1

1. INTRODUO
O trabalho buscou estudar e analisar os conceitos bsicos da gesto
de projetos para obter o embasamento necessrio para analisar casos
reais da Instituio de Ensino Superior analisada (UFV). A partir de
entrevistas e anlise documental, foi retratado o gerenciamento de
projetos da Diviso de Projetos e Obras da Universidade e como esse
implicava na execuo das obras.
1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo geral da pesquisa
Este trabalho objetivou investigar prticas de gerenciamento de projetos
aplicadas s etapas iniciais do processo de projetos de arquitetura e
engenharia, particularmente quanto aos processos de iniciao/integrao no
contexto do cmpus da Universidade Federal de Viosa, em Viosa-MG.
1.1.2. Objetivos especficos da pesquisa
A pesquisa teve como principais objetivos especficos:
levantar o estado do conhecimento quanto s prticas de gerenciamento de
projetos de arquitetura e engenharia, em especial na rea de processos de
iniciao/integrao e desenvolvimento do plano de trabalho;
investigar as fases iniciais do desenvolvimento de projetos de arquitetura e
engenharia na UFV e identificar situaes emblemticas associadas a tais
processo;
identificar propostas e atividades que pudessem integrar Ps-Graduao e
Graduao, no que se refere ao desenvolvimento de habilidades para a
gesto de projetos e que colaborassem com a formao sistmica dos
profissionais nas reas de engenharia da construo (arquitetura e
urbanismo; engenharia civil);
apresentar diretrizes e recomendaes para a gesto da integrao no
desenvolvimento de projetos nas reas de arquitetura e engenharia.

2

1.2. Justificativa e Relevncia
Atualmente tem se discutido muito sobre a importncia do
gerenciamento do processo de projeto arquitetnico como forma de diminuir
custos na execuo, reduzir a ocorrncia de falhas e incompatibilidades entre o
projeto de arquitetura e os projetos complementares, buscando ento o
desempenho esperado do produto.
A capacidade de se desenvolver um projeto coerente com as discusses
atuais a respeito dos conceitos de qualidade no processo de projeto est
diretamente relacionada s habilidades e ao conhecimento profissional
adquirido pelos projetistas. Assim, boa parte das falhas de projeto e do baixo
ndice de desempenho atingido pelas construes decorre da desatualizao
ou da falta de conhecimento de profissionais das reas afins, que muitas vezes
se acomodam em antigos sistemas, ou permanecem estagnados em antigas
prticas, aderido pouca disposio do setor de construo civil em mudar e
desenvolver novas tecnologias.
Ao se observar o processo de projeto, possvel identificar que na fase
de anlise, etapa inicial do processo, so identificados os principais elementos
que compem o problema de projeto, muitas vezes por estar o problema mal
definido, dificultando, assim, a previso de solues.
Diante da necessidade de se desenvolver projetos de qualidade em
meio crescente demanda por novos ambientes construdos, em especial no
cenrio das Instituies Pblicas de Ensino Superior IPES, principalmente no
decorrer do Programa de Apoio ao Plano de Reestruturao e Expanso das
Universidades Federais - REUNI, a atual expanso e criao de cmpus
universitrios, h um campo aberto para se estudar prticas de gesto de
projetos em IPES, aplicadas principalmente s etapas inicias de projetao,
tendo-se como possibilidade de caso o contexto da Universidade Federal de
Viosa.
A relevncia para essa investigao se apoiou no momento atual, onde
a discusso sobre gesto de projetos em IPES est sendo despertada. Trata-
se, portanto, de um tema que requer pesquisas no Brasil e a presente
expanso vivida pelas instituies federais de ensino, com a implantao de

3
diversas obras em todo o pas, constitui um cenrio rico e diverso para esta
investigao, pois o objeto particular de estudo o projeto para a construo
de edificaes em IPES e todos os problemas associados a esse objeto,
sua materializao e sua prpria gesto esto inseridos no contexto
acadmico.
1.3. Metodologia
Para alcanar os objetivos dessa pesquisa, foram realizadas reunies
semanais onde primeiramente o bolsista recebeu treinamento sobre a esfera
da metodologia cientifica, para assim saber utilizar e compreender as tcnicas
e mtodos que envolvem as atividades cientficas.
Aps essa etapa de preparao, foram realizados os procedimentos
metodolgicos a seguir descritos.
1.3.1. Levantamento bibliogrfico
Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica da produo cientfica e tcnica,
a partir do ano 2000, sobre os diversos ramos do gerenciamento de projeto, no
estudo de boas prticas, onde permitiram conhecer a evoluo e o estgio
hodierno desses conceitos, em particular no que se refere aos grupos de
processos de iniciao/integrao do processo de projeto do ambiente
construdo. A partir desse aspecto, foram elaborados fichamentos, resenhas e
documentos preliminares com vistas construo e estruturao de uma base
de conhecimentos a serem aplicados na pesquisa e na participao em
eventos acadmicos.
1.3.2. Casos de Gesto de Projetos na rea de ambientes construdos
Com o levantamento bibliogrfico realizado, buscou a identificao de
casos de boas aplicaes e de lies aprendidas de gesto de projetos em
escritrios de gesto de projetos de arquitetura, engenharia e construo.
Buscou-se tambm a investigao de prticas de gesto de projetos
aplicadas aos processos de iniciao, em especial no gerenciamento da
integrao em escritrios de desenvolvimento de projetos de arquitetura e
engenharia, com o uso da tcnica de estudos de casos de empresas de
diversos portes.

4
A partir do conhecimento adquirido nessas duas primeiras etapas da
metodologia, elaborou o mapeamento das atividades da pesquisa e props
uma Estrutura Analtica da pesquisa atravs de um software gratuito Gantter
onde buscou uma melhor descrio e arranjo das atividades da pesquisa em
pacotes de trabalho semanais.
1.3.3. Mapeamento das Normas Tcnicas Brasileiras relacionadas
AEC
Para uma maior compreenso dos processos do gerenciamento de
projetos, em especial na rea estudada da Engenharia da Construo, tomou
necessrio um estudo com mapeamento das Normas Tcnicas Brasileiras
(NBRs) que apresentam relao com os profissionais includos na composio
dos diversos projetos dessa esfera, alm dos desdobramentos desses projetos
complementares presentes no ambiente do gerente e compatibilizador de
projetos e rgos responsveis pela aprovao desses projetos.
1.3.4. Entrevista com profissionais envolvidos com as prticas de
gerenciamento
Em face da complexidade do ambiente do gerenciamento de projetos,
foram realizadas entrevistas com alguns profissionais envolvidos com o
ambiente construtivo, sendo analisadas as principais dificuldades nas prticas
de gerenciamentos e qual a viso dos profissionais sobre os diversos aspectos
da gesto, como a padronizao de informaes e documentos, o trabalho em
equipe, as dificuldades da incorporao de novas tecnologias no processo. de
confeco de projeto, os caminhos crticos e fatores que contribuem para o
aumento da incertezas no sucesso do processo, assim como a perda de
qualidade e informaes ao longo do desenvolvimento do mesmo. Essas
entrevistas tambm contriburam para constituii as bases de anlise do estudo
de diretrizes para as boas prticas de gerenciamento.
1.3.5. Estudos de caso
Como material de anlise para a pesquisa, obteve-se um conjunto de
projetos da Universidade. Dessa maneira, escolheu uma obra em etapa de
finalizao e, para a anlise, a esse conjunto juntaram-se documentos como

5
dirios de obra, desenhos tcnicos e entrevistas com os diversos profissionais
envolvidos, como arquitetos, fiscais de obra e engenheiros.
Assim, realizou a anlise da obra associado ao estudado com o
levantamento bibliogrfico, o mapeamento das normas, e as entrevistas. Com
isso, buscou-se reconhecer e descrever algumas das principais prticas de
gerenciamento encontradas na Universidade Federal de Viosa,
particularmente no cmpus da cidade de Viosa-MG. A partir da coleta desses
dados, foi elaborado um documento contendo as principais diretrizes para uma
possvel melhoria do processo de gerenciamento.
1.3.6. Produtos gerados com a pesquisa
O objetivo final da pesquisa consistiu na complementao de um
documento relatando as prticas de gerenciamento encontradas dentro do
ambiente da IPES estudada, no mbito dos processos de iniciao/integrao
no campo de projeto. Tambm faz parte do objetivo da pesquisa a participao
em eventos e publicaes em revistas.


6
2. REVISO DE LITERATURA
Com a atual importncia que se vem percebendo sobre o gerenciamento
do processo de projeto arquitetnico como forma de diminuir a ocorrncia
custos, falhas, e prazos nas diversas etapas, desde a concepo at a
execuo, tem-se percebido que o processo de projeto considerado uma das
interfaces mais complexas e um dos principais desafios para a indstria da
construo (GRILLO; MELHADO, 2003). O projeto deve atender uma srie de
normas e regulamentos que aumentam a complexidade do seu
desenvolvimento e, diante dessa realidade, o setor da construo civil, como
indstria, tem perseguido nveis superiores nas ltimas duas dcadas, e as
empresas e instituies ligadas a esse setor vm sendo pressionadas a alterar
seus processos de forma a adequar seus produtos s exigncias do
competitivo mercado.
Adequado desenvolvimento do processo projetual da edificao
essencial para o sucesso, mas ainda muito comum encontrarem-se
recorrentes e constantes falhas. BERTEZINE E MELHADO (2004, p.1) afirmam
que uma parcela significativa dos problemas enfrentados durante a construo
e o uso do edifcio tem origem na m qualidade das informaes fornecidas em
projeto. Nessa linha de raciocnio, Justi (2008) relata que as ineficincias,
enganos e atrasos foram da ordem de 200U$ bilhes de um total de
U$650 bilhes gastos em construo nos Estados Unidos no ano 2000 (NEW
WIRING, 2000 apud JUSTI, 2008. p. 2).
Fabrcio et al. (2010) argumentam tambm que a qualidade resultante do
projeto consequncia da clareza das informaes iniciais expressas no
programa de necessidades e no levantamento, razo por que as diretrizes
estabelecidas nas fases iniciais do processo de projeto precisam receber
ateno especial em sua elaborao.
Alguns problemas relacionados qualidade do projeto, especialmente
em sua fase inicial podem ser destacados:
- Escopo inconsistente ou inexistente;
- Dificuldade de envolver ou identificar os participantes do processo e suas
responsabilidades;
- Falhas no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;

7
- Trabalho no sistematizado e descoordenado, com isso, falta de padres e
procedimentos;
- Incerteza em relao aos prazos e falta de um controle integrado de
mudanas;
- Inexistncia de registro das lies aprendidas e da documentao formal do
processo.
Giacomini define segundo o Guia PMBOK que o gerenciamento de
projetos como empreendimento integrado, onde cada processo desse
empreendimento deve estar asseado e conectado de maneira apropriada com
os demais processos com o intuito de facilitar a coordenao do processo
(PMI, 2008 apud GIACOMINI, 2013, p.19). Tanto o conceito quando a prtica
de gerenciamento necessita de integrao entre todas s partes envolvidas no
processo de soluo de projetos (FABRCIO, 2004). Assim, primordial uma
boa prtica de comunicao e integrao da equipe de trabalho no
desenvolvimento do processo e gerenciamento de projetos.
Marques (2013) versa ainda que o gerenciamento de equipe de projetos
envolve um conjunto de fatores vai alm do gerenciamento de pessoas atravs
de relatrios e treinamentos, o gerenciamento de conflitos, fator inevitvel em
ambientes de gerenciamento. Associado ao gerenciamento de equipes, o
importante manejo e combinaes das habilidades interpessoais associados s
habilidades tcnicas, possibilitam um otimizao de procedimentos,
relacionado na maioria das vezes ao gerenciamento da integrao dos
processos (MARQUES, 2013).
2.1. Edifcios Educacionais
No contexto da produo de ambientes construdos, encontra-se o
universo das obras pblicas, deste se destacando as construes em
Instituies Federais de Ensino Superior que, com a instituio do Plano de
Desenvolvimento da Educao em 2007, dada a importncia do papel
estratgico das universidades pblicas federais para o desenvolvimento
econmico e social da sociedade brasileira, apresentou-se o Programa de
Apoio a Planos de Reestruturao e Expanso das Universidades Federais
Brasileiras - REUNI, programa que prope novas construes nos cmpus

8
federais, abrangendo desde salas de aula, laboratrios e demais edificaes,
caracterizadas de maneira ampla como obras pblicas (BRASIL, 2007). Diante
dessa situao, percebeu-se a necessidade de se dar ateno especial s
edificaes universitrias designadas ao ensino, no que diz respeito ao seu
processo de projeto, gerenciamento e compatibilizao.
Como dito anteriormente, a capacidade de se desenvolver um projeto
coerente com as discusses atuais diretamente relacionada s habilidades e
ao conhecimento profissional adquirido pelos projetistas. Com isso,
especialmente em face das limitaes de pessoal de arquitetura e engenharia
nos quadros das universidades federais, o momento oportuno para se
produzir uma base metodolgica para a prtica de gesto de projetos nas
IPES, observando-se as exigncias legais e de mercado que as cercam.
2.2. Gesto de projetos
Para entendermos como funciona uma gesto de projetos, primeiro nos
indagamos sobre o que seria um projeto, para assim podermos
caracterizarmos uma atividade como tal e como ser efetuada sua gesto. Um
projeto uma organizao de pessoas dedicadas que visam atingir um
propsito e objetivo especfico (TUMAN, 1983 apud CARVALHO e
RABECHINI JR, 2006, p. 12). Todo projeto tem um incio e um fim, e de algum
modo cada projeto diferente de similares realizados anteriormente.
Tendo-se um projeto necessrio realiz-lo, para tal se faz necessrio
ter uma gesto para administrar todas as etapas e pessoas envolvidas no
projeto. Gerenciar projetos implica administrar em especial as restries de
escopo, prazo e custo, cujo balanceamento afeta a qualidade do projeto (PMI,
2004 apud CARVALHO e RABECHINI JR, 2006. p. 15).
Segundo Ferreira, a definio de projetar e planejar so exatamente a
mesma. E no processo de planejamento/projeto temos a necessidade de dividi-
lo em vrios nveis e nesses nveis o projeto depende de diversas tomadas de
deciso estratgicas (FERREIRA, p.1). Para tomar tais decises divide-se os
participantes do projeto entre:

9
Gerente de projetos: o responsvel pela tomada de decises no mais alto
nvel da pirmide do projeto. Ele deve exercer liderana, comandar toda a
equipe e possuir um grau de independncia elevado;
Coordenador de Projetos: o participante que operacionaliza a gerncia.
Entre suas atividades destaca-se: fazer o cronograma, descrever o escopo e
as responsabilidades de cada membro da equipe do projeto, levantar custos,
fazer os check lists para controle de qualidade e documentar a troca de
informaes;
Compatibilizador: o sujeito que compreende o raciocnio conceitual e
consegue levar a informao dimensional para a discusso;
O Projetista: o projetista a figura que dimensiona de maneira focada
(FERREIRA, p.2).
Com a crescente complexidade dos empreendimentos e o avano
tecnolgico, o processo de projeto envolve cada vez mais interesses e
conhecimentos especializados, implicando em diversos profissionais para tratar
os mltiplos problemas apresentados pelo mesmo (FABRICIO; MELHADO,
200. p.1). Com isso importante a integrao entre esses diversos
profissionais, na busca por uma melhor qualidade e desenvolvimento do
empreendimento.
Para uma gesto eficiente, necessria uma gesto eficaz de
determinadas reas para um melhor resultado. Tais reas so: integrao;
escopo; prazos; custos; recursos humanos; aquisies; qualidade; riscos;
comunicao.
2.3. Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos requeridos
para garantir que sejam executadas as atividades necessrias e apenas as
atividades necessrias para que o projeto seja encerrado com sucesso
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004 apud CARVALHO; RABECHINI
JR, 2006). O primeiro passo para a construo de um escopo definir a rea
de abrangncia de tal, para que seja possvel definir as fronteiras do projeto.
No escopo encontra-se a justificativa do projeto, seus objetivos e o
produto final. No escopo so divididos os pacotes de trabalho e atividades a

10
serem realizadas e a decomposio das etapas de entrega. Essa
decomposio mantm as tarefas com menor tamanho e complexidade, sendo
de mais fcil execuo e menor prazo para tal.
Dentro do escopo encontra-se a estrutura analtica do projeto (EAP),
tambm conhecida como Work Breakdown Structure (WBS). Nesse documento
necessrio detalhar os trabalhos necessrios realizao de um projeto e s
elaborado depois de o do Project charter1 ser elaborado e aprovado.
A partir da formalizao do escopo necessrio formalizar o aceite do
projeto pelas partes envolvidas, para tal faz-se necessrio reunir com os
stakeholders, para eles aprovarem o projeto. O escopo deve ser revisado, e
quanto mais complexo e nico o projeto, mais frequente se faz essa reviso.
As revises podem ser peridicas ou por partes do projeto, necessrio
avaliar-se a necessidade de tais.
2.4. Gesto da integrao e engenharia simultnea
Gesto da Integrao do projeto consiste em gerenciar todas as reas
do projeto, do seu incio ao fim. Para tal, necessrio escolher um gerente e
formalizar o projeto, nesse caso utilizado o Project charter, documento que
formaliza a proposta do projeto.
no Project charter que so definidas as premissas, as restries e os
riscos do projeto, alm dos recursos necessrios realizao do projeto.
Nessa etapa escolhe-se o gerente e o patrocinador do projeto, cargo que pode
ser ocupado por um membro da equipe.
O Project charter deve ser elaborado em paralelo um escopo inicial,
porm o escopo mais detalhado do projeto elaborado aps o Project charter.
Para uma gesto da integrao eficiente necessria a realizao da
compatibilizao entre os diversos projetos envolvidos no projeto final. A

1
Project charter um documento que formaliza a proposta do projeto e define as premissas, restries e
os riscos do projeto.


11
compatibilidade definida como atributo do projeto cujos componentes dos
sistemas ocupam espaos que no conflitam entre si e, alm disso, que possui
dados compartilhados com consistncia e confiabilidade at o final do processo
de projeto e obra (GRAZIANO, 2003). Logo, compatibilizao de projetos a
atividade que torna os projetos compatveis, proporcionando solues
integradas entre as diversas reas que tornam um empreendimento factvel.
O desenvolvimento de um empreendimento/projeto pode se
fragmentando em: Programa Projeto Produto. Essa orientao cartesiana e
sequencial do processo do projeto tem evidentes limitaes na busca pela
integrao das fazes e dos agentes, na gerao de solues tcnicas
coordenadas no desenvolvimento dos empreendimentos (FABRICIO;
MELHADO, 200. p.1). E essa falta de coordenao natural e efetiva entre as
partes, acaba por criar o compatibilizador de projetos, criando, quase, uma
nova artificial especialidade de projeto, que por sua vez coordena todas as
atividades do processo de projeto e interage com todos os intervenientes do
processo a fim de buscar solues integradas. Atualmente esse cargo est
ganhando destaque e conhecido como gerente de projetos. ele o
responsvel pela comunicao entre as equipes e pela efetivao das aes
definidas dentro do processo de compatibilizao.
Enfrentando problemas anlogos de complexificao dos
produtos e desintegrao profissional e geogrfica do processo
de projeto, alguns setores produtivos de ponta como a indstria
aeroespacial, militar, automobilstica, microeletrnica, etc. vm
desenvolvendo um novo modelo para a gesto do processo de
projeto, de forma a ampliar a integrao entre os diversos
projetistas e agentes envolvidos e agilizar o processo inovao
tecnolgica, diminuindo o tempo de lanamento novos
produtos.(FABRICIO; MELHADO,2000)
Apresenta-se ento o que os autores acima denominam engenharia
simultnea (ES), que consiste em conceber de forma sistemtica, integrada e
simultnea os produtos e os processos a eles ligados (JOUINI; MIDLER, 1996
APUD FABRICIO; MELHADO,2000).
SCPD (2004) define que a

12
Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para
integrar, simultaneamente projeto do produto e seus processos
relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem
buscada para mobilizar os desenvolvedores (projetistas), no
incio, para considerar todos os elementos do ciclo de vida da
concepo at a disposio, incluindo controle da qualidade,
custos, prazos e necessidades dos clientes.
Ento se entende que engenharia simultnea baseada em trs
premissas diferentes: diferentes atividades de projeto realizadas em paralelo
(simultaneamente); nfase na integrao entre os agentes envolvidos desde
o incio do processo; e, concepo orientada ao ciclo de vida do produto (Id.
p.2).
Uma comunicao eficiente e eficaz entre todos os agentes envolvidos
no processo, incluindo o usurio final que contribui para a validao das
expectativas previamente definidas no incio do desenvolvimento do produto
(FABRICIO, 2002).
2.5. Gesto da qualidade e de riscos
A gesto da qualidade do projeto abarca metodologias necessrias
para garantir que o projeto ir contentar as necessidades para as quais ele foi
empreendido. Segundo Carvalho e Rabechini (2006), a gesto da qualidade
deve envolver tanto para a gesto do projeto quanto para o produto do projeto.
O PMBOK
2
aponta que para uma boa gesto da qualidade o gerente de projeto
deve executar cuidadosamente e de forma apurada a anlise de necessidades
do incio ao fim do projeto para garantir a satisfao dos stakeholders.
Carvalho e Rabechini (2006) definem a gesto da qualidade como um
jogo de equilbrio, buscando produzir a coisa mais genial, mas dentro do
possvel, ou seja, respeitando as restries de recurso e prazo do projeto.
Muitos outros autores consideram de grande importncia gesto da
qualidade, alguns at a consideram como um dos principais objetivos do

2
PMBoK - Project Management Body of Knowledge, um conjunto de prticas em gesto de projetos (portugus
europeu) ou gerenciamento de projetos (portugus brasileiro) publicado pelo Project Management Institute e
constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI.

13
projeto. Segundo o guia PMBoK (PMI
3
, 2004 apud CARVALHO; RABECHINI,
2006, p.207), no considera a gesto da qualidade como essencial, o guia
considera trs processo nesse gerenciamento:
a. Planejamento da qualidade: Identifica os padres de qualidade
relevantes ao projeto e determina como satisfaz-lo.
b. Garantia da qualidade: aplica as atividades ligada a qualidade de modo
que o projeto atenda as expectativas dos stakeholders.
c. Controle da qualidade: monitora os resultados e o andamento do
projeto e identifica maneiras para eliminar causas do desempenho satisfatrio.
O termo qualidade possui infinitos significados, o guia PMBoK aponta
que a gesto da qualidade do projeto se refere gesto do trabalho que deve
ser feito para entregar o produto conforme acordado com os stakeholders. Esta
parte da gerencia da qualidade apresenta caractersticas comuns,
independentemente do tipo de projeto (PMI, 2004 apud CARVALHO;
RABECHINI, 2006, p.207). Portanto a gerencia da qualidade do produto ou
servio se refere caractersticas e funes que os caracterizam.
Segundo Carvalho e Rabechini (2006), para a elaborao de um bom
planejamento da qualidade do projeto preciso primeiramente conhecer bem o
escopo, as normas e diretrizes a que o projeto est submetido, pois so neles
que esto os objetivo, exigncias dos stakeholders e demais critrios que
dizem a respeito do produto ou servio.
Para garantir um bom monitoramento da qualidade do produto ou servios
h vrias mtodos, captar a voz do consumidor uma delas, pois alm de
garantir um monitoramento continuo ele tambm informa sobre os padres de
desempenho da qualidade (CARVALHO, 2002 apud CARVALHO; RABECHINI,
2006 p.207). Dentro disso as tcnicas mais utilizadas so: entrevista. Grupos
focais, simulao da situao de consumo e pesquisa de mercado. Segundo
Kano et al (KANO et al., 1984 apud CARVALHO; RABECHINI, 2006, p.211), a
voz do consumidor pode ser dividida em itens:

3
PMI - Project Management Institute uma instituio internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de
gesto de projetos.

14
a. Bsicos da qualidade: item qualificador, a qualidade esperada, o
bsico necessrio, no identificada pela entrevista dos consumidores, mas
pode ser identificada pela FMEA. (CARVALHO, 2002 apud CARVALHO;
RABECHINI, 2006, p.212).
a. Desempenho: tm impacto na satisfao do consumidor, pode ser
obtida por pesquisa ou entrevista direta com o consumidor
b. Encantamento: ponto de inovao, no algo esperado pelo
consumidor. Para conseguir esse item deve estar atento as inovaes
tecnolgicas e o comportamento do consumidor.
Carvalho e Rabechini (2006) apontam que o benchmarking uma
ferramenta muita utilizada para o monitoramento da concorrncia e para o
estabelecimento de padres de desempenho, no qual o benchmarking um
processo de aprendizagem junto aos melhores do mundo, sendo classificados
em interno, que estuda melhor desempenho dentro da organizao, externo,
estuda o desempenho dos concorrentes e genrico que estuda as melhores
praticas pelo mundo.
Obtida a voz do consumidor e demais levantamentos sobre o mercado,
necessrio passar as informaes para caractersticas-critica do projeto (CtQ
Critical to Quality) (CARVALHO, 2002 apud CARVALHO; RABECHINI, 2006,
p. 207). A utilizao do Quality Function Deployment (QDF) permite estruturar e
sistematizar o levantamento e o tratamento das informaes sobre o mercado,
propagando a voz do consumidor pelas demais fase do ciclo do projeto
(CARVALHO, 2002 apud CARVALHO;t RABECHINI, 2006, p. 214).
Para Carvalho e Rabechini (2006), para atingir bom nvel de
desempenho da qualidade do projeto preciso ter uma boa definio dos
processos-chaves e um bom plano de melhoria. Para conhecer e visualizar
melhor a voz do processo, e necessrio mape-lo, mapas de processos ou
fluxograma de processos (flowcharting), so ilustraes que podem ajudar
muito nesse processo. Essas ferramentas permitem a identificao dos pontos
de coleta de dados, das oportunidades de melhoria, das atividades que no
adicionam valor ao projeto, das fontes de problemas e a redesenhar o
processo, eliminando, incluindo ou combinando etapas. Esse processo deve
ser feito em equipe de preferncia as dinmicas em grupo como o

15
brainstoming, estas informaes devem ser buscadas em manuais especficos
da rea.
H custos associados qualidade que devem ser considerados, nesse
mbito o PMI considera trs tipos de custo: custo da preveno, custo da
avaliao e custo da falha (PMI, 2004 apud CARVALHO; RABECHINI, 2006,
p.219). Contudo ainda h dificuldades na definio do custo da qualidade, pois
muitos custos relacionados com a qualidade no podem ser capturados pela
maioria dos sistemas de contabilidade.
As diretrizes do plano estabelecida, e preciso monitorar, garantir e
controlar a execuo. O processo de garantia da qualidade procura assegurar
que todos os processos necessrios atendero as exigncias da qualidade. (Id,
p.221). Os stakeholders devem participar de audies especificas para garantir
que o projeto atenda suas necessidades. Os resultados de processo de
garantia alimenta o ciclo PDCA (plan-do-check-action), ferramenta que ajuda a
monitorar os procedimentos estabelecidos pela qualidade.
A auditoria o processo que garante a qualidade, seu objetivo
identificar as lies aprendidas que possam servir de base para os prximos
projetos bem como para os que ainda esto em curso. Esse processo tambm
uma forma de avaliar o desempenho e eficcia do sistema de gesto da
qualidade (SGQ) aplicado. Para uma boa auditoria apenas o conhecimento do
SGQ no valido, os auditores tem que precisam ter bem claro a natureza do
negcio, sendo assim as atividades devem ser previamente analisadas.
Segundo ISO/TC176 as atividade preliminares so (ISO/TC176, 2005 apud
CARVALHO; RABECHINI, 2006, p.222):
a. identificao dos riscos chaves do negcio, aspectos regulamentadores e
estaturios relacionados e conformidades;
b. avaliao dos processos definidos pela organizao;
c. conduo de uma anlise crtica da documentao.
Quatro etapas compe o processo de auditoria: reunio de abertura;
examinar; coletar evidncias e observaes e reunio de encerramento
(CARVALHO; RABECHINI, 2006, p.222).

16
Para a identificao das causas de raiz Carvalho e Rabechini sugere
uma ferramenta chamada diagrama de causa e efeito, diagrama de Ishikawa
ou ainda diagrama de espinha de peixe. Nesse diagrama primeiro so
identificados os problemas (efeitos) para anlise e pesquisa a sua causa,
durante esse processo a equipe pode usar tcnicas com o Brainstorming. As
principais causas so colocadas como espinha no diagrama, para facilitar
CARVALHO e RABECHINI (2006) sugerem os 6Ms: Materiais, Mtodos;
Mquinas; Mo de obra; Meios de medio; Meio ambiente. O PMBoK sugere
a incluso de tempo e energia aos 6Ms. Aps a identificao das causa o
processo se repete para assim descobrir as subcausas. (PMI, 2000 apud
CARVALHO; RABECHINI, 2006, p.222).
Outra tcnica o projeto de experimentos (Design of Experiment-DoE),
uma ferramenta analtica que tambm ajuda na identificao das variveis,
essa metodologia funciona de modo a alterar fatores de modo a observa e
identificar os impactos sobre a resposta. Essa tcnica decorre da seguinte
maneira: o problema formulado; fatores e nveis so escolhidos; varivel
resposta selecionada, o tipo de DoE escolhido, o experimento conduzido,
dados so analisados e por fim tece as concluses e recomendaes.
Uma ferramenta para priorizao do problema o diagrama de Pareto
4
,
de modo simples o historiograma ordenado pela frequncia de ocorrncia,
em ordem decrescente, sendo os resultados apresentados por categorias ou
tipo da causa. Focando na causa pode haver um aprofundamento buscando a
causa-raiz pela estratificao por categoria. Dentro dos resultados obtidos a
equipe de projeto deve tomar aes a fim de buscar solues para a correo
dos problemas. (CARVALHO;RABECHINI, 2006, p.226).
O monitoramento contnuo e controle dos resultados busca identificar e
eliminar resultados insatisfatrios. Segundo CARVALHO e RABECHINI (2006)
esse controle pode ser feita utilizando uma abordagem mais reativa, que
permite segregar o que no est em conforme e identifica-lo, entretanto no
possvel prevenir sua ocorrncia. Uma maneira de intervir nos projetos um

4
PARETO, Vilfredo, economista italiano foi a base para o desenvolvimento do diagrama de priorizao
dos problemas.

17
enfoque com o controle estatstico do processo (CEP), o qual faz uso de
grficos de controle que monitoram os resultados de um processo ao longo
prazo de tempo, analisando a posio das atividades e processos. Em caso de
grande variao ou inconformidade deve-se averiguar a causa e elimin-las.
importante ressaltar que um processo sob controle pode ser melhorado, mas
para isso deve haver uma interveno e uma reestruturao do processo.
Por fim os autores concluem que a melhoria da qualidade busca
aperfeioar o patamar de desempenho atual para os novos nveis, tornando
uma empresa mais competitiva.
Um ponto inerente a qualquer atividade o risco, segundo Carvalho e
Rabechini (2006) os riscos acabam se confundindo com o prprio Projeto. A
Gesto de Riscos busca determinar quais riscos poderiam afetar o projeto e
documentar suas caractersticas, o gerenciamento tambm requer um
entendimento da misso do projeto, escopo, objetivos do responsvel e demais
partes envolvidas. A partir do entendimento do projeto vem o monitoramento e
o controle do risco que estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
A Gesto dos Riscos ainda um conceito recente, mas que segundo
Carvalho e Rabechini (2006) vem tomando grandes propores, e tambm
uma das reas que apresenta maior nvel de detalhamento. Essa uma rea
de influncia direta nas reas de integrao, escopo, prazos e custos, qualquer
tipo de alterao na gesto de riscos gera consequncias adversas nesses
campos, resultados tanto positivos como negativos. Carvalho e Rabechini
(2006) define risco como:O impacto de um evento negativo associado
probabilidade dele ocorrer.
O posicionamento das pessoas e organizaes em relao ao risco
ainda muito diferente, ainda que muitas delas prefiram arriscar, pois o lucro
que poder obter seja maior, ainda h aquelas que preferem o certo ao
duvidoso. Dentro disso muitas empresas esto lanando estratgias para
definir o perfil de seus usurios: conservadores ou apostadores.

18
Carvalho e Rabechini (2006) destacam que segundo a PMBoK
5
:
A Gesto dos Riscos do projeto deve tambm buscar no
minimizar a probabilidade e as consequncias dos eventos
negativos, mas tambm maximizar a probabilidade e as
consequncias dos eventos positivos nos objetivos de um
projeto (PMBoK, 2004 apud Carvalho; Rabechini, 2006,
p.275).
Na fase inicial da Gesto dos Riscos, para obter-se um bom
desempenho necessria a elaborao do plano de gesto do risco, a qual
informaes sobre o escopo e a rea de integrao so de suma importncia.
Nessa fase so tomadas as decises para solucionar possveis consequncias,
traadas diretrizes sobre como proceder, melhoradas as metodologias a serem
usadas, definio das fontes de dados a serem utilizadas e dos evolvidos e
responsveis. Dentro disso, cada organizao deve definir seu prprio mtodo,
pois cada empresa tem suas singularidades que devem ser respeitadas. O
gerente de Projetos o responsvel pela liderana do processo de elaborao
do plano de risco, com isso deve conhecer profundamente as particularidades
e as politicas da organizao em questo, bem como as prticas de gesto de
risco e as experincias anteriores (PMBoK, 2004 apud Carvalho; Rabechini,
2006, p.271). Para os autores o plano de gesto de riscos pode incluir:
a. Metodologias;
b. Papis e responsabilidades;
c. Oramento para gesto do risco;
d. Categoria de riscos e/ou estrutura analtica dos riscos (RBS Risk
Breakdown Structure);
e. Frequncia ao longo da vida do projeto;
f. Escalas de pontuao para a probabilidade de impacto e as interpretaes;
g. Matriz de probabilidade x impacto;
h. Limiares de exposio ao risco (tresholds);
i. Tolerncia aos riscos dos stakeholders e diretrizes globais para o projeto;
j. Formatos de relatrios; e

5
PMBoK - Project Management Body of Knowledge, um conjunto de prticas em gesto de projetos (portugus
europeu) ou gerenciamento de projetos (portugus brasileiro) publicado pelo Project Management Institute e
constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI.

19
k. Forma de rastreamento (tracking).
A prxima fase cabe ao gerente de projeto e sua equipe, a parte da
identificao dos riscos, uma parte crtica do processo, pois qualquer detalhe
que venha a faltar gerar consequncia ao ciclo de vida do projeto. Carvalho e
Rabechini (2006) aponta que todo risco tem uma ou mais causas e que tem
probabilidade de ocorrerem associadas, ou seja, as consequncia no so
claras e o projeto sofre o chamado impacto. A identificao dos riscos segundo
Carvalho e Rabechini (2006) a busca pelo histrico e do conhecimento
acumulado de projetos passados, uma alternativa para agrupar as informaes
o checklist, ou seja, uma lista de verificao, tornando mais rpida e fcil a
visualizao dos problemas em questo, entretanto essa apenas a primeira
parte do processo, pois difcil conseguir identificar todos os possveis riscos,
alm do mais a analise no pode ser restrita apenas a lista, h muito mais
contedo a ser analisado.
A tcnica mais usada para formao e complementao da
identificao dos riscos o brainstorming, cuja dinmica tem o objetivo de
gerar ideias, cada um dos participantes (stakeholders) pode expor suas ideias
sem interrupo ou julgamento. Outra tcnica tambm muito usada a Delphi,
a principal caracterstica dela o anonimato, a dinmica feita atravs de
formulrios e posteriormente submetida a especialistas. O PMI traz uma nova
abordagem, a anlise dos pontos positivos atravs da anlise SWOT, ou
FOFA, como alguns especialista traduziram para o portugus, que significa:
fora, oportunidade, fraqueza e ameaa. Na anlise SWOT so identificados os
pontos fortes e fracos da organizao, bem como as ameaas e as
oportunidades, ou seja, os pontos positivos e negativos tambm so
reconhecidos e analisados das perspectivas externa e interna da empresa.
(CARVALHO; RABECHINI, 2006. p.274). Nesse ltimo ponto de identificao
do risco sugerido pelos autores que se elabore uma lista com os possveis
riscos e que neles sejam identificados a causa, o risco e a consequncia.
Aps a identificao deve ser feita a classificao dos riscos, segundo
o PMI ele podem ser classificados: riscos tcnicos, riscos da gesto de
projetos, riscos da organizao e riscos externos. (PMI, 2004 apud
CARVALHO; RABECHINI, 2006, p.275). Outra ferramenta de categorizao a

20
RBS (Risk Breakdonw Structure), de maneira hierrquica organizada e
apresentao dos riscos. H tambm a WBS que feita a partir do
agrupamento das fontes de risco, pelas fases de vida do projeto ou
customizada de maneira a atender a organizao.
Finalizada a identificao necessrio analis-los de modo a se
estabelecer melhores estratgias para soluo. Segundo Carvalho e Rabechini
(2006) a anlise quantitativa gera informaes mais detalhadas e mais
confiveis, porm demandam tempo, e depende de dados histricos
disponveis e softwares avanados. J a anlise qualitativa exige menos tempo
e menos recursos.
Aps a identificao e anlise dos riscos feito o plano de ao em
relao a esses riscos, e posteriormente o monitoramento e controle destes
planos. O Plano consiste em dar respostas estratgicas aos riscos dos
projetos, dentre elas esto as opes de evitar, transferir ou mitigar para os
riscos negativos ou explorar, compartilhar e realar para os riscos considerados
positivos.
O processo final da gesto de riscos tem como objetivo rastrear todos
os riscos e acompanhar sua evoluo ao longo do ciclo de vida do projeto
(PMI, 2004 apud Carvalho e Rabechini, 2006, p.294). Esse processo
continuo, pois novos riscos esto sempre sujeitos a aparecer antes de gerar
consequncias e para isso novos planos devem ser realizados. Todos os riscos
devem ser informados aos stakeholders para que todos estejam cientes dos
riscos e das medidas tomadas. Por fim o gerente responsvel por garantir a
integrao deste processo com as demais reas e de atualizar do plano
sempre.
2.6. Gesto de projetos na Engenharia da Construo
O processo de projeto permeia, ou ao menos deveria permear todo o
processo construtivo de uma edificao, iniciando no planejamento, passando
pela elaborao dos projetos do produto e dos projetos para produo, pela
preparao para execuo, execuo, e estendendo-se at o uso, criando
assim um conjunto de processos, criao de Gates, e reviso do mesmos.
(ROMANO, p.2)

21
Segundo Melhado e Fabricio, na concepo de um empreendimento de
construo agrupam-se trs problemas interligados: a concepo do negcio -
expressa na formulao do programa de necessidades; o projeto do produto
edifcio - traduzidas nos projetos de arquitetura e de engenharia (fundaes,
estruturas, instalaes eltricas e hidrulicas, etc.); e uma terceira fase em que
se projeta a execuo das obras (FABRICIO; MELHADO, 2000. p.3).
Na indstria da construo de edifcios, a maioria dos servios de
projeto e engenharia desenvolvida por profissionais autnomos ou pequenos
escritrios, cujas relaes com os contratantes tm um carter essencialmente
comercial. A descontinuidade dos ciclos de produo e o porte reduzido das
empresas de construo complicam a manuteno de equipes internas de
projeto (GRILLO; LEONARDO, 2003.p.2).
Segundo BAA (1998), os procedimentos de controle e qualidade so
aplicados de forma no sistemtica e restrita nos escritrios, carecendo de
documentos para formalizar o escopo do servio e a apresentao do trabalho,
e dentre as presses das entregas, muitas vezes ignoram ou minimizam os
procedimentos (Id, p.2).
Dentro das dificuldades para a melhoria na qualidade de projetos Baa
destaca: a ausncia de mecanismos de captura das necessidades do cliente, o
excesso de retrabalho, resultante das mudanas do projeto, a falta de
coordenao entre os diversos profissionais, e a carncia de procedimentos de
controle de qualidade (GRILLO; LEONARDO, 2003.p.2).
Grande parte dos problemas da indstria AEC so o gerenciamento, a
troca e o armazenamento de informaes, e evidencia a necessidade da
adoo de novas tecnologias de apoio ao processo de projeto no setor. A
necessidade de se produzirem projetos cada vez mais complexos, mais
detalhados e num espao de tempo cada vez mais curto exige uma alta
preciso de dados e uma alta velocidade de troca de informaes.
Segundo ROMANO (2012, p.2-3), no processo de projeto de
edificaes, em funo do aumento crescente da complexidade tecnolgica e
do nmero de intervenientes, e da consequente elevao do fluxo de
informaes e necessidade de maior integrao, em prazos cada vez mais

22
curtos, verifica-se que as interfaces tcnicas e gerenciais tornam-se cada vez
mais complexas, devendo, tal sistemtica, incluir procedimentos que auxiliem a
organizao no planejamento e controle do processo de elaborao do projeto
da obra destinada ao cliente, incluindo orientaes quanto:
definio das etapas do processo de elaborao do projeto e das
diferentes especialidades tcnicas envolvidas;
a como gerenciar as interfaces entre as diferentes especialidades tcnicas
(internas ou externas) envolvidas para assegurar a comunicao eficaz e a
designao clara de responsabilidades;
definio e registro de requisitos funcionais e de desempenho, requisitos
regulamentares e legais aplicveis, e quaisquer outros requisitos essenciais
para o projeto;
documentao e verificao das sadas do processo, tais como: memoriais
de clculo, descritivos ou justificativos; especificaes tcnicas; desenhos e
demais elementos grficos;
a anlises crticas sistemticas para garantir a compatibilizao do projeto,
identificar todo tipo de problema e propor aes necessrias;
validao do projeto de forma assegurar que o produto resultante capaz
de atender aos requisitos para o uso ou aplicao especificados ou
pretendidos;
ao controle de alteraes de projeto, que devem ser identificadas,
analisadas criticamente e registradas de modo apropriado;
anlise crtica de projetos fornecidos pelo cliente, quando for caso.
Isso apresenta a importncia de um gerenciamento claro e objetivo,
com o auxlio desse conjunto de procedimentos e padres de gerenciamento
do escopo. Esse procedimento exalta assim a importncia da documentao
das etapas e decises tomadas em todas as etapas do projeto, garantido assim
a menor perca possvel de informaes de projeto.
2.6.1. A Engenharia da Construo e a Plataforma BIM
O uso dos softwares da plataforma BIM est ajudando no
gerenciamento dos projetos da rea da construo civil, uma vez que

23
possibilitam alteraes dinmicas no modelo e elaboram automaticamente
cortes e elevaes a partir de plantas. Alm destes facilitadores, disponibilizam
informaes diretamente do projeto, como planilha oramentria e
especificaes de materiais (AYRES; AZUMA; SCHEER apud ROMANO, 2012,
p.2).
Alm do aumento da produtividade, outros benefcios apresentados
pelo BIM so a distribuio compartilhada de informaes e a integrao dos
projetos em modelo nico. Cabe ainda ressaltar que esta plataforma possibilita
a ligao do objeto construdo com as especificaes tcnicas relacionadas no
site do fornecedor, a anlise de compatibilidade construtiva entre os diferentes
projetos, estudo de estimativa de custo e clculo automtico de reas.
(ROMANO, p.3)
Sendo compartilhado por diversos usurios, um participante poder
propor alteraes no modelo, que dever ser conferido e validado pelos demais
usurios antes de tornar-se uma alterao definitiva. Desta forma, a
compatibilizao dos projetos torna-se mais fcil e reduzem-se erros de projeto
(CRESPO; RUSCHEL apud ROMANO, 2012, p.3).
A partir disto, possvel acompanhar o desenvolvimento de um projeto
desde a fase de estudo preliminar, at a apresentao final com modelagem
3D. Outra melhoria apresentada que usurios diversos podem utilizar um
mesmo modelo, facilitando a compatibilizao do projeto arquitetnico com
projeto civil, hidrulico, estrutural e eltrico (ROMANO, p.4).
O objetivo e benefcio principal da utilizao desta tecnologia a
integrao de todos os dados multidisciplinares que compe o projeto, alm
dos dados gerados em obra. A otimizao de tempo e informaes atinge
tambm os oramentistas do projeto, facilitando a compreenso e
proporcionando uma visualizao mais precisa dos materiais a serem
quantificados (ALDER apud ROMANO, 2012, p.4). Com isso possibilita-se uma
reduo de custos e um melhor gerenciamento do tempo, tendo como
principais vantagens a eliminao do retrabalho e a melhoria na qualidade da
informao disponibilizada.


24
2.6.2. As barreiras encontradas para o uso do BIM no Brasil:
A dificuldade de interoperabilidade com os demais softwares utilizados
no mercado ainda um grande obstculo para a difuso do BIM no contexto
brasileiro. Os dados que alimentam os modelos devem ser constantemente
atualizados pelos fornecedores da indstria AEC (IBRAHIM; KRAWCZYK;
SCHIPPOREIT apud ROMANO, 2012).
Alm disso, as diferentes metodologias de trabalho e o uso de
ferramentas diversificadas contribuem como mais um obstculo de
homogeneizao de trabalho (ROMANO, 2012, p.5)
Uma pesquisa realizada por Romano (2012) atravs de coleta de
dados em uma pesquisa de campo retrata o conhecimento dos brasileiros em
relao plataforma BIM e os programas que trabalham nessa plataforma.
Segue a baixo algumas perguntas aplicadas na pesquisa e seus resultados,
como:
Voc conhece BIM?
Iniciou-se o trabalho de validao das respostas, utilizando-se como
base a resposta dos 508 profissionais da rea, sendo que 94% dos
profissionais que responderam ao questionrio eram arquitetos. Apenas 49%
responderam que possuam conhecimento sobre o BIM, dos quais a maioria
apresentou definies precisas acerca do conceito. Menos da metade dos
profissionais analisados j tiveram algum contato com algum software BIM. Do
total dos entrevistados, apenas 29% utilizam alguns dos softwares que
suportam a tecnologia BIM para projetar (ROMANO, 2012, p.6).


25
Figura 01 - Software usados pelos arquitetos para projetar
Fonte: ROMANO, 2012
O que faria voc adotar um novo software?
Com a definio das perguntas finais do questionrio procurou-se
saber quais seriam as principais vantagens e as principais desvantagens para
um profissional adotar ou no um novo software para projetar.
O principal atrativo, citado por 74% dos profissionais, seria a agilidade
nas modificaes de projeto. A facilidade de compatibilizao com programas
de projetos complementares o segundo fator mais relevante para incentivar a
mudana, considerado por 73% (Id, p.7).
Figura 02 - Atrativos para mudar de software
Fonte: ROMANO, 2012

26
O item considerado como maior impeditivo para a mudana de
software o custo para a sua aquisio, segundo 76% dos profissionais.
Tambm, 69% consideram uma barreira o tipo de arquivo incompatvel com
outros programas e mais da metade dos arquitetos julga impeditivo o tempo
para domin-lo (Id, p.07).
Figura 03 Impeditivos para mudar de software
Fonte: ROMANO, 2012
Como resultado da pesquisa de ROMANO (2012, p.8), constata-se que
os arquitetos questionados so favorveis adoo do BIM e quase todos
estariam dispostos a adotar um software que otimizasse seu tempo, tanto no
momento da concepo do projeto quanto na sua compatibilizao com
projetos complementares e possveis modificaes.
2.6.3. Revit
O Revit uma plataforma da Autodesk de design de projeto de
arquitetura e engenharia e um sistema completo de documentao do projeto
que suporta todas as fases do processo.
Segundo Romano (2012, p.1-2) as principais vantagens competitivas
que o programa oferece so:
maior velocidade na entrega (economia de tempo);
melhor coordenao (menos erros nos desenhos);

27
diminuio de custos (economia de dinheiro);
maior produtividade usando um nico modelo digital;
trabalho com maior qualidade;
novas oportunidades de receita e negcios;
mais foco no design;
reduo do retrabalho.
O mercado percebeu que a cobrana aumentou, os prazos diminuram
e as empresas precisavam reduzir os custos dos seus projetos atravs da
utilizao de uma quantidade menor de computadores, da reduo na
diversidade dos softwares utilizados e consequentemente na reduo da
equipe. Projetos que usam o software Revit possuem uma vantagem
competitiva imediata, fornecendo melhor coordenao e qualidade e ainda
contribui para uma maior interao entre os arquitetos e o restante da equipe
(ROMANO, p.3).


28
3. ANLISES E DISCUSSO
3.1. Mapeamento das Normas Tcnicas Brasileiras
O processo de projeto em ambientes construdos apresenta uma
complexa interface de projetos, e muitas vezes esses projetos o gestor da obra
no percebe a quantidade, a qualidade e a velocidade que essas informaes
so trazidas no dia-a-dia na etapa de execuo. Dentro dos projetos
complementares, h um conjunto de desmembramentos desses projetos, e em
uma anlise geral, muitos dos diversos profissionais envolvidos no ramo do
ambiente da construo no possui conhecimento de dentro desses
desmembramentos sobre quais so as competncias envolvidas, quais os
rgos que aprovam esses projetos, alm das normas tcnicas brasileiras que
orientam e norteiam essas concepes.
Assim, tendo por base Resolues do CAU/BR e do sistema
Confea/CREAs e as NBRs 13531 - Elaborao de Projetos de Edificaes /
Atividade Tcnica e 13532 - Elaborao de Projetos de Edificaes /
Arquitetura , no desenvolvimento da pesquisa associada ao ambiente
construdo foi realizado um mapeamento desses normas, e como se
relacionavam como cada tipo de projeto apresentado. Esse mapeamento, foi
realizado em conjunto com a pesquisa de Marques (2013). O mapeamento foi
feito buscando dividir os assuntos em grandes grupos de projetos e de
documentao dissertativa, relacionados do seguinte modo:
1. ARQUITETURA DAS EDIFICAES
1.1. Projeto Arquitetnico
1.2. Projeto de Acessibilidade
1.3. Telhados Coberturas
2. SISTEMAS CONSTRUTIVOS E ESTRUTURAIS
2.1. Concreto
2.2. Ao
2.3. Madeira
2.4. Alvenaria Estrutural
2.5. Solos e fundaes

29
2.6. Outras Estruturas
3. CONFORTO AMBIENTAL
3.1. Acstica
3.2. Sistemas de Ar-condicionado
3.3. Eficincia Energtica
3.4. Luminotcnica
3.5. Impermeabilizao
4. ARQUITETURA DE INTERIORES
4.1. Alvenaria
4.2. Gesso
4.3. Gesso acartonado
4.4. Divisrias
4.5. Argamassa
4.6. Pedras naturais e rochas
4.7. Cermica
4.8. Tintas
4.9. Txteis e madeiras
4.10. Vinlicos, melamnicos e linleos
4.11. Caixilhos, portas e vidros
5. INSTALAES E EQUIPAMENTOS REFERENTES ARQUITETURA
5.1. Identificao para instalaes Hidrulicas
5.2. Hidrulica
5.3. Tubos
5.4. PVC
5.5. Polietileno
5.6. Ferro/ Ao
5.7. Aparelhos Sanitrios
5.8. Fios e Cabos
5.9. Gs
5.10. Proteo e combate a incndio
5.11. Pisos elevados
5.12. Elevadores
6. ARQUITETURA PAISAGSTICA
6.1. Lazer e paisagismo
7. RELATRIOS TCNICOS DE ARQUITETURA

30
7.1. Normas especificas para reas limpas
7.2. Documentao dissertativa
7.3. Caderno de encargos [CEN]
7.4. Oramento [ORC]
7.5. Memorial [MEM]
7.6. Manuteno
8. INSTALAES E EQUIPAMENTOS REFERENTES AO URBANISMO
8.1. Equipamentos Urbanos
8.2. Projeto de instalaes de tratamento de resduos
A partir desses tpicos, buscou maiores desmembramentos desses
assuntos, e atravs do site de consulta das normas tcnicas brasileiras,
esquadrinhou quais normas teriam relaes com os mesmos. Em paralelo a
isso, usando como referncia as resolues do CAU e do Confea/CREA e as
NBRs, verificou-se quais profissionais estariam envolvidos com esses
processos, e quais desses processos precisavam de aprovao de algum
rgo competente.
3.2. Entrevistas com alguns profissionais envolvidos na rea da
Engenharia da Construo

3.2.1. Entrevista com o arquiteto responsvel pela obra A
Em entrevista com um arquiteto do quadro de profissionais de projetos
da UFV, foi relatado que o maior problema encontrado na diretoria de projetos
da Universidade era a rea da comunicao, reunies so realizadas, porm
no h registros dos assuntos discutidos. Decises importantes so tomadas
na obra, contudo nem sempre so repassadas a outras partes e to pouco so
registradas como mudanas que foram realizadas na obra; as informaes que
so passadas e divulgadas s partes interessadas, muitas vezes no so
entendidas ou acontece de serem parcialmente transmitidas e, sem um
registro, perdem-se, gerando conflitos posteriores, ou seja, uma srie de
problemas e retrabalho.
Foram encontradas dificuldades com o armazenamento e controle da
organizao dos projetos: o profissional de cada disciplina guarda os arquivos
em seus computadores pessoais. No h o hbito de reunir todas as disciplinas

31
e grav-las em um nico diretrio. Os computadores trabalham em rede, mas
como no h uma organizao e padronizao para o armazenamento dos
arquivos, h uma dificuldade para encontrar os arquivos em outros
computadores.
H problemas com compatibilizao de projetos: muito projetos foram
compatibilizados entre verses divergentes, gerando muito retrabalho
posteriormente e causando mais gastos na obra.
O todo no apresentado a todas as disciplinas: cada um trabalha na
sua parte e no busca informaes sobre as outras partes. Com isso percebe-
se uma carncia de um feedback para alimentao de um banco de dados das
decises que obtiveram sucesso ou insucesso.
No h ppessoas especficas para fazer o gerenciamento dos projetos:
poucos so capacitados e muitos no tem o tempo para atender a demanda de
tempo que exige o GP. Na diretoria de projetos da Universidade, os arquitetos
e engenheiros devem suprir a grande demanda, por isso muitas vezes h uma
falta de tempo para a realizao de trabalhos extras, mesmo que esses
possam vir a trazer benefcios a todos.
Outro ponto relevante a mudana de planos da administrao, que
faz com que muitos planos e novas ideias se percam.
O fator tempo e o nmero de servidores envolvidos, tambm foram
pontos significativos levantados, pois a presso para a concluso de um
determinado projeto, a falta de tempo aliado a sua falta de administrao, traz
uma sobrecarga de trabalho e gera maus frutos para a sociedade, alm de
outros fatores j discutidos.
3.2.2. Sobre a obra A e a obra B
Sobre as obras A e B, o arquiteto descreve os principais problemas
encontrados na diretoria de projetos da Universidade nas fases de projeto e
execuo dessas obras:
Carncia de padronizao dos processos ou ausncia um padro de
documentos e manuais;

32
Dificuldade de mudana cultural quando novos processos so propostos ou
implantados;
No possui cultura de registro histrico de lies aprendidas em projetos;
No existe oramento de gastos ou a estimativa mal feita;
Ausncia de um meio comum de veiculao e armazenagem das
informaes (intranet, banco de dados, etc.);
Falta de conhecimento da existncia de boas prticas em Gerenciamento de
Projetos ou o gerenciamento ineficiente/amador;
Complexidade do Projeto;
Excesso de alterao de escopo, planos, projetos, etc.
Incertezas e riscos;
Estimativas de prazo e custo mal elaboradas;
Falha de controle ou controle ineficiente do que acontece.

3.2.3. Proposta de padronizao das pranchas
A equipe apresentou a proposta de uma padronizao das pranchas
tcnicas de projetos, levando em conta desde penas at os rtulos dos projetos
realizados no software CAD. Para essa implementao, sugeriu-se a confeco
de um manual de utilizao descrevendo layers e penas para cada elemento
do desenho. Entretanto, muito se discutiu sobre a implementao dessa
padronizao na diretoria em questo uma vez que isso demanda muito tempo
e receptividade dos envolvidos, tendo que capacitar todos os membros,
incluindo estagirios, para estes atuarem de maneira coerente com o proposto.
Tambm foi discutida a importncia de tal padronizao para minimizar tempo
e conferir maior qualidade ao projeto.
3.2.4. Entrevista com um profissional envolvido com a rea de
tecnologia de AEC
Em entrevista com o professor do departarmento envolvido com os
softwares CAD, foi relatada a dificuldade de padronizao no software CAD e
como o Revit poderia suprir essa falta. Para o profissional, o software Revit s
responder a essa necessidade se for elaborado um template contendo todos

33
os dados necessrios para a padronizao e, a partir desse, ser elaborado o
arquivo necessrio.
Embora se tenha buscado essa padronizao atravs do software
Revit, foi relatado que o programa CAD utilizado tambm desenvolve funes
de padronizao atravs da ferramenta annotative que permite uma
configurao de blocos para as diversas escalas do projeto, contribuindo para
automatizao da padronizao. (v. Apndice B)
Quanto ao Revit, foi dito que o mesmo tem muito a oferecer para a
gesto de projetos, uma vez que disponibiliza tabelas de oramento e
especificao de matrias, alm da agilidade na confeco de desenhos.
Porm, no Brasil no se tem os dados para um uso total das ferramentas, j
que as famlias do software so padronizadas com dados americanos.
3.3. Anlise do estudo de caso A
O edifcio do estudo de caso se caracteriza como uma edificao
concebida com um programa de necessidades para atender aos equipamentos
e caractersticas do ensino a distncia. A obra composta por trs pavimentos j
foi concluda, e no foi constatado alterao da finalidade de sua concepo.
Em termos de gesto, o arquiteto autor do projeto acompanhou todas as
etapas do processo de projetos do edifcio, e no processo de execuo da obra
constataram-se trs diferentes fiscais, cada um adotando um procedimento de
fiscalizao, de maneira que o material estudado foi o cedido pelo ltimo fiscal
Os desenhos tcnicos da obra A foram feitos num software CAD, onde
cada desenho/prancha possui um arquivo digital especfico, fato que gera a
necessidade de maiores espaos de armazenamento e dificuldades na reviso
e padronizao. Ainda sobre a padronizao, constatou-se que o processo de
confeco dos desenhos apresenta uma uniformizao primitiva, buscando a
padronizao de espessuras das linhas do desenho segundo a cor do pena
trabalhada, porm cada subprojeto apresenta sua tabela de configurao:

34
Figura 04 As diversas tabelas de penas usadas no Projet
Fonte: Acervo Pessoal
Desse modo, observou-se nos desenhos somente um cuidado com as
espessuras das linhas, e no com layers, simbologias e anotaes, fatores que
colaboram para uma dificuldade na compreenso dos elementos do projeto e
sua compatibilizao. Alm disso, constata-se em alguns arquivos a presena
de layers que apresentam sua prpria espessura, diferente da proposta pelas
tabelas; ento, no se sabe qual espessura correta do desenho, visto que h
duas informaes conflitantes no arquivo.
Ainda dentro dessa no padronizao de layers, h casos de projetos
complementares da obra, como o de instalaes eltricas, que apresentam
mais de 85 layers. Tal fato complica a sua compatibilizao com os demais
projetos, pois alm do nmero excessivo, sua nomenclatura no coopera para
a fcil compreenso. So exemplos de nomes de layers: P-SIMBOL, DET_BL
AUTO, SPDA.

35
Figura 05 Confusos layers usados no projeto
Fonte: Acervo Pessoal
Em entrevista com o arquiteto, foi relatado que muitas das decises
importantes sobre as revises do projeto foram tomadas no canteiro de obras,
devido aos curtos prazos exigidos e as presses, muitas vezes sem registro
algum, fato que vai contra os bons princpios de planejamento que prev
registros quanto mudana do escopo, evento que aumenta custos,
retrabalhos e prazos de execuo da obra. Ainda nesse trabalho, mais adiante,
ser apresentado um melhor detalhamento sobre essas decises tomadas no
canteiro de obras.
Ainda sobre a compatibilizao de projetos, foi relatado pelo arquiteto que a
terceirizao do servio, associado ao baixo preo pago, contribuiu para
muitas complicaes no processo de projetos executivos, visto que o servio
era complexo. No decorrer do processo de projeto, foi constatado que a
empresa contratada no possua competncia tcnica para execut-lo, o que
gerou retrabalhos e sobrecargas na unidade de projetos da Universidade,
pois as informaes eram de grande importncia e a obra estava na etapa
de execuo e necessitava de detalhamento.

36
3.3.1. Anlises sobre os dirios de Obras
Foram analisados os documentos dos meses relatados pelo terceiro
fiscal, o que corresponde ao perodo de execuo da obra de julho de 2011 at
junho de 2012. Com base em entrevistas com o referido fiscal, o prprio relata
que o servio de fiscalizao foi desvinculado da diviso de projetos da
Universidade, com o intuito de um maior controle. Durante esse perodo de
fiscalizao, a gesto da obra era composta por quatro equipes:
Equipe A: empresa vencedora da licitao para a execuo a obra;
Equipe B: diviso de projetos da Universidade responsvel pelo projeto
arquitetnico e pela coordenao dos projetos complementares;
Equipe C: empresa tambm licitada para confeccionar projetos
complementares ao arquitetnico, salvo alguns projetos anteriormente
desenvolvidos pela de diviso de projetos;
Equipe D: composta de agentes externos no integrantes das equipes A, B
e C como, por exemplo, o fiscal de obra e outros membros da administrao
da Universidade mais diretamente envolvidos com a obra.
Dessa maneira, a equipe A deveria inicialmente entregar a obra pronta
no prazo de 240 dias, a partir da aprovao da ordem de servio emitida pela
Universidade para o incio de agosto de 2011. Anteriormente a essa aprovao,
ocorreu uma pr-ordem de servio no ms de julho onde se inicia os dirios
desse terceiro fiscal, data que ser considerada anlise da pesquisa como
marco zero na contagem cronolgica dos dirios. Dessa maneira, com o
material cedido foi feito um mapeamento dessa gesto, segue a baixo as
principais peculiaridades.
No ms iniciada a reviso dos projetos de arquitetura, eltrico,
cabeamento, sonorizao e acstica, climatizao, incndio, hidrulico-
sanitrio, entre outros. Tambm nesse perodo elaborado pela equipe a
proposta inicial para o cronograma de execuo da obra, sendo montado nessa
ocasio o canteiro de obras de empresa, sendo tambm so feitos os primeiros
ajustes relatados no dirio das mudanas realizadas durante a execuo da
obra, a exemplo da retirada dos aparelhos de ar condicionado da fachada da
obra. Assim que entregue o cronograma da Equipe A, solicitada a ligao

37
com o padro de energia, e se inicia a limpeza e elaborao do canteiro de
obras, dessa maneira, com o incio dos trabalhos, surgem os primeiros
problemas de compatibilizao, inicialmente entre os tubos climatizao e o
projeto arquitetnico. Sendo assim, o fiscal entra em contato com a equipe B,
tentando solucionar esses problemas. Ainda relato nesse pr-ordem que a
equipe D acredita que o cronograma de execuo seja inexequvel, pedindo
ento que fosse elaborado um novo documento mais adequado em um
curtssimo prazo. Dessa maneira o fiscal comenta com a equipe B que devido a
esse apertado cronograma, os trabalhos de execuo devero ser feitos
simultaneamente nos trs pavimentos da obra e atrelados aos problemas
inicias de climatizao e projeto arquitetnico surge problemas como o
posicionamento das prumadas hidrulicas da obra.
No segundo ms, observa-se inicialmente o relato de um grande
conflito entre o que foi proposto no projeto arquitetnico e o executado. H uma
grande diferena entre o as alturas dos pavimentos, tendo que optar por ou
uma reduo do nvel do asfalto, ou a mudana no dimensionamento da
escada e vendo a preocupao com os prazos, surge uma modificao no
escopo, onde se prope que fosse feita uma troca do material tijolo queimado,
para um bloco de concreto pr-moldado, buscando melhores resultados na
execuo. Ainda sobre o conflito dito anteriormente relacionado s alturas do
pavimento, o fiscal comenta que a mudana no dimensionamento da escada
poderia causar desconforto aos usurios, alm do que para a mudana na
escada, executada em estrutura metlica, seria necessrio para esse servio
uma empresa terceirizada, fato que poderia complicar o cronograma. Nesse
ms aparecem tambm as primeiras dificuldades entre a comunicao das
equipes, visto que a Equipe C at aquele momento no havia iniciado a
compatibilizao dos projetos complementares, alm disso, surgem tambm
problemas entre o projeto estrutural e arquitetnico.
Vendo que j tinham se passado 20 dias desde o incio da execuo da
obra pela equipe A, a equipe D faz contato com a equipe C, questionando
sobre esse incio dos projetos complementares, visto que esse atraso poderia
complicar o prazo da entrega final da obra. A equipe B, vendo que as paredes
no pavimento trreo no esto sincronizadas com o baldrame do projeto

38
estrutural, sugere que sejam colocadas telas no pavimento trreo, de maneira a
tentar solucionar e compatibilizar estrutura e arquitetura.
No terceiro ms, relatados os problemas de comunicao com a
Equipe C, surge o retrabalho na obra visto que a empresa C no apresenta os
projetos complementares; assim necessrio um desmanche da primeira fiada
de blocos na cobertura, pois h um conflito com a execuo das calhas da
cobertura, visto que a mesma no foi executada da maneira proposta nas
especificaes. Tambm surgem problemas perante as variaes que
apresentam o material da obra e servios, como o caso dos blocos de concreto
autoclavado e o emboo de algumas partes da obra (Figura 06). Associados
aos problemas de compatibilizao no projeto estrutural aparecem tambm
problemas com a caixa do elevador, no que se refere sua amarrao e
alturas entre pavimentos. Assim, continuam os problemas de gerenciamento
com a diviso de projetos (Equipe B) e com a Equipe C que elabora os projetos
complementares, como o caso do projeto de alvenaria, que precisou ser
realizado pela diviso de projetos da Universidade.
Figura 06 Emboo com grande variao na obra
Fonte : Fiscalizao

39
No quarto ms de anlise, foi relatado no dirio de obras, segundo o
fiscal, que o oramento apresentava uma grande variao, comparada
proposta inicial. Segundo o fiscal, o oramento apresentava um custo adicional
de cerca de 75% do valor inicial, e os principais fatores para essa variao
eram os problemas encontrados no acompanhamento da execuo do
detalhamento e projetos complementares. Sendo assim, comenta que servios
extras na obra s deveriam ser autorizados se realmente necessrios. Ainda
existiam conflitos com o projeto de alvenaria, e na execuo da obra foram
propostas mudanas sobre o seu cumprimento como, por exemplo, ao invs de
uma fiada de paredes com isolamento foi sugerido duas fiadas sem isolamento,
trabalhando de maneira semelhante no quesito acstico e trmico da primeira
soluo apresentada.
Dessa maneira, o fiscal comea a sugerir modificaes, como na planta
de cobertura, tentando suprir as necessidades de compatibilizao que a
equipe C demanda. Outro fator constatvel foi a falta de compatibilizao entre
projetos do mesmo tipo, como relatado pelo fiscal, que comenta com o
arquiteto no encontrar no corte, na maquete e nas especificaes uma parede
de blocos de concreto autoclavado desenhados na planta baixa do segundo
pavimento, alm tambm das especificaes dos brises no mesmo pavimento.
H ainda complicaes entre o projeto hidrulico e o projeto de incndio, no
orados na proposta inicial. Assim, fica evidenciado como erros em um projeto
influencia em outros, por exemplo quando relatado que seja sugerido uma
nova proposta de impermeabilizao da obra, na tentativa de reduzir prazos,
utilizando um material de aplicao mais rpida.
Alm desses problemas de compatibilizao, h problemas com os
diversos documentos de projetos, como as revises dos desenhos tcnicos, e
os registros dos dirios de obras que no esto atualizados, alm de projetos
sem a assinatura do responsvel tcnico. Nesse mesmo ms foi relatado um
acidente na obra, onde uma parede desmoronou com as foras dos ventos na
obra, exatamente no dia em que a obra era visitada por estudantes de
engenharia. At ento, tambm no havia sido relatada nenhuma ateno com
o as built da obra.

40
O quinto ms, segundo os dirios apresentados, pode ser considerado
como um dos meses mais crticos quanto falta de comunicao e ao domnio
perante o tema de gerenciamento de projetos. J no comeo do ms, so
relatadas dificuldades entre o projeto de alvenaria e o estrutural, onde as
paredes se encontram desniveladas no projeto cerca de 55cm em relao ao
eixo dos pilares. O problema gerado devido a diferena de altura das lajes no
pavimento trreo, citado anteriormente, reflete-se em problemas de altura no
segundo e terceiro pavimentos, tendo ento que ser pensado o remanejamento
do contrapiso e dos degraus das escadarias. Outros projetos complementares
continuam apresentando problemas de compatibilizao, em especial os
projetos hidrulico-sanitrio e de incndio, que denotam incompatibilidades
com as decidas de tubulao ao longo da obra (Figura 07), apresentando
tambm conflitos com as esquadrias do projeto arquitetnico, alm de na obra
no ser especificado o que cada tubo nas prumadas no prdio. Associado a
prazos curtos, a execuo acaba por no ter sempre os devidos cuidados com
os materiais, como o caso citado nos dirios das vigas de ao que compem
a beirada da escada que apresentam oxidao (Figura 08).
Figura 07- Conflito entre canos nas plumadas da obra.

41
Fonte: Fiscalizao
Assim, evidenciava-se cada vez mais como os projetos
complementares eram fundamentais para a execuo da obra, uma vez que
muitas das decises passaram a ser tomadas in loco, sob curtssimos prazos,
como a exemplo o projeto eltrico, em que se cobram informaes bsicas do
mesmo ao arquiteto quanto a se sero instalaes embutidas ou aparentes.
Figura 08- Oxidao apresentada na viga
Fonte: Fiscalizao
Outro elemento relatado no ms como a falta de planejamento
influenciou na qualidade final da obra: num dirio comentado que seria
interessante a aplicao de uma tela metlica nas alvenarias, com a funo de
garantir maior estabilidade ao elemento de vedao, e que essa tela deveria
ser executada de maneira que os dois tipos de alvenaria da obra (bloco de
concreto e bloco cermico) fossem feitos juntos, fator que s foi percebido
tardiamente, numa etapa avanada da execuo, o que no permitiria a
aplicao da tela.

42
Dentro do carter administrativo, h complicaes, pois h um conjunto
de projetos que no foram inicialmente licitados, a exemplo do projeto de
cabeamento da obra. Outro fato relatado no dirio de obras a falta de
comunicao entre as equipes, pois os projetos sofrem constantes revises, e
a equipe de execuo tem dificuldades de saber qual projeto mais recente e
quais mudanas devem ser feitas. Assim tomado pela a Equipe C uma
mudana de postura, onde so feitos projetos segundo as prioridades da obra,
e no conforme era proposto no escopo original. H tambm atrasos com
atividades relacionadas com agentes externos, como o caso de uma horta de
uma escola de ensino bsico no lote vizinho da obra, que foi destruda para a
passagem da tubulao de esgoto da obra, que necessitava de um replantio,
visto que a mesma era utilizada em atividades de educao ambiental dos
alunos da escola. No fim do ms, h um primeiro relato de alerta do fiscal da
obra para o cuidado com a confeco de um as built, visto as grandes
alteraes que a obra havia sofrido, e ainda assim que seria difcil fazer o
documento mesmo com o acompanhamento dos dirios e fotos do fiscal, visto
que possua muitas alteraes em diversos aspectos do empreendimento.
No sexto ms inicia-se o revestimento das fachadas e h dvidas sobre
o elemento pele de vidro proposto pelo arquiteto, que, segundo a equipe A,
carece de especificaes; assim o fiscal descreve que a estrutura dessa pele
de vidro, em alumnio, no suportaria o vo proposto em projeto. H tambm
preocupaes com determinados detalhes do projeto, como as portas do
estdio, onde foram propostas duas portas embutidas, mas segundo o fiscal
essas portas apresentariam dificuldades na manuteno, visto a maneira que
foi projetada. Assim, gera-se, mais uma vez, uma sobrecarga na equipe B,
devido necessidade dessas especificaes e detalhamentos in loco na obra:
assim foram especificadas a porta do estdio e a estrutura de sustentao da
pele de vidro.
Tambm nesse ms, foi percebido um erro gravssimo entre os
projetos arquitetnico e estrutural: a escada executada na obra apresentava
uma variao de cerca de 18cm no sentido do auditrio, comparado ao inicial
proposto no projeto arquitetnico, fato que agravava as complicaes em
compatibilizao entre os diversos projetos complementares, a exemplo do

43
projeto de incndio, que foi todo desenhado e detalhado segundo o
arquitetnico e no o que foi realizado e executado na obra. Assim, foi
contatado o arquiteto e a Equipe B, vistos os conflitos dessa mudana do
posicionamento da escada, tendo mais uma vez que ser modificado o projeto
de alvenaria e arranjo interno do prdio (Figura 09), assim como que h um
conflito entre as peas do sistema de incndio e o espao do seu
funcionamento. Tambm nesse ms, identificou-se um conflito entre as
especificaes do arquiteto e a execuo da obra, onde o autor do projeto
arquitetnico havia escolhido uma junta de lato e os fornecedores
comentaram com o fiscal que as juntas especificadas no projeto enferrujariam e
trariam microfissuras na laje: dessa maneira, foram propostas juntas plsticas
nas cores semelhantes a do lato e o arquiteto comenta que esto sendo
tomadas decises e solues sem se importar com a opinio do mesmo
Figura 09- Conflito entre o arranjo do prdio e o projeto de alvenaria
Fonte: Fiscalizao
Sobre os documentos de projeto, enviado o oramento e a proposta
do aumento dos custos dos servios, no valor permitido da legislao, que

44
at 25% do valor inicial orado na obra. Tambm se percebe nesse sexto ms
acompanhamento dos documentos do projeto pela Equipe D, assim como foi
proposto um novo conjunto de licitaes e um cronograma reformulado. Com
esse acompanhamento da Equipe D, foi relatado um grupo de tarefas que
ainda no haviam sido cumpridas pela Equipe A, como a rea de parede
produzida com blocos de concreto autoclavado, ou tarefas referentes ao
sistema de incndio que no foram executadas.
Com a virada do ano, no stimo ms h uma substituio das paredes
drywall do segundo e do terceiro pavimentos por paredes de bloco de concreto
autoclavado, alm de um corte em projetos, como cabeamento. H conflito
entre o que foi proposto no projeto eltrico e o que foi executado no que se
refere as tomadas dimensionadas ora para equipamentos de 110V, ora para
equipamentos de 220V. H complicaes tambm sobre as revises do
projeto, pois segundo o fiscal da obra, percebe que a reviso nmero quatro do
projeto foi feita com base na reviso nmero dois, e no na trs, mostrando
como falha a troca de informaes entre as equipes Outros graves erros
encontrados nesse ms foi a ausncia da execuo de seis janelas nas
alvenarias da sala de apoio e de videoconferncia, erros considerados graves
no campo do gerenciamento, visto que agregam ainda mais retrabalho na obra,
desperdcio de materiais, incompatibilidade de informaes e inconsistncia do
escopo do projeto.
Sobre os desenhos tcnicos, h problemas de simbologias e
padronizaes nas pranchas de detalhamento na pele de vidro. Percebe-se
nesse ms como em um processo de projeto danoso a falta de uma matriz de
responsabilidade do projeto, e de como o gerenciamento de equipes no
aplicado no dia-a-dia da obra.
No ms oitavo ocorre a troca do engenheiro e do encarregado pela
equipe A, e com isso surge a preocupao com a diminuio do ritmo de
trabalho devido a essa mudana. Tambm intui uma falta de padronizao e
qualidade quanto aos servios de revestimento, onde o fiscal comenta que o
emboo em partes da obra est muito spero, aumentando o gasto e consumo
de massa nesse revestimento. H um conflito sobre as especificaes do
estdio da obra, visto que necessita de um cuidado especial acstico,

45
carecendo assim melhor detalhamento e especificaes e surge assim na obra
questionamentos sobre o vazamento do som nas portas e janelas do mesmo.
Existe tambm um conflito entre o que est sendo proposto no projeto
estrutural e a concepo do arquiteto, quando sugerido que seja colocada
uma viga diagonal: o arquiteto no concorda, sugerindo que a soluo
estrutural seja com uma grelha. Surgem trincas na parede do estdio da obra,
devido reduo da qualidade do servio sob presses de entrega e prazos.
Ainda nesse ms, faltando cerca de 60 dias para o trmino e entrega
da obra, a Equipe A comenta a necessidade de um aumento no prazo de
entrega, em cerca de 120 dias, devido a problemas com entrega de materiais e
servios extras. Associado a esse pedido de extenso do prazo final e a troca
do encarregado e engenheiro pela equipe A, agentes externos relacionados a
Universidade (Equipe D), apresentam preocupao com o ritmo da obra,
principalmente no que se refere a servios bsicos, como a evoluo do piso e
elevao das paredes; segundo a Equipe D, percebe-se uma falta de liderana
no canteiro de obras. Ainda h divergncias no que executado, como as
portas dos banheiros, onde o executado e o detalhado no batem (Figura 10).
Tambm devido a complicaes com prazos na obra, o projeto de acstica
apresenta um escopo muito varivel, sendo ento constantemente modificado.

46
Figura
10 Conflitos entre o projeto arquitetnico e estrutural
Fonte: Fiscalizao
No nono ms foi solicitado um aditivo do prazo de entrega na obra, e
nesse ms relatado algumas complicaes com a questo oramentria no
processo de licitao da obra. O fiscal percebe que na execuo da obra
necessrio um guarda-corpo ao longo dos brises da circulao-varanda dos
gabinetes no segundo pavimento, e como esse elemento no foi orado,
ento proposto que fosse feita ento um troca, onde no fosse executado um
conjunto de portas. O projeto eltrico sofre nesse ms uma variao no
escopo, mudando as especificaes dos cabos de cobre. H algumas
complicaes sobre as informaes nas aplicaes dos revestimento, como o
caso das placas de cimento, onde no se tem especificado em que partes da
obra sero aplicadas. Tambm relatada a insuficincia na qualidade de
alguns servios, como o trao do concreto e aplicao do mesmo no muro de
arrimo. Tambm foi sugerida uma mudana no projeto de vedao, trocando a
parede de drywall pela execuo em blocos de concreto autoclavado,
aproveitando os blocos que estavam disponveis no canteiro de obras.

47
H complicaes no canteiro de obra nesse ms, gerando o embargo
da obra, pelo Ministrio de Trabalho, pois no aceitaram apenas a tela
proposta nos pavimentos superiores na obra, necessitando a colocao de
corrimos nos vos dos pavimentos superiores. Dessa maneira, durante alguns
dias, a obra pode somente ser trabalhada no pavimento trreo. H divergncias
sobre o que relatado que foi realizado na obra e a fiscalizao relata isso.
No dcimo ms, h um conjunto de complicaes com os documentos
de projeto, a exemplo dos dirios de obra: segundo os agentes externos da
universidade, desde o quinto ms faltam maiores especificaes e relatos em
alguns dias. Outro documento que apresenta complicaes so os desenhos
de detalhamento dos vidros das portas e dos brises da obra. Outro aspecto,
que as planilhas no atendem ao que foi relatado por um dos engenheiros da
obra, necessitando ento de reviso para que no pairassem dvidas. Tambm
nesse ms foi relatado um acidente de trabalho na obra devido ao no uso de
Equipamento de Proteo Individual (EPI) por um dos trabalhadores da obra,
que, segundo o fiscal, foi atendido na obra com o auxlio da brigada de incndio
da universidade. Assim, houve uma fiscalizao dos agentes de segurana do
trabalho da universidade (Equipe D) no canteiro da obra, e tambm uma
palestra com os trabalhadores sobre a importncia do uso correto do EPI na
obra (Figura 11). H tambm um descuido com os materiais da obra, a
exemplo de portas que foram amassadas ao longo da execuo, e vidros
quebrados nesse processo.

48
Figura 11 Palestra sobre o uso de EPI na obra
Fonte: Fiscalizao
No dcimo primeiro ms, foram feitos os detalhamentos da execuo
dos brises, do guarda-corpo e das luminrias externa do prdio, dentre outros
elementos. Dessa maneira, h uma presso para que a Equipe B realize esses
detalhamentos, visto que a obra se encontra na etapa de execuo desses
elementos. Dessa maneira, surgem problemas de comunicao, dentro desse
detalhamento, como na instalao dos vidros do guarda-corpo, que segundo o
fiscal os vidros deveria ficar por fora do guarda-corpo, enquanto que
especificado que a instalao deve ser feito por dentro. Outra divergncia
encontrada como seriam aplicadas as placas de cimento na fachada, que
numa reunio um engenheiro na obra comenta que devido ao peso das placas
as mesmas devem ser aparafusadas, enquanto que no projeto especificada
que as placas devem ser soldadas. Assim, comea-se a ter incompatibilidades
na execuo, como as soleiras, onde relatado que a mesma no fora
executada com o ressalto proposto no detalhe. Ainda percebido nos dirios a
falta de liderana na equipe de execuo, pois mesmo com os prazos curtos,
h dias uteis em que no h trabalhadores na obra.

49
Outro fato percebido como erro de gerenciamento o fato de no
analisarem na execuo do projeto os riscos com fornecedores. Foi proposto
na compra bloco sical, que nesse ms a fbrica contratada no tinha previso
de entrega do bloco de 12,5mm. Sendo assim, para cumprir com os prazos, foi
sugerido a substituio do sical por um bloco de 10cm de concreto. Assim, h
uma discusso sobre se esse bloco deve ser trocado ou no, e sobre a
influncia e variaes dessas materiais; opta-se pela no troca conforme as
justificativas pelos engenheiros, pois trariam complicaes estruturais e nas
caractersticas anteriormente apresentadas pelo material. Com esse problema
de fornecimento de blocos, a Equipe D cobra que seja feita um aceleramento
no ritmo de produo da obra para que seja entregue no prazo, que j fora
estendido. Com essa presso por prazos, surgem problemas nos desenhos
tcnicos: as pranchas da cobertura da obra no apresentam cortes e detalhes,
representaes fundamentais para execuo da mesma sendo, assim, cobrado
da equipe B esses desenhos, pois sem eles no daria para prosseguir com a
execuo. Assim, percebe-se como o escopo da execuo da obra altamente
instvel, e os pacotes de trabalhos de cada servio no so seguidos conforme
o cronograma. Tambm relatado em maio, nos dirios de obra, problemas
com a aplicao dos brises e de como fix-los na construo.
Por fim, no ltimo ms de relato do fiscal, volta-se a ter problemas com
o projeto eltrico, devido a um mau detalhamento e a um escopo muito
varivel; h tambm complicaes com a necessidade de enrijecedores nas
vigas, fato que entra em conflito com o projeto esttico do projeto arquitetnico;
h tambm dvidas sobre a colocao do elevador da obra, que segundo o
arquiteto, a empresa que fornece o elevador at dado momento do ms no
havia mandado as especificaes. H tambm nesse ms relato que algumas
telhas da cobertura apresentam-se danificadas. Ainda nesse ms, muitos
projetos complementares no foram desenhados, como as especificaes e
detalhes da paginao da pele de vidro. Um projeto que merece destaque a
cobertura de vidro que, segundo a fiscalizao, o projeto ter que ser
inteiramente refeito, pois considera o projeto inexequvel, comentando ento
que necessrio uma reunio com a Equipe C e seus tcnicos para resolver
esse condicionante.

50
Com base nesse mapeamento dos dirios de obras, abaixo
descrevem-se os resultados e anlises sobre as prticas de gerenciamento
aplicadas na execuo da obra.
Sobre o projeto arquitetnico e os projetos complementares, relatado
a no cultura da compatibilizao dos projetos em suas etapas iniciais de
concepo, fato que contribui e agrava esses problemas de compatibilizao,
pois muitas vezes, como no caso da obra estudada os projetos
complementares so realizados na execuo da obra, e muitas vezes sem uma
comunicao entre os diversos projetistas da mesma. Assim, a possibilidade de
erros se torna maior, pois falha a comunicao entre essas equipes, ou
seno, so apresentados mtodos de concepo projetuais diferentes. Com
isso, os documentos e ferramentas de gerenciamento so dificilmente
aplicados, como atas em reunies, ou seno a coordenao de equipes. Dessa
maneira, a matriz de responsabilidade do projeto no clara, dessa maneira,
as decises do projeto vo passando de profissional profissional, at que
consegui resolver as problemticas.
No h padronizao entre os projetos, e desse modo h o aumento
das dificuldades de leitura dos documentos, alm de complicaes de
compatibilizao entre eles. A maneira que armazenada os arquivos pela
Diviso de Projetos apresentam dificuldades de reviso, sendo que o as built
d obra no realizado de maneira correta, complicando a compreenso dos
relatos dos dirios. Dentro dessas revises no h um detalhamento de quais
mudanas forma feitas, no h todos os arquivos com as diversas revises
feitas, assim no h um mapeamento com descrio do que foi modificado em
cada um nesses perodos.
Com as constantes presses por prazos e decises rpidas, muitas
informaes acabam por carecer de especificaes e detalhamentos, e essa
falta contribuem para erros de execuo e retrabalho no canteiro de obras. Ao
longo dos dirios so citados um conjunto de erros como paredes construdas
em posies erradas, paredes que no possua o vo para instalao da
esquadria da janela, erro do posicionamento da escada, da paginao do piso.
As constantes mudanas no escopo dos projetos complementares favoreceram
os erros na execuo. Outros problemas encontrados a esfera dos prazos foi a

51
falta de cuidado com os agentes externos, como por exemplo a empresa
fornecedora de blocos de concreto, que no poderia fornecer os blocos na data
pedida.
Sobre o carter administrativo do empreendimento, a documentao e
a fiscalizao, os dirios de obras eram em documentos fsicos, e a
Universidade no possua um sistema alinhado com os avanos tecnolgicos
atuais, o que tambm contribuiu para uma perda de arquivos e informaes ao
longo de todo o processo de execuo da obra. Sobre os aspectos da
documentao de finalizao do projeto, no se elaborou um documento com
lies aprendidas na obra, fato que contribui para que seja menor o
aprendizado e evoluo da equipe de projetos.
Um grande problema encontrado nessa execuo da obra foi a falta de
um oramento coerente, pois muitos dos servios complementares,
inicialmente no haviam sido orados, fato que possibilitou que a obra no
conseguisse ser concluda dentro do prazo inicial proposto.
Percebe-se ento que dentro da obra no ouve um gerente de projetos,
ou alguma profissional que tivesse a funo de compatibilizador ou
coordenador de projetos. Assim, quando so apresentados os projetos
complementares, a execuo tem dificuldades com a denominao das
prioridades das tarefas, dessa maneira h um escopo incerto havendo ento
uma dificuldade do acompanhamento da obra perante seu cronograma.


52
4. CONCLUSES
4.1. Processo de gerenciamento na Universidade em questo
Aps a anlise dos documentos relativos a uma obra da Universidade
estudada, alm da entrevista com um dos profissionais da rea de AEC foi
possvel uma leitura da aplicao da gesto de projetos dentro da Diretoria de
projetos e obras da instituio.
Com essa leitura entende-se uma carncia de processos e documentos
para uma gesto eficiente, fato que limita um desenvolvimento totalmente
eficaz dos processos de projeto. Devido a essa falta de documentao, muitas
vezes informaes so perdidas, dificultando ou at mesmo excluindo etapas
da cadeia de projetao e execuo.
Alm da falta de documentao, problemas relacionados
comunicao tambm prejudicam muito o projeto, uma vez que informaes
so passadas em partes ou at mesmo perdidas. Essa falha na comunicao
inicia-se na primeira etapa de projetao, estendendo-se at o final da
execuo da obra, acarretando inmeros retrabalhos e perca de tempo,
provocando assim atrasos no cronograma e gastos extras.
4.2. Diretrizes para a melhoria do gerenciamento na Diretoria de
projetos
Com todas as anlises de processos e documentos de projeto e luz
da literatura faz-se necessrio aplicar diretrizes para melhorias na Diretoria de
projetos e obras da instituio. Primeiramente deve-se propor melhorias na
comunicao interna da Diviso, posteriormente necessria a implementao
de templates de padronizao das pranchas de desenhos, primordialmente no
software AutoCad e a um maior prazo no software Revit.
Para essa padronizao seria elaborado um arquivo padro de rtulo
para ser empregado em toda a Diviso, alm de um manual contendo e
explicando a utilizao de todos os smbolos e layers padronizados para todas
as tipologias de projetos empregados na diviso, como arquitetnico e
estrutural por exemplo.

53
A partir da confeco e utilizao desse manual seria possvel uma
primeira padronizao dos documentos da Diretoria. Como segundo passo
seria a elaborao de templates para os processos envolvidos desde a
projetao execuo.
4.3. Pesquisas futuras
Concluda a primeira parte dessa pesquisa e constata a importncia que
o tema tem apresentado no ambiente das instituies federais de ensino
superior, apresenta as seguintes sugestes de temas de trabalhos futuros que
podem complementar essa primeira anlise:
Aprofundamento do estudo de processos de projeto da UFV, em
especial no enfoque da relao entre as equipes de execuo e as equipes de
concepo desses projetos
Estudo sobre a gesto de comunicao e equipes, em especial no
estudo de caso da UFV, relacionando os processos de comunicao com os
nveis qualidade das informaes e dos documentos apresentados.
Avaliao do processo de as built das obras do campus universitrio, em
especial a relao desse documento com os processos de reviso dos
desenhos tcnicos da obra.


54
5. REFERNCIAS
BERTEZINI, A. L.; MELHADO, S. B. Mecanismos de Avaliao do Processo
de Projeto de Arquitetura: estudo de caso. 8 p. IV Workshop brasileiro de
gesto do processo de projeto na construo de edifcios, 4., Rio de Janeiro,
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CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR, Roque. Construindo
Competncias para Gerenciar Projetos. So Paulo: Atlas, 2006.
FABRICIO M. M.; ORNSTEIN S. W.; MELHADO, S. B. Conceitos de qualidade
no projeto de edifcios. In: FABRICIO M. M.; ORNSTEIN S. W. et al. (Org).
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FABRICIO, M; MELHADO, S. Desafios para integrao do processo de
projeto na construo de edifcio. 2000
FABRICIO, M. P. Projeto Simultneo: um modelo para gesto integrada da
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FERREIRA, Rita C. Os diferentes conceitos adotados entre Gerncia,
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GIACOMINI, G. C. M.Sc, Universidade Federal de Viosa, fevereiro de 2013.
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