Reinventing your bussiness model

Revolucionando el entretenimiento porttil, la creacin de un nuevo mercado,

y la transformacin de la empresa. En slo tres aos, el
combinacin de iPod / iTunes se convirti en un producto de casi $ 10 mil millones,
que representa casi el 50% de los ingresos de Apple. De mercado de Apple
capitalizacin catapultado desde alrededor de $ 1 mil millones en principios de 2003
a ms de $ 150 mil millones para finales de 2007.
Esta historia de xito es bien conocida; lo que es menos conocido es
que Apple no fue la primera fi para que los jugadores de msica digitales para
mercado. Una compaa llamada Diamond Multimedia introdujo
Ro en 1998. Otra fi rme, Best Data, present el Cabo
64 en el ao 2000. Ambos productos han funcionado bien y eran porttiles y
con estilo. As que por qu el iPod, en lugar de
Ro o Cabo, tener xito?
Apple hizo algo mucho ms inteligente
de tomar una buena tecnologa y envolver
en un diseo elegante. Tard un buen
la tecnologa y la envolvi en una gran
modelo de negocio. Apple, AOS verdadera innovacin
era para hacer la descarga digital de
msica fcil y conveniente. Para hacer eso,
la compaa construy un innovador
modelo de negocio que combina hardware,
software, y el servicio. Este enfoque
trabajado como Gillette, AOS famosa
modelo de cuchillas de afeitar-y-a la inversa: Apple
esencialmente regal el, blades, AU
(De bajo margen de msica iTunes) para fijar
compra de la, razor, AU (el alto margen
iPod). Ese valor ned defi modelo en un
nueva manera y siempre cambia el juego
conveniencia para el consumidor.
Innovaciones en el modelo de negocios han transformado industrias enteras
y redistribuido miles de millones de dlares de valor. Tiendas de descuento al por menor
tales como Wal-Mart y Target, que entr en el mercado
con modelos de negocios pioneros, ahora representan el 75% de la
valoracin total del sector minorista. De bajo coste las aerolneas estadounidenses crecieron
desde un punto de luz en la pantalla del radar a 55% del valor de mercado de
todas las compaas. Totalmente 11 de las 27 empresas que nacen en el ltimo trimestre
siglo que creci su camino en la lista Fortune 500 en el pasado
10 aos lo hicieron a travs del modelo de negocios de innovacin.
Historias del modelo de negocio de la innovacin bien establecida
compaas como Apple, sin embargo, son raros. Un anlisis de los principales
innovaciones dentro de las empresas existentes en la ltima dcada
muestra que muy pocos han sido relacionados con la empresa modelo.
Y un estudio reciente de la Asociacin Americana de Gestin determinado
que no ms del 10% de la inversin innovacin
en las compaas globales se centra en el desarrollo de nuevos negocios
modelos.
Sin embargo, todo el mundo, el AM de hablar de ello. Una encuesta realizada en 2005 por el
economista
Unidad de Inteligencia inform que ms del 50% de los ejecutivos
cree el modelo de negocio la innovacin ser an ms
importante para el xito de innovacin de producto o servicio.
Una encuesta de IBM de los CEOs corporativos 2008 se hizo eco de estos resultados.
Casi la totalidad de los CEOs encuestados inform de la necesidad de adaptar su
modelos de negocio; dijeron que ms de dos tercios que la amplia
se requieren cambios. Y en estos tiempos econmicos difciles,
algunos directores generales ya estn pensando en el modelo de negocio la innovacin
para hacer frente a los cambios permanentes en sus paisajes de mercado.
Los altos directivos de las empresas incumbentes as enfrentar una
pregunta frustrante: Por qu es tan dif culto para tirar de la nueva
crecimiento que el modelo de negocio la innovacin puede aportar? Nuestra investigacin
sugiere dos problemas. La primera fi la falta de defi nicin:
Muy poco estudio formal se ha hecho en la dinmica y
procesos de desarrollo del modelo de negocio. En segundo lugar, algunos com
empresas
entender su negocio existente
modelo lo suficientemente bien - la premisa
detrs de su desarrollo, sus interdependencias naturales,
y sus puntos fuertes y
limitaciones. As que ellos no saben cuando
que pueden aprovechar su negocio principal
y cuando el xito requiere de un nuevo negocio
modelo.
Despus de abordar estos problemas con
decenas de empresas, hemos encontrado
que los nuevos modelos de negocios a menudo se ven
poco atractivo para interior y exterior
grupos de inters - desde el principio. Para ver
ms all de las fronteras de lo que es y en
la tierra de los nuevos, las empresas necesitan
una hoja de ruta.
El nuestro consiste en tres sencillos pasos.
La primera fi es darse cuenta de que el xito comienza
no pensando en los modelos de negocio
en absoluto. Se inicia con pensar en el
oportunidad de satisfacer a un cliente real, que necesita un trabajo.
El segundo paso es la construccin de un proyecto por el que se cmo
su empresa se fulfi ll necesidad de que en una profi t. En nuestro modelo,
que el plan tiene cuatro elementos. El tercero es el de comparar esa
modelo para el modelo existente para ver cunto tendras que
cambiarlo para capturar la oportunidad. Una vez que usted lo hace, usted ser
saber si se puede utilizar el modelo y la organizacin existente
o la necesidad de separar una nueva unidad para ejecutar un nuevo modelo.
Toda empresa exitosa es ya fulfi lling un cliente real
necesario con un modelo de negocio eficaz, ya sea que el modelo
se entiende o no de forma explcita. Echemos un vistazo a lo que
conlleva.
Modelo de Negocio: Una defi nicin
Un modelo de negocio, desde nuestro punto de vista, se compone de cuatro enclavamiento
elementos que, en su conjunto, a crear y entregar valor.
El ms importante de hacerlo bien, con mucho, es la primera fi.
Propuesta de valor al cliente (CVP). Una empresa de xito
es uno que ha encontrado una manera de crear valor para los clientes - que
Es decir, una forma de ayudar a los clientes a obtener un trabajo importante por hacer. Por
"Trabajo" que significa un problema fundamental en una situacin determinada
que necesita una solucin. Una vez que entendemos el trabajo y toda su
dimensiones, incluyendo el proceso completo para la forma de lograr que se haga,
podemos disear la oferta. El ms importante es el trabajo
al cliente, menor ser el nivel de satisfaccin del cliente
con las opciones actuales para la realizacin del trabajo, as como la mejor
su solucin es que las alternativas existentes a conseguir el trabajo
hecho (y, por supuesto, cuanto menor sea el precio), mayor es la CVP.
Oportunidades para la creacin de un CVP estn en su ms potente, que
han encontrado, cuando los productos y servicios alternativos no tienen
sido diseado con el trabajo real en la mente y se puede disear un
oferta que obtiene ese trabajo - y slo ese trabajo - hecho perfectamente.
Volveremos a este punto ms adelante.
Frmula de beneficio. La frmula de beneficio es
el modelo que defi ne como la compaa
crea valor para s mismo mientras que proporciona
valor para el cliente. Consiste
de lo siguiente:

Modelo de ingresos: precio volumen
Estructura de costos: costos directos, indirectos
costos, economas de escala. Estructura de costos
ser impulsado predominantemente por
el coste de los recursos clave requeridos por
el modelo de negocio.
modelo Margen: dada la esperada
estructura del volumen y coste, la contribucin
necesaria de cada transaccin a
lograr profi ts deseados.
Velocidad de Recursos : cmo ayunamos
tenga que entregar el inventario, los activos fi jos,
y otros activos - y, sobre todo, lo bien
tenemos que utilizar los recursos - de apoyo
nuestra volumen esperado y lograr
nuestros profi anticipados ts.
La gente suele pensar de los trminos "profi t
frmulas "y" modelos de negocio "son
intercambiables. Pero cmo usted hace una
profi t es slo una parte del modelo.
Lo hemos encontrado ms til empezar por
establecer el precio requerido para entregar el
CVP y luego trabajar hacia atrs desde
hay que determinar lo que la variable
costos y mrgenes brutos deben ser. Este
luego determina cul es la escala y los recursos
la velocidad tiene que ser para lograr
los profi deseados ts.
Recursos clave. Los recursos principales son
activos tales como las personas, la tecnologa,
productos, instalaciones, equipos, canales,
y marca la obligacin de entregar el valor
propuesta para el cliente objetivo.
El documento se centra en los elementos clave
que crean valor para el cliente y
la empresa y la forma en que esos elementos
interactuar. (Cada compaa tambin
tiene recursos genricos que no crean
diferenciarse de la competencia.)
Los procesos clave. Las empresas de xito tienen en funcionamiento
y los procesos de gestin que les permiten ofrecer un valor
de manera que puedan repetir con xito y aumentar en escala.
Estos pueden incluir tareas tales recurrentes como la formacin, el desarrollo,
fabricacin, elaboracin de presupuestos, planificacin, ventas y servicio.
Procesos clave tambin incluyen reglas, las mtricas de la compaa,
y las normas.
Estos cuatro elementos forman los bloques de construccin de cualquier negocio.
La propuesta de valor al cliente y la frmula profi t
valor defi nir para el cliente y la empresa, respectivamente;
recursos clave y los procesos clave describir cmo ese valor se
ser entregados a el cliente y la empresa.
Tan simple como este marco puede parecer, su poder radica en
las complejas interdependencias de sus partes. Los cambios importantes
a cualquiera de estos cuatro elementos afectan a los dems y al conjunto.
Los negocios exitosos idear un sistema ms o menos estable en
que estos elementos de unin entre s en consistente y
maneras complementarias.
Cmo se construyen los grandes modelos
Para ilustrar los elementos de nuestro modelo de negocio
marco, vamos a ver lo que hay detrs de dos empresas '
juego de cambio de innovaciones en el modelo de negocio.
Creacin de una propuesta de valor al cliente. No es
posible inventar o reinventar un modelo de negocio sin
fi rst identificacin de una propuesta de valor al cliente claro.
A menudo, se inicia como una realizacin muy simple. Imagnese,
por un momento, que est de pie en un camino de Mumbai
en un da lluvioso. Te das cuenta del gran nmero de motor
scooters serpenteando precariamente en y alrededor de la
automviles. Al mirar ms de cerca, se ve que la mayora de oso
familias enteras - de ambos padres y varios hijos.
Su pensamiento rst fi podra ser "Eso es una locura!" O "Eso es
la forma en que lo es en los pases en desarrollo - la gente consigue por
lo mejor que pueden ".
Cuando Ratan Tata Tata Group daba a
esta escena, vio a un trabajo crtico que hacer: proporcionar
una alternativa ms segura para las familias de scooters. Comprendi
que el coche ms barato disponible en la India cuesta fcilmente
existen cinco veces ms de lo que hizo una moto y que muchos de estos
familias no podan permitirse uno. Ofreciendo un precio asequible,
ms seguro, alternativa para todo clima para las familias de motos era un
potente propuesta de valor, uno con el potencial de
llegar a decenas de millones de personas que an no formaban parte
del mercado de compra de automviles. Ratan Tata tambin reconoci
que el modelo de negocio de Tata Motors no poda utilizarse para
desarrollar un producto de este tipo en el nivel de precios es necesario.
En el otro extremo del espectro de mercado, Hilti, una
Fabricante con sede en Liechtenstein de gama alta potencia
herramientas para la industria de la construccin, reconsideraron la
verdadero trabajo por hacer para muchos de sus clientes actuales.
Un contratista gana dinero por los proyectos fi nalizacin;
si las herramientas necesarias no estn disponibles y el funcionamiento
correctamente, el trabajo no consigue hecho. Los contratistas no hacen
ganar dinero por la posesin de herramientas, sino que lo hacen mediante el uso de
como efi ciente posible. Hilti podra ayudar a los contratistas
hacer el trabajo con la venta el uso de herramientas en lugar de
las propias herramientas - la gestin de la herramienta de sus clientes
inventario, proporcionando la mejor herramienta en el momento adecuado
y amueblar rpidamente herramienta reparaciones, sustituciones,
y mejoras, todo por una cuota mensual. Para cumplir con
que la propuesta de valor, la empresa necesitaba para crear
un programa de gestin de fl ota de herramientas y en el
proceso de cambiar su enfoque de manufactura y distribucin
para el servicio. Que Hilti significado tuvo que construir
una nueva frmula profi t y desarrollar nuevos recursos y
nuevos procesos.
El atributo ms importante de un valor para el cliente
proposicin es su precisin: lo bien clava el
trabajo cliente que se haga - y nada ms. Pero tales
precisin es a menudo la cosa culto ms dif lograr.
Las empresas tratan de crear la nueva menudo descuidan
Los elementos de un
El xito del modelo de negocios
Toda empresa exitosa ya opera de acuerdo con un
modelo de negocio eficaz. Al identificar sistemticamente todos sus
partes constituyentes, los ejecutivos pueden entender cmo el modelo
fulfi lls una potente propuesta de valor de una forma de mesa profi usando cierta
recursos clave y los procesos clave. Con ese entendimiento,
a continuacin, puede juzgar qu tan bien el mismo modelo podra ser utilizado para fulfi LL
una CVP radicalmente diferente - y lo que tena que hacer para construir
una nueva, si es necesario, para sacar provecho de esa oportunidad.
para centrarse en un trabajo, sino que diluyen sus esfuerzos por intentar
que hacer un montn de cosas. Al hacer un montn de cosas,
no hacen nada realmente bien.
Una forma de generar un valor para el cliente precisa
propuesta es pensar en los cuatro ms comunes
barreras que impiden a la gente obtenga particular,
trabajos realizados: riqueza insufi ciente, el acceso, la habilidad, o
tiempo. El fabricante de software Intuit QuickBooks ideado para
necesidad fulfi ll dueos de pequeos negocios 'para evitar correr
sin dinero en efectivo. Por fulfi lling ese trabajo con gran simplificacin
software de contabilidad ed, Intuit rompi las habilidades
barrera que mantena a los propietarios de pequeas empresas no entrenados
el uso de paquetes de contabilidad ms complicada-.
MinuteClinic, la atencin bsica de salud basados en la farmacia
proveedor, rompi la barrera del tiempo que mantuvo a la gente
de visitar a la ofi cina de un mdico con menor salud
problemas al hacer los profesionales de enfermera disponible sin
citas.
El diseo de una frmula profi t. Ratan Tata saba
la nica manera de hacer que las familias de sus scooters y
en los coches seran para romper la barrera de la riqueza por
disminuyendo drsticamente el precio del coche. "Qu pasa si
Yo puedo cambiar el juego y hacer un coche por un lakh? "
Tata se pregunt, la aspiracin a un punto de precio de alrededor de
us $ 2.500, menos de la mitad del precio del coche ms barato
disponible. Esto, por supuesto, tena cationes ramificaciones dramticas
para la frmula profi t: Se requiere tanto una signifi cativa
cada en los mrgenes brutos y una reduccin radical en
muchos elementos de la estructura de costos. Saba, sin embargo,
que an poda ganar dinero si poda aumentar
El volumen de ventas de manera espectacular, y l saba que su base de destino de
consumidores era potencialmente enorme.
Para Hilti, para pasar a un programa de gestin de contratos requeridos
cambiando los activos de los balances de los clientes a su
los ingresos propios y de generacin a travs de un contrato de arrendamiento / Suscripcin
modelo. Por una cuota mensual, los clientes pueden tener una dotacin completa
de herramientas a sus ngertips fi, con la reparacin y mantenimiento
incluido. Esto requerira un cambio fundamental en los principales
componentes de la profi t frmula: el flujo de ingresos (precios,
la puesta en escena de los pagos, y la forma de pensar de volumen),
la estructura de costos (incluyendo el desarrollo de las ventas se incrementan
los costes de gestin de contratos), y los mrgenes de apoyo
y la velocidad de transaccin.
La identificacin de los recursos y procesos clave. Habiendo articulado
la propuesta de valor para el cliente y el
negocio, las empresas deben entonces considerar los recursos claves
y los procesos necesarios para entregar ese valor. Para un profesional
rm servicios fi, por ejemplo, los recursos clave son por lo general su
las personas y los procesos clave son, naturalmente, la gente relacionada
(Formacin y desarrollo, por ejemplo). Por unos productos envasados
compaa, marcas fuertes y minoristas de canal bien seleccionados
podra ser la clave de los recursos, y la creacin de marca y asociados
-gestin de canal procesa entre los procesos crticos.
A menudo, no son los recursos y los procesos individuales
que crea la diferencia pero su relacin entre s.
Las empresas, casi siempre necesitan para integrar su
recursos y procesos clave en una manera nica de conseguir un trabajo hecho
perfectamente para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi
cree siempre duradera ventaja competitiva. Centrndose rst fi
sobre la propuesta de valor y la profi t frmula deja claro
cmo esos recursos y los procesos tienen que interrelacionarse. Para
ejemplo, la mayora de los hospitales generales ofrecen una propuesta de valor que
que podra describirse como "Vamos a hacer nada por nadie." Ser
todas las cosas para toda la gente requiere estos hospitales para tener una gran
coleccin de recursos (especialistas, equipamiento, etc) que
no pueden ser unidos en cualquier manera patentada. El resultado no es
slo la falta de diferenciacin, pero la insatisfaccin.
Por el contrario, un hospital que se centra en una propuesta de valor especfi
puede integrar sus recursos y los procesos de una manera nica
que deleita a los clientes. National Jewish Health en Denver,
por ejemplo, se organiza en torno a una propuesta de valor enfocada
nos gustara caracterizar como: "Si usted tiene una enfermedad de la pulmonar
sistema, traerlo aqu. Vamos a defi nir su causa raz y prescribimos
una terapia eficaz. "Estrechando su enfoque ha permitido Nacional
Juda para desarrollar procesos que integran las formas en que
sus especialistas y equipos especializados trabajan juntos.
Para Tata Motors para fulfi ll los requerimientos de su cliente
propuesta de valor y profi t frmula para el Nano, que tenan de volver a concebir
cmo un coche se ha diseado, fabricado y distribuido.
Tata construy un pequeo equipo de ingenieros bastante jvenes que hara
no, al igual que los diseadores ms experimentados de la empresa, ser infl uenciados
y limitado en su pensamiento por el fabricante de automviles del existente
profi t frmulas. Este equipo minimiza dramticamente la
nmero de partes en el vehculo, lo que resulta en un coste no puede significativamente
ahorro. Tata tambin reconcebida su estrategia de proveedor, la eleccin de
externalizar un notable 85% de los componentes del Nano y
utilizar cerca de un 60% menos de los vendedores de lo normal para reducir la transaccin
costos y lograr mejores economas de escala.
En el otro extremo de la lnea de fabricacin, Tata est previendo
una nueva forma de ensamblar y distribuir su
automviles. El ltimo plan es enviar los componentes modulares de
los vehculos a una red combinada de propiedad de la empresa y
plantas de ensamblaje de propiedad de empresarios independientes, que se
construirlos a la orden. El Nano ser diseada, construida, distribuida,
y mantenidos en una manera radicalmente nueva - una que no poda
llevarse a cabo sin un nuevo modelo de negocio. Y mientras que el
jurado an est deliberando, Ratan Tata puede resolver un problema de seguridad c traffi
en el proceso.
Para Hilti, el mayor desafo radica en la formacin de sus representantes de ventas
para hacer una nueva tarea a fondo. Gestin de flotas
no es una venta de media hora, sino que toma das, semanas, incluso meses de
reuniones para persuadir a los clientes a comprar un programa en lugar de una
producto. De repente, los representantes eld fi acostumbrados a tratar con tripulacin
los lderes y gerentes de compras sobre el terreno en los remolques mviles
se encontraron mirando hacia abajo a travs de los CEOs y CFOs conferencia
tablas.
Adems, el arrendamiento requiere nuevos recursos - gente nueva,
sistemas ms robustos de TI y otras nuevas tecnologas - para disear
y desarrollar los paquetes apropiados y luego llegar
a un acuerdo sobre los pagos mensuales. Hilti necesita un proceso
para el mantenimiento de grandes arsenales de herramientas ms barata
y eficaz que sus clientes tenan. Esto requiere
almacenamiento, un sistema de gestin de inventario, y un suministro
de herramientas de recambio. En la gestin de clientes
lado, Hilti desarroll un sitio web que permita la construccin
gerentes para ver todas las herramientas en su fl ota y su uso
tasas. Con esa informacin fcilmente disponible, los gerentes
puede manejar fcilmente la contabilidad de costos asociados con
esos activos.
Las reglas, normas, y las mtricas son a menudo el ltimo elemento de
surgir en el desarrollo de un modelo de negocio. Puede que no sean plenamente
previsto hasta que el nuevo producto o servicio ha sido carretera
probado. Tampoco deben ser. Los modelos de negocios deben tener la
fl exibilidad para cambiar en sus primeros aos.
Cuando un nuevo modelo de negocios se Necesita
Las compaas establecidas no deben realizar el modelo de negocio
innovacin a la ligera. A menudo se pueden crear nuevos productos que
interrumpir competidores sin cambiar fundamentalmente su
modelo de negocio propio. Procter & Gamble, por ejemplo, desarrollaron
una serie de lo que llama "las innovaciones del mercado perturbador"
con productos como el trapeador desechable Swiffer y plumero
y Febreze, un nuevo tipo de ambientador. Ambas innovaciones
construido sobre el modelo de negocio existente de P & G y su establecida
dominio en consumo domstico.
Es evidente que hay veces, sin embargo, cuando se crea un nuevo crecimiento
requiere no slo de aventurarse en territorio desconocido mercado
sino tambin en el territorio de modelo de negocio desconocido. Cundo? La
respuesta corta es "Cuando se necesitan cambios signifi cativos a todos
cuatro elementos de su modelo existente. "Pero no siempre es tan
sencilla. Juicio de la Administracin es claramente necesario. Dicho esto,
hemos observado fi ve circunstancias estratgicas que a menudo requieren
cambio de modelo de negocio:
1. La oportunidad de dirigirse a travs de la innovacin disruptiva
las necesidades de los grandes grupos de clientes potenciales que estn cerradas
fuera de un mercado totalmente porque las soluciones existentes son demasiado
caro o complicado para ellos. Esto incluye la oportunidad
democratizar los productos en los mercados emergentes (o llegar a
la parte inferior de la pirmide), al igual que Nano de Tata.
2. La oportunidad de sacar provecho de una tecnologa completamente nueva
envolviendo un nuevo modelo de negocio que lo rodea (Apple y MP3
jugadores) o la oportunidad de aprovechar una tecnologa probada por
llevndola a un nuevo mercado (por ejemplo, ofreciendo militar
tecnologas en el espacio comercial o viceversa).
3. La oportunidad de traer un enfoque de trabajo-a-hacer-donde se
todava no existe. Eso es comn en las industrias donde las empresas
centrarse en productos o segmentos de clientes, lo que les lleva
para refinanciar los productos existentes ne cada vez ms, creciente mercantilizacin
con el tiempo. Un enfoque trabajos permite a las empresas redefi ne
industria tabilidad profi. Por ejemplo, cuando entr en el FedEx
mercado de mensajera y paquetera, que no trat de competir a travs de
precios ms bajos o un mejor marketing. En cambio, se concentr en
fulfi lling una necesidad no satisfecha en su totalidad al cliente para recibir los paquetes
mucho, mucho ms rpido y ms fiable que cualquier servicio, entonces podra.
Para ello, tuvo que integrar sus procesos y recursos clave en
una manera mucho ms eficiente eficiencia. El modelo de negocio que result
el nfasis de este trabajo-a-ser hecho-dio FedEx una signifi cativa
ventaja competitiva que tuvo UPS muchos aos para copiar.
4. La necesidad de defenderse de los perturbadores de gama baja. Si el Nano es
xito, ser una amenaza para otros fabricantes de automviles, tanto como
miniaceras amenazaron a los molinos de acero integradas a una generacin
atrs por la fabricacin de acero a un costo menor signifi cativa.
5. La necesidad de responder a un cambio de base de la competencia.
Inevitablemente, lo defi ne una solucin aceptable en un mercado
cambiar con el tiempo, lo que lleva los segmentos del mercado central para convertir en
mercanca.
Hilti necesitaba cambiar su modelo de negocio, en parte,
debido a los menores costes de fabricacin globales, "lo suficientemente bueno"
participantes de gama baja haban comenzado saltando lejos en el mercado de
herramientas elctricas de alta calidad.
Por supuesto, las empresas no deben perseguir el modelo de negocio
reinvencin a menos que sean mella confianza de que la oportunidad
es lo suficientemente grande como para justificar el esfuerzo. Y, no hay realmente ninguna
apuntar en la institucin de un nuevo modelo de negocio a menos que sea no slo
nuevo en la empresa, pero de alguna manera nuevo o cambiar el juego
a la industria o mercado. Hacer lo contrario sera un desperdicio
de tiempo y dinero.
Estas preguntas le ayudarn a evaluar si el reto
del modelo de negocio de la innovacin producir aceptable
resultados. Si responde "s" a las cuatro aumenta en gran medida las probabilidades
ejecucin de xito:
Puede concretar el trabajo con un cliente convincente centrado
propuesta de valor?
Puedes concebir un modelo en el que todos los elementos - el
propuesta de valor al cliente, la frmula profi t, la tecla
los recursos y los procesos clave - trabajan juntos para obtener el
trabajo hecho de la manera ms efi ciente posible?
Puedes crear un nuevo proceso de desarrollo de negocios
libre de las influencias condicionadas a menudo negativas de su ncleo
negocio?
Ser el nuevo modelo de negocio perturbar la competencia?
La creacin de un nuevo modelo para un nuevo negocio no significa
el modelo actual est amenazada o se debe cambiar. Un nuevo
modelo a menudo refuerza y complementa la actividad principal, como
Dow Corning descubierto.
Cmo Dow Corning se sali de sus propias cuentas
Cuando el modelo de negocio la innovacin se llama claramente, el xito
radica no slo en conseguir el modelo adecuado, sino tambin en asegurarse
la empresa dominante no sabe de alguna manera evitar que la nueva
modelo a partir de la creacin de valor o prspera. Eso fue un problema para
Dow Corning cuando se construy una nueva unidad de negocio - con una nueva
profi t frmula - a partir de cero.
Durante muchos aos, Dow Corning ha vendido miles de siliconebased
productos y servicios tcnicos sofisticados proporcionados
a una gran variedad de industrias. Despus de aos de crecimiento de la tabla profi, sin embargo,
una serie de reas de productos se ha estancado. Anlisis estratgico
descubierto una visin crtica: Su segmento de productos de gama baja
fue mercantilizacin. Muchos de los clientes con experiencia en silicona
aplicacin ya no necesita los servicios tcnicos; que necesitaban
productos bsicos a precios bajos. Este cambio cre una oportunidad
para el crecimiento, pero para aprovechar esa oportunidad Dow Corning
tuvo que fi gura una manera de servir a estos clientes con un
producto de menor precio. El problema fue que tanto el negocio
modelo y la cultura fueron construidas en alto precio, innovadora
productos y paquetes de servicios. En 2002, en la bsqueda de lo que fue
esencialmente un negocio de productos bsicos para los clientes de gama baja, Dow
CEO Corning Gary Anderson pidi Hojas ejecutivo Don a
formar un equipo para iniciar un nuevo negocio.
El equipo comenz la formulacin de una propuesta de valor al cliente
que en su opinin sera fulfi ll el trabajo por hacer para que estos
clientes basados en los precios. Se determin que el precio tena
a caer 15% (que para un material mercantilizacin era una enorme reduccin).
A medida que el equipo analiz lo que el nuevo valor para el cliente
proposicin requerira, se dio cuenta de llegar a ese punto era
Va a tomar mucho ms que la simple eliminacin de los servicios. Dramtico
reduccin de precios sera llamar a un t frmula profi diferente
con una estructura de costos ms bajos, fundamentalmente, que dependa
en gran medida en el desarrollo de un nuevo sistema informtico. Para vender ms productos
ms rpido, la empresa tendra que usar el Internet para automatizar
procesos y reducir la sobrecarga tanto como sea posible.
Rompiendo las reglas. Como una empresa madura y exitosa,
Dow Corning estaba lleno de empleados altamente capacitados que se utilizan para
la entrega de su alto contacto, personalizada propuesta de valor. A
Automatizar, la nueva empresa tendra que ser mucho ms estandarizada,
lo que significaba la institucin diferente y, en general, mucho ms
normas ms estrictas. Por ejemplo, tamao de los pedidos se limitaran a un
pocas opciones, de mayor volumen, los plazos de entrega caeran entre
dos y cuatro semanas (excepciones costara extra); y
condiciones de crdito seran fi ja. Habra cargos si un comprador
requerido el servicio al cliente. La escritura estaba en la pared:
La nueva empresa sera baja-touch, self-service, y estandarizada.
Para tener xito, Dow Corning tendra que romper el
reglas que haban guiado previamente su xito.
Hojas siguiente tenan que determinar si esta nueva empresa,
con sus nuevas reglas, podra tener xito dentro de los confi nes de Dow
Empresa de la base de Corning. Estableci una guerra experimental
juego para poner a prueba el personal y los sistemas tcnicos existentes a reaccionar a la
requisitos de la nueva propuesta de valor al cliente. l consigui
triturada como hbitos arraigados y procesos existentes frustrados
cualquier intento de cambiar el juego. Se hizo evidente que la
anticuerpos corporativos mataran a la iniciativa antes de que se baj
el suelo. El camino a seguir estaba claro: La nueva empresa tena
estar libre de las normas vigentes y la libertad de decidir qu reglas
sera apropiado para que la nueva lnea de productos bsicos
de negocio para prosperar. Para nutrir la oportunidad - y tambin
proteger el modelo existente - una nueva unidad de negocio con un nuevo
era necesaria la identidad de marca. Xiameter naci.
La identificacin de nuevas competencias. Despus de la articulacin
de la nueva propuesta de valor al cliente y la nueva frmula profi t,
el equipo Xiameter se centr en las nuevas competencias que sera
necesitar, sus recursos y procesos clave. Tecnologa de la informacin,
slo una pequea parte de las competencias bsicas de Dow Corning en ese
tiempo, surgi como una parte esencial de ahora habilitado para la web-el
negocio. Empleados Xiameter tambin necesarios que podran hacer
decisiones inteligentes con gran rapidez y que prosperaran en un fastchanging
medio ambiente, est cargada inicialmente con mucha ambigedad.
Claramente, nuevas habilidades tendran que ser introducidos en el
negocio.
Aunque Xiameter se constituir y se ejecuta como un independiente
unidad de negocios, Don Sheets y el equipo Xiameter no lo hicieron
quieren renunciar a la ventaja de reconocimiento de que el conocimiento profundo
de la industria y de sus propios productos se los dio.
El reto consista en aprovechar la experiencia sin importar
la viejas reglas de pensar. Hojas realizaron una bsqueda de recursos humanos enfocada
dentro de Dow Corning para los tomadores de riesgo. Durante el proceso de la entrevista,
cuando se encontr con los candidatos con las habilidades correctas, l
les pidi que tomar el trabajo sobre el terreno, antes de salir del
habitacin. Este enfoque le permiti recoger la cereza-los que
podra tomar decisiones rpidas y tomar grandes riesgos.
El ingrediente secreto: la paciencia. El xito de las nuevas empresas
suelen revisar sus modelos de negocio cuatro veces ms o menos en
el camino hacia la tabilidad profi. Mientras que un Modelo de negocio-bien considerada
menudo proceso de innovacin puede acortar este ciclo, exitoso
los titulares deben tolerar el fracaso inicial y comprensin
la necesidad de corregir el rumbo. En efecto, las empresas tienen que
centrarse en el aprendizaje y ajuste tanto como en la ejecucin. Nosotros
recomiendan empresas con nuevos modelos de negocio, sea paciente
para el crecimiento (para permitir que la oportunidad de mercado que se desarrolle), pero
impaciente por profi t (como una validacin temprana de que el modelo
trabaja). Un negocio tabla profi es la mejor indicacin temprana de
un modelo viable.
En consecuencia, para permitir el ensayo y error que, naturalmente,
acompaa a la creacin de la nueva al mismo tiempo que la construccin
un ciclo de desarrollo que producira resultados y demostrar
viabilidad con una inversin de recursos mnimos, Dow Corning
mantenido la escala de operacin de Xiameter pequeo pero desarrollado un
calendario agresivo para el lanzamiento y establecer el objetivo de convertirse en
mesa profi por el final del primer ao.
Xiameter pagado la inversin de Dow Corning en slo tres
meses y pas a convertirse en un gran xito, transformadora.
De antemano, Dow Corning no haba tenido ningn componente de las ventas en lnea;
ahora el 30% de las ventas se originan en lnea, casi tres veces
la media del sector. La mayora de estos clientes son nuevos en el
empresa. Lejos de canibalizar a los clientes existentes, Xiameter
ha apoyado en realidad el negocio principal, permitiendo de Dow Corning
vendedores para hacer cumplir con mayor facilidad un precio especial para los
su oferta bsica, mientras que proporcionan una alternativa viable para la
consciente de los precios.

Intentos de las empresas establecidas 'en el crecimiento de transformacin
suelen surgir de las innovaciones de producto o tecnologa. Su
esfuerzos a menudo se caracterizan por ciclos de desarrollo prolongados
y fi tful intenta fi nd un mercado. A medida que el iPod de Apple
historia que abre este artculo sugiere, verdaderamente transformador
negocios nunca son exclusivamente sobre el descubrimiento y la comercializacin
de una gran tecnologa. Su xito se debe a
que envuelve a la nueva tecnologa de forma adecuada, de gran alcance
modelo de negocio.
Bob Higgins, fundador y socio general de Highland
Capital Partners, ha visto su cuota de xito en participacin y el fracaso
en sus 20 aos en la industria. l resume la importancia
y el poder del modelo de negocio de la innovacin de esta manera: "Creo
Histricamente, en el que [los capitalistas de riesgo] fallamos es cuando de nuevo
la tecnologa. Cuando tenemos xito es cuando respaldamos nuevo negocio