestion de carrires o la mise en uvre des plans de remplacement qui sont
individualises, personnalises et qui s'appuient sur des systmes d'apprciation. La
G.P.E.C permet de simuler, entre autres, l'incidence des diffrentes politiques de gestion
de carrire mais elle relve d'une dmarche plus globale.

4. L'horizon de la projection est variable: au moins l'horizon budgtaire, un an, et jusqu'

(1)
B. MARTORY contrle de gestion social P. 248
- 52 -
l'horizon stratgique de trois ans, voire cinq ans dans certaines situations. Les utilisateurs
auront sans doute se dfier de la facilite de projections automatises

B. La prvision des besoins en emploi
La planification des besoins en effectifs commence tout dabord par l'laboration d'une cible
des emplois cinq ans, trois ans ou un an, suivant l'horizon des projections de
l'entreprise. Elle entreprend ensuite des ajustements postrieurs, compte tenu des contraintes
ventuelles. Elle s'labore compte tenu:
- des perspectives de marche et des stratgies de l'unit;
- de l'tat des moyens de production et de l'volution prvisible de la productivit;
- de diffrentes formes d'organisation possibles pour atteindre les objectifs.
L'automatisation de la procdure est donc le plus souvent indispensable.

C. Prvisions en ressources
La planification prend en compte les volutions naturelles des effectifs, telles qu'elles vont
survenir pendant la priode de projection et sans interventions de politiques spcifiques en ce
domaine. Il s'agit de simuler un vieillissement progressif de la population salarie en
projetant l'tat du systme un horizon donn. Les volutions trouvent leurs sources dans les
trois types de facteurs suivants:
- les dparts en retraite qui sont aiss programmer en fonction de la pyramide des ges.
- les dparts dus au turnover habituel qui peuvent tre dtermins le plus simplement en
reproduisant le taux moyen de T.O. par catgorie, observ au cours des priodes prcdentes.
- les promotions, changements de qualifications lis au fonctionnement normal du
systme de promotions

- 53 -
CHAPITRE VII
E SYSTME
D'INFORMATION
SOCIALE

I INTRODUCTION

n dpassant le concept d'un systme unique,
fortement intgr, nous dfinissons le systme
d'information sociale comme un des sous-systmes
d'information d'une organisation, celui qui est ncessaire aux
fonctions Ressources humaines et Contrle pour le bon
accomplissement de leurs missions. (1

)
Il est donc, la fois :
un instrument de communication interne dans une
organisation, c'est--dire un des outils de la cohsion, du
dialogue, et d'action sur le climat social;
un support de la communication avec l'environnement, par
exemple sous la forme de la publication annuelle d'un bilan
social;
le support des processus de gestion et donc du contrle et de la
dcision: l'information sociale est la matire premire de la
dcision individuelle (promotion, rmunration, affectation...)
ou collective (embauches, dparts, rallocations, carrires...).

II LARCHITECTURE DU SYSTEME D'INFORMATION SOCIAL
La mise en place d'un systme d'information sociale ne doit pas se traduire par
l'implantation dsordonne de tableaux, graphique, documents divers, sans plan pralable. Il
est indispensable de prvoir un plan d'organisation gnrale du dispositif de faon :
- viter les redondances qui tmoignent d'un mauvais emploi des moyens,
- Rechercher la plus grande cohrence en vitant la production d'informations
contradictoires pour clairer la mme dcision,
- Dvelopper la pertinence de l'information, c'est--dire son adaptation la dcision
prendre et au dcideur.

A. Le systme oprationnel : les quatre domaines privilgis dinformation
sociale

(1)

Y. DUPUY, M. KAI.IKA, C. MAKMLSI, J . TRAHAND, Les Systmes de gestion, Vuibert, 1989
E
- 54 -
L'observation des pratiques montre qu'il est possible d'identifier quatre domaines
spcifiques de la gestion sociale, donc quatre zones privilgies d'information:
- la gestion des effectifs et des ressources humaines concerne l'ensemble des pratiques qui
visent mettre "l'homme idoine la place approprie"; elle comprend le recrutement, le
suivi des effectifs, la dmographie des ressources humaines, la gestion prvisionnelle du
personnel, la connaissance des potentiels et l'organisation des carrires... ;

- la matrise du climat social, des comportements sociaux et le dveloppement du
dialogue social : la conduite des organisations exige que l'on soit en mesure d'apprcier
priodiquement les comportements des individus et des groupes qui vivent en leur sein. Les
recherches sociologiques et les expriences ont montr, depuis plus d'un demi-sicle, que les
approches simplement mcanistes des ractions des salaris conduisaient des checs; aussi,
les directions du personnel cherchent-elles apprcier l'volution du climat, notamment par
des indicateurs de dysfonctionnement. De faon complmentaire, elles se voient assigner des
missions dans la mise en uvre des procdures de communication interne et de dveloppe-
ment du dialogue social;

- l'apprciation de la performance et l'investissement en formation: les hommes sont la
base de l'amlioration des performances d'une organisation. Il apparat donc normal
d'apprcier cette performance, non pas dans le but d'une connaissance caractre descriptif
mais en vue d'uvrer pour son amlioration. Cette approche de la performance s'opre dif-
frents niveaux: elle peut tre individuelle ou collective, s'exprimer dans les gains de
productivit, l'lvation du surplus financier ou travers les indicateurs synthtiques de
qualit... elle constitue partout et de plus en plus un objet et un objectif de la gestion sociale;
- la matrise des cots salariaux et des cots sociaux: la connaissance des engagements
financiers que reprsente la main-d'uvre, la conduite des politiques salariales, l'laboration
des budgets de frais de personnel... exigent la mise en place d'une information comptable et
financire spcifique, autonome par rapport aux systmes comptables classiques.

B. Le systme de commande : les niveaux hirarchiques de la dcision
La prise de dcision relve de plusieurs niveaux hirarchiques: titre dexemple payer
chaque mois les salaires ou dcider d'une augmentation pour l'anne, mesurer le rendement
sur un poste ou mettre en place un systme d'intressement des cadres, sont des oprations
qui ont des identits oprationnelles mais qui concernent videmment des niveaux
hirarchiques diffrents. Le nombre de niveaux dpend de la taille de l'organisation et du
degr de sophistication de sa gestion sociale. Toutefois dans beaucoup de situations, il
convient de retenir trois niveaux hirarchiques pour structurer le systme d'information
sociale.
. Le niveau stratgique, le plus lev, est celui ou se prennent les grandes dcisions
engageant l'unit long terme. Il est celui des directions (du personnel, des ressources
humaines, des relations sociales...) qui oprent gnralement ce niveau en concertation avec
la direction gnrale. Les dcisions concernent les volutions long terme des effectifs,
l'organisation des productions, les conditions gnrales du travail, les stratgies de motivation
des hommes, l'volution des systmes de rmunration.
. Le niveau rgulation, ou intermdiaire, est celui o sont prises les dcisions sociales
moyen terme correspondant des choix tactiques conformes - dans les principes au moins -
ceux qui sont oprs au niveau stratgique. Il s'agira par exemple d'organiser une campagne
d'embauche, d'apprcier l'volution de l'absentisme sur l'anne, de mettre en place des outils
de surveillance de la performance des cadres, de dfinir le mode de calcul des primes des
reprsentants, etc.

- 55 -
. Le niveau excution, le plus dcentralis, est celui de la gestion sociale quotidienne :
intgrer un nouvel embauch, suivre les accidents du travail, calculer une prime
d'intressement, dterminer les rmunrations du mois, donner une information sur un
bulletin de paie, etc.
Linformation doit tre adapte la fois au niveau de dcision prendre et au domaine des
choix sociaux effectus. Le systme dinformation doit donc tre structur sur la base dun
principe fondamental de pertinence, c'est--dire dune adaptation de linformation au niveau
et au type de dcision prendre

C. La mise en place du systme dinformation sociale

Le systme dinformations sociale nourrit chaque partie de la grille dans la matire de
toute dcision : linformation. Il est logique quil se structure sur la base du croisement des
deux dcoupages prcdemment prsents : les quatre domaines oprationnels des deux
dcoupages prcdemment prsents : les quatre domaines oprationnels et les diffrents
niveaux de la dcision. Il est donc possible de dfinir une architecture du systme
dinformation partir de la pyramide du type de celle construite ci aprs

- 56 -

Source : B. MARTORY contrle de gestion sociale P. 27

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Suivi individuel
Gestion
administrative
courante gestion
individuelle
Suivi des
performances
individuelles,
Gestion des temps
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formations
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Prvoyance
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SYSTEME

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Gestion des effectifs
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humaines
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Relations
sociales

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Pyramide dinformation sociale
- 57 -
VII. CONCLUSI ON DE LA PREMI ERE PARTI E

Nous dduisons que le contrle de gestion sociale est un domaine appart entier. La
gestion des ressources humaines, mme selle repose sur des critres abstraits (comportement
motivation, performance, formation), ne peut pas se mettre labri dun feedback du
contrle de gestion. Ce dernier met en vidence des critres la fois qualitatifs et quantitatifs
pour adapter ces procdures (qui se basent gnralement sur des donnes quantitatives)
cette dimension humaine.

Le contrle de gestion sociale consiste assurer un suivi permanent de la gestion des
ressources humaines, calculer les cots engags et enfin lancer des prvisions pour assurer un
quilibre et sur le plan des comptences et sur le plan budgtaire et financier. Ainsi son
domaine dapplication stale sur :

Le systme de rmunration : sur lequel il agit pour vrifier son quilibre, sont quit
interne ainsi que sa cohrence avec le march externe et la politique personnel de lentreprise.

Cerner la masse salariale pour une priode donne. Analyser son poids par rapport aux
autres engagements financiers. Puis donner des prvisions. Contrler la masse salariale peut
dgager des indicateurs (effet en niveau, effet de noria) qui sont des paramtres
extrmement importants pour tracer un politique sociale pour lentreprise.

Valoriser les frais de personnel. Le contrle de gestion permet galement de valoriser le
cot global engag pour mener bien une politique de gestion des ressources humaines, par
consquent, la confrontations de ces cot aux rsultats raliss reflte le niveau de
productivit du personnel, dune part. et de lautre part, ce cot peut servir comme indicateur
permettant de situer par rapport aux concurrents en terme des frais de la main duvre.

Systme dinformation travers lequel, ce type de contrle veille ce que le systme
dinformation permette une fluidit de transmission des informations entres les diffrents
services de lorganisation. De mme quil assure une couverture de divers type
dinformations, comme, le climat social, lapprciation de la performance et linvestissement
en formation.

La planification des ressources humaines : le contrle de gestion sociale doit permettre
aussi lancer des projections en terme des effectifs, des rmunrations et des comptences en
moyen et long terme.
Ceci dit, ne traduit que la situation irremplaable du contrle de gestion sociale au sein de la
structure organisationnelle de toute entreprise. Toutefois, cet aspect de permanence et de
routine du contrle de gestion sociale entrane une familiarisation excessive de la part du
contrleur vis--vis la gestion contrler. En effet, ils existent souvent des anomalies, des
frais, des risques qui sont inaperus par le contrleur, soit parce que les procdures mises en
place ne sont pas en mesure de contrler minutieusement toutes les tches, soit parce que
lexercice quotidien des tche de contrle fait que ces lacunes et ces frais sont considrs
comme ordinaires. Cela justifie la ncessit dun audit social que nous avons dtailler dans
la deuxime partie de ce travail. Laudit social, linstar du contrle social, consiste
entreprendre une analyse ponctuelle et profonde pour dtecter les points faibles inaperus
par le contrle de gestion pour en donner des recommandations afin pallier les
dysfonctionnements ventuels quils prsentent.

- 58 -

PARTIE II
AUDIT SOCIAL

- 59 -

INTRODUCTION

Entreprendre est un dfit trs difficile en raison du risque qui mne les fonds engags.
En effet, La gestion dune entit conomique prive soit-elle ou publique, est entoure dun
ensemble de menaces internes (fraudes, conflits, dysfonctionnement,,, ) aussi bien que des
conjonctures externes (conomiques, rglementaires, technologiques ou
environnementalesetc.). Alors dans le but de matriser ces fluctuations, des dispositifs et
des systmes de contrle internes et externes doivent avoir lieu comme une partie indivisible
dans le systme managrial de lentreprise. Ces dispositifs doivent permettre alors, soit de
vrifier la conformit lefficacit des cheminements et les procdures, mises au point par les
mangers pour atteindre les objectifs, par rapports au normes ; soit de dtecter des risques, des
menaces qui peuvent se produire accidentellement et en forger des recommandations fin de
pallier leurs alas ngatifs sur la vie de lentreprise. Cest ce quon appelle lAudit .

Du point de vue linguistique, le terme AUDIT trouve ses racines au Latin, audio,
audire qui signifie couter, entendre et par extension donner une Audience.
Laudit est, initialement, assimil la vrification comptable et considr comme une
opration du contrle qui dbouche une punition. Toutefois, l'audit des ressources humaines
est un concept de rcente apparition et qu'il ne cesse de se dvelopper. Il a pour objet de
dresser un constat de la situation sociale en dtectant les points forts et les points faibles. Ce
constat doit servir, la base, pour fournir des techniques adaptes aux caractristiques de la
fonction des ressources humaines en valuant lefficacit et amliorer la prise de dcision.
Ainsi CANDAU affirme dans son ouvrage laudit social : mthodes et techniques pour un
management efficace : laudit social est une dmarche objective, indpendante et inductive
dobservation, danalyse, dvaluation et de recommandations reposant sur une mthodologie
et utilisant des techniques permettent, par rapport des rfrentiels explicites, didentifier
dans une premire tape les points forts, les problmes induits par lemploi du personnel, et
les contraintes sous forme de cots et de risque.

Les anglais taient les premiers utiliser le terme dans la science de gestion des entreprises
depuis le XIX me sicle, il se rapportait initialement la comptabilit et la gestion
financire. C'tait le sens de vrification et contrle par une observation attentive et
minutieuse qui domine. L'auditeur est, dans ce cas, jouait le rle du "commissaire aux
compte" qui, par des procdures adquates, s'assure du caractre complet, sincre et rgulier
des comptes d'une entreprise, s'en porte garant auprs des divers partenaires intresss de la
firme est plus gnralement, porte un jugement sur la qualit et la rigueur de sa gestion"(
1
Ainsi lorigine de laudit est aussi ancienne que la comptabilit. Lvolution des styles de
management (dcentralisation, dlgations), lvolution de mentalits, les changements
conomiques, surtout durant les annes de la croissance industrielle, et aussi les changements
environnementaux apparition de dveloppement durable comme exemple rapportent
encore plus laudit dautres catgories de risques. La mission de lauditeur ne se limite plus
donc la vrification des comptes, mais plutt sest proroge pour couvrir encore des
finalit plus larges, illustrs par un audit et contrle caractre qualitatif, comme laudit
conomique, audit de management et audit oprationnel (audit et contrle des ressources
humaine, qui est lobjet spcial de ce propos)
) .

(1)
Dictionnaire La rousse en cinq volumes.
- 60 -

CHAPITRE I

UDIT
INTERNE

I DEFINITIONS :

LAudit Interne, selon institute of internal auditors, est une
activit indpendante et objective qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et
contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette
organisation atteindre ses objectifs en valuant par une
approche systmatique et mthodiques, ses processus de
management, des risques, de contrle et de gouvernement
dentreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit.

A partir de cette dfinition, on peut entreprendre une
dfinition plus dtaille. Il en dcoule que laudit interne est
une fonction mandate par les managers un tiers
indpendante . Il a pour vocation dentreprendre une
analyse minutieuse, ponctuelle et objective, des activits de
lentreprise. Dans ce cadre on peut dire que laudit interne,
tout comme dautre services oprationnels, contribue la
cration de la valeur. Il est la main droite pour les
responsables, dune part, fin de sassurer de lefficacit des
procdures lgard des objectifs attendus tout en tenant
compte des moyens mis en place. Et de lautre part, pour
dtecter les menaces et les risques, et den forger des
observations, des conseils et des recommandations pour les
viter.
Alors laudit interne repose sur des bases des donnes dj
tablies par le contrle interne. La mission de lauditeur
interne donc est dassister les responsables de lentreprise
dans lexercice efficace de leurs responsabilits. LARY
SWAYER va dailleurs, dans le mme sens en affirmant que
la tche de dirigeants est difficile, laide dont il a le plus
besoin nest pas celle du vrificateur qui pointe des chiffre, ou
mme signaler une violation des rgles et des procdures, ou
montre quelles sont primes inapplicables ou inefficace;
cest plutt celle de quelquun qui peut comprendre ses
problmes et lui donner des avis sur la faon de les rsoudre
en se fondant sur les principes prouvs de management.

- 61 -
II LAUDIT INTERNE FACE AU CONTROLE DE GESTION ET A LAUDIT EXTERNE
A. Audit interne face au contrle de gestion

En terme de lemplacement au sein de lorganisation, le contrle de gestion se rapproche
laudit interne. progressivement l'audit interne et le contrle de gestion dpassent l'tat de
simples directions fonctionnelles au profit d'une aide l'optimisation de l'entreprise (
1

).
Alors, Paralllement ltat progressif des styles de management, laudit interne, tout
comme le contrle de gestion, a marqu une volution comparable. En effet, de la mme
faon que laudit interne a pass dune simple tche de vrification et validation comptable
une tche de conseil et dassistance de direction, que le contrle de gestion a progress de la
simple analyse des cots au contrle budgtaire puis un vritable pilotage de l'entreprise.
Toutefois, le contrle de gestion diffre de laudit interne en ce sens que sa mission
primordiale est danalyser des informations (qui sont gnralement chiffres) dune manire
descriptive et permanente, et dterminer les carts entre les rsultas et les prvisions, alors que
celle de laudit interne est de vrifier lefficacit, la pertinence des procdures, leurs
conformits par rapport aux normes ; dtecter des risques, les causes, puis donner des
recommandations pour prvenir les dysfonctionnements occasionnels.

Par ailleurs, il existe une certaine complmentarit et une synergie entre les deux concepts.
Laudit interne en vrifiant et validant la qualit de linformation mise par le contrle
interne, garantie lefficacit du contrle de gestion. Dun autre point de vu, le contrle de
gestion fait partie du champ dapplication de laudit interne, en effet comme les autres
fonctions, on sinterroge si les indicateurs de gestion et les dispositifs du contrle de gestion
sont en mesure de :
- donner une analyse efficace et saine de lacunes ?
- piloter et faire des bonnes prvisions ?....

B. laudit interne lgard de laudit externe
Ces deux termes sont couramment employs dans la science de gestion de lentreprise
quon risque de les confondre. Ils sont justement lis la vie dentreprise et cest ce qui mne
dailleurs penser que lentreprise doit avoir recours exclusivement lun des deux et pas
les deux la fois. Le tableau ci-dessous nous permettra de distinguer lun de lautre.
Tableau 1: distinction de laudit interne par rapport laudit externe
Elments Audit interne Audit externe

Objet
- examen et valuation du contrle
interne;
- la qualit des rsultas obtenus et les
procdures mis en place pour y parvenir
- gnralement, lattestation de la sincrit
des informations financires.

Statut
- Salari dot dun haut niveau
hirarchique, et indpendant des entits
audits.
- laudit est fait dans le cadre dobjet du
contrat par lequel il est embauch
(travail journalier en contre partie dun
salaire)
- Expert externe juridiquement
indpendant de lentreprise.

- laudit est fait laide dune mission
contractuelle (sous forme de mandat) en
contre partie des honoraires.

Bnficiaires
Direction gnrale
Conseil dadministration
Direction gnrale; conseil
dadministration ; actionnaires ;
banquiers et dautres partenaires

(
1
) J . renard Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994
- 62 -
III LES FINALITES DE LAUDIT INTERNE

Laudit interne est un outil sur lequel les managers sappuient pour sassurer de la mise en
place dune procdure quelconque. Cest pour cela Il est considr comme une fonction qui
contribue la cration de la valeur, il permet datteindre trois finalits principales savoir :

A. Rgularit et conformit

Cest la conformit des donnes audits un rfrentiel. Ce dernier peut tre soit des
rgles internes et conventionnelles de lentreprise, soit des normes rglementaires et lgales.
Pour aboutir cette finalit, lauditeur interne devra chercher rpondre aux questions
suivantes :
- les procdures et les structures de lentreprise fonctionnent-elles suivant les normes, et les
informations quelles produisent sont-elles fiables ?

- les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales sontelles appliques ?

- le systme de contrle interne accomplie t-il sa mission ?

NB : Quand il sagit dune comparaison des donnes auditer avec les normes lgales, laudit
peut dboucher sur punition.

B. lefficacit

Parfois, les employs ont men en tout respect toutes les instructions de la direction
gnrale, ainsi que les procdures et les rgles en vigueur au sein de lentreprise, (lobjectif de
la conformit est atteint). Cependant, les rsultats sont loin dtre en mme niveau que les
objectifs attendus (faute de linefficacits des procdures internes elles mme). Le souci de
lauditeur dans ce cas est dapporter un jugement sur ces procdures, tout en tenant en compte
des contraintes dont les quelles elles sont volues. Analyser lcart entre les rsultats et les
objectifs gnraux de lentreprise, dtecter ses causes et donner des conseils pour le
changement des rgles fin dassurer lamlioration.
(1

)

C. Pertinence

La question de pertinence est un point critique des choix stratgique faits par la direction
gnrale. Les plans stratgiques, les moyens mis en uvre seront vraiment en mesure
daboutir effectivement aux objectifs recherchs ?
(2
Alors lauditeur est tenu donc se prononcer sur :
)

- La qualit des orientations de la direction gnrale. La pertinence va tre exprime en
terme de lcart des objectifs par rapport la capacit des moyens pour y parvenir

- La cohrence entre les structures, les moyens et les objectifs gnraux de lentreprise.

- Le pourquoi de lincohrence, et forger une raction en termes de recommandations.

(1) R.VATIER, audit de la Page gestion sociale dition dorganisation (1989) P. 166
(2) R.VATIER, audit de la Page gestion sociale dition dorganisation (1989) P. 169

- 63 -

IV DEMARCHES DE LAUDIT.
Mots cls :

- ORDRE DE MISION: cest le mandat, donn par la direction gnrale laudit interne, qui
informe les principaux responsables concerns de lintervention imminente de des auditeurs
Lordre de mission est rdig lattention de lauditeur qui ne peut dcider de lui-mme de
lopportunit dun audit. Il est aussi adress aux dirigeants des systmes de audits.

- CARTOGRAPHIE DES RISQUES : un tableaux rcapitulatif des risques qelle encourt un
entreprise. Elle permet lentreprise de visualiser ces risques et les hirarchiser fin
dorienter les travaux de laudit. Les auditeurs distinguent gnralement cinq grandes
catgories de risques savoir :
- les risques d au secteur dactivit, la localisation de lorganisation ;
- les risques propres la nature des activits et la structure de lorganisation ;
- les risques d la valeur ajoute par le processus tudi ;
- les risques inhrents la structure du systme, sa complexit et ses points faibles ;
- les risques daudit, rsultants dventuel dysfonctionnement de laudit lui-mme.

- OUTILS DE LAUDIT INTERNE : se sont les dispositifs utiliss par la les auditeurs et qui
comportent :
- les outils de description (diagrammes de circulation de documents, schmas de pistes
daudit) ;
- des outils de dtection et dinterrogations (sondages questionnaires, guides dinterview).
- FICHE DANALYSE ET DE REVELATION DES PROBLEMES FARP : cest un document
synthtique qui permet de dcrire les faits constats, le problmes rencontrs, leurs causes
leurs consquences et les recommandations formules par lauditeurs pour les traiter. Elle
sert comme un outil prcieux pour la rdaction du rapport daudit et permet dtablir une
relation dpourvue dambigut entre lauditeur et laudit. La fiche danalyse et de rvlation
des problmes est signe par lauditeur et valid par les responsables des services audits

A. Dmarche dune mission daudit interne
1. phase de prparation

Appele aussi phase dtude. Cette phase porte sur la visualisation globale de ltat des
lieux de lactivit audite. Elle se compose son tour de trois tapes essentielles :

a. prise de connaissance :

Son objectif est de pressentir lexistence de dysfonctionnements ou de risques lis
lactivit audit. Pour ce faire, lauditeur procde des entretiens et effectuer des visites sur
terrain. Lefficacit de cette tape conditionne en partie la russite globale de la mission. Ceci
dit implique le cot subjectif de lauditeur, en effet, pour bien sen sortir lauditeur doit se
rfrencer son atout dintuition de tact et de clairvoyance.

b. analyse approfondie :

Une fois la prise de connaissance est acheve, lauditeur doit sen servir pour
entreprendre une analyse ayant pour objectif ltablissement dune cartographie de risques.
Cette dernire qui cerne tous les problmes encourus, permettra de rpertorier les futures
oprations de vrifications sous un ordre chronologique selon la hirarchie en priorit de
traitement. Cette tape dbouche sur ltablissement dun plan daudit.

- 64 -
c. Rcapitulation

Au niveau de cette tape, lauditeur est tenu entreprendre un diagnostic sur la situation
laquelle il est mandat. Une rcapitulation doit avoir lieu sous forme dun tableau de forces
et de faiblesses base duquel lauditeur donne son jugement sur lapplication des rgles de
laudit interne. Quant cette tape, elle sachve en tablissant un rapport dorientation en
reprenant les objectifs de la mission et le plan daction prvu.

2. Phase de ralisation (ou de vrification)

Cest au cours de cette phase que se fait la vrification du plan daudit prtabli par
lauditeur en concertation avec les principaux responsables audits. Ainsi avant de
commencer une action daudit quelque soit, une runion douverture se tient pour
communiquer sur le rapport dorientation et pour construire un planning de ralisation
indiquant dune manire dtaille les processus (dates prcises, lieu, dure ) et les activits
auditer.
Le planning de ralisation tant tablis, lauditeur passe laction. La ralisation de laudit
est fait suivant les tapes suivantes :
- Elaboration des questionnaires du contrle interne qui permet de collecter les
informations relatives un problme donns en rependant au questions classiques
suivantes : QUOI ? QUI ? O ? QUAND ? ET COMMENT ?
- excution de travail de vrification auprs des audits en se basant sur la fiche danalyse et
de rvlation de problmes. Lauditeur utilise la questionnaire de contrle interne, teste,
observe fin de retrouver les causes et les raison derrire chaque problme.
- validation des ses travaux et entretenir des conclusions

3. phase de conclusion

Cette phase donne lieu une synthse exacte, objective et concise des travaux effectus.
Cette synthse et matrialise par un rapport daudit interne qui contient deux parties :

- rsum de la partie qui permet la direction davoir une vision gnrale prcise et rapide
des rsultats de la mission daudit.

- Un rapport dtaill des problmes et prparant les conclusion et les recommandations
Les recommandations et conseils, constituent le fruit de toute la mission. Lauditeur doit tre
donc en mesure de formuler des recommandations lissus de lanalyse de chaque problme
cit dans la fiche danalyse et de rvlation de problmes.

Les recommandations se prsente sous forme de plan dactions eu gard au risque donn et
sont adresse la direction gnrale. En outre les recommandation sont suivies par lauditeur
lui-mme le responsable de laudit doit mettre en place un processus de suivi (norme de
laudit interne dit par linstitut du laudit interne), les modifications apportes au moment
de suivi, peuvent faire partie dune nouvelle mission dclenche par la direction gnrale
puisque cest elle la responsabilit de lopration et laccomplissement de lacte de gestion

- 65 -

V CONDITIONS DEFFICACITE DE LAUDIT INTERNE

Lefficacit de laudit interne est conditionne par plusieurs critres parmi lesquelles on
retient :
Lindpendance des auditeurs interne : cette condition est souvent assure par un
rattachement hirarchique des services daudit la direction gnrale, mais une telle
solution nest pas non plus exempte de risque ; il est en tout tat de cause essentiel que
les conclusions des auditeurs internes soient transmises sans interfrence aux principaux
responsables de lentreprise.
Comptence reconnue des auditeurs internes, notamment dans les disciplines
fondamentales de leurs mtiers : comptabilit, analyse financire, organisation,
informatique.
Existence dune vritable programmation des travaux daudit : en fonction
dobjectifs et de priorits dfinis pralablement, cette programmation permet une
affectation optimale des moyens disponibles tout en assurant un nombre minimal des
audits annuels; recours concomitant des contrles dans les services linitiative des
auditeurs et pas seulement la demande des dirigeants (condition dindpendance).
Elaboration et utilisation de normes daudit ou, pour le moins, de mthodes
harmonises de contrle, de rgles crites runies par exemple dans un manuel
daudit .
Exhaustivit et permanence du dispositif daudit, qui doit permettre danalyser
lintgralit des activits de lentreprise, mme si les contraintes de moyens et
defficacit impliquent de concentrer les efforts sur les principales zones risques ; le
recours aux techniques daudit informatique les auditeurs tant branchs directement
sur le systme informatique de lentreprise offre une solution intressante.
Garantie de lefficacit des audits par un dispositif permettent dassurer les suites
ncessaires aux constatations des auditeurs ; structures de dcision et darbitrage, compte
rendu annuel des ralisations, etc.
Un bon audit interne constitue en fait une vritable assurance contre le
risque : il ne llimine certainement pas mais permet de lapprhender, de le grer et
den limiter les consquences.

VI AUDIT INTERNE AU MAROC

Durant les dix dernires annes, la politique conomique du Maroc est de plus en plus en
mouvement, grce la mise en place dune srie de rformes qui touchent les politiques
conomiques interne (privatisation) (
1

) aussi bien la politique extrieure vis--vis le reste
du monde (libre change). Ces rformes ont entrepris un ensemble de transformations
profondes dans divers secteurs dactivits. Lobjectif principal est la mise niveau et la
modernisation des structures fin de pouvoir confronter le paradigme de la modernisation.
Ainsi, la libralisation, la signature du contrat de libre change avec les USA, louvertures aux
investissements trangers, poussent le gouvernement marocain instaurer des nouvelles lois
et rglementations visant la prparation des entreprises marocaines tre plus comptitives
face la froce concurrence des entreprises multinationales. La mise uvre des diffrentes
rformes entrane une gnralisation de la pratique de laudit interne au Maroc au service
public aussi bien que secteur priv.
A. Service public

1
www.comptamaroc.com
- 66 -
Traditionnellement, les entreprises publiques sont soumises un audit externe, fin
dassurer la rgularit et la bonne marche des activits dune part, et rpondre aux exigences
des institutions financires dune autre part. ce nest quaprs linstauration de la politique
contrat programmes que le gouvernement marocain a pris linitiative dintroduire des
premires mesures de laudit interne qui mettent les entreprises ,signataires de contrat, sous
lobligation de mettre en place des cellules de laudit interne. Cependant laudit externe est
toujours prsent, sauf que son recours nest quannuel.

B. Au secteur priv

La plupart de entreprises Marocaines sont de type familiale et gnralement de petite et
moyenne taille. Le contrle demeure une spcialit pour les grandes firmes multinationales
pour des raisons dorganisation (dcentralisation et dlgation de responsabilit), et encore de
comptitivit. Cependant, aujourdhui on assiste une prise de conscience envers laudit
interne mme par les entreprises dordre familial. En effet, plusieurs organisation prives
ressentent le besoin au suivi de leur filiales, et prennent, par consquence, linitiative de
mettre en place un dispositif de laudit et contrle interne comme tant une fonction
intgrante dans lorganisation
(1

)
.
Actuellement le nombre de cabinets de laudit se multiplie de plus en plus au Maroc. Ceci
est d limplantation des cabinets internationaux et au dveloppement de des cabinets
nationaux. Price Water house Maroc par exemple est lun des fameux cabinets daudit
interne, et qui a pu dtenir une signature internationale.
Toutefois, la conception de laudit interne du contrle dans lesprit des organisations et des
ressources humaines marocaines tait toujours fidle limage du contrle primitif. Le rle
de lauditeur est confondu avec la tche de contrematre dautrefois et conu comme tant la
source de punition, ce qui entrave les dmarches dune part et cause lincertitude de
linformation de lautre part. cet effet, avant dinstaurer de tel dispositif, faut-il dabord
sensibiliser les dirigeants (priv et publics) sur laudit interne et sont rle dans lorganisation.

(1)
KIANI MOURAD audit social mmoire de licence, anne 2003/2004, universit IBNO ZOHR
- 67 -
CHAPITRE II

NTEGRATION DE LA
DIMENSION HUMAINE
DANS LAUDIT

I INTRODUCTION

es ressources humaines constituent un lment
important sur lequel lentreprise compte pour des
raisons de comptitivit et de performance. La
fonction ressource humaine, comme dautres fonctions
oprationnelles (production distribution .) prsente une
contribution norme la cration de la valeur. Aujourdhui
limportance de cette contribution, contrairement lautrefois,
est bien prise en conscience par les entreprises. Ces dernires
essaient, de plus en plus, doptimiser ce capital rare et
prcieux. Ceci implique une certaine dlicatesse au niveau de
la gestion et une mise en place dun processus spcial et
adquat pour crer un une atmosphre propice pour en tirer
profit le maximum possible. Cest ce quon appelle la
gestion stratgique des ressources humaines GSRH

Le facteur humain saccapare dun grand souci des
managers, et il fait lobjet dun ensemble des analyses et des
stratgies visant dune part, amliorer le climat social et
dune autre part, matriser le cot du personnel. A nos jours,
il ne demeure pas moins quun systme de management
sintresse la gestion du facteur travail comme tant une
ncessit qui conditionne latteinte des objectifs gnraux. La
fonction des ressources humaines alors a pour mission de
chercher un temps opportun, des comptences ncessaires,
les intgrer, les motiver et dvelopper, les valuer et les suivre
tout en tenant compte de leurs aspirations leurs attentes, ainsi
que leurs cots.
Pourtant lvaluation du facteur humain met en vidence un
systme de contrle fin de dterminer ces budgets et les
cots en matire de la masse salariale, lquilibre du systme
de rmunration (Cest ce que nous allons apprhender par
la suite en traitant le point concernant contrle de gestion
sociale) dun autre point de vu, le facteur humain fait lobjet
des analyses en termes des procdures par lesquelles il est
gr, les conditions de travail et le bilan des comptences par
rapport aux objectifs de lentreprise.

L
- 68 -
II LE CONTROLE DE GESTION ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A. changement des structures dorganisation :

Si le systme taylorien est le modle dominant, durant ces dernires dcennies, de
remarquables transformations se sont entretenues dans les styles de mangement. On constate,
en effet, une multiplication de nouveaux modes dorganisations et de gestion des hommes. La
remise en cause de schma taylorien cde la place aux nouvelles modalits de travail,
nouveaux systmes de motivation de personnel, aussi bien que de nouvelles procdures de
pilotages et dispositifs de contrle des entreprises : ces changements concernent
principalement :
- Les modalits de gestion des hommes : on assiste un passage dun modle de
structures fond sur des lien hyper hirarchiss oprant une parcellisation trs stricte, non
qualification des salaris, une structure dorganisation favorisant une marge plus large
de lautonomie et linitiatives des membres plus responsables et plus qualifis.
- Systme de rmunration : aujourdhui, la politique de gestion des ressources humaines
tient en compte la rmunration comme tant un lment sine qua non la russite dune
stratgie de motivation et dimplication du personnel au travail. Alors, de systmes de
rmunration plus complexes ont par consquent eu le jour. Ils visent essentiellement
dvelopper la performance des individus, mais ils sont ncessairement plus difficiles
construire, animer, et contrler.
- Les voies de motivations : si les ressources humaines ont t perues autrefois dune
vision plus pessimiste, et sont gres sous une surveillance troite, et motives par des
incitations financires directes, aujourdhui, en revanche, on constate que la comptitivit
des entreprises est conditionne par le niveau de motivation de personnel. Ceci implique
le souci de dvelopper lautonomie et de mettre en place des systmes de motivation
fonds sur la reconnaissance au facteur travail de la contribution la bonne marche de
lentreprise.

B. changement de la mentalit vis--vis le travail

Dune gnration lautre, le travail est perus des diffrents points de vu. Lvolution
du mode de vie ainsi que le cadre socioculturel entranent des changements comparables au
niveau des valeurs concernant le travail. En effet, on assiste, de nos jours, lmergence
dun types de salaris que M. ALBERT qualifiait de troisime type et qui se caractrise
par ses attitudes qui conditionnent le choix des modalits de gestion des hommes. Ces
attitudes parmi lesquelles on retient drois principales, savoir :

- Ils souhaitent comprendre et adhrer avant dexcuter : ils sont donc des acteurs
incontournables pour toute sorte de dcentralisation et de gestion par objectif. Ceci impose un
systme dinformation plus souple qui permet une fluidit de linformation et une
communications interne entres tous les diffrents niveaux hirarchiques.

- Ils privilgient la qualit de la vie de travail: aussi bien lintrieur de lentreprise que
dans la vie extraprofessionnelle.
- Ils cherchent des carrires que des emplois, des formations autant que rmunrations,
cela implique une gestion budgtaire du personnel comme tant indispensable pour la mise en
place de ces approches prospectives.

C. Mobilisation des ressources humaines

Actuellement , laboutissement dune stratgie en matire des ressources humaines,
lgard de la ralisation des objectifs gnraux de lentreprise, est conditionn, non pas
seulement par lencadrement suprieur et les instruction traduit par les ordres issue de la
- 69 -
direction gnrale. Mais galement par la contribution des collaborateurs, leur adhsion la
fixation des objectifs, cest ce quon appelle la culture de lentreprise. Pour ce faire, il est
devenu ncessaire de :

- Valoriser dune manire permanente les comptences : cela sopre en mettant au
point des politique de formation, les employs prennent par consquent conscience que leur
employeurs se proccupent aussi de leurs qualifications et indirectement de leurs carrires. La
valorisation des ressources humaines est traduite aussi par la reconnaissance des comptences
des individus tout en leur communicant les ralisations et leur infligeant que si lentreprise a
ralis tellement, cest grce leurs efforts et leurs degrs de motivation. cela permet de crer
au niveau de leur tat dme un sens de responsabilit et un tremplin pour mettre en usage
leurs esprits dinitiative et de crativit. La valorisation doit prendre en considration le cot
pragmatique, en instaurant un systme de rmunration efficace, aussi bien des mcanismes
de contrle visant valoriser et suivre lvolution des performances.

H. SERIYEX souligne dans le mme sujet : nous devons admettre de plus en plus que
notre personnel se compose dun nombre important de dindividus et dquipe. Il convient
dons de valoriser le rle de lindividu en lui accordant plus de responsabilit, en
encourageant sa crativit et son initiative ; mais nous devons en outre tre disposs
modifier lagencement de travail selon les besoins dhommes ou dquipes donnes dans nos
usines et bureaux, et dintroduire des systmes de rmunration qui rcompensent la
contribution de chacun et de chaque quipes la qualit, lefficacit et les rsultats de
lentreprise
(1

)

- Assurer la flexibilit de tous ordres : cest laptitude dadaptation aux fluctuations et
aux volutions de lenvironnement. Elle se traduit par la mobilit du personnel, une gestion
souple des rythmes et les temps de travail, les systmes dadaptation permanente des moyens
de production aux volutions de la demande. Les systmes de contrle conformes ces
ambitions doivent mettre en uvre les procdures souples de gestion de temps et
daffectation des effectifs et des moyens.

- La gestion des petites units dcentralises : comme il est prcdemment cit,
lmergence du troisime type de salaris entrane de nouvelles structures largement
dcentralises, travers lesquelles une partie des dcisions est dlgue aux collaborateurs
eux-mmes. Ceci impose une relative autonomie, ce qui oriente vers des choix de systmes
de contrle qui permettent des interventions au niveau des sous units (ateliers, usines,
centre de gestion, filiales) tout en gardant la possibilit de consolidations pour le contrle
gnrale et le suivies des stratgies au sein de lunit. (
2

)
III AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Depuis quelques annes, les directions des ressources humaines disposent, grce au
dveloppement de laudit social dun outil de pilotage social. Examen professionnel de
lensemble des effets induits par la prsence des salaris dans lentreprise. Appuy sur des
rfrentiels, laudit social permet lexpression dune opinion et la formulation de
recommandations permettant damliorer la qualit de la gestion sociale .

(
1
) B. Martory, contrle de gestion sociale, page 4
(
2
) B. Martory contrle de gestion sociale page4
- 70 -
A. Caractristiques de laudit social :

La spcificit de laudit social a merg progressivement en se diffrenciant de laudit
gnral et financier par le domaine tudi et les attentes suscites
(
1

)
.
Selon Raymond VATIER, alors promoteur de laudit social en France et prsident de
linstitut international de laudit social, considre que laudit social est un instrument de
direction et de gestion et une dmarche dobservation qui, linstar de laudit financier et
comptable, dans son domaines,tend estimer la capacit dune entreprise ou dune
organisation matriser les problmes humains ou sociaux que lui pose son environnement,
et grer ceux quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel ncessaire son
activit.
(
2

)
Pierre CANDAU quant lui dfinit laudit social comme une dmarche indpendante et
inductive de dobservation, danalyse, dvaluation et de recommandation reposant sur une
mthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport des rfrentiels explicites,
didentifier dans une premire tape, les points fort et les problmes induits par lemploi du
personnel, les contraintes, sous formes de cots et risques ceci conduit diagnostiquer les
causes des problmes dcels, en valuer limportance et, enfin aboutir la formulation
de recommandations ou propositions dactions qui ne sont jamais mises en uvres par
lauditeur.
(
3

)

Alors plus pratiquement, lauditeur social commencera par examiner des rsultats pour
dceler laide dindicateurs des carts par rapport des normes ou standards, issus de
rfrentiels formaliss (crits). En se basant sur ces carts, il en diagnostiquera les causes et
proposera des recommandations qui seront mises en uvres par les dirigeants audits.
J . EGALENS quant lui, distingue entre quatre catgories de risques sociaux : risque de non
respect des textes (NRT), risque dinadaptation des politiques sociales aux attentes du
personnel (IPA), risque dinadquation des besoins des ressources humaines (IBR), risque
denvahissement des proccupations sociales (EPS)

Ces quatre catgories de risques sont relies de la faon suivante :

B. spcificits de laudit social

La spcificit de laudit social se fonde essentiellement sur la nature du domaine audit,
qui dtermine lutilisation de certaines mthodes et techniques propres ce type daudit. La
fonction Ressources Humaines, a une dimension qualitative qui inflchit la mthodologie et
en particulier dans le recueil de linformation et dans la recherche de rfrentiels spcifiques.
Pour parvenir au diagnostic ou pour suppler linsuffisance des informations quantitatives,
lauditeur utilise des mthodes et des techniques appartenant aux domaines des sciences
sociales. Il se diffrencie ainsi des autres types daudit

1
J . M. PERETTI, J . L., audit social, les ditions dorganisation 1987( 2
e
dition)
2
R. VATIER, laudit de la gestion sociale, les ditions dorganisation, 1988
3
P CANDAU audit social, Vuibert, 1986
N.R.T E.P.S

I.P.A I.B.R
- 71 -
C. Dmarche de laudit social

Comme toute mission daudit, les principales tapes de laudit social sont : dfinition du
cadre de mission, lenqute prliminaire et la prparation du programme du travail dtaill, la
ralisation des travaux de et la rdaction du rapport daudit.

1. cadre de la mission

Lordre de la mission consiste fixer les caractristiques de laudit mener sur trois
point :
Les principaux axes: cest lobjet daudit, titre dexemple : Audit de formation qui a pour
objectif sassurer quil existe en matire de formation un juste quilibre entre lintrt de
lentreprise et les aspirations du personnel; apprcier le bon emploi des sommes consacres
la formation, valuation du niveau de comptence du personnel

Etendue du contrle : il est ncessaire de prciser les limites du champs et les points exclus.

Les mthodes et les moyens : Sagira-t-il dun audit de conformit, audit defficacit, ou
audit oprationnel ? La nature des investigations entreprendre doit tre dtaille

2. lorganisation de mission

Aprs avoir dfini le cadre de mission par lordre de mission, lauditeur est responsable
mettre en uvre les moyens propres pour assurer des rsultats satisfaisants.
Pour cela lauditeur est men a effectuer une enqute prliminaire afin de se familiariser
avec lactivit contrler afin de dterminer les points significatifs du contrle, laborer un
programme daudit adapt. Bien rpartir son temps et ses efforts.

Les modalits qui rgissent la prsence et le travail des hommes dans lentreprise dpendent
des contraintes externes et internes, des choix effectus ainsi de lhistorique de lentreprise en
termes de sa politique sociale. Cest pour cela il faut, pour une connaissance pralable de
lentit audit, identifier les caractristiques technologiques, commerciales, conomiques et
financires qui ont un impact humain et social.

3. les outils de laudit social

a. La stratgie sociale de lentreprise

b. La rglementation applicable

Il est ncessaire didentifier les rgles lgislatives aussi bien que les conventions
collectives applicables pralablement toute mission daudit. Cet inventaire doit tre
particulirement minutieux lorsquil sagit de laudit de conformit.
Les sources peuvent tre soit, Droit de travail, Rglement intrieure. Soit les coutumes et les
usages. Les sources internationales sont galement importantes surtout quand-t- il sagit dune
unit multinationale.

c. Bilan social :

Cest un document riche de multiples informations sur trois annes. Lanalyse de ces
informations complte la connaissance gnrale de lentit audite lorsque le document est
disponible. Cest le cas lorsquil sagit dune entit de plus de 300 salaris, (chane htelire
par exemple). Lorsque lentit est plus restreinte pour disposer de son propre bilan social,
- 72 -
lanalyse prsente un intrt moindre. Il est cependant ncessaire de situer lentit dans son
contexte humain et social. Ce contexte est apprhend travers le bilan social dans lequel
elle est incluse .
(1
Lanalyse des donnes du bilan social permet de faire un pr diagnostic, on distingue entre 3
tapes :
)

identifier les caractristiques de lentreprise : partir du bilan social il est possible
de cerner la structure et les caractristiques de la population en classant par ordre de
signification la population en terme de :
o niveau de qualification, (cadre, matrise, employs qualifis, employ non qualifi)
o La proportion des femmes ainsi que des hommes dans leffectif total ;
o Lanciennet du personnel
o Pyramide des ges du personnel
La connaissance de ces informations est juge ncessaire pour comprendre le comportement
et vrifier ladaptation des politiques sociales.

les conditions de travail et de scurit : Le bilan social sert aussi comme une base
de donnes en matire des conditions de vie au travail auxquelles le personnel est confront.
Cela permet dtudier:

o Les accident de travail et trajet : il faut prciser le niveau du risque auquel le salari est
confront au sein de lentreprise.
o les maladies professionnelles
o lorganisation et le contenu de travail
o les conditions physique de travail : bruit, chaleur, salissure, odeurs

Le diagnostic global : a partir de lexamen des ces rubriques, il est possible de cerner
partiellement la qualit de vie au travail ou les principales atteintes ces qualit de travail.
Le comportement est un critre sur le quel les rubriques tudie peuvent influencer. En effet
labsentisme et le dpart constituent deux aspects des comportements du personnel et quon
peut mesurer travers le bilan social.

Pour les dparts, ils peuvent tre suivis grce 3 rations

Ces ratios doivent tre complter par une analyse plus profonde en terme de lvolution dans
le temps et aussi des causes des dparts.

Labsentisme : il peut tre galement suivi par catgorie partir des informations dtailles
de la rubrique absentisme (comme labsentisme pour maladie), et surtout les micro-
absentisme. Ceci permet de cerner le comportement de personnel. Il est possible de calculer
un ratio selon la catgorie de labsentisme comme suit :

(1)
J -M. PERETTI une dmarche de lecture du bilant social in liaisons sociales, 1981 .P, 80
Dparts en cours de priode dessai
Embauches par contrat dure indtermine
Licenciement pour autre cause
Effectif moyen
Dmissions
Effectif moyen
- 73 -

La confrontation de ce ratio avec son quivalent dans dautres secteurs dactivit ainsi sa
comparaison dans le temps permettent de situer les rsultats de lunit audite par rapport
ces concurrents.
En outre, le rapprochement des comportements constats avec les caractristiques
structurelles de la population et les conditions de vie au travail, fournit un premier lment de
diagnostic et didentification des problmes sociaux.

d. Lexamen des politiques sociales

Le BS contient galement des informations brutes affrentes la politique sociale. Il
convient justement didentifier les indicateurs significatifs en fonction des objectifs de la
mission daudit.
Parmi ces donnes on distingue :

Lemploi
Il est intressant de suivre le niveau demploi, la nature des emplois offerts, la scurit de
lemploi, lintgration des nouveaux, la stabilit, la politique de promotion, lemploi des
femmes, des handicaps et des autres catgories.

La rmunration
La rmunration aussi est un critre de mesure relatif laudit social. Les points suivis
sont en gnral : le niveau de la rmunration, son volution dans le temps, la structure et
lquit interne des rmunrations.

La scurit et amlioration des conditions de travail
Le bilan social rpertorie galement des donnes relatives aux conditions dhygine, de
scurit et autres conditions de travail.

La formation :
Les informations relatives la formation rpertories dans le B.S sont regroupes sous 3
rubriques :
Formation continue
Cong-formation
Apprentissage

Lauditeur examine alors le volume de la formation, les bnficiaires, le contenu de la
formation, la dure des actions et finalement leurs cots

Linformation
Le contenu du B.S est sur ce point assez succinct. Quatre point peuvent tre abords

Runions du personnel ;
Procdures daccueil ;
Systmes dentretiens individuels ;
Procdures dinformation.

Nombre de jours dabsence pour maladie
Effectif moyen
- 74 -
e. Le pr diagnostic

Une fois lanalyse de la politique sociale de lentreprise est faite, il est maintenant
possible de regrouper les points forts et les points faibles recenss pour dgager un pr
diagnostic densemble le pr qui servira par la suite orienter le programme daudit. cette tape
permet de dtecter :
Les adaptations et les inadaptations actuelles entre les caractristiques de la population
en poste et les politiques menes.
Les cohrences et les incohrences ventuelles entre les diffrents volets de la
politique sociale ;
Les principales sources de risques sociaux
Les zones de surcots sociaux.

f. Le rapport daudit

Cest le fruit de toute une dmarche. La russite dune mission daudit repose sur la
qualit de linformation transmise la direction et sur sa volont et sa capacit lexploiter.
Cette information est prsente sous diverses modalits. Elle doit rpondre plusieurs
exigences et porte sur trois points :
Les travaux effectus, leur finalits, et les constations
Lopinion de lauditeur
Les recommandations permettant dorienter laction

La qualit des informations fournies dpend de la rigueur de la dmarche prsente et la
pertinence et la praticabilit des recommandations. Et la russite de laudit repose sur la mise
en uvre de ses recommandations et leurs suivis

D. Champs dapplication de laudit social
1. Laudit des emplois

Pour assurer une gestion des emplois, et une gestion prvisionnelle des ressources
humaines efficace, il faut avoir une ide claire de ce quils sont et de la faon dont laquelle ils
seront volus. Laudit des emplois est donc irremplaable. Il permet de rpondre plusieurs
interrogations savoir :

Sur le niveau de la productivit des emplois par rapport aux concurrents ?
Les emplois sont-ils bien dessins et correctement articuls entre eux, compte tenu des
caractristiques de la main duvre ?
Quels emplois et en quel nombre pour demain ?

a. Audit de productivit

La concurrence fait la comptence . En partant de ce principe, la productivit est un
concept rsultant de cette confrontation entre les units qui oprent dans les mmes secteurs
dactivits. Ceci dit permet de motiver chacune des units optimiser sa production des biens
et services tout en matrisant les cots de la main duvre, cest ce quon appel la
productivit.
Cest alors un rapport entre les rsultats et les moyens mis en oeuvre pour les raliser. La
productivit de la main duvre est mesure gnralement en production par personne. Elle
peut tre considre aussi comme une consommation de travail.

- 75 -
Laudit de la productivit est un moyen permettant de contribuer lamlioration de la
productivit gnrale de lentreprise.

Pour cela, lauditeur doit btir un systme de rfrence partir des normes. Ces dernires
rsultent de la comparaison de lactivit ou lanalyse de travail.
George EGG constate que : les entreprises ont eu tendance, dans la priode passe, fixer
la norme de progression de leur productivit au niveau du taux des dparts naturels. Variable
dune entreprise, et dune branche une autre ce taux a rgulirement dcru au fil des
annes, pou se situer aujourdhui aux environ de 2,5% en moyenne.
Ce taux est gal la moiti de du taux annuel de progression de la productivit main-duvre
juge ncessaire aujourdhui.
Il appartient lauditeur, et cest une de ces responsabilits importantes, de poser clairement
la problmatique de la productivit future de lentreprise.

Il fait sortir limportance du problme social en comparant lvolution les heures de travail
ncessaires et celles des heures disponibles.

b. Audit stratgique de lemploi

Lauditeur tient adapter moyen et long terme le potentiel actuel demploi.
Laudit porte sur 2 points :
Les conditions gnrales des dveloppements de lemploi
La qualit des moyens et mthodes de la gestion stratgique de lemploi : lauditeur
est men examiner la qualit des informations disponibles et permettant:

o La connaissance de la situation actuelle,
o La connaissance de la situation projete ;
o La gestion du personnel ;
o La connaissance des volutions externes

c. Lvaluation et la matrise des carts.

Lauditeur sinterroge sur les carts et la qualit des actions mises en oeuvre pour les
rsoudre.
Les missions daudit stratgique permettent de vrifier lexistence et la pertinence dun
rfrentiel relatif aux emplois futurs, dune part, et dvaluer ladaptation des politiques mises
en uvre pour faire voluer le potentiel actuel vers la cible des emplois futurs, de lautre
part.

2. laudit de recrutement

Limportance des enjeux justifie la ncessit daudits de recrutement. Le recrutement est
un investissement dont le cot direct et indirect ncessite une vrification de la qualit des
rsultats obtenus.
(1

)

a. Le cot du recrutement
Tout au long dun processus de recrutement, plusieurs personnes de lentreprise ou
extrieures ont un rle effectif et y consacrent un certain temps. Des cots directs sont
galement engags, lensemble des cots relatifs au recrutement apparat lev. Ils prennent
en compte trois lments :

1
www.IAS.com
- 76 -
les cots correspondant aux temps passs par les divers acteurs, daprs les salaires,
toutes les charges sociales incluses.
Les cots correspondant des frais directs facturs (par exemple : frais
dannonce, honoraires de cabinets-conseils, frais de voyages des recruteurs et
candidats, location de bureau de rception)
Les cots correspondant des frais de fonctionnement administratif des services de
recrutement : frais de mdecine du travail, frais de papeterie, matriels de tests et
examens, quote-part des frais de locaux. Des amortissements de matriel.

b. les cots dadaptation

Lentre dun nouveau recru ncessite, cot des cots de recrutement, des cots de
familiarisation, dintgration et de formation. En effet, une personne nouvellement recrute
pour un poste donn passe successivement par trois phases.

Une phases dinformation : elle dbute lors de lentr la socit et correspond la
priode que consacre le nouveau recru la prise de connaissances des dossiers de son
prdcesseur ou du service, aux prsentations aux personnes avec lesquelles il sera amen
travailler, ainsi quaux stages dinformations sur lentreprise ou la fonction quil aura
remplir
Une phase dapprentissage du mtier. Durant cette priode la personne joue un rle
essentiellement passif. Son efficacit sera donc considre comme faible.

Une phase dapport personnel lentreprise : le nouvel arrivant commence par la
tche pour laquelle il a t recrut. Elle dure jusquau moment o il a acquis la connaissance
pratique de son mtier, c'est--dire le moment o il peut effectuer les tches par lui-mme, en
vitant les principales erreurs. Cest en cours de cette troisime phase que le nouveau a la
possibilit de constater des premires rsultats de sa tche et, donc, de rectifier les erreurs
principales.
Le nouveau doit aussi avoir une certaine connaissance sur la vie de la socit, des personnes
qui la composent et sur lenvironnement de sa propre tche. Ce nest quaprs avoir franchi ce
seuil de connaissance quil pourra avoir un rle dinitiateur.

Ceci dit est bien rcapitul dans lhistogramme suivant
(1

)

1
www.ifaci.com

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Temps
100 %
Efficacit

Cot du temps de
sous- efficacit
- 77 -
Si la tche avait t excute par une autre personne de la socit, celle-ci aurait eu un
niveau defficacit normal (au moins de100%). le cot de sous- efficacit correspond la
diffrence entre lefficacit normal et lefficacit du nouveau recrue. Ce cot est reprsent
par la surface hachure comprise entre la courbe et le niveau 100%.

Pour calculer ce cot, il suffit juste dvaluer le nombre des jours ou des mois que reprsente
cette aire et de lui affecter le salaire mensuel du jeune embauch.
Quand il sagit dun poste oprationnel, il faut ajouter ce cot la consommation excessive de
la matire premire par le nouvel ouvrier, des erreurs quil faudra rattraper pour un nouveau
comptable par exemple

Le temps non efficace (surface hachure de la courbe) est un excellent indicateur pour
comparer les diffrentes politiques dadaptation. En effet il fait intervenir, non seulement la
dure totale dadaptation, mais aussi la rapidit de la croissance de lefficacit pendant la
priode de familiarisation.

c. Mission de laudit de recrutement

Les missions de laudit de recrutement peuvent se situer en trois niveaux :
Laudit de conformit : qui porte sur le respect des rgles lgales et
conventionnelles ; Le respect des procdures internes.

Laudit defficacit : qui a pour objet de vrifier dans quelle mesure les objectifs
quantitatifs et qualitatifs ont t atteints et de comprendre les raisons des ventuels carts.

Laudit stratgique : qui sinterroge si lentreprise a-t-elle un politique de
recrutement cohrente avec sa stratgie ? ainsi que sa mise en uvre est-elle effective ?

Pour dceler les problmes potentiels et diagnostiquer les causes des carts, Pierre CANDAU
a propos quelques exemples dindicateurs :

Slection - Non validation des tests utiliss
- Non respect des procdures
- Non vrifications des rfrences dans les curriculum vitae CV
- Non correspondance des diplmes indiqus su le C.V avec les diplmes
rels
- Plaintes de la hirarchie sur la qualit des nouveaux embauchs
Autorisation
dembauches
- Non respect des procdures
- Absence de dfinition du signataire
Accueil - Absence des procdures daccueil
- Absence de suivi des nouveaux embauchs
- Turn-over des nouveaux embauchs par service
- Absence de livret ou dossier daccueil
- Absence de formation
Contrat de
travail essai
- Lettre dembauche non signe
- Absence de contrat de travail
- Erreurs/omissions dans les contrats de travail
- Priode dessai non suivie dvaluation
- Absence dentretiens de dpart
Source : Pierre CANDAU, audit social Vuibert, 1986

- 78 -

3. Laudit des rmunrations

Comme le recrutement, les missions daudit de la rmunration peuvent tre regroupes
dans trois niveaux :

a. audit de conformit : Il permet dapprcier la conformit des pratiques de
lentreprise aux rgles applicables et de porter un jugement sur la qualit de
linformation. Il a pour objectif de :

garantir la qualit de linformation : Les informations relatives aux rmunrations
sont trs varies. Laudit portera sur les informations historiques et prvisionnelles, internes
ou externes, qualitatives ou quantitatives chiffres ou non. La garantie de la qualit
dinformation repose sur deux aspects savoir :
La confidentialit : cest une exigence essentielle, les information nominatives, celles ayant
un caractre prvisionnel doivent tre protges.
La scurit : les information de la paie, surtout informatise doivent tre protges ainsi que
laccs aux base de donnes

Assurer le respect des dispositions lgales rglementaires et conventionnelles
Assurer lapplication des instructions de la direction

Laudit de conformit porte alors sur des points comme :

La fixation des salaires ;
Les ngociations salariales
Les rvisions salariales
Lgalit professionnelle et lquit interne
Les charges fiscales et sociales
Lintressement des salaires
Le paiement des salaires
Les scurits et la qualit du contrle interne

b. Audit defficacit :

Il permet de sassurer si :
Les rsultats obtenus sont-ils conforme aux objectifs fixs ?
Les rsultats ont-ils t obtenus au moindre cot ?

Laudit defficacit sexerce par un contrle 5 niveaux :

la cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire de la politique de
rmunration
la cohrence des pratiques en matires de rmunration avec lensemble des autres
aspects de la gestion sociale (gestion des carrires par exemple)
la cohrence interne des procdures de gestion et ladministration des rmunrations
la pertinence des procdures, c'est--dire leur capacit raliser les rsultats attendus.
Lefficience des procdures c'est--dire le rapport du cot de leur mise en uvre sur
les rsultats obtenus.

- 79 -
Domaines daudit defficacit

Les principales missions des audits defficacit comprennent les domaines suivants
Laudit des qualifications et des classifications : qui vise, dune part, assurer une
compatibilit entre la grille de classification des postes et la grille salariale. De lautre part, il
vise actualiser la grille de classification et de rmunration tout en tenant compte des
changements technologiques et les transformations des mtiers.

Laudit de lindividualisation des rmunrations : au niveau de ce point, lauditeur
est men examiner les points suivants :
Lorigine de lindividualisation, cela mne poser un certain nombre de questions :
Quels sont les documents qui prsentent les objectifs de lentreprise sur ce point ?
A quelle poque le principe de lindividualisation a-t-il adopt ?
Toutes les catgories sontelles concernes ?...

Les modalits : quelles sont les rgles de rpartition de lenveloppe augmentation
individuelle ? La ventilation, les taux sont-ils imposs ? Qui prend les dcisions ?, un
contrle hirarchique est-il prvu ? .

Les rsultats : Quel a t le poids rel des augmentations individuelles ces derniers ces
dernires annes, en masse ? En niveau ? Comment sont-elles rparties en fonctions de leur
incidence ? Combien de personnes ont- elles augment ?

Les incidences sur la productivit : Des mesures de limpact des augmentations
individuelles ont-elles t faites ? Par qui ? Sous quelle forme ? Lincidence sur la
productivit est-elle cerne ? Lincidence sur le climat social ?

c. Laudit stratgique correspond une double proccupation

Les politiques de rmunrations sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise
et sa stratgie globale et sa stratgie sociale?

- 80 -
CONCLUSI ON
En bref, Laudit par son apport complmentaire au contrle de gestion, permet de consolider
les procdures et les dispositifs de contrle mis en uvre.
Son importance est explique par son indpendance de la fonction de gestion des ressources
humaine. Ce qui permet dentreprendre un diagnostic efficace qui se base sur une analyse
objective, spcialise et trs profonde selon le problme soulev fin de pallier ses risque de
disfonctionnement.

Laudit social en loccurrence envisage des examens sur les activits sociales. Son rle est de
vrifier soit la conformit des procdures mises en place par la gestion des ressources
humaines par rapport aux normes (lois, normes professionnelles, conventions collectives )
soit lefficacit des dispositifs, des stratgies et des politiques par rapport aux objectifs
attendus
Son champ dapplication dpend du problme soulev, titre dexemple, la croissance du
taux de turn-over peut dclencher une mission daudit sur le climat social, ou sur le systme
de rmunration, ou mme les procdures de recrutement.

- 81 -

CONCLUSION GENERALE

Le management des ressources humaines est devenu aujourdhui une des cl de
comptitivit, il est dailleurs un critre commun entre toutes les entreprises
performantes. Face cette importance, un contrle de ce capital est jug
irremplaable pour assurer une gestion efficace et pertinente des ressources
humaines. Alors comme dautres fonction au sein dune organisation, la gestion des
ressources humaines ncessite un contrle permanent matrialis par le contrle de
gestion sociale, et un contrle ponctuel appel (audit social).

Le contrle de gestion sociale est un ensemble de dispositif ayant pour objet de suivre
les activits relatives la gestion des ressources humaines afin de :

Contrler les frais de personnel engags (recrutement masse salariale, frais
de formation )
Mettre en place un systme de rmunration quitable
Evaluer le rendement et la productivit du personnel
Evaluer le budget et comptences actuelles et lancer des prvisions
Veiller sur lefficacit du systme dinformation

Ceci dit, Le C.G.S se base sur lhistorique des donnes relatives la gestion des
ressources humaines savoir :

Le systme de rmunration : sur lequel il analyse la politique de rmunration
applique par lentreprise. Son quilibre rside dans son quit en termes de
rpartition des rmunrations ainsi que les augmentations salariales entre tous les
niveaux hirarchique.

La masse salariale : ce niveau, le C.G.S agit sur lvolution de la masse salariale
entre deux date dtermines pour situer son poids dans les engagements globaux de
lentreprise, et de la veiller assurer son quilibre financier

Les frais de personnel : cet indicateur permet de mesurer tous les frais engags pour
mener bien la politique globale des ressources humaines. Il permet dune part de
mesurer le productivit et le rendement du personnel en le confrontant aux rsultats
raliss, dune autre part il permet de situer lentreprise par rapport ses concurrents.
En fin il sert comme aide pour lancer des prvisions en tenant compte de volume de
lactivit dans le future.

La performance. Dans ce cadre, le contrle de gestion entretien des analyses des
performances individuelles, et value lentreprise en terme de la comptence de son
personnel. De la, le contrleur de gestion sociale effectue un suivi sur les profils des
individus, contrle les inputs et les outputs de la formation, puis analyser les carts
par rapport aux rsultats attendus.

Le systme dinformation : le contrle de gestion sociale ncessite des informations
crdibles et pertinentes pour donner des analyses aussi pertinentes, alors un le
dispositif de communication entres les diffrents poste de responsabilit.
En outre, le C.G.S vrifie la fluidit de transmission des informations entres les
diffrents niveaux hirarchiques.

- 82 -
En fin le contrle de gestion sociale agit sur la planification des ressources humaines
en valuant les comptences actuelles et les comptences de demain puis entretenir
des ajustement ncessaires en tenant comptes des dparts ainsi que les la nature
dactivit et les nouvelles mtiers.

Quant laudit social, il nest quun support au contrle de gestion sociale. Il
intervient ponctuellement pour entreprendre une analyse plus minutieuse une fois un
problme est constat, sont objectif est dassister la direction gnrale, laides des
recommandations et un suivi, viter les dysfonctionnements causs par la mauvaise
gestion des ressources humaines et qui pourront nuire lactivit de lentreprise.

- 83 -

BINLIOGRAPHIE

P .CANDAU audit social, Vuibert, 1986

R. VATIER, laudit de la gestion sociale, les ditions dorganisation, 1988

J . M. PERETTI, J . L., audit social, les ditions dorganisation 1987(2e dition)

C. MARTORY contrle de gestion sociale Vuivert Aot 1990

KIANI MOURAD audit social mmoire de licence, anne 2003/2004, universit IBNO ZOHR

Dictionnaire La rousse en cinq volumes.

G. EGG. Audit des emploi , les dition dorganisation, 1988

Base de donnes du service personnel de LHTEL CLUB HANANE pour lanne 2007

J -M. PERETTI une dmarche de lecture du bilant social in liaisons sociales, 1981

Cahiers Franais, n 231 lindividualisation des salaires

L. SCHWAB lindividualisation des salaires , les cahiers Franais, N 231

IGALENS et J -M. PERERETTI : audit des rmunrations , dition dorganisation 1987,

Alain ADDES SENIOR, rmunration et management

D. GRENNIER & J .BONNEBOUCHE auditer et contrler les activits de lentreprises Foucher
2003

BEN EBBA Cours de mangement AGETH
2

, les courants de pense en management des
organisations
Sites web

Http//blog.ojraweb.com : permet daccder beaucoup de thmes en ressources humaines comme
le recrutement, la rmunration

www.maroccompat.com : site des experts et auditeurs comptables au Maroc. il met la disposition
des internautes un forum pour discuter divers thmes, y compris
ressources humaines

www.E-rh.org : site du cabinet franais de consulting en ressources humaines. il donne
des informations sur les mthodes valuation des postes

www.IAS.com : site de linstitut de laudit social, il donne accs aux techniques daudit
des ressources humaines

www.ifaci.com : site de linstitut de laudit interne, on y trouve des articles des sur le
dossier de laudit

www.theiia.org : site de internal institute auditors

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