ADMINISTRACIN.

CIENCIA, TCNICA, ARTE

Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es
un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La
administracin como proceso comprende funciones y actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos
decir que:
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).
La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y
los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo
natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.
La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y
profundizacin de ciertas reas.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto
puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en
"Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta
imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las
vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin,
crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.
Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un
ensayo emprico, actuando en forma no cientfica.
La administracin es ciencia y tcnica.
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfacin acerca del
comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de
las mismas.
La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos
utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.
Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las
organizaciones.
La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que
comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa
realidad que son las organizaciones.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA CIENTIFICA
Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue
FrederikWinson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores
de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson.
El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El
patent ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la
forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que
hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado
"Administracin de Oficinas y Talleres" .El dice que hay que hacer una sola labor para que
haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos
cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de
Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica",
en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las
organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las
tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la
resolucin de estos problemas.
FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA
1.-Ciencia
2.-Armona
3.-Cooperacin
4.-Rendimiento Mximo
5.-Desarrollo
Taylor propone Racionalizar el trabajo:
1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger,
seleccionar, el anlisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para
poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal.
2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea
sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje.
3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cual iba a ser el contenido del cargo.
Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola
tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos
calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores,
facilita la supervisin y aumenta la eficiencia.
4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.
5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos,
distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico.
6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del
trabajo.
7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que
cada supervisor tendr autoridad.
PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR
1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.
-Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar
todos los recursos para el proceso de produccin.
-Ejecucin: Cada quien va a ser responsable.
- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente.
Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en
los incentivos salariales.
TEORIA CLASICA
Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry
Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y
Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir
en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de
edad.
En 1916 publica " Administracin Industrial yGeneral", donde da a conocer su teora. En
1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn.
Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la
Investigacin de Fayol.
ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL
1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de
planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo.
2.-Funciones bsicas de la empresa:
-Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin.
-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.
-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.
-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.
-Contables: Llevar registros de operaciones.
-Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades.
3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde
vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms
funciones administrativas va a tener a su cargo.
F. administrativas
Nivel
Jerrquico
F. bsicas
4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a
encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica.
5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma
cientfica.
6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.
7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.
8.-Organizacin el Lnea- Staff:
La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:
-Unidad de Mando
-Direccin
-Centralizacin
-Jerarqua cadena escalar
Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista.
Solamente aconsejan y sugieren.
9.-Principios generales de la Administracin:
-Divisin de Trabajo.
-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.
-Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe.
-Direccin. Todos saben lo que se va a hacer.
-Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales.
-Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.
-Centralizacin. El ms alto toma las decisiones
-Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad.
-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.
-Equidad. No debe haber favoritismos.
-Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la
eficiencia.
-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.
-Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL
1.-Planeacin
2.-Organizacin
3.-Direccin
4.-Coordinacin
5.-Control
TEORIAS GERENCIALES X y Y
Douglas Mcgregor (1906 - 1964).
Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y
el AntiochCollege. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en las
Organizaciones y en otros gures de la Administracin, se le compara en trascendencia con
Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y
motivacin, El administrador profesional.
Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la
administracin de los recursos humanos basndose en la conducta humana. Demuestra que
el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la
resistencia, ocasiona disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la
empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teora Y, en la
cual la persuasin y la ayuda profesional unidas a factores de motivacin tales como la
valoracin de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los
sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la
autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, autnticamente humano, que
promueve simultneamente la realizacin de las aspiraciones individuales y el logro de los
objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es
organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos econmicos de la empresa. Toda
decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano.
La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control.
Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y
conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas
en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas
y orientaciones administrativas corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda. Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por
comer el fruto del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un
mundo en que tenan que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a
la productividad, al concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar
el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuacin, refleja la
conviccin implcita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia
humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgica si se miran las cosas a la luz de
los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes considerara indiscutible la
exactitud de esta suposicin.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la
organizacin. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de
recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarn los premios
y estarn pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producir el esfuerzo
necesario con remuneraciones nada ms. Slo se lograr con la amenaza del castigo. El
torrente actual de crticas de las relaciones humanas, los comentarios adversos que se
hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y las tendencias de algunas
empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son
corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y
control externos. La recesin de 1957-1958 puso fin a diez aos de experimentos con la
gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad
nunca fue abandonada.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan
sin ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est
elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores polticos y
sociales requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de
jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus
directrices y formas de proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido
desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas.
La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la
industria. No habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un
volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la
industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos que no
responden a esta idea de la naturaleza del hombre.
Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos
de explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo
cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se
desarroll la teora de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse
importantes contradicciones e inexactitudes de la teora de Newton.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido
posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto
organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque
esta nueva formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para
predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.
La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala ni
describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan
innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas
administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin,
la administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica
no suelen ser mas que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados
para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza
humana. La gerencia esta experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques
sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente
expuestos. La dificultad consiste en que no son mas que tcticas distintas- programas,
procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teora X.
Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).
Supuestos.
A las personas no les gusta trabajar.
La gente trabaja slo por dinero.
La gente es irresponsable y carece de iniciativa.
Polticas.
Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.
Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.
Expectativas.
Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que se han fijado.
Como puede verse fcilmente si se piensa que la mayora de las personas detestan el
trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mnimo posible de
trabajo siempre y cuando se diseen controles estrechos que impidan a las personas
dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da
origen a una organizacin centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisin. El
jefe ser quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas
de antemano por l, en el tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicadas por l.
Desde luego no se preocupar por informar a sus subordinados las razones de esa orden y
como esta se organiza dentro del cuadro general de la organizacin. Dicho jefe ser un
autcrata. Desea tomar l solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar
ms de la cuenta y, as, algunos asuntos se retrasen. Mucho ms importante es el hecho de
que, preocupado por la atencin que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la
oportunidad de planear; su mximo inters radica en el control.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad de
este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas
organizaciones; incluso en nuestros das contina vigente con mltiples lados. Esta teora
pertenece al enfoque pesimista.
Existe una variante, la cual podramos denominar teora X, o paternalista. Likert (1998) la
rubrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las polticas y las expectativas
siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios
intereses; entonces, parte del salario hay que drselo en prestaciones. Casa, despensas
familiares, seguros de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores frutos.
En estas dos polticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no
son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de
sus mismas locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del
salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoci una empresa en
donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el
trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se lograr menos
resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin
mexicana se ver que en el fondo campea este tipo de filosofa.
Teora Y: integracin del inters individual con el de la organizacin.
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. Segn
circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en
cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar s es
posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y
controlarse as mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones,
por ejemplo, la satisfaccin de lo que llamamos necesidades de la personalidad y
realizacin de s mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr
los objetivos de la organizacin.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino
a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la
experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de
grandes, no pequeos sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para la estrategia
administrativa mucho ms que las de la teora X. Son ms dinmicas que estticas, pues
indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de
contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No
estn formuladas en funcin del obrero industrial, sino en funcin de un recurso que tiene
enormes posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teora Y sealan que, los lmites de la colaboracin humana
con los fines de la organizacin no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de
la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teora
X presenta a los administradores una serie de razones fciles de entender para explicar el
funcionamiento ineficaz de la organizacin: se debe a la ndole de los recursos humanos
con que hay que operar. En cambio, la teora Y nos dice que la solucin a los problemas
de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con
que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar
responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espritu de cooperacin, la teora Y culpa
los mtodos administrativos en cuanto a organizacin y control.
No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora Y. Pero, sin
embargo se compaginan mucho ms con el saber actual de las ciencias sociales que los
principios de la teora X. Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms
minuciosamente y modificarn a medida que vayan desarrollndose las investigaciones,
pero no es probable que se las refute del todo.
A primera vista estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no es fcil
llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porcin de
hbitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espritu de las empresas.
El principio de integracin.
El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X, es que la direccin y el
control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental
que se deduce de la teora Y es el de integracin, o sea creacin de condiciones que
permitan a los miembros de la organizacin, realizar mejor sus propios objetivos
encaminando sus esfuerzos hacia el xito de la empresa. Estos dos principios tienen
derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos;
pero el de la teora Y que llamaremos principio escalar, est tan slidamente arraigado
en las actitudes administrativas, que no son fciles de comprender las consecuencias del
principio de integracin.
El concepto de integracin y autocontrol supone que la organizacin realizar mejor y ms
eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros.
De conformidad con las ideas corrientes de la teora X los ascensos y traslados se deciden
unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organizacin se anteponen
automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las
consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la organizacin probablemente va a
salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus
miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promocin del personal la gerencia
deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto ms eficiente.
Aplicacin de la Teora Y.
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno
de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Segn los principios de la
teora X , ni siquiera se poda imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra
motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotacin. Pero, de
conformidad de las ideas contenidas en la teora Y , sentiramos impulsos de introducir
cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun
reconociendo que la organizacin perfecta es prcticamente inasequible, como el vaco
perfecto.
La teora Y da por sentado que el individuo va a ejercer la direccin y el control de s
mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin en el grado que se
comprometa a dichos objetivos,
La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas
de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los
seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de
otros medios de influencia.
Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es
conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.
Existe una incongruencia bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura
emocionalmente y las caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice que el ser
humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula aos a:
Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.
Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado
de relativa independencia. Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Tener
profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atencin es
errtica y casual. Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin a las
etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). Ocupar
posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posicin cuando
nio era de subordinacin. Desarrollar una conciencia y un control de s mismo. Sin
embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas caractersticas
saludables de la persona, pues requieren que sus miembros se comporten en una forma
inmadura. De acuerdo a las reglas de la administracin tradicional, el ambiente de las
empresas demanda que las personas que laboran ah:
Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas, dependientes y
subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. Sean inducidas a apreciar
y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. Rindan un determinado nivel de
produccin, bajo condiciones que conducen a desajustes psicolgicos. Supuestos.
La gente tiene iniciativa y es responsable
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin.
Posee ms habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.
Polticas.
Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organizacin.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las reas en
las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodireccin.
Expectativas.
La actuacin y la calidad de las decisiones mejorar las aportaciones de los
subordinados.
Estos ejercern su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.
La satisfaccin del personal aumentar como resultante de su participacin y
contribucin al logro de resultados.
Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y
experiencias de todos los miembros de la organizacin constituyen recursos
aprovechables; seala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los
detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las
decisiones importantes. De esta manera la organizacin se beneficia por la aportacin de
todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.
TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE
Es raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y los motivadores hagan
referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metfora se refiere al uso de
recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo
cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una
zanahoria o golpearlo por detrs con un garrote.
En todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna clase de zanahoria.
Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneracin o abonos. Aunque el dinero no
es la nica fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema
con el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos
obtienen una zanahoria con independencia de su desempeo mediante practicas como
aumentos de salario y promociones por antigedad, aumentos automticos por meritos y
bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeo individual del gerente. Es tan
sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y
despus se para afuera con un garrote se sentira estimulado el burro a salir del corral? .
El garrotebajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos,
reduccin de bonos, destitucin o algn otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte
motivacin; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un
comportamiento defensivo o replesalico, como son la organizacin de sindicatos, el trabajo
de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de
ningn tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES
La teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow.
Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo
desde las ms bajas hasta las mas altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface
un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.
Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia
ascendente y que se muestran en la figura siguiente:
Necesidad de
Autorrealizacin
Necesidad de
Estimado
Necesidad de afiliacin
O estabilidad
Necesidad de seguridad
O estabilidad
Necesidad fisiolgica
NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida
humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow mantuvo la
posicin de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para
conservar la vida, las otras necesidades no motivacin a las personas.
NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres
de peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue.
NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales,
necesitan permanecer y ser aceptados por otros.
NESECIDAD DE ESTIMA: segn Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su
necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por
los dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el
estatus y la confianza en si mismo.
NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad ms alta
en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial
propio y lograr algo.
TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION
Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de
necesidades de Maslow. Su investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos
factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como
como la poltica y la administracin de la compaa la supervisin, las condiciones de
trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la
vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y
que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un
ambiente de trabajo no dan como resultado satisfaccin. Herzberg las denomino
mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto.
En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores,
relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el
trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de
factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organizacin; sin
embargo, tienen que existir o se producira la insatisfaccin.
El segundo grupo sea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos
motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensacin de satisfacciones
evidente que si esta teora de la motivaciones correcta, los gerentes tendrn que prestar
gran atencin a mejorar el contenido del puesto.
TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA
Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teora de
la expectativa. Uno de los que ms ha contribuido al desarrollo y explicacin de esta teora
es el psiclogo VictortlVroom; el afirma que las personas sern motivadas al realizar cosas
para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto
sentido esta es una expresin moderna de lo que observo hace varios siglos, Martn lutero
cuando dijo: todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza.
La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas parese hacer cualquier cosa
como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son
positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos
realmente ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivacin
es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades
que vea de alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se puede
presentar como:
FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA
Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivacin de una persona, el valor, la fuerza de la
preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una
accin en particular conducira a un resultado deseado. Cuando para una persona es
indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la
persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos casos no existiria
motivacin.
TEORIA DE VROOM Y LA PRCTICA
Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta
forma, evita algunas de las caractersticas explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg
parese ser mas realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos: las personas tienen
metas personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar. Ms
aun la teora de Vroom es completamente con el sistema de administracin por objetivos. La
fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. Su suposicin de los sentidos de
valor varan entre las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse
con mas exactitud la vida real. Tambin es consistente con la idea de que el trabajo de un
administrador es disear un ambiente para el desempeo, tomando en cuenta
necesariamente las diferencias en diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es
difcil de aplicar en la prctica; a pesar de su dificultad de aplicacin la exactitud logica de la
teoria de Vroom seala que la motivacin es mucho mas compleja de lo que parese implicar
en los enfoques de Maslow y Herzberg.
TEORIA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivacin en si las personas perciben como justa estructura de
recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teora de la equidad,
que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la
recompensa que obtiene, con relacin a los insumos (que incluye muchos factores tales
como esfuerzo, experiencia, educacin, etc), en comparacin con las recompensas de otros.
J. stacy Adams ha recibido gran parte de el crdito por la elaboracin de la teora de la
equidad (o de la falta de equidad).
Los aspectos esenciales de la teora de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente:
Resultados de una persona resultados de otra persona
=
Insumos de una persona insumos de otra persona
De existir un equilibrio en la relacin resultados insumos para una persona en comparacin
con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo
poco justo, quizs se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la
produccin, o abandonen la organizacin. Tambin pueden pedir una recompensa mayor; si
las personas perciben que las recompensas son equitativas, probablemente continuaran al
mismo nivel de produccin.
Insatisfaccin
recompensa
injusta Reduccin en la
produccin
Equilibrio o
desequilibrio
Salida de la
organizacin
Recompensa Continuacin al mismo
equitativa nivel de produccin
Recompensa Trabajo mas intenso;
ms que equitativa recompensa disminuida
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
El psiclogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una tcnica de motivacin interesante -pero
polmica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificacin de la
conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseo aprobado de su
ambiente de trabajo, alabando su desempeo que el castigo por un desempeo deficiente
produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van mucho ms all que alabar el
buen desempeo.
Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores acten
como lo hacen y despus inician cambios para eliminar las reas de problemas y las
obstrucciones al desempeo.
Se fijan metas especficas con la participacin y el apoyo de los trabajadores, se pone a su
disposicin a una retroalimentacin rpida y regular de los resultados y las mejoras en el
desempeo se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el
desempeo no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las
cosas. Tambin se ha encontrado que es en extremo til y motivador dar a las personas
informacin completa sobre los problemas de una compaa, en particular en aquellos en
que estn involucrados. Esta tcnica parese ser demasiado sencilla para que funcione y
muchos psiclogos y gerentes escpticos en cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias
compaas prominentes han encontrado beneficios en el enfoque.
TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD
Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas
personas solo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los que sealan las
probabilidades y otras estn dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aqu se le
menciona como teora de la preferencia. Es ms normal que esta tcnica se conozca como
teora de la utilidad. Las probabilidades puramente estadsticas, como se aplican a la toma
de decisiones descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar decisiones
las seguirn. En otras palabras, podra parecer razonable que si existiera un posibilidad del
60% de que la decisin fuera la correcta, una persona la tomara.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es
del 40% quizs la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es
particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en trminos de perdidas
momentneas, reputacin a seguridad en el trabajo.
TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA
Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas
que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando
de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenmeno es su teora de el campo de
fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas
restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde
luego esto puede producir algn movimiento, pro por lo general tambin aumenta la
resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas
efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de
equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de
poltica cuando los afectados participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3
pasos:
Descongelamiento
Movimiento o cambio
Recongelamiento
La primera etapa: descongelamiento crea la motivacin para el cambio. Si las personas se
sienten incomodas por la situacin actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin
embargo, en algunos casos se puede presentar un problema tico con relacin a la
legitimidad de crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.
La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la
asimilacin de nueve informacin, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de
una perspectiva diferente.
La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio
tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es
congruente con las actividades y conductas de otras personas en la organizacin es
probable que la persona regrese al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial
reforzar la nueva conducta.
TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se
refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para
verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los
supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la
jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y
mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la
teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que
existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los
cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las
grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases
distintas:

Acumulacin de recursos
Racionalizacin del uso de los recursos
Continuacin del crecimiento
Racionalizacin del so de los recursos en expansin

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto
dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la
organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente
de tarea.

1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a
todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de
condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las
siguientes:

a) Condiciones tecnolgicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones polticas
d) Condiciones econmicas
e) Condiciones demogrficas
f) Condiciones ecolgicas
g) Condiciones culturales

2) Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el
segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y
en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El
ambiente de tarea est constituido por:

a) Proveedores de entradas
b) Clientes o usuarios
c) Competidores
d) Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde
una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio
depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus
entradas o salidas. Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus
decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de
salidas.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de
administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente
impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos
internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de
organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico
Nivel intermedio
Nivel operacional
La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes
motivos:

a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de
tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de
comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones
complejas.

b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local.
Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una
variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la
administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para
determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms
relevantes.

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del
enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las
circunstancias o contingencias.
TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
Programas de pagos de incentivos
Enriquecimiento del puesto
Administracin de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen:
aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o
destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un
pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a
cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto
estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal
de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la
ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los
miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de
pago por hora.

Enriquecimiento Del Puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar
la motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un
termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para
cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto
direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea
significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar
varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en
cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor
responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de
trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de
retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el
trabajo.
Motivacin

El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este
elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del
aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no
obtendr progreso en el aprendizaje.

- Complejidad De La Motivacin
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto
de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la
condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos
factores (los cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la
motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan
sobre l desde el exterior.

Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin
dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria
mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin
comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el
nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como
un medio para alcanzar un fin.
Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar
la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el
aumento de la produccin pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un
incentivo.

La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia
requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin
requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin
de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre
todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Ciencias Del Comportamiento
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin
embargo para su supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio
beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia curiosidad del hombre es otro factor
importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre alrededor puede
incluso recurrir a la magia.

Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al
fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para
aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo vea la tierra y pensaba que era
plana. Sabemos que los sentidos nos engaan, ni la magia ni las percepciones inmediatas
han mostrado su eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripcin objetiva y racional del
universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en que circunstancias se
producen por ello urge describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin
sea objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros
perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa
descripcin sea racional o, lo que es lo mismo sistemticamente y basada en un
razonamiento lgico.
El cientfico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenmeno
sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones,
suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar
si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va
estructurndose la ciencia no es catico o casual sino, por el contrario requiere de una serie
de pasos realizados en formas sistemtica y cuidadosa.
TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y
cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de
decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una
de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo
y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un
paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o
cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos
son ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos
racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin.
Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les
evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios
que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan
solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para
la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de
perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos
sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las
alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a
los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir
para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en
situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en
parte, la explicacin del dficit presupuestario gubernamental, la destruccin ambiental y la
infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran
valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es
para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman
con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras
(una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas
diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron
ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin
actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera
retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro
de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo
que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando
concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final
del jefe.
Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos
indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.
Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente
el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar
una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.
c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo
que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus
operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico
y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por
otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones ms eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis
matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que
deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est
dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
TEORIA DE LA REINGENIERIA
Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contempraneas de rendimiento como costos,
clidad, servicio y rpidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de
la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto
de la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la
reingeniera es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en
las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir
mejoramientos significativos.
Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las
organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el
avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un
clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales
de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras
propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos
organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es
necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear
el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo
en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas
para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en
sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor
rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del
nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de
bienes o la prestacin de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de
nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de
tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los
anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia
debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben
ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El
trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que
la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de
sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la
mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y
mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que
emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta
comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar
de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere
expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de
diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.
El posicionamiento y la reingeniera
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos
para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la
recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y
donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma
como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio;
define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos
procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y
respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar
el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y
reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en
parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe
limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma
empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar.
Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms
efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta
ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese
nuevo objetivo que he fijado.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.
2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicologa y Sociologa.
3.-Ideas pragmticas de John Dewey.
4.-Ideas de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin.
5.-Conclusiones de la investigacin en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron
las investigaciones entre 1924-1939).
Primera Investigacin.- Se da la relacin entre la Iluminacin y Productividad. Haba grupo
de control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los
psicolgicos y trataron de aislarlos y no pudieron.
Segunda Investigacin.- La realizan en la sala de montaje de Rels en esta sala slo
trabajaban mujeres; haba 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que
no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Haba un observador, un supervisor; esta
investigacin dur ms tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigacin se dividi
en 12 etapas:
1.-Registro de Produccin
2.-Sala de pruebas
Modificacin en el sistema de pago
3.-Se establecen periodos de descanso.
-5 minutos c/u, uno en la maana y otro en la tarde.
-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.
-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la maana y 3 en la tarde.
Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a
poco iban alcanzando un nivel de produccin y al presentarse tantos descansos haca que
se rompiera con el ritmo de trabajo.
7.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.
8.-Horario de 16:30 aument la produccin.
9.-Horario de 16:00 se mantuvo la produccin.
10.-Volvieron a su horario normal y aument la produccin.
11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la produccin segua aumentando.
12.-Modificacin en el sistema de pago de 2400 a 3000.
CONLUSIONES:
-Hubo liderazgo.
-Relaciones de amistad.
-Apoyo.
-La gente se senta estimulada.
Tercera Investigacin.- (Programa de entrevista). Haba que escuchar las sugerencias del
trabajador.
-Se incluyen sectores de: Inspeccin y Operacin.
-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la
entrevista.
-Se cre el rea de divisin de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el
programa de entrevistas.
-Se cambia la tcnica de entrevista dirigida a la no dirigida.
-La produccin era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian
castigos a los que no aceptaban.
-Exista el liderazgo informal, se escoga a un lder del grupo y al supervisor no se le haca
caso.
-Haba insatisfaccin con el sistema de pago.
-Descontento por las actitudes de los superiores.
-La Organizacin Informal constituye la Organizacin Humana; haca que hubiera
solidaridad, lealtad.
Cuarta Investigacin.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Haba 9 operadores,
9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.
Al termino de 15 aos de Investigacin Elton Mayo lleg a las siguientes conclusiones
generales:
-El nivel de produccin depende de la integracin social.
-Comportamiento social de trabajadores.
-Recompensa y sanciones simblicas.
-Grupos informales.
-Relaciones humanas.
-Importancia del contenido del cargo.
-nfasis en aspectos emocionales.
TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS
Nos dice que la motivacin va a estar determinada por necesidades o motivos y estos
pueden ser como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro
comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.
1.-Necesidades Fisiolgicas. Son vitales para el ser humano.
2.-Necesidades Psicolgicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.
-Seguridad intima.
-De paticipacin.
-De autoconfianza.
-Afecto.
3.-Necesidad de autorrealizacin.
La motivacin es un ciclo:
Equilibrio
Estimulo
Satisfaccin Necesidad
Tensin
Comportamiento
accin
REACCIONES DE FRUSTRACION
1.- Desorganizacin del comportamiento.
2.- Agresividad: Fsica, verbal o simblica.
3.- Emocionales.
4.- Apata: Perdida del inters.
5.- Alienacin.
Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfaccin de las necesidades del individuo.
Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).
Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION
Hace nfasis en las personas.
ORIGENES
1.-Oposicin entre la teora de las relaciones humanas y la clsica y la cientfica.
2.-La teora del comportamiento humano en la organizacin desdoblamiento de la teora de
las relaciones humanas.
3.-La teora del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teoras.
4.-Incorporacin de la Sociologa de la burocracia.
5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(ao en que surge la
teora del comportamiento).
TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD
Segn Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no
vaya en contra de la organizacin, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las
organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administracin es la
responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el
desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones ms productivas son las que
igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Surge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio
puede ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y
administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:
Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organizacin.
FACTORES
1.-Teora del equilibrio
2.-Teora de la motivacin
3.-Creacin del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")
4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")
5.-Cambios
6.-Tendencias en el estudio de organizacin
-Estructura
-Comportamiento
7.-Conflicto
8.-Modelos de desarrollo organizacional
-Ambiente
-Organizacin
-Grupo social
-Individuo
CONCEPTOS
1.-Organizacin: Estn ms basadas en el comportamiento
2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organizacin lo tiene, las
caractersticas que la distinguen de otras organizaciones.
3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es ms dinmico y por eso la organizacin se tiene
que adaptar.
-Ambiente general: Tiene qu ver con todas las organizaciones.
-Ambiente empresarial: La organizacin est en contacto directo con la
actividad que realiza
-Valores actuales: Fuerzas; exgenas y endgenas.
4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su
origen en las fuerzas exgenas y endgenas. Es importante porque le permite a la
organizacin tener un conocimiento ms profundo, permite:
-Conocimiento ms profundo de s misma
-Conocimiento ms profundo del ambiente
-Mejor planeacin-Ejecucin
-Estructura flexible
-Sistemas de informacin adecuados
El desarrollo se puede dar:
-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente
las personas involucradas.
-Cambio revolucionario: Cambio radical, se d de manera rpida e
intensa.
-Desarrollo sistemtico: Previamente establecemos qu vamos
a cambiar, as como las estrategias a seguir.
5.-Fases de la organizacin:
-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la
organizacin.
-Expansin: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.
-Reglamentacin: Conforme crece la organizacin se establecern reglas
normas que la gente debe de seguir.
-Burocratizacin: La organizacin contina creciendo y se necesitan ms
reglas, ms puestos, por lo que se requiere de las normas.
-Reflexibilizacin: Establecer nuevas estructuras.
6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para
favorecer a la organizacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realizacin, es un esfuerzo
educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las
organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnstico, para
hacerlo se recopil informacin que nos permite analizar la situacin de la organizacin.
Intervencin: Son los cursos de accin para resolver los problemas detectados.
NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION
1.-Recopilacin
2.-Diagnstico
3.-Intervencin
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.-Estructura-tecnologa
2.-Comportamiento de la organizacin
TEORIA BUROCRATICA
Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teora a partir de sus ideas
de los 20'.
ORIGENES
1.- Fragilidad y parcialidad: Cientfica, Clsica y Relaciones humanas.
2.-Modelo de organizacin ms racional.
3.-Tamao que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.
4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociologa de la burocracia.
Burocracia, segn Max Wueber: Forma de organizacin humana basada en la racionalidad,
es decir que hacen las cosas cientficamente. Eso iba a permitir que lograra la mxima
eficiencia.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
1.-Carcter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir
toda situacin, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.
2.-Carcter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.
3.-Carcter racional y divisin del trabajo: Tiene que ser sistemtico y congruente, donde
todos sepan que hacer.
4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en funcin de puestos.
5.-Jerarqua de autoridad: Es el orden de subordinados.
6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo est establecido mediante normas y
procedimientos.
7.-Competencia tcnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.
8.-Especializacin de la Administracin: Buscaba que especialistas se encargaran de la
administracin.
9.-Profesionalizacin: En una organizacin burocrtica se empieza desde abajo.
10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo est previsto y as es ms eficiente.
LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:
-Racionalidad
-Presicin en la definicin de cargos y operaciones
-Rpidez en las decisiones
-Interpretacin nica garantizada
-Uniformidad de rutinas y procedimientos
-Continuidad
-Reduccin de fricciones
-Constancia
-Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos
-Confiabilidad
-Beneficios
Laski Dice que con la organizacin burocrtica el trabajo se profesiona y con esto la gente
es ms moral y se evita la corrupcin y el nepotismo.
Blauner Dice que la organizacin burocrtica le da calidad a las normas y con esto se da la
justicia social dentro de las organizaciones.
Moore Dice que la organizacin burocrtica tiene la seguridad de cooperacin.
Robert Merton Dice que la organizacin burocrtica va a tener que cambiar en cuanto llegue
el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son
imperfeccin e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:
1.- Mayor internalizacin de reglas y exagerado apego a reglamentos.
2.- Exceso de formalismo y papeleo.
3.- Resistencia al cambio.
4.- Despersonalizacin de las relaciones.
5.- Categorizacin en la toma de decisiones.
6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos.
7.- Exclusin de seales de autoridad.
8.- Dificultad en la atencin a clientes y conflicto con el pblico.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
Esta teora surge en la dcada de los 50's
ORIGEN
1.- Oposicin entre las teoriastradicionales(cientfica, clsica y burocrtica) y las teoras
modernas(relaciones humanas).
2.- Organizacin "unidad social grande y compleja".
3.- Influencia del estructuralismo.
4.- Nuevo concepto de estructura.
Estructura.- El conjunto formal de dos ms elementos y que subsiste inalterado al cambio
diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene an con la alteracin de uno de
sus elementos relaciones.
Estructuralismo.- Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos
fenmenos en relacin a una totalidad destacando su valor de posicin.
Uno de los estructuralistas ms importantes: AmitaiEtzioni, dice que la organizacin pasa
por una serie de etapas de desarrollo de la organizacin.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
1.- De la naturaleza.- La nica base de los seres humanos.
2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la divisin del
trabajo.
3.- De capital.- Anteriormente exista el trueque pero con la llegada del capital este se volvi
un elemento muy importante.
4.- De la organizacin.- Es el elemento ms importante ya que la naturaleza, el trabajo y el
capital quedan sometidos a la organizacin.
Segn los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente
construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos especficos.
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
1.- Reglas
2.- Reglamentos
3.- Estructura jerrquica
ORGANIZACIONES FORMALES
COMPLEJAS
-Tamao
-Naturaleza de operaciones
En la teora del estructuralismo se habla del hombre organizacional
CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL
1.- Flexibilidad
2.- Tolerancia a la frustracin
3.- Capacidad para diferir las recompensas
4.- Deseo permanente de realizacin y actualizacin
El anlisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque mltiple donde se tomen
en cuenta todas las propuestas de las teoras anteriores.
1.- La organizacin formal y la organizacin informal se deben tomar en cuenta, se debe
estudiar su interaccin.
2.- Recompensas: Materiales econmicas
Smbolicas (social y psicolgico)
3.- Diferentes niveles: Institucional estratgico, gerencial y tcnico.
4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.
5.- Diversidad de organizaciones(pblicas, servicios, industriales, etc.)
6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organizacin) e
interorganizaciones(con otras organizaciones con miembros de otra organizacin).
TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES
TAMAO
-Grandes
-Medianas
-Pequeas
-Micro
NATURALEZA
-Primarias bsicas (agricultura, silvicultura, etc)
-Secundarias (industrias, etc)
-Terciarias (servicios, educacin, etc)
MERCADO
-Bienes de capital
-Bienes de consumo
DEPENDENCIA
-Pblicas
-Privadas
TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI
1.- Organizacin coercitiva (crceles, etc)
2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneracin es su principal
medio de control)
3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc)
TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT
1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)
2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueos)
3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc)
4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno)
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
FUNCIONES
1.- Presentarnos una situacin futura
2.- Legitimar a la organizacin
3.- Sirven como estndares
4.- Sirven como unidades de medida
Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organizacin en funcin de los
objetivos.
MODELOS DE ORGANIZACIN (A. ETZIONI)
1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una
organizacin.
2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estndares para poder determinar qu
tan eficiente es esa organizacin.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.
2.- Objetivos de produccin.- Se establecen en funcin de los posibles clientes.
3.- Objetivos de sistemas
4.- Objetivos de productos.- Establecer las caractersticas de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)
5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros
objetivos.
Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve rodea externamente a la organizacin y est
constituido por otras organizaciones.
Conflictos organizacionales.- En la organizacin tiene que haber conflictos para que esta
cambie.
SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS
1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.
-Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).
-Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).
-Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organizacin y se le
quiere dar rdenes a esta).
2.- Entre la organizacin formal y la organizacin informal.
3.- Entre la organizacin lineal-staff.
-Motivos por los que se puede dar:
*Ambicin
*Contratar servicios de asesoras
*Cuando se tiene que decidir la promocin de una persona
TEORIA NEOCLASICA
Principales neoclsicos:
Harold Kuotz, CyrillO'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius,
Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarroll la
administracin por objetivos.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA
1.- Enfasis en la prctica
2.- Reafirmacin relativa de los postulados clsicos
3.- Enfasis en los principios generales de la administracin
Principios que tienen que ver con:
*Objetivos
*Actividades
*Autoridad
*Relaciones
4.- Enfasis en los objetivos y resultados
5.- Eclecticismo
Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a
dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir
aspectos administrativos comunes en las organizaciones:
1.- Objetivos
2.- Administracin
3.- Desempeo individual
Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:
Eficacia.- Alcanzar objetivos resultados.
Eficiencia.- Uso de los recursos.
CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global.
2.- Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que
estn en los niveles bajos.
3.- Consistencia de las decisiones.
4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
5.- Algunas funciones se van a especializar ms.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones.
2.- Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas.
3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y
globales.
4.- Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y
aumento de costos.
5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones.
CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR
1.- Tamao
2.- Giro
3.- Tendencias econmicas y polticas
4.- Filosofa
5.- Competencia de los subordinados y la confianza
6.- Facilidad de obtener informacin
-El grado de descentralizacin se d en la medida que en los niveles inferiores toman
desiciones.
-Entre ms importantes sean las decisiones de los niveles jerrquicos inferiores.
-Entre ms grande sea el nmero de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los
niveles mas bajos.
-Entre menos supervisin ms descentralizacin.
-Cuando haya una menor supervisin en la toma de decisiones.
FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION
1.- La complejidad de los problemas empresariales.
2.- La delegacin de autoridad
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1.- Quien toma ta decisin est mas cerca del problema.
2.- Aumenta la eficiencia.
3.- Mejora la clidad de las decisiones.
4.- Los gastos se reducen considerablemente.
5.- Los gastos de cordinacin se reducen.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1.- Falta de uniformidad en las decisiones.
2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
3.- Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios.
TEORIA DE SISTEMAS
Ludwing Von Berfalaffy realiz durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los
siguientes principios:
PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS
1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas
2.-Los sistemas son abiertos
3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura
Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo
organizado y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
1.-Propsito
2.-Globalismo totalidad
3.-Entropa-Negentropa
4.-Homeostasis
TIPOS DE SISTEMAS
1.-Por su constitucin
-Fsicos concretos
-Abstractos
2.-Por su naturaleza
-Cerrados
-Abiertos
PARAMETROS DE LOS SISTEMAS
1.-Entrada
2.-Procesador
3.-Salida
4.-Retroalimentacin
5.-Ambiente
ORGANIZACIN SISTEMAS ABIERTOS
CARACTERISTICAS
1.-Comportamiento probabilstico
2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.
3.-Interdependencia de las partes
4.-Homeostasis
5.-Limites fronteras
6.-Morfognesis
MODELOS DE ORGANIZACION
1)Modelo de Katz y Kahn
2)Modelosociotcnico de Tavistock
CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN
1.-Sistema abierto
2.-Sistema social
3.-Primer orden
-Las organizaciones no tienen lmite de amplitud
-Las organizaciones necesitan entradas
-La organizacin tiene su naturaleza planeada
-Las organizaciones presentan mayor variabilidad
-Funciones, normas y valores
-Sistema formalizado de funciones
-Inclusin parcial
-Relacin con su medio ambiente
4.-Cultura y clima organizacional
5.-Dinmica de sistemas
6.-Sistema de papeles roles
MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK
El modelo sociotcnico de Tavistockfu creado por un grupo de sociologos y psiclogos. La
organizacin es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistemas:
TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

El BalancedScorecard (BSC) es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su
principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de
resultados de la empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin y la estrategia a cinco
medidas de desempeo, que son:



ovacin y satisfaccin de los empleados.

Todo lo que pasa en la compaa afecta los resultados financieros, por lo que es necesario
medir esos elementos para dirigir el desempeo financiero.
La satisfaccin de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades,
evaluar el servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
La operacin interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar
documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia,
etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados,
generar ideas creativas y de innovacin, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto,
y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.
Los Beneficios de implementar el BalancedScorecard son:

ividuales de
rendimiento y productividad.
empresa.

de la empresa con las competencias requeridas del personal.



Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la
organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los
empleados (comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en
el desempeo y resultados del negocio.

El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y
visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la implementacin de la
filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben
cumplir los pasos siguientes:

desempeo.

(software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de
BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones
administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
Lo que no se puede medir, no se puede mejorar

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en tminos cuantificables de:












Los 10 errores ms comunes

Los errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:


s reas con los del personal.




tar al personal.



Los errores anteriores harn que el sistema del BSC implantado fracase de una manera
rotunda.
Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un
proceso sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y mantenimiento, hasta
generar una cultura de la medicin en el personal.
Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:






Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de BalancedScorecard,
se encuentran:

.
desempeo) a los objetivos organizacionales.


Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que
se van a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede caer en alguno de los
siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementacin del BSC fracase:



Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La
siguiente frmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso,
producto o servicio en tminos financieros desde la perspectiva del cliente.



Valor
Es la efectividad y/o productividad en trminos de
rentabilidad o utilidad de un objetivo.
Calidad
Grado en el cual el producto o servicio cumple con las
expectativas.
Costo Insumos requeridos para generar el producto o servicio.
Servicio
Nivel de satisfaccin del cliente por la calidad, precio y
oportunidad del producto o servicio recibido.
Tiempo
El grado de oportunidad en que se recibe el producto o
servicio.
TEORIA DE LA MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO
La motivacin es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. Es muy costoso captar
y formar voluntarios para que desempeen adecuadamente las tareas encomendadas,
participen en el desarrollo de la organizacin, y permanezcan en ella. Las empresas lo
saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el
trabajo asalariado, la motivacin aparece como un elemento clave, y eso que el salario acta
como un importante factor de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los
voluntarios como remunerados, ya que las recompensas, en ocasiones, no son fcilmente
identificables, por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difcil pedir
responsabilidades por el desempeo (Pearce, 1983). En el mbito del voluntariado debemos
tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que llevan a incorporarse a una
organizacin, que los que llevan a mantenerse en la organizacin (Winniford, Carpenter y
Stanley, 1995). Adems la motivacin del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel),
con la edad (Schram, 1985): Todos estos elementos hacen que el anlisis de la motivacin
del voluntariado sea algo complejo y difcil de abordar.
Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivacin.
Podemos definir la motivacin como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha
mueve a una persona en una cierta direccin para lograr un objetivo que satisface dicha
necesidad. Es un impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado. De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres
elementos en la motivacin:
En el interior un deseo o necesidad.
En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.
Una estrategia para lograr el objetivo.
Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones, es decir, estas actan como causa del comportamiento. La motivacin es un
concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es
observable, pero s podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la
observacin de los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos,
dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy
distintos, aquellos con objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares,
para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La
consecuencia para el mbito del voluntariado, es que las personas pueden hacerse
voluntarias por motivos muy distintos. Cuando hablamos de motivar, en definitiva, estamos
hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un determinado
comportamiento deseado por la organizacin: para que se incorpore, permanezca y
desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.
Existen mltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en
general podemos hablar de:
Motivos Fisiolgicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a
necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo,
hambre, sed, etc.), bsicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el
organismo (Homeostasis).
Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades
fisiolgicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptacin al medio
(por ejemplo: curiosidad, manipulacin, exploracin, etc.).
Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio,
status, etc.
En funcin de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir
tambin diferentes tipos de motivacin (Prez, 1979):
Motivacin Intrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se
produzcan en l.
Motivacin Extrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera
alcanzar.
Motivacin Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que
produzca su accin en otro u otros sujetos presentes en el entorno.
Si vemos la motivacin como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:
Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.
Estmulo: Cuando aparece genera una necesidad.
Necesidad: Provoca un estado de tensin.
Estado de tensin: Impulso que da lugar a un comportamiento.
Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.
Satisfaccin: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.
Modelos generales de la motivacin.
Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se
producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificacin de las
teoras de la motivacin (Pinillos, 1980):
Teoras Homeostticas.
Teoras del Incentivo.
Teoras Cognoscitivas.
Teoras Humanistas.
TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raz de la conducta motivada es algn tipo de
desequilibrio fisiolgico. La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el
equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteracin el organismo regula y equilibra
la situacin. Dentro de este tipo de teoras destacan:
TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raz de la conducta motivada emerge
de algn tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del
sujeto. Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta
que la carencia o el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Los mximos
representantes de este tipo de teoras son Hull y Lewin.
TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una
funcin biolgica, preparando al individuo para su defensa a travs de importantes
cambios en la fisiologa del organismo, desencadenando los comportamientos
adecuados que sirven para restablecer el equilibrio.
TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonstico de
tensin-reduccin que implica que la meta principal de todo individuo es la
obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que
producen las necesidades corporales innatas.
TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento
motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa. Los
estmulos externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor. Los
incentivos ms comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso,
etc. Estas teoras explican el valor motivador de los incentivos independientemente de su
valor homeosttico para reducir una necesidad fisiolgica o un impulso.
TEORIAS COGNOCITIVAS: Estn basadas en la forma en que el individuo percibe o se
representa una situacin que tiene ante s. Estas teoras destacan como determinantes de
la conducta motivada, la percepcin de la fuerza de las necesidades psicolgicas, las
expectativas sobre la consecucin de una meta, y el grado en el que se valora un resultado
concreto. Dentro de este tipo de teoras podemos destacar:
TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto
disonante, psicolgicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro,
de tal forma que la aceptacin de uno implica el rechazo del otro, o lo que es ms
frecuente lleva a un intento de justificar una eventual reconciliacin de ambos. Bajo
estas circunstancias se origina frecuentemente una falta de armona entre lo que
uno hace y lo que uno cree, y por tanto existe una presin para cambiar ya sea la
propia conducta o la creencia.
TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles
incentivos, y toma su decisin de acuerdo con el riesgo supuesto, estando
dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora.
TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos
humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosficos, existencialistas, etc.
TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION
Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin
humana son:
Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.
Teora del factor dual de Herzberg.
Teora de los tres factores de MacClelland.
Teora X y Teora Y de McGregor.
Teora de las Expectativas.
Teora ERC de Alderfer.
Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.
Teora de la Equidad de Stancey Adams.
TEORIA DEL FACTOR DUAL
Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que
cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta
situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los
logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En
cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las
condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este
modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que
los que desmotivan, por eso divide los factores en:
Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la
insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y
energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfaccin.
Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de
Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los
niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989).
Factores Higinicos Factores motivadores
Factores econmicos: Sueldos, salarios,
prestaciones
Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y
temperatura adecuadas, entorno fsico seguro.
Seguridad: Privilegios de antigedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo
justas, polticas y procedimientos de la
organizacin.
Factores Sociales: Oportunidades para
relacionarse con los de ms compaeros.
Status: Ttulos de los puestos, oficinas
propias, privilegios.
Control tcnico.
Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
contribuir en la realizacin de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien hecha: La
confirmacin de que se ha realizado un trabajo
importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad de
realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
tareas y labores que amplen el puesto y brinden
un mayor control del mismo.
De la teora de Herzberg se deriva el concepto de jobenrichment (enriquecimiento del
trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita
satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes
principios (Engel y Redmann, 1987):
Suprimir controles.
Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
Delegar reas de trabajo completas.
Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
Informar sobre los avances y retrocesos.
Asignar tareas nuevas y ms difciles.
Facilitar tareas que permitan mejorar.
TEORIA DE MoCLELLAND
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y
afiliacin:
Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una
gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuacin
Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio
y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una
mentalidad poltica.
Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar
parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los
dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo
y ayudar a otra gente.
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.
El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por
Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos
futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es
maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente
motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y,
a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que,
para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como
creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith,
1977):
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida
de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea
el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?,
Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar
en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones
reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
INCENTIVO Definicin CONSECUENCIAS
Las normas
Normas que regulan la conducta de
los miembros de la organizacin
Contribuyen a que se cumpla
estrictamente con la tarea.
Inventivos Generales Sueldos y Salarios
Son aliciente para la
incorporacin y permanencia
Incentivos individuales
y de grupo

Fomentar el esfuerzo por
encima del mnimo.
Liderazgo
Iniciacin a la estructura (orientar
definir y organizar el trabajo).
Consideracin (Apreciar el trabajo,
relaciones personales, etc.)
Puede influir en la
permanencia en la
organizacin
Aceptacin del grupo
Se deben tener en cuenta:
La cohesin.
Coincidencia con las normas del
Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por
encima del mnimo
grupo.
Valoracin del grupo
Implicacin en la tarea e
identificacin con los
objetivos
Implicacin: Identificacin con el
trabajo.
Identificacin: Grado en que la
persona a interiorizado los objetivos
de la organizacin.
Influye en la permanencia,
esfuerzo por encima del
mnimo
TEORIA ERC DE ALDERFE.
Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones
bsicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de
seguridad.
Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin
de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en
cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la
persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).
Consecuencias para el voluntariado.
Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la
tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona.
Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):
El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por
el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente,
para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo
final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a
largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que
puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al
objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del
trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden
contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los
objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y
sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que
se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a
sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento
motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si
los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden
provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante
elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta
haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores
que producen mas desmotivacin es no conocer si esestn haciendo bien o mal las cosas y
si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.
Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin
Clara comprensin y conocimiento del trabajo a
desarrollar.
Proporcionar recompensas y alabanzas.
Facilitar tareas que incrementan el desafi, la
responsabilidad y la libertad.
Animar y favorecer la creatividad.
Involucrar a los voluntarios en la solucin de los
problemas.
Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
Indicar como el trabajo de los voluntarios
contribuye al logro de los objetivos de la
Fuerte critica hacia el trabajo.
Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de
sus objetivos.
Supervisn de las tareas no adecuada.
No dar respuesta sincera a las cuestiones
planteadas.
Adoptar decisiones unilaterales.
No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
Ocultar la verdad.
No dar elogios por el trabajo bien realizado.
organizacin.
Mediar en los conflictos que dificultan el
desarrollo del trabajo.
Tener los medios adecuados para desarrollar
las tareas eficazmente.
Asignar trabajos aburridos o tediosos.
Falta explicita de reconocimientos.
Ausencia de comunicacin entre los diferentes
niveles.
Sentimiento de no formar parte del equipo..
Un sistema de motivacin del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le
prepare para ser cada vez ms competente y estar ms implicado en la organizacin
(Schindler, 1985). Este proceso pude incluir aspectos como:
Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.
Desarrollar una cuidadosa asignacin al puesto. Una adecuada orientacin y una buena
incorporacin, pude influir en la satisfaccin futura.Hacer un diagnostico inicial de las
motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer
que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los
resultados que deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de l, que tienen que
hacer y lo bien que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los
objetivos de la organizacin, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo
contribuye al logro de los objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo
que se espera de l. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades
adecuados para desarrollar las tareas asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo
adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo
no garantiza la motivacin de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen
malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican cierto
aprendizaje.Dispone de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e
innovacin.Recibe informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo
momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos adecuados de
reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene
oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de
sistemas que permiten aumentar su formacin y conocimientos.Dispone de oportunidades
de influir en la organizacin, estimulndoles para que presenten ideas y sugerencias.Son
tratados como personas importantes para la organizacin.El equipo directivo y los
profesionales se preocupan por su trabajo.
Puede ser interesante peridicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles
directamente como se sienten, porque pertenecen a la organizacin (Morrison, 1983): Por
qu te uniste a esta organizacin?, Encuentras aquello que buscabas?, Qu grado de
satisfaccin tienes de esta experiencia?, Por qu continuas en la organizacin?, Qu
tendra que hacer la organizacin para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas
cuando entraron y las que tienen ahora. La comunicacin con los equipos es una de las
mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva, ya que sus
motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organizacin. Bruel (Bruel),
define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organizacin que relaciona con
sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporacin, motivaciones de pertenencia y
motivaciones de continuidad.
Las motivaciones de incorporacin son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estaran
entre el puro altruismo y el inters personal, en este momento el voluntario necesita ser
aceptado por la organizacin. Las motivaciones de pertenencia estn ms relacionadas con
la identificacin con la organizacin, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el
voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la
organizacin. Las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir
responsabilidades y promocionarse dentro de la organizacin. En este momento el
voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en las decisiones
de la organizacin y decidir su propio destino.
TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER
La teora ruta-meta de la eficiencia del lder bsicamente es un extensin y combinacin de
los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teora. El papel del lder de
producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en incrementar el pago a los
subordinados por el logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fciles de
llevar acabndola, reduciendo obstculos y trampas aumentando las oportunidades de
satisfaccin personal en el proceso de su logro.
Adicionalmente, la teora de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el lder puede
ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situacin. El
lder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigedad en el
papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son
rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del lder por
aclarar la relacin ruta- meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa
de una satisfaccin disminuida. Finalmente, el comportamiento del lder que refleja inters
por la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el
logro de las metas.
TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA
La teora de la cualidad caractersticas de liderazgo se concentra en el lder. Esta teora
supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las caractersticas o
peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencian al lder del grupo. Algunas de las
peculiaridades mas frecuentes de un buen lder son:





Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que
la teora de la cualidad caracterstica implica el grado hasta el cual el lder posee estas
cualidades determina la eficiencia, se esperara que un apersona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas peculiaridades Cmo se puede explicar entonces el abrumador
poder de un lder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de lderes
famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente.
AlbinGouldner repaso mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo;
a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las
peculiaridades de liderazgo universal. Un estudio de GordnLippitt relacionado con la
teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios esta teora solo 5% de todas
la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.
La falta inherente de esta teora es que ve al liderazgo solo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente
cultural, social y fsico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA
Una teora adicional de motivacin la desarrollo Vctor H. Vroom. Llamada teora de
preferencia esperanza, la teora de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:
E-P P-O
Expectacin expectacin
Esfuerzo rendimiento resultados
tericamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al
rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el
numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales
(rendimiento). Adems, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento
llevara a ciertos resultados (esperanza P-O). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir
que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan
las ventas. Por otra parte, la persona podra que el aumento en las ventas no resultara en
un aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva
a un aumento en el rendimiento (E-P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento
aumentado lleve aun resultado particular (P-O) produce la medida de la esperanza total de el
individuo.
El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular.
Esto se podr clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un alto
valor o preferencia a una promocin y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra
parte la misma persona no puede estar interesada en una promocin y asignar un valor
negativo al mismo.
Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivacin de un individuo se determina
multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:
Motivacin = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia
(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)
Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado
deseable, el nivel de motivacin ser alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado
como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivacin tambin lo ser. La
teora de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo
existen aunque puedan ser inconscientes.
LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA
Los ltimos aos del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva poca en el estudio de la
administracin. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la
administracin y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administracin de produccin y
los enfoques de ingeniera industrial empezaron a experimentar con otros matemticos y
modeladores en un intento de cuantificar la administracin. Como resultado, como
consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemtico y una teora de
decisiones para el estudio de la administracin. La escuela de teora de decisiones se fundo
especialmente sobre la teora econmica y la teora de decisin del consumidor. La escuela
matemtica considero la administracin como un sistema de relacin matemtica. Los
cientficos del comportamiento estudiaron a la administracin como las relaciones de un
pequeo grupo, por esto depende considerablemente de la psicologa y de la psicologa
social. Al reunir el trabajo y la teora sociolgica, otro grupo desarrollo una escuela de
sistema social que vio ala administracin como un sistema de interrelacin cultural.
Los estudiantes de administracin que estudiaron y usaron el enfoque de el caos
desarrollaron una escuela de pensamiento emprico. La premisa bsica de esta escuela era
que la administracin efectiva se podra aprender al estudiar los xitos y fracasos de otros
administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta divisin de pensamiento como la
teora de la jungla.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200
ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categoras: los factores
del lado derecho de la figura guardan relacin, en forma consistente, con la satisfaccin
laboral; los del lado izquierdo con la insatisfaccin laboral. En razn de esta investigacin,
se llegoala conclusin de que la satisfaccin y la insatisfaccin laboral se debe a dos series
independientes de factores. Por ende, la teora se llama teora de los dos factores.
figura
Los factores de la insatisfaccin (que llamo higinicos) incluyen los sueldos y salarios. Las
condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los que afectan el
contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al poltica
de la compaa, que en opinin de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la
ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfaccin en el
trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfaccin.
Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realizacin, el reconocimiento, la
responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo
y las recompensas por el desempeo del trabajo.
La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de
enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que
tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona-
subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra
cuando disean sus posiciones para la motivacin.
TEORIA ERG
Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivacin de los trabajadores se poda
calibrar con base en una jerarqua de necesidades. Sin embargo, la teora de ERG difiere de
la de Maslow en dos puntos bsicos.
En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categoras: las
necesidades existenciales, las necesidades de relacin y las necesidades de crecimiento.
Las primeras letras de cada una de las categoras. En ingles forman las siglas ERG. Algunas
investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de
manera muy similar a la de Clayton.
En segundo lugar, sealo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el
contrario, opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perda su potencial para motivar
una conducta. As como Maslow consideraba que las personas ascendan
considerablemente por la jerarqua de necesidades, Clayton consideraba que las personas
suban y bajaban de la pirmide de necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia. De nueva cuenta, el fenmeno le resulta bien conocido a las personas
afectadas por la reduccin de tamao de las empresas en aos recientes.
TEORIA DE LAS METAS
La teora de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el
psiclogo, la propensin natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por
alcanzarlas solo servira si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los
trabajadores no estarn motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades
necesarias para alcanzar la meta. As pues, segn la teora de las metas las personas estn
motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las
cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teora de las
metas se une a la teora de las expectativas de una manera diferente de explicar por que las
personas se comportan como lo hacen.
Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en
trminos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:




Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan
mejor con factores de motivacin para la actuacin de personas o grupos. Las
investigaciones tambin indican que la motivacin y el compromiso son mayores cuando
los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan
retroinformacion exacta sobre su desempeo para poder adaptar sus mtodos laborales
cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para alcanzar las
metas.
TEORIA DE LAS COLAS
La teora de las colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de espera. La formacin
de colas es, por supuesto, un fenmeno comn que ocurre siempre que la demanda efectiva
de un servicio excede a la oferta efectiva.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que
debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con
exactitud cundo llegarn los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo ser
necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay
que resolver con informacin escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se
nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos
excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas
excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una
cola para recibir nuestros servicios, estn pagando un coste, en tiempo, ms alto del que
esperaban. Las lneas de espera largas tambin son costosas por tanto para la empresa ya
que producen prdida de prestigio y prdida de clientes.
La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la
informacin vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo
algunas caractersticas sobre la lnea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo
de espera promedio.
TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Kaoru Ishikawa, 1.985
En su libro "Qu es el Control Total de Calidad" propone para la aplicacin de esta tcnica
en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:

Cul es la misin de la empresa?
Cules son nuestras debilidades?
Cules son nuestras fortalezas?
Qu compro y que vendo a mis clientes?
Cul es mi programa para este ao?
Cules son mis indicadores de xito?

Al definir estndares establecemos parmetros contra los cuales comparar nuestras
actuaciones.
Es necesario para el establecimiento de los estndares que exista una participacin de toda
la organizacin como un equipo de trabajo.

Estos estn basados en una nueva concepcin sobre cmo resolver los problemas,
basndonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.
En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no slo como un par de
manos.
El problema ms complejo para crearlos en la organizacin, lo constituyen los jefes, ya que
ellos deben entender que en esta metodologa:
No se definen estndares.
No se generan soluciones.
No se tiene la verdad revelada.
No se toman decisiones.
Los crculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras
organizaciones, ya que ellos estn basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su
trabajo que aquel que lo hace todos los das.
En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".
El objetivo de esta teora a mi modo de ver es lograr la satisfaccin humana a travs del
control total de calidad.
TEORIA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada
por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al
constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que
tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas
caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa
empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la
vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir
lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma
total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y
crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los
objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
TEORIA DE LOS JUEGOS
Qu es la teora de juegos?
Evidentemente definir la Teora de Juegos es tan absurdo como su lgica, pero la realidad
es que la Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser
evitados al considerar cuestiones estratgicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da
muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratgicas, pues generalmente la
solucin es la lgica a la inversa.
En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas,
razn por la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos instructivos, sin
necesidad que los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos
de ventajas sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En
estos juegos-juegos, se pueden desentender de todos los detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se
observase qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin obtenida,
etc. Para un especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un error
comparable al de un matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no le
gustan los resultados que est obteniendo.
Origen de la teora de juegos
La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico
TheTheory of GamesBehavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas.
Los economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX.
Otras contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y
Zermelo. El mismo Von Neumann ya haba puesto los fundamentos en el artculo publicado
en 1928. Sin embargo, no fue hasta que apareci el libro de Von Neumann y Morgenstern
que el mundo comprendi cun potente era el instrumento descubierto para estudiar las
relaciones humanas.
Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o sirve
para nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el
resultado que uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solucin cooperativa".
Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte
aos, y ste y otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los
presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para
progresar. Como resultado, lo que la teora de juegos prometa en un principio se est
empezando a cumplir. En los ltimos aos, sus repercusiones en la teora econmica slo
se pueden calificar de explosivas. Todava es necesario, sin embargo, saber algo de la corta
historia de juegos, aunque slo sea para entender por qu se usan algunos trminos.
Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de
Juegos. El primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este
planteamiento requiere especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden
hacer durante el juego, y despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo que es
mejor para un jugador depende de lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez
depende de lo que ellos piensan del primer jugador har. Von Neumann y Morgenstern
resolvieron este problema en el caso particular de juegos con dos jugadores cuyos
intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama estrictamente
competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se
equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez, el
backgammon y el pquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero.
TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION
La Teora de la Informacin y de la Codificacin es uno de los pilares tericos sobre los que
se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisin de la informacin.
Conviene tener en cuenta que una computadora no es ms que un sistema de
procesamiento de la informacin, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que
representar dicha informacin de alguna manera que la mquina sea capaz de reconocerla y
utilizarla.
En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son
dispositivos electrnicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de
modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnologa digital), y en
consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de traduccin entre la representacin
de la informacin usada en el mundo real, fcil de entender y manipular por los seres
humanos, compuesta por estmulos sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo,
y la representacin adecuada para la computadora, que como ya se ha dicho, consiste
nicamente en secuencias de "1" y "0".
Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayora de las ocasiones
ser necesario realizar la traduccin inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la
mquina hasta un conjunto de smbolos, colores, sonidos, o estmulos a los que el ser
humano (o cualquier otro ente, como puede ser otra mquina) pueda ser sensible.
El problema de la codificacin puede aparecer ante el profano como una cuestin "trivial";
nada ms lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como mquinas capaces
de tratar automticamente la informacin (realmente lo que manipulan son representaciones
simblicas de dicha informacin), se est haciendo referencia a multitud de posibles
procesamientos, entre los que se pueden indicar:
Adquisicin automtica de informacin, lo que implica su traduccin o codificacin
a fin de lograr una representacin de dicha informacin en el "interior" de la
computadora.
Procesamiento automtico de la informacin, que es en principio el objetivo
buscado para la construccin de las computadoras.
Almacenamiento de la informacin, ya que quizs la informacin introducida y/o
procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra
disponible despus de su tratamiento.
Transferencia automtica de la informacin, permitiendo as la comunicacin de
dicha informacin entre distintos sistemas de computacin o seres humanos.
Representacin de la informacin transferida y/o procesada en un formato inteligible
o til para el ser humano u otra mquina.
En esta descripcin funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra
informacin, y por lo tanto debera existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente,
en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. As, habra que definir lo que se
entiende por informacin, qu propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de
informacin... Tambin sera tremendamente interesante poder construir modelos
(abstractos en un principio) de sistemas que generen informacin, y a partir de ellos y
mediante las herramientas matemticas adecuadas, poder deducir propiedades que de
alguna manera puedan ser tiles en el mundo real.
Llegado este punto, introducir el concepto de cdigo es inmediato, ya que no es ms que el
establecimiento de una correspondencia entre la informacin por representar y el conjunto
de smbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemtico de
correspondencia.
El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de informacin con el de cdigo, con lo
que se obtendr un modelo que proporciona a su salida informacin ya codificada, es decir,
lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en
juego un parmetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia econmica.
As, se pueden indicar las siguientes consideraciones:
Conviene utilizar cdigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisin;
para transmitir un mensaje se debera utilizar su representacin codificada de la
manera ms breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisin sean
lo ms bajos posibles.
Conviene utilizar cdigos que permitan almacenar la informacin utilizando el menor
espacio posible, ahorrndose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o
cinta.
Tambin es muy importante la creacin de cdigos seguros, es decir, que
mantengan la informacin del mensaje original accesible slo a aquellos usuarios
autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este
aspecto es tratado por la criptografa.
Como se ha podido observar en los ltimos puntos, el estudio de la representacin de la
informacin (es decir, los cdigos), conlleva una serie de aspectos de elevadsimo inters
econmico, y cuya aplicacin al mundo real es indiscutible.
Otro paso que se va a modelar en la teora de la informacin es el hecho de la transmisin
de la informacin entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante
el transporte las seales que codifican o representan la informacin pueden sufrir, y de
hecho sufren, modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido.
Estos errores, tal y como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las
matemticas permiten establecer modelos para su estudio y, a travs de estos modelos, se
determinan y descubren las propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las
posibles transformaciones en el mensaje codificado durante su transmisin (aunque dichas
transformaciones pueden darse tambin durante el tratamiento o el almacenamiento del
mensaje codificado) se le denomina canal de informacin.
Estudiando los canales de informacin, al igual que ocurra con las fuentes de informacin,
pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicacin inmediatas al
mundo real, como son buscar maneras de representar la informacin (cdigos) para ser
enviada a travs de un sistema de transmisin que posee ruido, de tal manera que la
presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje
enviado. Es decir, se buscan cdigos que minimicen el efecto del ruido y permitan
reconstruir el mensaje original sin ningn error, a pesar de que el medio de transmisin
tenga ruido.

CMO SE APLICA LA TEORA DE TAYLOR, FAYOL, Y ELTON MAYO A LA EMPRESA
ENTREVISTADA?

CONCLUSIN

Cmo se aplican estas tres teoras en la empresa que fue entrevistada?

1-La teora cientfica de la administracin de Taylor se aplica a la empresa de la siguiente
forma:

en la empresa la gente se capacita y se especializa constantemente en su oficio asignado,
pero cada perdona tiene su propia cargo y se le paga segn su funcin, all no se le paga a
los empleados segn la cantidad de produccin sino la especializacin que tiene cada,
ejemplo; al contador se le paga ms que a las empleadas que estn en el rea de atencin al
usuario, y a stas empleadas se les paga ms que a la seora que hace el aseo de la
empresa, todos producen, pero se les da la remuneracin segn la profesin de cada uno,
pero la teora de Taylor tiene relacin en sta situacin porque cuando los empleados
producen bastante se les da una bonificacin y esto los ayuda a motivar para que sigan el
ritmo y no bajen el nivel de produccin. All tambin tienen en cuenta la fatiga humana, la
estrategia que utiliza la empresa para manejar la fatiga humana y que los empleados puedan
producir eficientemente es que tengan un sitio adecuado y cmodo para realizar su trabajo y
en una ambiente tranquilo. La empresa tambin tiene mtodos estndares( normas ) para la
eficiencia del trabajo, una de ellas es que cada mes la directora hace una reunin con todo
el personal para evaluar el nivel de produccin y satisfaccin de los clientes, le pide a los
empleados las encuestas que se llenaron por los usuarios para medir el nivel de
satisfaccin de ellos y pide tambin un informe inventariado de la cantidad de productos y
servicios vendidos durante el mes y los compara con el mes anterior para saber si hubo un
nivel de produccin mayor, otra norma es que cada empleado debe aprovechar al mximo el
tiempo haciendo varias cosas para que haya una mayor eficiencia y un nivel de produccin
ms elevado.

2- La teora clsica de la administracin de Henry Fayol se aplica en la empresa de la
siguiente forma:
Henry Fayol hizo nfasis en la estructura de la organizacin, en la empresa que fue
entrevistada aplican las diferentes funciones administrativas y la directora ejecutiva es la
encargada de hacer que esas funciones se cumplan al pie de la letra para que la empresa
tenga xito entre las dems. Una de las funciones que se manejan en la empresa son las
funciones administrativas, la directora se encarga de velar por la produccin, satisfaccin
del cliente, compra y venta de los productos y servicios, es la que tiene que buscar los
recursos financieros para la empresa y ella lo hace buscando oportunidades de negocio ya
sea con la secretaria de salud o con otras empresas privadas, tambin tiene que velar por la
seguridad del personal, usuarios y empresa, por ltimo revisar junto con el contador los
balances financieros mes a mes y proponerse metas para hacer de su empresa la mejor.

En la empresa tambin se aplican los 14 principios de Fayol, primero que todo la directora
de la empresa es la que tiene la autoridad, all nadie hace nada sin que ella lo autorice, como
ella es la nica autoridad todo los empleados deben recibir rdenes de ella y obedecerlas,
cada mes la directora capacita el personal por medio de charlas, conferencias, cursos entre
otros con el fin de que el personal tenga una mayor eficiencia en su trabajo, la disciplina es
exigida en todo momento y cada quien tiene que cumplir con su deber. En el caso de la
remuneracin a cada persona se le paga lo justo y stos pagos son puntuales cada 15 das y
les dan todo lo de ley a cada uno de los empleados, adems de vez en cuando le dan
bonificacin a las personas que tienen una mayor produccin y esto incentiva a la persona a
producir ms. En la lnea de la jerarqua est organizada en la empresa de la siguiente
forma, va desde la junta directiva que est conformada por un grupo de voluntariado las
cuales son encargadas de tomar las decisiones junto con la directora ejecutiva de la
empresa, y por ltimo la directora que es la que coordina a todo el personal de la empresa,
no hay ms jefes en la empresa. La directora ejecutiva es la que aplica todos los anteriores
procesos administrativos siguiendo las normas establecidas en la empresa y busca
estrategias para que la empresa sea la ms competitiva del mercado.

3- La teora de las relaciones humanas de Elton Mayo se aplica en la empresa de la siguiente
forma:

En la empresa todos son un equipo de trabajo desde la junta directiva hasta el vigilante,
existe mucho humanismo en sta empresa ya que se buscan y se aplican estrategias para la
comodidad del personal entre ellas estn; se trabaja cinco horas en maana se descansan
dos horas a medio da y finalmente se trabajan tres horas en la tarde, se dan vacaciones
segn lo establecido por la ley, cuando alguien necesita un permiso dependiendo de la
urgencia la directora decide si lo da o no, existe colaboracin mutua entre el grupo de
trabajo, en la empresa aparte de velar por los empleados ayudan mucho a os familiares de
los empleados dependiendo del caso, todos los empleados son motivados a trabajar en las
horas establecidas, la empresa hace reuniones con los empleados para compartir dos horas
de almuerzo, se hacen actividades para los empleados como; una hora de yoga para
manejar el estrs acumulado en el da de trabajo, concursos etc.
De sta manera se aplican las tres teoras de la administracin en la empresa, y nos
podemos dar cuenta que a pesar que se exige para trabajar y cumplir con las metas hay un
momento para todo.