Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor

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Captulo II. Marco Terico
Por dcadas, investigadores, practicantes y cientficos se han visto intrigados por los componentes del
liderazgo que hacen que las personas alcancen niveles de eficiencia y productividad bastante elevados
(van Knippenberg y van Knippenberg, 200!" #an s$lo la palabra leadership en el buscador m%s
popular de p%ginas de internet, Google, genera m%s de &'0 millones de resultados apro(imadamente"
)e igual manera, la famosa comercializadora virtual de libros en *nternet, Amazon, arro+a cerca de
,0,000 libros referentes al tema de liderazgo" -n lo que respecta a bases de datos acadmicas, donde
se encuentran organizados casos, documentos y journals de actualidad, como por e+emplo Emerald
arro+a &,,.'/ artculos diferentes que contienen el trmino lder0 por otro lado, la base de artculos
In4mex, arro+a m%s de &,1,//& artculos con el mismo criterio de b2squeda" -l tema es y ha sido, sin
lugar a dudas, motivo de estudio y refle(i$n"
3in embargo, de acuerdo a un estudio realizado en &112 en el Southest Educational
!evelopment "a#orator$ demuestra que no fue sino hasta &10 cuando se empez$ a realizar una
investigaci$n formal respecto al perfil definitorio del lder, as como sus habilidades y su influencia en
el medio" #odas las investigaciones y los estudios al respecto, arro+an la misma conclusi$n4 #anto el
liderazgo como el lder en s mismo, son de igual forma elementos tanto cruciales como comple+os de
las organizaciones (5ndez 6 5orse, &112!"
7esulta importante que personas competentes tomen el rol de lder de grupos, por lo menos
mientras el grupo a liderar permanezca similar en cuanto a su organizaci$n e integraci$n ya que
cuando su configuraci$n llegara a cambiar, nuevas caractersticas son demandadas del e+ercicio de
liderazgo0 si los antiguos lderes no se actualizan, nuevos liderazgos ser%n elegidos ()ay 8eleny,
&1/&!"
-l tema del liderazgo se ha estudiado desde varias perspectivas" )urante las dcadas
subsecuentes de &10, el lder se estudi$ como un individuo con ciertos rasgos de personalidad que lo
hacan destacar como lder (5ndez65orse, &112!" -n &1./ 3togdill identific$ seis factores
personales asociados con el liderazgo4 capacidad, logro de ob+etivos, responsabilidad, participaci$n,
estatus y situaci$n0 sin embargo, concluy$ que esto no era insuficiente" Para la dcada de los .09s el
enfoque haba cambiado y los investigadores pusieron especial nfasis en la situaci$n como
determinante del liderazgo" )e acuerdo a :encley, el liderazgo era el resultado, no tanto de rasgos en
la personalidad, como de los requerimientos del ambiente social en el que se desarrollaba el individuo"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
%
)e la misma manera, en &1;. 5is<el defini$ cuatro %reas del liderazgo situacional4 (&! Propiedades de
la estructura organizacional, (2! =lima organizacional, (,! 7oles de los subordinados y (/!
=aractersticas de los subordinados" >tros autores han llevado la investigaci$n al e(tremo de decir que
no e(isten lderes en s mismos, sino el liderazgo es el resultado del con+unto de la organizaci$n
(5ndez65orse, &112!"
? travs de la historia, los lideres se han sentido atrados, y de hecho lo han logrado, por
utilizar sus roles de liderazgo para lograr puntos de su agenda personal, antes que la agenda
compartida del equipo de traba+o o la agenda de la organizaci$n misma0 y este deseo radica en las
caractersticas fundamentales del liderazgo, entre ellas, la capacidad de influir, motivar o inclusive
utilizar al equipo en la b2squeda de su agenda personal (Ka<abadse, 200.!"
-n nuestros das, e(iste una clara diferencia entre el lder y el manager& @os managers son las
personas que hacen de manera correcta las tareas, los lderes son las personas que hacen las tareas
correctas" @as habilidades de un manager facilitan el traba+o en las organizaciones porque aseguran
que es el traba+o que pide la organizaci$n de acuerdo a las metas, reglas y est%ndares" A@os lderes
facilitan la identificaci$n de las metas de la >rganizaci$n y ellos mismos contribuyen y definen la
visi$n de la organizaci$nB (5ndez6 5orse, &112, p%g" ,!" Cue Durns quien en &1.; introdu+o el
trmino liderazgo transformacional, no c$mo un con+unto de rasgos especficos sino como el proceso
de colaboraci$n en el que tanto lder como subordinado alcanzan altos niveles de moralidad y
motivaci$n0 afirma que los lderes transformacionales son individuos que aspiran a elevadas ideas y
valores morales como la +usticia y la equidad (Dlanchard, 200.!"
=omo se coment$ en un primer momento, el lider sin lugar a dudas es aqul que es seguido
por otros0 ste es el traba+o del lder, los buenos lderes son aqullos que logran que los dem%s los
sigan, y esta din%mica es a2n me+or, cuando se realiza dentro de un marco de entusiasmo en la
b2squeda de un ob+etivo en com2n" 3in embargo, no se trata de hacerse seguir por cualquier persona,
los buenos lderes son seguidos por los me+ores ya que crean el ambiente necesario para todos crezcan
y de se desarrollen (@aErenson, 200;!"
#al y como se ha indicado anteriormente el ob+etivo del presente traba+o es proponer un
modelo de liderazgo competitivo con valor integrado por once me+ores pr%cticas competitivas que gue
el desarrollo de habilidades y talentos para lograr resultados sobresalientes en cualquier medio que se
desarrolle" Ftilizando como analoga una de las torres de :anoi
*
, el liderazgo competitivo con valor
* @as #orres de :an$i es un rompecabezas o +uego matem%tico inventado en &;;, por el matem%tico francs Gduard @ucas" =onsiste en tres varillas verticales y
un n2mero indeterminado de discos que determinar%n la comple+idad de la soluci$n" Ho hay dos discos iguales, est%n colocados de mayor a menor en la primera
varilla ascendentemente, y no se puede colocar ning2n disco mayor sobre uno menor a l en ning2n momento (3errano 5ora, 200'!"
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'
(@=I! sera como la 2ltima de las piezas de la torre misma, sostenida por las anteriores de mayor
superficie, es decir, el liderazgo competitivo con valor es el resultado de la pr%ctica y dominio de
caractersticas de los niveles de liderazgo anteriores"
#omando como modelo el esquema de los . h%bitos de 3tephen =ovey (&11.!4
3e elabor$ el siguiente modelo6esquema de @iderazgo =ompetitivo con Ialor, mismo que
se presenta a continuaci$n y que nos ayuda a clarificar el e+emplo4
Ilustracin 3. Esquema general del liderazgo competitivo con valor
Ilustracin 1. Esquema de los 7 h!itos de la "ente altamente e#ectiva
Fuente: Elaboracin propia a partir de Covey (1997)
Ilustracin $. Esquema general del liderazgo al ms alto nivel
y el modelo de @iderazgo al m%s alto nivel, propuesto por Dlanchard (200.!4
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
(
Li dr Mzgo Formal
%uente. Ela!oracin propia.
-n las siguientes secciones se da una breve descripci$n de cada AnivelB de liderazgo, as
como de los perfiles que lo componen"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
$. 1 &iderazgo 'ersonal
*El liderazgo nace desde adentro+ !etermina ,ui-n so$ $o $ ,ue de#o hacer . (@oEney, 200/, p%g"
2&!" =omo numerosos investigadores del comportamiento organizacional suponen, el liderazgo no es
un oficio ni una funci$n que uno desempeJa en el traba+o y luego de+a de lado cuando regresa a su
casa (@oEney, 200/!"
*El liderazgo e/icaz comienza desde adentro, $ el tipo adecuado de liderazgo es el servicio.
(Dlanchard, 200., p%g" ,2;!" ?unado a estas afirmaciones, el liderazgo es un proceso continuo y de
auto6aprendiza+e, no es el simple cumplimiento de pasos o reglas0 el liderazgo personal es una
actividad permanente"
3tephen =ovey, en su libro A@os . h%bitos de la Kente ?ltamente -fectivaB (&11.!, supone
una superaci$n de vicios y apegos de la persona misma, antes de estar facultada y capacitada para
relacionarse correctamente con los dem%s y dar los resultados esperados, le llama pasar de la
)ependencia a la *ndependencia, es decir, ser lder de uno mismo antes que de los dem%s, esto es el
liderazgo personal"
Para @oEney (200/!, cuatro son los pilares sobre los que descansa el liderazgo personal4
entender las fortalezas y debilidades de uno mismo, innovaci$n y adaptaci$n, actitud positiva y
aspiraciones heroicas"
Para efectos de este traba+o de investigaci$n, respecto del tema del @iderazgo Personal se
abordar%n tres rasgos caractersticos, los cuales se comentan a continuaci$n, as como tambin los
diferentes autores que han abordado estas habilidades como materia de estudio4
L ?uto6aprendiza+e (=onocimiento y )ominio de s mismo!" )onald =lifton
(200'! , aborda este trmino desde la $ptica de los talentos" 3enge aborda el tema
desde su propuesta de ciclo de aprendiza+e profundo (&11!"
L Plan de Iida y =arrera (Iisi$n!" =ovey (&11.! estudia esta habilidad desde su
propuesta de primer h%bito4 A=omenzar con un fin en menteB"
L ?dministraci$n del #iempo (>rden!" -sta habilidad ha sido materia de estudio
en particular de 3tephen =ovey (&11.!, desde su propuesta del tercer h%bito4 APrimero
lo primeroB"
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)
$. 1. 1. (uto)aprendiza*e
-ntendemos el auto6aprendiza+e como el conocimiento y dominio de s mismo" @as personas que no se
conocen a s mismas no pueden dominar sus reacciones, ni e(plotar sus talentos y habilidades y por
ende nunca podr%n traba+ar en equipo0 =ovey (&11.! le llama A-l paradigma de la dependenciaB0 las
personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren, se puede ser fsica,
intelectual o emocionalmente dependiente" @os lderes prosperan al entender quines son y qu
valoran al observar malsanos puntos de debilidad que los descarrilan y al cultivar el h%bito de continua
refle(i$n y aprendiza+e (@oEney, 200/!"
-l conocimiento de uno mismo tiene que ver con saber y detectar nuestras debilidades, pero
tambin con conocer nuestros talentos, nuestras fortalezas" @os talentos no s$lo nos permiten hacer las
cosas bien una vez, sino hacerlas bien muchas veces, son como patrones naturalmente recurrentes, son
autom%ticos, son como respirar (=lifton M Konz%lez 5olina, 200'!" -l reto est% en utilizar
herramientas para detectar y conocer nuestros talentos y convertirlos en fortalezas, )onald =lifton, en
su libro 3trengths Nuest
(200'! , define las fortalezas de acuerdo a la siguiente ecuaci$n4
Ilustracin +. Ecuacin de las #ortalezas personales
FORTALEZAS = TALENTO + CONOCIMIENTO +
HABILIDADES
%uente, Cli#ton -$..7/
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
? partir de lo anterior el siguiente paso es el aprendiza+e profundo y continuo, y ste es
permanente" Fna persona que se conoce a s misma y que sabe dedicar tiempo a aprender y siempre a
aprender, pone al servicio de la organizaci$n todo su potencial" -ste ciclo de aprendiza+e profundo es
la esencia de la organizaci$n inteligente4 no s$lo en el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas
perspectivas mentales, tanto individuales como colectivas (3enge, 7oberts, 7oss, 3mith, y Kleiner,
&11!" @a siguiente ilustraci$n muestra el ciclo del aprendiza+e profundo4
Ilustracin 0. Ciclo de aprendiza*e pro#undo
ctitude!
y
Creencia!
\{
ptitude!
y
Capacida
de!
Concienci
a y
"en!ibilid
ad
%uente, Ela!oracin propia1 a partir de 2enge et al. -1330/
-l 2ltimo rasgo dentro del conocimiento de s mismo y el auto6aprendiza+e que abordaremos en este
traba+o es la aptitud emocional tambin llamada *nteligencia -mocional (Koleman, 2002!" @as emociones
descontroladas pueden hacer est2pido al inteligente, las aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan
con la potencia intelectual, pero tambin se necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento"
A@as reglas del traba+o est%n cambiando" ?hora se nos +uzga seg2n normas nuevas4 ya no importan
s$lo la sagacidad, la preparaci$n y la e(periencia, sino c$mo nos mane+amos con nosotros mismos y con los
dem%s, esto es inteligencia emocionalB (Koleman, 2002, p%g" &.!" -stas nuevas normas dan por sentado que
tenemos suficiente capacidad intelectual y preparaci$n tcnica para desempeJar cualquier traba+o0 en cambio,
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
se concentran en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa, la empata, la adaptabilidad y
la persuasi$n"
$. 1. 1. 'lan de vida 4 carrera
@eEis =arrol en su famoso libro A?licia en el pas de las maravillasB en el momento en que la
protagonista llega a una bifurcaci$n en el camino y no sabe a d$nde ir, se aparece un gato que le
pregunta 6 O? d$nde vasP 6, a lo que ?licia responde 6 Ho s 6 y el gato contesta 6 -ntonces cualquier
camino es bueno" @a gran conclusi$n4 APara el que no sabe a d$nde va, cualquier camino es bueno"""B
y esto es importante para el lder ya que ste no podr% poner al servicio de la organizaci$n todo su
potencial si el puesto mismo en el que se encuentra no lo satisface ni a nivel personal ni a nivel
profesional"
=ovey (&11.! lo llama A=omenzar con un fin en menteB, y esto significa comenzar con una
clara comprensi$n de nuestro destino, significa saber d$nde se est% yendo de modo que se pueda
comprender me+or d$nde se est% y dar siempre los pasos adecuados en la direcci$n correcta" ?l
respecto *gnacio de @oyola, fundador de la =ompaJa de Qes2s, es conocido, entre otras cosas, por la
frase siguiente4 A@a m%s grande calamidad del hombre, no es la pobreza, la enfermedad, ni la
adversidad, ni las decepciones, ni la muerte0 es la desdicha de ignorar para qu vive, sufre y pasaB"
=uando el individuo sabe que tanto su traba+o como las actividades que derivan de l est%n
insertas en un plan diseJado y evaluado constantemente, se reduce considerablemente el nivel de
frustraci$n y aumentan los niveles de eficacia y eficiencia4 -s uno mismo el que decide sobre los
pasos que da, no los dem%s, ni siquiera la organizaci$n misma"
Da+o el supuesto que el lder no puede improvisar sus acciones ya que esto genera
incertidumbre en sus seguidores o subordinados, contar con un plan de vida y carrera resulta
importante ya que permite a ste dar pasos acertados en el cumplimiento de sus metas personales, la
imagen que proyectar% ser% de seguridad y confianza"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
$. 1. $. (dministracin del tiempo
-ste tema est% ntimamente relacionado con el orden" )ebido a su carisma, los lderes no atienden una
sola cosa, la gran mayora desarrollan la capacidad de sostener varios proyectos y responsabilidades
al mismo tiempo4 traba+o, familia, deportes, estudios, etc" =uando escuchamos a personas decir Alo
hara si el da tuviera ,0 horasB, lo que pasa en realidad es que no saben ordenar su tiempo, y para ello
e(isten muchas herramientas, todas convergen en organizar y e+ecutar, seg2n prioridades" -s
confrontar el 0ronos contra el 1airos (=ovey, &11.!, es decir, el tiempo secuencial, tal como lo
conocemos y que de hecho no podemos cambiar (0ronos!, contra el tiempo de calidad (1airos!, es
decir, dedicar tiempo a prioridades que uno considera importantes, es el cronos priorizado y utilizado
en conte(to" 3tephen =ovey ha dedicado un par de sus libros m%s comerciales sobre liderazgo para
abordar el tema de administraci$n del tiempo, todo se resume en la siguiente tabla4
Ta!la 1. 'ropuesta de administracin del tiempo a partir del cuarto cuadrante
URGENCIA
Urgente No Urgente
e
t
n
a
o
p
I
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos
cuyas fechas
vencen
II
Prevencin
Construir relaciones
Planicacin
Recreacin
No
Impor
tante
III
Interrupciones!
Algunas llama"as
Algunos informes
Cuestiones inme"iatas
I#
$riviali"a"es
A%etreo in&til
#icios
P'r"i"as "e tiempo
%uente, Ela!oracin propia1 a partir de Cove4 -1337/
@a propuesta es administrar el tiempo con la mayor parte de actividades del cuadrante **, es
decir, *mportantes y Ho Frgentes" @a adicci$n a lo urgente equivale a una conducta autodestructiva
que llena de forma temporal el vaco que producen las necesidades insatisfechas4 frustraci$n y
activismo"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
$. 1 &iderazgo %ormal
Fna vez iniciado el camino del liderazgo personal, y dominadas las caractersticas m%s importantes
descritas en p%rrafos anteriores0 para que el lder e+erza correctamente su liderazgo es necesario que la
autoridad inmediata reconozca dicho liderazgo" -l liderazgo formal se basa en el poder que emerge de
la autoridad conferida" @a fuente de su liderazgo puede ser la +erarqua, la capacidad de otorgar
recompensas o inclusive castigar acciones0 por otro lado, el liderazgo informal se basa en el poder que
emerge de la aceptaci$n del lder por parte de la mayora de los integrantes de un grupo la fuente de su
liderazgo puede ser la e(periencia, la capacidad o la referencia por su carisma (P%ez, 200&!"
-ste 2ltimo estilo de liderazgo (informal! ser% abordado a profundidad en la siguiente secci$n"
=on el poder formal otorgado por la organizaci$n, el lder con base y sustento del liderazgo personal
puede llevar su papel formal mucho m%s all% de lo estrictamente requerido"
)entro del campo del liderazgo formal, Cayol dividi$ los deberes del director (lder! en cinco
funciones primarias4 Planeaci$n, >rganizaci$n, )irecci$n, =oordinaci$n y =ontrol (Cayol, &1&',
citado por 3enge, 7oberts, 7oss, 3mith, y Kleiner, &11!" Fna vez otorgado el poder necesario para
e+ercer el liderazgo de manera formal, el reto del lder consiste en robustecer el equipo de traba+o,
marcando el rumbo y la direcci$n, para esto hay que desarrollar la habilidad de planear
estratgicamente"
Para efectos de este traba+o de investigaci$n, respecto del tema del @iderazgo Cormal a
continuaci$n se describen cuatro caractersticas principales de este tipo de liderazgo, as como tambin
los diferentes autores que han abordado estas habilidades como materia de estudio4
L Planeaci$n estratgica" Kotler (200&!, ha abordado y estudiado esta habilidad
en la mayora de sus artculos y libros, en especial definindola e identificando sus
componentes
L ?utoridad y direcci$n" )esde los inicios de los estudios de la administraci$n
moderna hasta nuestros das, el control en el e+erciciod e la autoridad ha sido materia
de estudio de muchos investigadores, en este traba+o se analizan las propuestas de
=ourtois (&1;&!, 8abludovs<y (&11,! y ?haus (&11/!"
L #oma de decisiones" -sta habilidad se analiza desde la perspectiva del modelo
de toma de decisiones propuesto por 5arcum (200,!"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
L 3atisfacci$n de todos los sta2eholders" 3e aborda esta habilidad desde los
primeros estudios propuestos por Pitman (&1;/! y Creeman (&111!"
$. $. 1. 'laneacin estrat5gica
Para Kotler (200&, p%g" 2/! la planeaci$n estratgica es el proceso gerencial de crear y mantener
congruencia viable entre los ob+etivos, habilidades y recursos de la organizaci$n y sus cambiantes
oportunidades de mercado" Fna de las herramientas del lder de mayor efectividad en el logro y
cumplimiento de ob+etivos, es la planeaci$n estratgica, que adem%s de fle(ible, es tambin adaptable
a los retos cambiantes del mundo de hoy"
-l trmino APlaneaci$n -stratgicaB puede encontrarse en la literatura asociada tambin como
Aproceso estratgico del negocioB, Aadministraci$n estratgicaB o Aestrategia corporativaB, todos ellos
hacen referencia a lo mismo (#sia<<iros, 2002!"
-l prop$sito de la planeaci$n estratgica es modelar el proceso del negocio de manera que se
cumplan las e(pectativas de la alta gerencia" Kotler (200&! identifica los siguientes elementos como
prioritarios de toda planeaci$n estratgica4
L Misin" #oda >rganizaci$n e(iste para algo, su misi$n suele estar debidamente aclarada
cuando se inicia el negocio, una declaraci$n de misi$n bien pensada proporciona a los empleados
un sentido com2n de prop$sito, rumbo y oportunidad (Kotler, 200&!" AQohn C" Kennedy di+o4
=uando se defiende un principio se genera una onda de esperanzaB (5arcum, 200,, p%g" &&!"
L 6isin" #odos los lderes tienen la capacidad de desarrollar la visi$n del -quipo de
#raba+o, aqulla que lleve a los subordinados a nuevos lugares y la habilidad de convertirla en
realidad (5ndez65orse, &112!" -l lder debe desarrollar la capacidad de generar una visi$n
compartida, una visi$n del logro de los ob+etivos que todo el equipo de traba+o comparte" 5uchos
lderes de hoy procuran obtener el compromiso y el entusiasmo que generan las visiones
autnticamente compartidas, pero lamentablemente muchas personas a2n creen que la Avisi$nB es
tarea de los de arriba (3enge et al", &11!" @as organizaciones de alto desempeJo no dependen del
cultivo de un gran lder carism%tico, sino de la creaci$n de una organizaci$n visionaria que
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
perdure m%s all% del lder (Dlanchard, 200.!"
L 7!*etivos" @os ob+etivos sirven de gua en el cumplimiento de la misi$n y con el alcance
de la visi$n" )eben ser medibles, claros y at$micos (tareas 2nicas!"
L Estrategias" =onstituyen el plan pr%ctico y operativo para alcanzar las metas u ob+etivos0
son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad,
administraci$nRorganizaci$n, tecnologa, especficos por unidad de planeaci$n, cuyo logro
combinado asegura a su vez el logro de la misi$n" @a suma de las estrategias en valor es igual a la
misi$n (Kotler, 200&!"
APorque el liderazgo consiste en ir hacia alg2n lado, si la organizaci$n no sabe hacia d$nde va,
es decir, no cuenta con un plan estratgico, el liderazgo no importaB (Dlanchard, 200., p%g" 2!"
$. $. 1. (utoridad 4 direccin
#radicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del +efe para mandar y tomar decisiones" A@o
propio del +efe es ordenar0 es decir, poner el orden y la unidad, fi+ando el puesto de cada uno y
precis%ndole las directivas que le permitir%n cumplir su misional servicio del con+untoB (=ourtois,
&1;&, p%g" 1,!"
Fno no se puede sentir a gusto en un clima laboral donde reine la anarqua, donde cada uno
hace lo que bien le parece, desorden, ociosidad, capricho, la autoridad del lder es la garanta y el
aliento que el equipo necesita para cohesionarse"
? diferencia de la autoridad que demanda o e(ige que se cumplan sus disposiciones con base
en el fundamento legtimo y en el orden +er%rquico, el lder s$lo puede pedir o SesperarS que lo sigan y
a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situaci$n misma (8abludovs<y, &11,!"
5ientras la relaci$n de autoridad es de subordinaci$n +er%rquica, la de liderazgo es de sumisi$n
personalizada" ?qullos que e+ercen la autoridad 6especialmente en una gran asociaci$n6 muchas veces
no tienen conciencia de la identidad de sus seguidores, quienes pueden perder de vista quin est% en la
c2spide" Por e+emplo, un e+rcito obedece al oficial de m%s alto rango sin siquiera conocerlo
(Dierstedt, &1'/, citado por 8abludovs<y, &11,!" 3in embargo, es necesario para el desempeJo integral
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
del lder, contar con la delegaci$n de autoridad desde los altos mandos de la organizaci$n"
@as consecuencias de una incorrecta definici$n de autoridad por parte del lder a nivel
e(plcito (con pr%cticas, discursos, aclaraciones, etc"! o implcito (con signos, polticas implcitas, etc"!
pueden ser catastr$ficas para la organizaci$n" ?haus (&11/! identifica seis problemas en la
organizaci$n como resultado de una incorrecta definici$n de autoridad por parte del lder4
L 8uplicidad de mando" -sto ocurre cuando dos personas se sienten
responsables de la misma tarea, generando confusi$n en los subordinados ya que no
saben a quin obedecer"
L Con#usin de autoridad" 3ucede cuando nadie es autorizado para nada y las
cosas no suceden hasta que alguien toma el control sobre la tarea"
L 'roli#eracin de autoridad" ?l no quedar claras las lneas de autoridad, los
subordinados buscan otorgar este poder a quien m%s les parezca adecuado o se adapte
de me+or manera a su status ,uo, todo termina en una lucha de poderes hasta que el
m%s grande gana"
L 9alance incorrecto entre autoridad 4 responsa!ilidad" Fn e+emplo es tener
una gran responsabilidad sobre una gran tarea y contar con el mnimo de autoridad
para realizarla"
L (utoridad Temporal" ?signaci$n incorrecta de la autoridad, por e+emplo4
autoridad en el turno nocturno cuando en la organizaci$n no tiene turno nocturno"
L Con#usin en el patrn de delegacin de autoridad" -n qu conte(to de la
+erarqua se encuentra la delegaci$n de autoridad dada"
$. $. 1. Toma de decisiones
@a habilidad de dirigir puede ser significativamente incrementada con la correcta toma de decisiones
en todas las responsabilidades administrativas, esto debido a que la toma de decisiones es el
fundamento de la acci$n (7ausch, 200,!" @os fundamentos de la correcta toma de decisiones radican
en la teora de +uegos, donde el ob+etivo es encontrar la me+or decisi$n y que los actores involucrados
se encuentren en su m%(imo de satisfacci$n al respecto" )esde &10, la teora de toma de decisiones
ha encontrado practicidad en diversidad de campos4 economa, estadstica, psicologa, ingeniera y, por
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
)
supuesto, en la administraci$n y el liderazgo (de ?lmeida, &11!"
-n trminos simples, la teora de toma de decisiones provee al lder de un marco de traba+o
l$gico para la resoluci$n de problemas, donde el principal ob+etivo es encontrar la me+or soluci$n que
ma(imice la satisfacci$n de los involucrados, 3mith (&1;;, citado por de ?lmeida, &11! resume los
beneficios de la teora de toma de decisiones de la siguiente manera4
L -l me+or cauce que puede tomar la decisi$n tomada por los responsables o
lderes est% basada en los ob+etivos y en el conocimiento del problema"
L -l lder cuenta con un marco de traba+o en el que las ideas pueden ser
criticadas, complementadas con nueva informaci$n y modificadas hasta la completa
satisfacci$n de los involucrados"
@as buenas ideas traducidas en decisiones acertadas son el motor de una buena empresa" @as
me+ores decisiones se toman cuando la gente mira m%s all% de su entorno inmediato para abarcar la
totalidad de la organizaci$n y contemplar el posible impacto sobre la misma (5arcum, 200,!" )ave
5arcum, propone el siguiente modelo para la correcta toma de decisiones4
-l contar con un sistema o proceso para la correcta toma de decisiones en las empresas es una
habilidad que el lder debe buscar implementar y practicar en todo momento, asegurando aprovechar
el mayor desempeJo de sus subordinados pero con la seguridad de que sus intereses personales no
est%n en +uego"
#$%&Ci#t' (
#$)E"E *E L
"'L+C%,&
#$%&C%#%' - #$%&C%#%'C
./E L 0EL'Cl*C E1#L'$EEL
&)E L" "E2LE" EFEC)'
'&'
*E LE$)
%uente, Marcum -$..3/
Ilustracin :. Modelo de toma de decisiones !usiness thin;
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
A?unque se supone que todos deben formar parte del mismo equipo corporativo y tener los
mismos ob+etivos, cuando usted presenta su caso para la empresa, es probable que las personas tomen
las decisiones a favor de sus propios intereses pero no necesariamente para favorecer los me+ores
intereses de la organizaci$nB (5arcum, 200,, p%g" 2.!, de aqu la importancia de contar con un
sistema que disminuya la sub+etividad y de paso a la me+or decisi$n para todos"
$. $. 1. 2atis#accin de stakeholders
@os sta2eholders son las personas yRo instituciones que afectan o se ven afectadas por las acciones de
la organizaci$n (Creeman, &111, citado por 3choll 200&!"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
=om2nmente los principales sta2eholders de las empresas son los proveedores, los clientes, los
empleados y los accionistas, pero podramos agregar tambin el Kobierno, la comunidad, sindicatos,
>HK9s, etc" =onfrontar y comparar los planes y acciones de la organizaci$n con cada uno de los
sta2eholders permitir% una visi$n compartida as como procedimientos y sistemas adaptados a las
necesidades globales de la organizaci$n"
7esulta importante desarrollar mecanismos y procesos que tomen en cuenta los sta2eholders
de la organizaci$n ya que como 7" -" Creeman en su obra4 A3trategic 5anagement4 ? 3ta<eholder
?pproachB comenta4 los sta2eholders deben ser considerados como un elemento esencial en la
planeaci$n estratgica de negocios (Pitman, &1;/, citado por =orrea, 200/!"
Peter )oyle, profesor de administraci$n estratgica de la universidad de TarEic< ha
desarrollado la idea de que el lder debe satisfacer todos los grupos asociados a la actividad de la
organizaci$n, para ello, el lder debe comprender las e(pectativas de cada grupo asociado o
sta2eholder, de esta manera podr% conciliar posibles conflictos de intereses entre ellos y as balancear
los ob+etivos corporativos y la estructura organizacional con dichos intereses"
3in embargo, es importante notar que estos sta2eholders cuentan con su agenda propia de
intereses y pueden o no compartirla con el lder de la organizaci$n, para ello el lder requiere
desarrollar cierta tolerancia en sus planes y estrategias y as disminuir la frustraci$n que de+ara
intentar la completa satisfacci$n de stos (Kippenberger, &11'!"
@a siguiente ilustraci$n es la propuesta de Kippenberger (&11'! sobre los temas que ataJen a la
satisfacci$n de los diferentes sta2holders de una organizaci$n4
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
$. 1 &iderazgo Interpersonal
=on el liderazgo personal y el formal como sustento, el lder est% facultado para llevar m%s all% su
pr%ctica de administraci$n y direcci$n, el siguiente nivel de liderazgo es el @iderazgo *nterpersonal,
tambin conocido como liderazgo social, aqul que nos faculta para el traba+o en equipo, nos faculta
para relacionarnos con los dem%s en la b2squeda de los resultados" -l ingrediente m%s importante de
toda relaci$n no es lo que decimos o hacemos, sino lo que somos0 las tcnicas y aptitudes que
realmente representan una diferencia en la interacci$n humana son las que fluyen casi de manera
natural de un car%cter verdaderamente independiente (=ovey, &11.!"
3e abordar%n en relaci$n al tema del @iderazgo *nterpersonal, principalmente dos
caractersticas4
L #raba+o en -quipo" :abilidad abordada desde la $ptica de 3enge (&11!, =ovey
(&11.! y Dalnchard (200.!
Ilustracin 7. Stakeholders 4 sus e<pectativas
%uente, Ela!oracin propia a partir de =ippen!erger -133:/
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
L Empoerment o Cacultamiento" -l principal promotor de esta habilidad ha sido
Dlanchard, acuJando el trmino desde sus primeros ensayos en &11' hasta sus 2ltimas
publicaciones en 200."
$. 3. 1. Tra!a*o en equipo
)efinimos un equipo como dos o m%s personas que se unen para un prop$sito com2n y que son
mutuamente responsables de los resultados"
-n los 2ltimos quince aJos, a medida que las empresas se interesaban en el traba+o en equipo
de alta calidad, muchas organizaciones introdu+eron cambios significativos en sus niveles directivos"
5ientras la prensa y 4all Street se concentran en la personalidad heroica del gerente general, estas
organizaciones se apartan del modelo de liderazgo del Apr$cerB para poner nfasis en los equipos de
e+ecutivos (3enge, 7oberts, 7oss, 3mith, M Kleiner, &11!"
*"os e,uipos se han convertido en una importante estrategia para tra#ajar,
vivimos en e,uipo 5+++6 los e,uipos pueden ejecutar mejor $ con ma$or
rapidez, $ cam#iar ms /cilmente ,ue las estructuras jerr,uicas
tradicionales, tienen el poder de aumentar la productividad $ la moral o
destruirlas. 78lanchard, 399%, pg+
3)6:+
3tephen =ovey sugiere los siguientes elementos como punto de partida para la integraci$n de
equipos de traba+o4 comprender al individuo, prestar atenci$n a los detalles, mantener los acuerdos,
aclarar las e(pectativas y demostrar confianza (=ovey, &11.!"
@os equipos pueden e+ecutar me+or y con mayor rapidez, tienen el poder de aumentar la
productividad y la moral o destruirlas" Ken Dlanchard propone la siguiente tabla de las diez razones
principales por las cuales los equipos fracasan y por ende el cumplimiento de las estrategias de las
organizaciones4
Ta!la $. 8iez razones principales por las cuales #racasan los equipos
3
Falta de un e!tatuto !u4ciente 5ue de4na el prop!ito del e5uipo y la 6orma como
traba7ar8 en con7unto para lograr dic9o prop!ito:
3
%ncapacidad de decidir lo 5ue con!tituye el traba7o por el cual !u! miembro! !on
interdependiente! y mutuamente re!pon!able!:
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
3 Falta de re!pon!abilidad mutua:
3 Falta de recur!o! para llevar a cabo el traba7o; incluido el tiempo:
3 Falta de liderazgo efcaz !alta de liderazgo co"#artido$
3 Falta de norma! 5ue 6omenten la creatividad y la e<celencia:
3 Falta de planeacin:
3 Falta de apoyo admini!trativo:
3 %ncapacidad de 9acer 6rente a lo! con=icto!:
3 Falta de capacitacin a todo! lo! nivele! en 9abilidade! de traba7o en e5uipo:
%uente, Ela!oracin propia1 a partir de 9lanchard -$..7/
=omo puede apreciarse en la tabla anterior, el traba+o en equipo, pone a prueba diferentes
elementos ya mencionados anteriormente sobre liderazgo4 planeaci$n, toma de decisiones y mane+o
de conflictos, liderazgo eficaz y liderazgo efectivo" Por ello vale la pena destacar que el traba+o en
equipo s presenta una fuente importante de crecimiento para las organizaciones y los lderes deben
convertirse en catalizadores para su buen funcionamiento ya que como afirma Dlanchard (200.,
p%g" 220!4 A@os equipos representan una importante inversi$n de tiempo, dinero y recursos, el costo
de permitirles decaer o producir menos de lo que pueden es pasmosoB"
Fn elemento sumamente importante dentro del %mbito del traba+o en equipo es la
comunicaci$n0 )aniel Koleman (2002! e(plica que las personas dotadas de esta aptitud desarrollan
las siguientes caractersticas4
L 3on efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para
afinar su mensa+e"
L -nfrentan directamente los asuntos difciles"
L 3aben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informaci$n
de buen grado"
L Comentan la comunicaci$n abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas"
A@a b2squeda de un equipo estupendo representa el moderno grial en la empresa" -n el
mundo de hoy hay abundante tecnologa, abundantes empresarios, mucho dinero, mucho capital a
invertir" @o que escasea son los grandes equiposB (Koleman, 2002, p%g" 2/'!" -s responsabilidad
del lder encontrar la manera de integrar Aesos grandesB equipos de traba+o que logren las metas
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
establecidas"
$. 3. 1. Empowerment -%acultamiento/
Hunca +am%s se tendr% un equipo de alto desempeJo si no se comparten el liderazgo y el control
(Dlanchard, 200.!"
-mpleados facultados benefician a la organizaci$n y se benefician a s mismos" #ienen un
mayor sentido de prop$sito en su empleo y en su vida, y su participaci$n se traduce directamente en
me+ora continua de sistemas y procesos en el lugar de traba+o4 facultar no quiere decir darle poder a
la gente, la gente ya tiene suficiente poder, facultar es liberar ese poder (Dlanchard, &11'!"
=uando e(iste verdaderamente una cultura de empoerment, el rol del lder cambia, en
lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados se dedica a coordinar esfuerzos, traba+ar con
los clientes, entrenar al personal y a la planeaci$n estratgica (Dlanchard, &11'!" )e acuerdo al
autor anterior, la implantaci$n de un programa de empoerment debe cumplir los siguientes
requisitos4
L Compartir in#ormacin con todos" )e esta manera los integrantes del equipo
e+ercen el dominio y el control de la tarea asignada, saben y conocen los riesgos y las
recompensas"
L Crear autonoma mediante #ronteras" -s dar libertad pero dentro de ciertos
lmites, es libertad y no libertina+e"
L >eemplazar la vie*a *erarqua con equipos autodirigidos" =on toda la
informaci$n necesaria para el cumplimiento de la meta y con los lmites de acci$n
debidamente establecidos, la vie+a +erarqua, donde el +efe hace y dirige todo, es
reemplazada por equipos de alto desempeJo y autodirigidos, el papel del +efe (lder! es
entonces de coaching y motivador"
OCunciona el facultamiento en el mundo realP, seguro que s" Iarios investigadores han
encontrado que cuando a las personas se les faculta, sus organizaciones en general se benefician"
Por e+emplo, -dEard @aEler hall$ que cuando se da a las personas mayor control y responsabilidad
sus compaJas logran un mayor desempeJo en las ventas que las compaJas que no hacen partcipes
a sus colaboradores (Dlanchard, 200.!"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
$. 1 &iderazgo Competitivo con 6alor -&C6/
-l trmino @iderazgo =ompetitivo con Ialor (@=I! no es un trmino que aparezca en la literatura,
de hecho es la propuesta misma de este traba+o" -s el culmen del traba+o en los anteriores niveles de
liderazgo, es la conclusi$n, es la aspiraci$n, es el resultado"
7esulta conveniente describir las definiciones operativas tanto de competitividad como de
valor, mismas que guan la investigaci$n de este proyecto" =ompetitividad de acuerdo a al *nstituto
5e(icano de =ompetitividad (*5=>!, es la capacidad de atraer y retener inversiones, sin embargo,
para los efectos de este traba+o, el )iccionario de la 7eal ?cademia -spaJola define competitividad
como Ala capacidad de competirB, de igual manera define el trmino competir como4 A)icho de dos
o m%s personas4 =ontender entre s, aspirando unas y otras con empeJo a una misma cosaB0 de tal
manera que podemos construir la definici$n de competitividad como la capacidad de aspirar con
empeJo a ser me+or que los dem%s"
)e manera similar la definici$n operativa de valor a la que hace referencia este traba+o es la
proporcionada por el )iccionario de la 7eal ?cademia -spaJola en su vigsima segunda edici$n4
AKrado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o
deleiteB"
-l @=I, es competitivo, primero porque busca en todo momento la superaci$n, la
creatividad y el aprendiza+e de las competencias necesarias para lograr los ob+etivos" -s
competitivo, tambin, porque sus acciones en lo pequeJo, repercuten en lo grande, es decir, lo que
hace o de+a de hacer, y c$mo lo hace, repercute desde la empresa misma al %mbito regional o
global"
@a Klobalizaci$n ha trado beneficio y desarrollo para empresas y consumidores" 3in
embargo, el beneficio no ha sido completo, porque s$lo un pequeJo porcenta+e de las empresas de
los pases en desarrollo ha alcanzado los niveles de competitividad necesarios para participar en el
comercio mundial (*5=>, 200'!"
=on la globalizaci$n, que para algunos investigadores es m%s una regionalizaci$n, el
concepto de competitividad ha cambiado de significado y trascendencia" -n el pasado, las
economas estaban cerradas" =on ello, una empresa era competitiva cuando era me+or con respecto
a las dem%s empresas de su entorno0 sta estaba basada principalmente en temas y procesos internos
propios de las mismas"
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
=on las nuevas circunstancias, las barreras arancelarias se eliminan, los mercados se
homogenizan y las empresas tienen posibilidades de acceder a otros mercados" @os pases ya no son
feudos de las empresas nacionales (*5=>, 200!"
@as variables que entran en el +uego de la competitividad de las empresas, de repente, se
multiplican" =on dicho panorama, hoy, la competitividad depende de aspectos que las empresas ya
no controlan en forma directa0 los responsables de la misma ya no son s$lo las empresas sino que,
en cada vez mayor medida, es la sociedad en general la culpable o no de su propio destino (*5=>,
200!"
)e tal manera que la competitividad es fundamental en la vida del lder, al parecer sta est%
ntimamente relacionada con el ndice de competitividad de la sociedad en que se desarrolla0 a2n
cuando los componentes de dicho ndice son de %mbito macroecon$mico"
-n segundo lugar es competitivo con valor porque una vez dominadas las pr%cticas
supuestas en secciones anteriores, cuenta con el tiempo y aprendiza+e necesario para realizar
actividades que agregan valor a su actividad" -s con valor, adem%s, porque gua sus actividades a
travs de una serie de principios, paradigmas o fuertes ideas que lo convierten en una persona s$lida
de convicciones y leal a los principios que ha desarrollado"
Pero no puede e(istir lugar para el @=I sin el traba+o constante y perseverante de los
anteriores" 5ientras que el liderazgo personal est% dirigido al interior de la persona, el formal a la
relaci$n +efe6subordinado y el interpersonal a la relaci$n con los dem%s, el @=I es el con+unto de
tantas pr%cticas que agreguen valor al e+ercicio del liderazgo y su relaci$n con su entorno social,
ambiental, econ$mico, etc"
Para efectos de este traba+o se estudiar%n los siguientes elementos dentro del gran
compendio del @=I4
L @iderazgo de 3ervicio" #eniendo como principal impulsor a Kreenleaf
(&1.0!"
L 7esponsabilidad 3ocial"
$. +. 1. &iderazgo de servicio
=uando las personas lideran al m%s alto nivel, hacen del mundo un me+or lugar porque sus metas se
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
concentran en el bienestar mayor0 hacer un mundo me+or e(ige un tipo especial de lder4 el lder de
servicio (Dlanchard, 200.!"
Cue 7obert Kreenleaf quien en &1.0 acuJ$ el trmino Aliderazgo de servicioB y lo defini$
como una filosofa pr%ctica que supone que las personas escogen primero servir y as liderar como
una forma de e(pandir este servicio a individuos e instituciones (Kreenleaf, &1.0!"
@os lderes servidores, sienten que el papel que desempeJan es ayudar a las personas a
lograr sus metas" =onstantemente tratan de hallar qu necesitan sus colaboradores para triunfar" -n
lugar de querer que stos complazcan a sus +efes, los lderes servidores desean marcar la diferencia
en la vida de sus colaboradores y, entre tanto, producir un impacto en la organizaci$n (Dlanchard,
200.!"
@a barrera m%s persistente que se opone a ser un lder de servicio es un coraz$n motivado
por el egocentrismo (el ego humano, el falso orgullo!0 situaci$n superada en el nivel del liderazgo
personal" @as personas humildes no niegan su poder0 sencillamente reconocen qu pasa a travs de
ellos, no proviene de ellos (3mith, &11;, citado por Dlanchard, 200.!"
$. +. $. >esponsa!ilidad social
7esulta importante para el lder ubicar la responsabilidad social de la organizaci$n con el entorno
que la rodea y de esta manera asegurar valor en el e+ercicio de su liderazgo con todos los actores
involucrados (sta2eholders!"
@a responsabilidad social de las organizaciones comienza con la teora econ$mica, en
particular en el modelo neocl%sico conformado por una condici$n4 mercado de competencia
perfecta (lo que supone informaci$n perfecta, elecci$n racional e individual! y tres supuestos (i!
Nue no e(istan rendimientos crecientes, (ii! Nue no e(istan e(ternalidades tecnol$gicas y (iii! Nue
no e(istan costos de transacci$n"
3in embargo, en este modelo no hay espacio para la responsabilidad social ya que el 2nico
ob+etivo de las empresas es ma(imizar ganancias" -l ob+etivo entonces de los economistas ha sido
rela+ar este modelo y confrontarlo con la realidad, encontrando gran cantidad de factores que
influyen en la toma de decisiones de las empresas, una de ellas es la 7esponsabilidad 3ocial"
7amrez (200'! define la responsabilidad social como la operaci$n de un negocio de forma
que e(ceda las e(pectativas ticas, legales, comerciales y p2blicas que la sociedad normalmente
espera0 algo m%s que un con+unto de pr%cticas discretas, gestiones ocasionales o iniciativas
Mejores prcticas de liderazgo competitivo con valor
3
motivadas por el mar2eting+ -l te(to propone las siguientes %reas de la 7esponsabilidad 3ocial4
&"
Promoci$n de la 3alud
'"
-st%ndares -mpresariales
2"
)erechos :umanos ." Participaci$n en la =omunidad
," 5ercado ;" ?yuda en )erechos :umanos
/" 3eguridad y )erechos @aborales 1" )esarrollo -mpresarial y -con$mico
" Protecci$n ?mbiental
&0"
*mpulso a la -ducaci$n y @iderazgo
?ctualmente, el mundo est% atravesando por una crisis moral asociada a la erosi$n de los
valores que por mucho tiempo definieron los fines de la sociedad actual" ?s, la tica y la
responsabilidad social se retoman como br2+ula que pueda esclarecer y llevarnos a rumbo fi+o para
valorar y reorientar nuestra situaci$n, a la vez, que nos permitan mirar y revisar el horizonte de
nuestros fines y los de la organizaci$n (?gUera *b%Jez, 200'!"
$. 0 Conclusin
@a mayor parte de las investigaciones sobre el liderazgo se han concentrado en el comportamiento
del lder y c$mo me+orar su estilo y sus mtodos0 han intentado cambiar al lder desde fuera" -n
aJos recientes, sin embargo, hemos hallado que el liderazgo eficaz es un traba+o interior (Dlanchard,
200.!0 y sta es la raz$n fundamental de este traba+o0 el (ito del lder no es mera casualidad o
aplicaci$n de mtodos comerciales de liderazgo, el verdadero (ito nace, y se practica todos los
das, desde el liderazgo personal como se analiz$ en las primeras secciones, pasando por el formal
que parece estar ntimamente relacionado con el interpersonal hasta llegar a un grado $ptimo de
competitividad facultado entonces para realizar pr%cticas que agreguen valor al e+ercicio mismo del
lder"
=omo pudimos ver, el avance no es necesariamente secuencial, no se e(ige una regresi$n
obligatoria hasta los niveles m%s ba+os del liderazgo propuesto, parecera ser un esquema de
crculos concntricos a los cuales se les debe dar AmantenimientoB todos los das"