compaa y sus culturas de trabajo 2 2007 Hay Group. All Rights Reserved Quienes somos Trabajamos en todas las industrias Fundada en 1943 En Sudamrica estamos presentes hace ms de 30 aos con oficinas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Per, y Venezuela. 7000 Clientes locales y globales del sector pblico, privado y sin fines de lucro 88 Oficinas en 47 pases 2600 Consultores $520m Ingresos Hay Group es una empresa global de consultora que ayuda a los lderes y a las organizaciones a transformar sus estrategias en realidad. Somos especialistas en motivar a las personas, desarrollar talentos, implementar cambios y mejorar la cultura corporativa. 3 2007 Hay Group. All Rights Reserved Estudio benchmark de las 500 empresas ms admiradas Fundamentos del programa de Hoy para la Cumbre de Compensaciones Centro de Investigacin de Estudios Ejecutivos de Hay Group Convenio con Harvard University Daniel Goleman Inteligencia Emocional Investigacin conjunta con la Revista Fortune desde 10 aos atrs. 4 2007 Hay Group. All Rights Reserved Encuesta FORTUNE de las empresas ms admiradas Atributos: Habilidad para atraer y retener personas talentosas Calidad de la gerencia Calidad de los productos o servicios Innovacin Valor de inversin a largo plazo Solidez financiera Uso inteligente de activos corporativos Responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente 5 2007 Hay Group. All Rights Reserved Por qu estudiar a las empresas ms admiradas? Las empresas ms admiradas tienen un desempeo superior al de sus pares de industria y al del mercado como un todo. Retornos totales de los accionistas de las 10 mejores empresas globales ms admiradas vs. las S&P 500 durante los ltimos cinco aos: Ms admiradas 11.1% S&P 500 -2.7% 6 2007 Hay Group. All Rights Reserved Diferenciadores claves de las empresas ms admiradas Qu distingue a las mejores del resto? Nuestra investigacin se concentr en: Habilidad para atraer y retener personas talentosas Cultura Liderazgo Gestin del desempeo Implementacin de estrategias Manejo en tiempos de incertidumbre econmica Ejecucin Innovacin 7 2007 Hay Group. All Rights Reserved Qu prcticas utilizan las organizaciones para involucrar y motivar a su gente? Las mejores crean claridad, alientan el desarrollo, impulsan la responsabilidad y reconocen a los lderes exitosos Mejores 20 Todas 36% 32% 65% 45% 0% 20% 40% 60% 80% Haciendo que los gerentes senior sean responsables de sus compromisos 36% 55% Brindando oportunidades equitativas de desarrollo 43% 63% Creando un sentido de objetivo mediante la comunicacin de los valores y Objetivos Criticos Recompensando a los lderes de la organizacin Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010 8 2007 Hay Group. All Rights Reserved Convertir el desarrollo de liderazgo en prioridad El desarrollo de liderazgo se planifica, no es un accidente Mejores 20 Todas 37% 39% 34% 55% 70% 65% 0% 20% 40% 60% 80% Programas formales para acelerar el desarrollo de liderazgo Proceso formal de identificacin de individuos para roles de liderazgo Gerenciamiento exitoso guiado por una clara estrategia de negocios Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010 9 2007 Hay Group. All Rights Reserved garantiza un alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales privilegia tanto el qu como el cmo genera una cultura de comunicacin y coaching continuos apoya el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo genera un clima que apoya el desempeo superior Recompensan lo critico y lo importante Adems las empresas ms admiradas.... ...cuentan con un Sistema y Proceso de Gestin del Desempeo que: 10 2007 Hay Group. All Rights Reserved En resumen Las Gestiones en la Organizacin son Realizadas.. Disea Planea Opera Decide Coordina Ejecuta Supervisa Controla Crea Relaciona Siempre por una persona o Recursos Humanos !! 11 2007 Hay Group. All Rights Reserved Para conseguir que se sientan parte del xito de la empresa, es necesario que las personas conozcan hacia dnde debe ir la Organizacin, su Misin, Visin, Estrategia y Plan de Negocios, para determinar cul es la Cultura Organizacional que debe ser soporte de los mismos; luego, deben conocer cules son las conductas, polticas, prcticas, sistemas y estructura que en conjunto conformarn esa Cultura, para finalmente determinar cul es la mejor manera de incentivar y recompensar estas conductas para que realmente se cumplan. Estrategia, Misin, Plan de Negocio... 12 2007 Hay Group. All Rights Reserved Hacerse a la mar: El cambio como fenmeno vital Y las personas y empresas cambian.!!! 13 2007 Hay Group. All Rights Reserved Qu nos impulsa y nos obliga a cambiar? COMPETIDORES T E C N O L O G I A M E R C A D O FUERZA DE TRABAJO 14 2007 Hay Group. All Rights Reserved Marcan Lmites Dan Seguridad Conducen al xito Solucionan problemas Paradigmas Conjunto de Reglas aceptadas por la Comunidad Cientfica que: Cuando el contexto cambia los paradigmas deben cambiar porque actan sobre la pirmide organizacional Estratgicos Tcticos Operativos Niveles y objetivos 15 2007 Hay Group. All Rights Reserved Seguir un paradigma implica dejar de lado el resto Causa ceguera frente a otras opciones La paradoja de avanzar sobre lo seguro Parlisis paradigmtica Cambio xito empresario 16 2007 Hay Group. All Rights Reserved Cambio Se necesita coraje Cuando algo se mueve de una situacin a otra. Situacin 1: Algo deja de ser Situacin 2: Algo que no era, comienza a ser Zona confortable zona No confortable 17 2007 Hay Group. All Rights Reserved Cmo reacciona la gente al cambio? Tiempo C a p a c i d a d
d e
r e s p u e s t a Alto potencial para conductas de bloqueo Ignorar Bronca Depresin Reconocimiento Accin Creativa 18 2007 Hay Group. All Rights Reserved QUE LA GENTE SEA PROTAGONISTA DEL CAMBIO Y NO OBLIGADA A CAMBIAR Reflexin para lderes Nuestro papel como promotores del cambio es buscar: 19 2007 Hay Group. All Rights Reserved DE COLADORES Y ZAPATOS LA EMPRESA LA ESTRATEGIA LOS OBJETIVOS LOS CARGOS LA GENTE LAS COMPENSACIONES Qu tienen que ver? Qu relacin hay entre coladores y zapatos y estos trminos? 20 2007 Hay Group. All Rights Reserved Hagamos un ejercicio rpido. GENTE Y.LOS COLADORES 21 2007 Hay Group. All Rights Reserved Modelos Mentales La realidad que UD. experimenta es su realidad: un mapa no es el territorio. 22 2007 Hay Group. All Rights Reserved Mapa personal Cultura Suposiciones Intereses Lenguaje Valores Creencias Experiencias Modelos Mentales Filtros 23 2007 Hay Group. All Rights Reserved EL SECRETO DE MICHAEL JACKSON 24 2007 Hay Group. All Rights Reserved LA GENTE Y SUS..ZAPATOS Lo que imagino, lo que conozco !! Pocos las usan, no son lo tradicional !! Dan ms seguridad Siguen siendo zapatos o no? A Ud. le sirve? saldra as a la calle? Se le pondra? Me pregunto: Y si rediseo para lograr agilidad y comodidad? Tal vez lo necesito atractivo, distinto, simptico, llamativo O que me lleve a dnde quiero ir !!! As nooooooo !!! 25 2007 Hay Group. All Rights Reserved A DONDE NOS LLEVA ESTE TIPO? A DONDE QUIERE LLEGAR? 26 2007 Hay Group. All Rights Reserved El alineamiento estratgico de las compensaciones y los tipos de carrera Mayor Complejidad Gerencial Se asocian a los estadios de complejidad y profundidad del rol: Profesional Sr. Especialista Profesional Lder de Profesionales Lder de Lderes Mayor Profundidad Tcnica CARRERA TCNICA CARRERA GERENCIAL Todo esta estrechamente vinculado 27 2007 Hay Group. All Rights Reserved Y as fue como en Hay Group fuimos en la bsqueda de respuestas 28 2007 Hay Group. All Rights Reserved para encontrar el Santo Grial del alineamiento de las compensaciones.. 29 2007 Hay Group. All Rights Reserved No hay secretos, alinear las compensaciones depende de un cambio de mentalidad, hay que pensar los cargos desde otro lugar. Cul es el secreto ? 30 2007 Hay Group. All Rights Reserved rea de Foco Estratgico Tctico Cargos Individuales Valor Agregado a la Organizacin Gestin de la Equidad Interna Procesos de competitividad Definicin de responsabilidades Familias de Cargos Toda la Organizacin Mapas de Carrera Planes de sucesin Modelos de familias Gestin del Desempeo Anlisis y diseo organizacional Benchmarking organizacional Definicin de responsabilidades y alcances organizacionales Metodologas de Evaluacin de cargos abarcan todas las reas de foco Primero hay que Evaluar los Cargosasegurando que estn alineados con las estrategias y objetivos de la empresa Operativo 31 2007 Hay Group. All Rights Reserved En segundo trmino .DONDE PONDEMOS FOCO? Cargo y rol diseado Curriculum vitae competencias del ocupante 1 2 1 2 Actuar hasta obtener la menor brecha posible (Gestionar el gap) Silla vaca La persona LOGRAR EL MAYOR SOLAPAMIENTO ENTRE: CARGO DISEADO VS. OCUPANTE DEL PUESTO 32 2007 Hay Group. All Rights Reserved Requisitos del cargo Especificaciones: alto, ancho, largo, talla 41 talle 35 ?????? Jefe-Gerente? liderazgo? Qu, dnde y para qu? Qu hace, dnde lo hace, para qu lo hace? CARGOS: requisitos del cargo GENTE: los conocimientos / competencias del ocupante 33 2007 Hay Group. All Rights Reserved Nuestra solucin..Evaluar Puestos, medir su contribucin con el negocio y establecer una recompensa Principios bsicos Por ello, el trabajador necesita un nivel de conocimiento y experiencia acorde con la escala y complejidad del objetivo Para lograr ese resultado esperado el trabajador debe enfrentar problemas; analizar, formar y aplicar juicios de valor Los puestos existen para lograr un resultado esperado SABER PENSAR ACTUAR COMPETENCIA (KNOW HOW) SOLUCION DE PROBLEMAS RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS 34 2007 Hay Group. All Rights Reserved Perfil del cargo Conocimiento, Experiencias y Habilidades Relaciones Interpersonales Gerenciamiento Libertad para Actuar Impacto Magnitud Libertad para pensar (mbito del Pensamiento) Desafo para el Pensamiento Saber Pensar Actuar Nivelado = 35 2007 Hay Group. All Rights Reserved Orientacin a Resultados Materiales Conocimiento, Experiencias y Habilidades Relaciones Interpersonales Gerenciamiento Saber Perfiles Perfil del cargo 36 2007 Hay Group. All Rights Reserved Orientacin a Resultados Intelectuales Conocimiento, Experiencias y Habilidades Relaciones Interpersonales Gerenciamiento Saber Perfiles Perfil del cargo 37 2007 Hay Group. All Rights Reserved ..diseemos juntos un cargo de Gerente ? ....o el Zapato de un gerente . 38 2007 Hay Group. All Rights Reserved Objetivo Estratgico de la Compensacin Apoyar la estrategia de Recursos Humanos, alineada con la estrategia y objetivos de la organizacin Alineamiento del Reward - Propsito General Atraer Retener Motivar 39 2007 Hay Group. All Rights Reserved Prctica P90 P75 P65 MED AVG P25 P10 0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 Puntos P e s o s
A r g e n t i n o s
A n u a l e s Mercado Empresa XX HayGroup Proceso Fase Diagnstico de Equidad Interna y Competitividad Externa 40 2007 Hay Group. All Rights Reserved Compensacin Total 1 Optimizar el Retorno sobre la Inversin 2 Gestion Diferenciada 3 Implementacin y Comunicacin 4 Aspectos Identificados luego de alinear los cargos Pensar en trminos de Compensacin Total 01 42 2009 Hay Group. All Rights Reserved Compensacin Total Cmo se conforma el paquete? ELEMENTOS EJEMPLOS INTANGIBLES Clima del trabajo Liderazgo Oportunidades de carrera Balance Laboral /Personal Reconocimiento BENEFICIOS SELECTIVOS Auto compaa Plan de Pensin Vacaciones adicionales BENEFICIOS GENERALES Plan mdico Prstamos Seguro de Vida PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO Opciones de compra Acciones Bonos diferidos PAGOS VARIABLES DE CORTO PLAZO Incentivo anual; Bono Premios, Comisiones SALARIO GARANTIZADO Salario base Aguinaldo TANGIBLES INTANGIBLES CASH 43 2009 Hay Group. All Rights Reserved Compensacin Total Distribucin del paquete en el Mercado Local ELEMENTOS EJEMPLOS INTANGIBLES Clima del trabajo Liderazgo Oportunidades de carrera Balance Laboral /Personal Reconocimiento BENEFICIOS SELECTIVOS Auto compaa Plan de Pensin Vacaciones adicionales BENEFICIOS GENERALES Plan mdico Prstamos Seguro de Vida PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO Opciones de compra Acciones Bonos diferidos PAGOS VARIABLES DE CORTO PLAZO Incentivo anual; Bono Premios, Comisiones SALARIO GARANTIZADO Salario base Aguinaldo Pagos Fijos: El 63% de las empresas participantes inform otorgar algn tipo de pago fijo a su personal. Los ms mencionados son Adicional por Vacaciones y Sueldos Adicionales Plan de Incentivos a Corto Plazo El 90% de las empresas participantes inform implementar en su empresa algn tipo de plan de incentivos a corto plazo. De ellas, el 98% utiliza la Poltica de Bono, mientras que el 2% restante lo hace a travs de Participacin en las Ganancias El 58% de las empresas participantes inform otorgar incentivos para el rea de ventas. Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010 (www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010) 44 2009 Hay Group. All Rights Reserved Compensacin Total Distribucin del paquete en el Mercado Local ELEMENTOS EJEMPLOS INTANGIBLES Clima del trabajo Liderazgo Oportunidades de carrera Balance Laboral /Personal Reconocimiento BENEFICIOS SELECTIVOS Auto compaa Plan de Pensin Vacaciones adicionales BENEFICIOS GENERALES Plan mdico Prstamos Seguro de Vida PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO Opciones de compra Acciones Bonos diferidos PAGOS VARIABLES DE CORTO PLAZO Incentivo anual; Bono Premios, Comisiones SALARIO GARANTIZADO Salario base Aguinaldo
4% 8% 10% 10% 12% 12% 14% 18% 18% 20% 33% 33% 33% 35% 37% 39% 39% 41% 41% 45% 47% 53% 58% 63% 65% 69% 69% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Club Guardera Prstamos para Vivienda Vacaciones Adicional es Gastos de Representacin Gastos de Educacin para Hijos de Plan Pensin Subvencin de Transporte Beneficios al momento de jubilacin Asignacin por Muerte Prstamos Para Otros Fines Beneficios para expatriados Asignacin por Matrimonio Otros Subsidios Asignacin por Nacimiento Pago de Servicios Descuentos en Servicios/ Productos de la Seguro de Vida Por Muerte Accidental Seguridad Vales de Almuerzo Gastos de Educacin de Empleados Cobertura Mdica Revisin Mdica Seguro de Vida Por Cualquier Causa de Telefona Celular Comedor Automvil Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010 (www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010) 45 2009 Hay Group. All Rights Reserved Compensacin Total Distribucin del paquete en el Mercado Local Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010 (www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010) ELEMENTOS EJEMPLOS INTANGIBLES Clima del trabajo Liderazgo Oportunidades de carrera Balance Laboral /Personal Reconocimiento BENEFICIOS SELECTIVOS Auto compaa Plan de Pensin Vacaciones adicionales BENEFICIOS GENERALES Plan mdico Prstamos Seguro de Vida PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO Opciones de compra Acciones Bonos diferidos PAGOS VARIABLES DE CORTO PLAZO Incentivo anual; Bono Premios, Comisiones SALARIO GARANTIZADO Salario base Aguinaldo
38% 3% 6% 6% 19% 38% 41% 41% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Otras prcticas ltima semana del ao libre Das puente Horario de verano Gym Casual Day (Viernes) Horario flexible Casual Day (todos los das) Campeonatos deportivos 96% 92% 96% 86% 88% 98% 4% 8% 4% 11% 6% 2% 4% 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Evaluacin de Potencial Evaluacin de Competencias Plan de Carrera Evaluacin de Cargos Estudios de Clima Organizacional Evaluacin de Desempeo En funcionamiento En implementacin En Revisin Optimizar el Retorno sobre la Inversin 02 47 2008 Hay Group. All Rights Reserved Optimizar el retorno Variable Relacionar fuertemente el pago con indicadores de negocio Relacionar fuertemente el pago con desempeo Minimizar los niveles de pago de performance bajas para financiar altas Incluir disparadores para garantizar pago en funcin de resultados Ajustar el plan a la realidad de la empresa: 100% autofinanciado Maximizar la elegibilidad de la poblacin, variabilizar masa salarial Gestionar en forma Diferenciada 03 49 2008 Hay Group. All Rights Reserved Disear /revisar el proceso/ herramientas de identificacin de potenciales / altos desempeos, etc. Definir las poblaciones a incluir. Disear polticas diferenciales (en los diferentes conceptos de manera integral). Contar con lderes capaces de medir el desempeo Ejecutar las polticas diferenciales, y monitorear el resultado. Gestin diferenciada Cmo diferenciar? IMPLEMENTACION POLTICA Focalizar en la Implementacin y la Comunicacin del Programa 04 51 2008 Hay Group. All Rights Reserved Excesivo cuidado en el proceso comunicacional, temor a comunicar. No se definen planes de mediano y largo plazo Lderes sub-optimizados en la comunicacin. Comunicacin e implementacin dirigida por rea de Recursos Humanos exclusivamente. Implementacin, Comunicacin Tendencia actual Slo 35% dicen hacer un efectivo trabajo de educacin y entrenamiento formal en programas de compensaciones. Slo 36% de las compaas afirm que HR es efectivo en comunicar. La gente no est preparada para hablar de temas salariales, no estn maduros Fuente: Organizations get failing marks in implementing reward programas, Tom McMullen, US reward practice leader. 52 2008 Hay Group. All Rights Reserved Implementacin, Comunicacin Algunas recomendaciones El Programa de Compensacin slo puede motivar si es entendido y aceptado por las personas, en ello radica la importancia de la comunicacin Detectar necesidades. Capacitar a los lderes. Reforzar la comunicacin a empleados. ROL DE RRHH ROL DEL LDER Gestionar el desempeo Empoderarse del proceso Mapa de la situacin Apoyarse en Recursos Humanos Conclusiones 54 2008 Hay Group. All Rights Reserved Gestin efectiva Claves para un alineamiento estratgico Compensacin Total 1 Optimizar el Retorno sobre la Inversin 2 Gestin Diferenciada 3 Implementacin y Comunicacin 4 55 2008 Hay Group. All Rights Reserved Optimizar el Retorno sobre la Inversin 2 Gestin Diferenciada 3 Implementacin y Comunicacin 4 Gestin efectiva Claves Visin del paquete completo Compensacin Total 1 Inclusin de Intangibles 56 2008 Hay Group. All Rights Reserved Compensacin Total 1 Gestin Diferenciada 3 Implementacin y Comunicacin 4 Gestin efectiva Claves Preferencias y de Negocio La remuneracin, costo o inversin? Medicin del retorno Optimizar el Retorno sobre la Inversin 2 57 2008 Hay Group. All Rights Reserved Compensacin Total 1 Focalizar en la Implementacin y Comunicacin 4 Gestin efectiva Claves Optimizar el Retorno sobre la Inversin 2 Polticas diferenciales Efectividad procesos de perfomance Efectividad procesos identificacin de potenciales Gestin Diferenciada 3 58 2008 Hay Group. All Rights Reserved Gestin efectiva Claves Compensacin Total 1 Gestin Diferenciada 3 Optimizar el Retorno sobre la Inversin 2 Planes de Corto y Largo Plazo Rol de RRHH Empoderar al Lder Implementacin y Comunicacin 4 59 2009 Hay Group. All Rights Reserved En qu piensa su organizacin cuando habla de paquete de compensacin? Cunto considera los intangibles como integrantes del mismo? Cun seguro est de la adecuacin del paquete de compensacin a las preferencias de sus empleados? Realmente se diferencia a los mejores? Cunta energa invierte su organizacin en el diseo vs la implementacin y comunicacin de los programas de compensacin? 60 2009 Hay Group. All Rights Reserved Las organizaciones que tendrn xito son aquellas que estn Enfocadas, son Rpidas, Flexibles y Amigables; deben estar altamente enfocadas para profundizar en habilidades y conocimientos de cmo hacer las cosas y nunca perder de vista las mayores prioridades. Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi cada ao. Para tener xito necesitan individuos que disfruten de la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusin de la ignorancia, sino como la nica manera de sobrevivir. Se ha dicho que quien deja de aprender deja de vivir . Esto tambin es cierto para las organizaciones. Charles Handy 61 2009 Hay Group. All Rights Reserved Gracias por su atencin,,preguntas? 62 2009 Hay Group. All Rights Reserved Cultura Organizacional En lenguaje simple, la cultura es la forma en la cual interacta la gente en el lugar de trabajo, es la manera cmo se hacen las cosas en la empresa. Por ejemplo: Cultura Autocrtica Cultura Participativa 63 2009 Hay Group. All Rights Reserved De la Cultura Actual a la Deseada La Cultura de Trabajo es el resultado directo de las polticas, prcticas, sistemas y estructuras de una organizacin. Alterando dichos aspectos, la cultura puede ser modificada . La Cultura Ideal o Deseada, es aquella que los trabajadores consideran que facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la Organizacin. 64 2009 Hay Group. All Rights Reserved Orientado a Procesos Trabajo de Equipos interreas Mejora Contnua Satisfaccin del Cliente Jerrquico Toma de Riesgos limitado Organizado por reas / departamentos Basado en Redes Funcional Basado en el Tiempo 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Procesos Adaptativo- Oportunista Alianzas estratgicas Corporacin Virtual Modelos Culturales Hay Uso flexible de las personas Explota Oportunidades de Mercado Aventurado 65 2009 Hay Group. All Rights Reserved Enfasis en Salario Base Incentivos a Ejecutivos Familias de Grados y Plan de Carreras Los beneficios apoyan la carrera a largo plazo Compen- saciones Salario Base en rangos mximos para Estrellas, para los dems es competitivo Incentivos de Largo Plazo generosos y basados en el xito del proyecto Bandas Anchas Salario Base competitivo Incentivos por equipos Bandas anchas Los beneficios apoyan la carrera a largo plazo Performance Management Salario negociado (sin estructura de salarios) Profit sharing Beneficios mnimos Proceso Anual Foco en el individuo Mediciones en base a standards Proceso Anual Contribucin del Equipo Medido a travs de feedback del Cliente y Mejora Contnua (Proceso 180 or 360) Funcional Procesos Basado en el Tiempo Redes Variable, dependiendo en necesidades operativas Contribuciones individuales y del Grupo Feedback 360 Variable, dependiendo de la situacin y/o alianza xito del negocio Feedback de los Socios de la Alianza Modelos Culturales Hay - Alineamiento de Programas de RR.HH. a la Cultura 66 2009 Hay Group. All Rights Reserved Puesto diseado de acuerdo a necesidades funcionales. Plan de Carreras con crecimiento vertical /jerrquico Desarrollo Organizac. Construyen equipos de alto-desempeo Puestos diseados de acuerdo al impacto individual Movimiento lateral a travs de asignaciones de desarrollo al comenzar la carrera Movimiento vertical a proyectos de mayor impacto Crecimiento a travs de equipos integrados entre reas Puestos diseados de acuerdo a la contribucin individual Capacitacin y Desarrollo Enfasis en desarrollo gerencial y capacitacin tcnico para los dems. Actualizacin y redefinicin de conocimientos especializados. Inversin significativa en entrenamiento y desarrollo de competencias a todos los niveles Foco en mejora contnua Funcional Procesos Basado en el Tiempo Redes Enfasis en desarrllar competencias orientadas a la velocidad Construyen competencias estratgicas y operativas Enfasis en la forma que capacitan para socios de la alianza Estimulan crecimiento autodirigido de la persona Construyen equipos de alto-desempeo Puestos diseados de acuerdo al impacto individual Comparten experiencias a medida que las alianzas se separan Proveen estrategias de transicin cuando termina la alianza Modelos Culturales Hay - Alineamiento de Programas de RR.HH. a la Cultura 67 2009 Hay Group. All Rights Reserved Enfasis en contrataciones internas Validacin del know-how tcnico requerido Seleccin Enfasis en contratar lderes de recursos a travs de la mejor fuente (interna o externa) Identificar y seleccionar empleados de alto impacto Contratacin y seleccin por el equipo Validacin de solucin de problemas y competencias orientadas a trabajo en equipo Desarrollo y Entrenam. Polticas focalizadas en construir compromiso del empleado e identificacin con la empresa. Enfasis en empowerment Funcional Procesos Basado en el Tiempo Redes Polticas focalizadas en crear una organizacin y empleados giles y flexibles. Enfasis en permitir la libertad para actuar Se otorga libertad para desarrllar poticas y reglas de trabajo Enfasis en contratar a la mejor fuente de contratacin (interna o externa) Contratar para impacto inmediato. Enfasis en desarrollo gerencial y capacitacin tcnico para los dems. Actualizacin y redefinicin de conocimientos especializados. Modelos Culturales Hay - Alineamiento de Programas de RR.HH. a la Cultura 68 2009 Hay Group. All Rights Reserved Asesor Tcnico Controller de Calidad Modelo del Rol de Recursos Humanos Solucionador de Problemas Simplificador y Removedor de Obstculos Coordinador de Alto Imapcto Proactivo Diseados y Adaptador de Programas Coach y Entrenador Miembro del Equipo Competenci as Crticas de RH Expertise profesional Atencin en los detalles Orientacin al Servicio Afiliativo Comunicacin Funcional Procesos Basado en el Tiempo Redes Confianza en s mismo Iniciativa Flexibilidad Impacto Individual Creatividad Desarrollo de Relaciones Toma de Riesgos Reclutador de Talentos Selector y Adaptador de Programas Socio Creativo Modelos Culturales Hay - Alineamiento de Programas de RR.HH. a la Cultura