Alineamiento Estrategico de La Compensacion HAY Group PDF

Alineamiento estratgico de las
compensaciones con los objetivos de la

compaa y sus culturas de trabajo
2
2007 Hay Group. All Rights Reserved
Quienes somos
Trabajamos en todas las industrias
Fundada en 1943
En Sudamrica estamos presentes hace ms de 30 aos con oficinas en Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Per, y Venezuela.
7000
Clientes locales y
globales del sector
pblico, privado y
sin fines de lucro
88
Oficinas en 47
pases
2600
Consultores
$520m
Ingresos
Hay Group es una empresa global de consultora que ayuda a los lderes y a las organizaciones a
transformar sus estrategias en realidad.
Somos especialistas en motivar a las personas, desarrollar talentos, implementar cambios y
mejorar la cultura corporativa.
3
Estudio benchmark de las 500 empresas ms admiradas
Fundamentos del programa de Hoy
para la Cumbre de Compensaciones
Centro de Investigacin de Estudios
Ejecutivos de Hay Group
Convenio con Harvard University
Daniel Goleman Inteligencia
Emocional
Investigacin conjunta con la Revista
Fortune desde 10 aos atrs.
4
Encuesta FORTUNE de las empresas ms admiradas
Atributos:
Habilidad para atraer y retener personas talentosas
Calidad de la gerencia
Calidad de los productos o servicios
Innovacin
Valor de inversin a largo plazo
Solidez financiera
Uso inteligente de activos corporativos
Responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente
5
Por qu estudiar a las empresas ms admiradas?
Las empresas ms admiradas tienen un desempeo superior
al de sus pares de industria y al del mercado como un todo.
Retornos totales de los accionistas de las 10 mejores empresas
globales ms admiradas vs. las S&P 500 durante los ltimos cinco aos:
Ms admiradas
11.1%
S&P 500
-2.7%
6
Diferenciadores claves de las empresas ms admiradas
Qu distingue a las mejores del resto?
Nuestra investigacin se concentr en:
Habilidad para atraer y retener personas talentosas
Cultura
Liderazgo
Gestin del desempeo
Implementacin de estrategias
Manejo en tiempos de incertidumbre econmica
Ejecucin
Innovacin
7
Qu prcticas utilizan las organizaciones
para involucrar y motivar a su gente?
Las mejores crean claridad, alientan el desarrollo, impulsan la
responsabilidad y reconocen a los lderes exitosos
Mejores 20
Todas
36%
32%
65%
45%
0%
20%
40%
60%
80%
Haciendo que los
gerentes senior
sean responsables
de sus
compromisos
36%
55%
Brindando
oportunidades
equitativas de
desarrollo
43%
63%
Creando un sentido de
objetivo mediante la
comunicacin
de los valores y
Objetivos Criticos
Recompensando a
los lderes de la
organizacin
Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010
8
Convertir el desarrollo de liderazgo en prioridad
El desarrollo de liderazgo se planifica, no es un accidente
Mejores 20
Todas
37%
39%
34%
55%
70%
65%
0%
20%
40%
60%
80%
Programas formales para
acelerar el desarrollo
de liderazgo
Proceso formal de
identificacin de individuos
para roles de liderazgo
Gerenciamiento exitoso
guiado por una clara
estrategia de negocios
Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010
9
garantiza un alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales
privilegia tanto el qu como el cmo
genera una cultura de comunicacin y coaching continuos
apoya el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo
genera un clima que apoya el desempeo superior
Recompensan lo critico y lo importante
Adems las empresas ms admiradas....
...cuentan con un Sistema y Proceso de Gestin del Desempeo
que:
10
En resumen Las Gestiones en la Organizacin
son Realizadas..
Disea
Planea
Opera
Decide
Coordina
Ejecuta
Supervisa
Controla
Crea
Relaciona
Siempre por una persona o
Recursos Humanos !!
11
Para conseguir que se sientan parte del xito de la empresa, es
necesario que las personas conozcan hacia dnde debe ir la
Organizacin, su Misin, Visin, Estrategia y Plan de
Negocios, para determinar cul es la Cultura Organizacional
que debe ser soporte de los mismos; luego, deben conocer
cules son las conductas, polticas, prcticas, sistemas y
estructura que en conjunto conformarn esa Cultura, para
finalmente determinar cul es la mejor manera de incentivar y
recompensar estas conductas para que realmente se cumplan.
Estrategia, Misin, Plan de Negocio...
12
Hacerse a la mar:
El cambio como fenmeno vital
Y las personas y empresas cambian.!!!
13
Qu nos impulsa y nos obliga a cambiar?
COMPETIDORES
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
M
E
R
C
A
D
O
FUERZA DE TRABAJO
14
Marcan Lmites
Dan Seguridad
Conducen al xito
Solucionan problemas
Paradigmas
Conjunto de
Reglas
aceptadas por
la Comunidad
Cientfica
que:
Cuando el contexto cambia los paradigmas deben cambiar porque actan
sobre la pirmide organizacional
Estratgicos
Tcticos
Operativos
Niveles y objetivos
15
Seguir un paradigma implica dejar de lado el resto
Causa ceguera frente a otras opciones
La paradoja de avanzar sobre lo seguro
Parlisis paradigmtica
Cambio xito empresario
16
Cambio Se necesita coraje
Cuando algo se mueve de una situacin a otra.
Situacin 1:
Algo deja de ser
Situacin 2:
Algo que no era,
comienza a ser
Zona confortable zona No confortable
17
Cmo reacciona la gente al cambio?
Tiempo
C
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

r
e
s
p
u
e
s
t
a
Alto
potencial
para
conductas
de bloqueo
Ignorar
Bronca
Depresin
Reconocimiento
Accin Creativa
18
QUE LA GENTE SEA PROTAGONISTA DEL CAMBIO Y NO
OBLIGADA A CAMBIAR
Reflexin para lderes
Nuestro papel como promotores del cambio
es buscar:
19
DE COLADORES Y ZAPATOS
LA EMPRESA
LA ESTRATEGIA
LOS OBJETIVOS
LOS CARGOS
LA GENTE
LAS COMPENSACIONES
Qu tienen que ver?
Qu relacin hay entre
coladores y zapatos y estos
trminos?
20
Hagamos un ejercicio rpido.
GENTE Y.LOS COLADORES
21
Modelos Mentales
La realidad que UD. experimenta es su realidad:
un mapa no es el territorio.
22
Mapa personal
Cultura
Suposiciones
Intereses
Lenguaje
Valores
Creencias
Experiencias
Modelos Mentales
Filtros
23
EL SECRETO DE MICHAEL JACKSON
24
LA GENTE Y SUS..ZAPATOS
Lo que imagino,
lo que conozco
!!
Pocos las usan,
no son lo
tradicional !!
Dan ms
seguridad
Siguen siendo
zapatos o no?
A Ud. le sirve?
saldra as a
la calle?
Se le pondra?
Me pregunto: Y si
rediseo para lograr
agilidad y
comodidad?
Tal vez lo necesito
atractivo, distinto,
simptico, llamativo
O que me lleve a
dnde quiero ir !!!
As nooooooo !!!
25
A DONDE NOS LLEVA ESTE TIPO?
A DONDE QUIERE LLEGAR?
26
El alineamiento estratgico de las compensaciones y los
tipos de carrera
Mayor Complejidad
Gerencial
Se asocian a los estadios de complejidad y profundidad del rol:
Profesional Sr.
Especialista
Profesional
Lder de
Profesionales
Lder de
Lderes
Mayor
Profundidad
Tcnica
CARRERA
TCNICA
CARRERA
GERENCIAL
Todo esta
estrechamente vinculado
27
Y as fue como en Hay Group fuimos
en la bsqueda de respuestas
28
para encontrar el Santo Grial del alineamiento de las
compensaciones..
29
No hay secretos, alinear las
compensaciones depende de
un cambio de mentalidad,
hay que pensar los cargos
desde otro lugar.
Cul es el secreto ?
30
rea de Foco
Estratgico
Tctico
Cargos
Individuales
Valor Agregado a la Organizacin
Gestin de la Equidad Interna
Procesos de competitividad
Definicin de
responsabilidades
Familias de
Cargos
Toda la
Organizacin
Mapas de Carrera
Planes de sucesin
Modelos de familias
Gestin del Desempeo
Anlisis y diseo organizacional
Benchmarking organizacional
Definicin de responsabilidades y
alcances organizacionales
Metodologas de
Evaluacin de
cargos abarcan
todas las reas de
foco
Primero hay que Evaluar los Cargosasegurando
que estn alineados con las estrategias y objetivos de la empresa
Operativo
31
En segundo trmino .DONDE PONDEMOS FOCO?
Cargo y rol
diseado
Curriculum vitae
competencias del
ocupante
1
2
1
2
Actuar hasta obtener la
menor brecha posible
(Gestionar el gap)
Silla vaca La persona
LOGRAR EL MAYOR SOLAPAMIENTO ENTRE:
CARGO DISEADO VS. OCUPANTE DEL PUESTO
32
Requisitos del
cargo
Especificaciones:
alto, ancho, largo,
talla 41 talle 35
??????
Jefe-Gerente?
liderazgo?
Qu, dnde y
para qu?
Qu hace, dnde
lo hace, para qu
lo hace?
CARGOS: requisitos del cargo
GENTE: los conocimientos / competencias del ocupante
33
Nuestra solucin..Evaluar Puestos,
medir su contribucin con el negocio y establecer
una recompensa
Principios bsicos
Por ello, el trabajador necesita
un nivel de conocimiento y
experiencia acorde con la
escala y complejidad del
objetivo
Para lograr ese resultado
esperado el trabajador debe
enfrentar problemas;
analizar, formar y aplicar
juicios de valor
Los puestos existen
para lograr un resultado
esperado
SABER
PENSAR
ACTUAR
COMPETENCIA
(KNOW HOW)
SOLUCION DE
PROBLEMAS
RESPONSABILIDAD
POR RESULTADOS
34
Perfil del cargo
Conocimiento,
Experiencias y Habilidades
Relaciones Interpersonales
Gerenciamiento
Libertad para Actuar
Impacto
Magnitud
Libertad para pensar
(mbito del Pensamiento)
Desafo para el
Pensamiento
Saber
Pensar Actuar
Nivelado
=
35
Orientacin
a Resultados
Materiales
Conocimiento,
Gerenciamiento
Saber
Perfiles
Perfil del cargo
36
Orientacin
a Resultados
Intelectuales
Conocimiento,
Gerenciamiento
Saber
Perfiles
Perfil del cargo
37
..diseemos juntos un cargo de Gerente ?
....o el Zapato de un gerente .
38
Objetivo Estratgico de la
Compensacin
Apoyar la estrategia de Recursos
Humanos, alineada con la estrategia y
objetivos de la organizacin
Alineamiento del Reward - Propsito General
Atraer Retener Motivar
39
Prctica
P90
P75
P65
MED
AVG
P25
P10
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300
Puntos
P
e
s
o
s

A
r
g
e
n
t
i
n
o
s

A
n
u
a
l
e
s
Mercado
Empresa XX
HayGroup
Proceso
Fase Diagnstico de Equidad Interna y Competitividad Externa
40
Compensacin
Total
1
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Gestion
Diferenciada
3
Implementacin
y Comunicacin
4
Aspectos Identificados
luego de alinear los cargos
Pensar en trminos de
Compensacin Total
01
42
Compensacin Total
Cmo se conforma el paquete?
ELEMENTOS EJEMPLOS
INTANGIBLES
Clima del trabajo
Liderazgo
Oportunidades de carrera
Balance Laboral /Personal
Reconocimiento
BENEFICIOS
SELECTIVOS
Auto compaa
Plan de Pensin
Vacaciones adicionales
BENEFICIOS
GENERALES
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO
Incentivo anual; Bono
Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo
TANGIBLES
INTANGIBLES
CASH
43
Compensacin Total
Distribucin del paquete en el Mercado Local
ELEMENTOS EJEMPLOS
INTANGIBLES
Clima del trabajo
Liderazgo
Reconocimiento
BENEFICIOS
SELECTIVOS
Auto compaa
Plan de Pensin
BENEFICIOS
GENERALES
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO
Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo
Pagos Fijos:
El 63% de las empresas participantes inform otorgar algn
tipo de pago fijo a su personal. Los ms mencionados son
Adicional por Vacaciones y Sueldos Adicionales
Plan de Incentivos a Corto Plazo
El 90% de las empresas participantes inform
implementar en su empresa algn tipo de plan de
incentivos a corto plazo.
De ellas, el 98% utiliza la Poltica de Bono, mientras que
el 2% restante lo hace a travs de Participacin en las
Ganancias
El 58% de las empresas participantes inform otorgar
incentivos para el rea de ventas.
Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010
(www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010)
44
Compensacin Total
ELEMENTOS EJEMPLOS
INTANGIBLES
Clima del trabajo
Liderazgo
Reconocimiento
BENEFICIOS
SELECTIVOS
Auto compaa
Plan de Pensin
BENEFICIOS
GENERALES
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO
Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo

4%
8%
10%
10%
12%
12%
14%
18%
18%
20%
33%
33%
33%
35%
37%
39%
39%
41%
41%
45%
47%
53%
58%
63%
65%
69%
69%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Club
Guardera
Prstamos para Vivienda
Vacaciones Adicional es
Gastos de Representacin
Gastos de Educacin para Hijos de
Plan Pensin
Subvencin de Transporte
Beneficios al momento de jubilacin
Asignacin por Muerte
Prstamos Para Otros Fines
Beneficios para expatriados
Asignacin por Matrimonio
Otros Subsidios
Asignacin por Nacimiento
Pago de Servicios
Descuentos en Servicios/ Productos de la
Seguro de Vida Por Muerte Accidental
Seguridad
Vales de Almuerzo
Gastos de Educacin de Empleados
Cobertura Mdica
Revisin Mdica
Seguro de Vida Por Cualquier Causa de
Telefona Celular
Comedor
Automvil
45
Compensacin Total
ELEMENTOS EJEMPLOS
INTANGIBLES
Clima del trabajo
Liderazgo
Reconocimiento
BENEFICIOS
SELECTIVOS
Auto compaa
Plan de Pensin
BENEFICIOS
GENERALES
Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos
PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO
Premios, Comisiones
SALARIO
GARANTIZADO
Salario base
Aguinaldo

38%
3%
6%
6%
19%
38%
41%
41%
44%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Otras prcticas
ltima semana del ao libre
Das puente
Horario de verano
Gym
Casual Day (Viernes)
Horario flexible
Casual Day (todos los das)
Campeonatos deportivos
96%
92%
96%
86%
88%
98%
4%
8%
4%
11%
6%
2%
4%
6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Evaluacin de
Potencial
Evaluacin de
Competencias
Plan de Carrera
Evaluacin de Cargos
Estudios de Clima
Organizacional
Evaluacin de
Desempeo
En funcionamiento En implementacin En Revisin
Optimizar el Retorno sobre la
Inversin
02
47
Optimizar el retorno
Variable
Relacionar fuertemente el pago con indicadores de negocio
Relacionar fuertemente el pago con desempeo
Minimizar los niveles de pago de performance bajas para financiar altas
Incluir disparadores para garantizar pago en funcin de resultados
Ajustar el plan a la realidad de la empresa: 100% autofinanciado
Maximizar la elegibilidad de la poblacin, variabilizar masa salarial
Gestionar en forma Diferenciada
03
49
Disear /revisar el proceso/ herramientas
de identificacin de potenciales / altos
desempeos, etc.
Definir las poblaciones a incluir.
Disear polticas diferenciales (en los
diferentes conceptos de manera integral).
Contar con lderes capaces de medir el
desempeo
Ejecutar las polticas diferenciales, y
monitorear el resultado.
Gestin diferenciada
Cmo diferenciar?
IMPLEMENTACION
POLTICA
Focalizar en la Implementacin y la
Comunicacin del Programa
04
51
Excesivo cuidado en el proceso comunicacional, temor a comunicar.
No se definen planes de mediano y largo plazo
Lderes sub-optimizados en la comunicacin.
Comunicacin e implementacin dirigida por rea
de Recursos Humanos exclusivamente.
Implementacin, Comunicacin
Tendencia actual
Slo 35% dicen hacer un efectivo trabajo de educacin y entrenamiento formal en programas
de compensaciones.
Slo 36% de las compaas afirm que HR es efectivo en comunicar.
La gente no
est preparada
para hablar de
temas
salariales, no
estn maduros
Fuente: Organizations get failing marks in implementing reward programas, Tom McMullen, US reward practice leader.
52
Implementacin, Comunicacin
Algunas recomendaciones
El Programa de Compensacin slo puede motivar si es entendido y
aceptado por las personas, en ello radica la importancia de la comunicacin
Detectar necesidades.
Capacitar a los lderes.
Reforzar la comunicacin a
empleados.
ROL DE RRHH ROL DEL LDER
Gestionar el desempeo
Empoderarse del proceso
Mapa de la situacin
Apoyarse en Recursos
Humanos
Conclusiones
54
Gestin efectiva
Claves para un alineamiento estratgico
Compensacin
Total
1
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Gestin
Diferenciada
3
Implementacin
y Comunicacin
4
55
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Gestin
Diferenciada
3
Implementacin
y Comunicacin
4
Gestin efectiva
Claves
Visin del paquete completo
Compensacin
Total
1
Inclusin de Intangibles
56
Compensacin
Total
1
Gestin
Diferenciada
3
Implementacin
y Comunicacin
4
Gestin efectiva
Claves
Preferencias y de Negocio
La remuneracin, costo o inversin?
Medicin del retorno
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
57
Compensacin
Total
1
Focalizar en la
Implementacin
y Comunicacin
4
Gestin efectiva
Claves
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Polticas diferenciales
Efectividad procesos de perfomance
Efectividad procesos identificacin de potenciales
Gestin
Diferenciada
3
58
Gestin efectiva
Claves
Compensacin
Total
1
Gestin
Diferenciada
3
Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin
2
Planes de Corto y Largo Plazo
Rol de RRHH
Empoderar al Lder
Implementacin
y Comunicacin
4
59
En qu piensa su organizacin cuando habla de
paquete de compensacin? Cunto considera los
intangibles como integrantes del mismo?
Cun seguro est de la adecuacin del paquete de
compensacin a las preferencias de sus
empleados?
Realmente se diferencia a los mejores?
Cunta energa invierte su organizacin en el diseo
vs la implementacin y comunicacin de los
programas de compensacin?
60
Las organizaciones que tendrn xito son aquellas que estn
Enfocadas, son Rpidas, Flexibles y Amigables; deben estar
altamente enfocadas para profundizar en habilidades y
conocimientos de cmo hacer las cosas y nunca perder de
vista las mayores prioridades.
Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi
cada ao. Para tener xito necesitan individuos que disfruten de
la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusin
de la ignorancia, sino como la nica manera de sobrevivir. Se ha
dicho que quien deja de aprender deja de vivir . Esto tambin es
cierto para las organizaciones.
Charles Handy
61
Gracias por su atencin,,preguntas?
62
Cultura Organizacional
En lenguaje simple, la cultura es la forma en la cual interacta la gente
en el lugar de trabajo, es la manera cmo se hacen las cosas en la
empresa.
Por ejemplo:
Cultura Autocrtica
Cultura Participativa
63
De la Cultura Actual a la Deseada
La Cultura de Trabajo es el resultado directo de las polticas, prcticas,
sistemas y estructuras de una organizacin. Alterando dichos aspectos, la
cultura puede ser modificada .
La Cultura Ideal o Deseada, es aquella que los trabajadores consideran que
facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la Organizacin.
64
Orientado a Procesos
Trabajo de Equipos
interreas
Mejora Contnua
Satisfaccin del Cliente
Jerrquico
Toma de Riesgos
limitado
Organizado por reas /
departamentos
Basado en Redes Funcional
Basado en el Tiempo
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Procesos
Adaptativo-
Oportunista
Alianzas
estratgicas
Corporacin
Virtual
Modelos Culturales Hay
Uso flexible de las personas
Explota Oportunidades de
Mercado
Aventurado
65
Enfasis en
Salario Base
Incentivos a
Ejecutivos
Familias de
Grados y Plan de
Carreras
Los beneficios
apoyan la carrera
a largo plazo
Compen-
saciones
Salario Base en
rangos mximos para
Estrellas, para los
dems es competitivo
Incentivos de Largo
Plazo generosos y
basados en el xito del
proyecto
Bandas Anchas
Salario Base
competitivo
Incentivos por
equipos
Bandas anchas
Los beneficios
apoyan la carrera a
largo plazo
Performance
Management
Salario negociado
(sin estructura de
salarios)
Profit sharing
Beneficios mnimos
Proceso Anual
Foco en el individuo
Mediciones en base
a standards
Proceso Anual
Contribucin del
Equipo
Medido a travs de
feedback del Cliente
y Mejora Contnua
(Proceso 180 or
360)
Funcional Procesos Basado en el
Tiempo
Redes
Variable,
dependiendo en
necesidades
operativas
Contribuciones
individuales y del
Grupo
Feedback 360
Variable,
dependiendo de la
situacin y/o alianza
xito del negocio
Feedback de los
Socios de la Alianza
Modelos Culturales Hay - Alineamiento
de Programas de RR.HH. a la Cultura
66
Puesto diseado
de acuerdo a
necesidades
funcionales.
Plan de Carreras
con crecimiento
vertical
/jerrquico
Desarrollo
Organizac.
Construyen equipos de
alto-desempeo
Puestos diseados de
acuerdo al impacto
individual
Movimiento lateral a
travs de asignaciones
de desarrollo al
comenzar la carrera
Movimiento vertical a
proyectos de mayor
impacto
Crecimiento a
travs de equipos
integrados entre
reas
Puestos diseados
de acuerdo a la
contribucin
individual
Capacitacin
y Desarrollo
Enfasis en desarrollo
gerencial y
capacitacin tcnico
para los dems.
Actualizacin y
redefinicin de
conocimientos
especializados.
Inversin significativa
en entrenamiento y
desarrollo de
competencias a
todos los niveles
Foco en mejora
contnua
Tiempo
Redes
Enfasis en desarrllar
competencias
orientadas a la
velocidad
Construyen
competencias
estratgicas y
operativas
Enfasis en la forma
que capacitan para
socios de la alianza
Estimulan
crecimiento
autodirigido de la
persona
Construyen equipos
de alto-desempeo
Puestos diseados
de acuerdo al
impacto individual
Comparten
experiencias a
medida que las
alianzas se separan
Proveen estrategias
de transicin
cuando termina la
alianza
67
Enfasis en
contrataciones
internas
Validacin del
know-how
tcnico requerido
Seleccin
Enfasis en contratar
lderes de recursos a
travs de la mejor fuente
(interna o externa)
Identificar y seleccionar
empleados de alto
impacto
Contratacin y
seleccin por el
equipo
Validacin de
solucin de
problemas y
competencias
orientadas a trabajo
en equipo
Desarrollo y
Entrenam.
Polticas focalizadas
en construir
compromiso del
empleado e
identificacin con la
empresa.
Enfasis en
empowerment
Funcional
Procesos Basado en el
Tiempo
Redes
Polticas focalizadas
en crear una
organizacin y
empleados giles y
flexibles.
Enfasis en permitir la
libertad para actuar
Se otorga libertad
para desarrllar
poticas y reglas de
trabajo
Enfasis en contratar
a la mejor fuente de
contratacin (interna
o externa)
Contratar para
impacto inmediato.
Enfasis en desarrollo
gerencial y
capacitacin tcnico
para los dems.
Actualizacin y
redefinicin de
conocimientos
especializados.
68
Asesor Tcnico
Controller de
Calidad
Modelo
del Rol de
Recursos
Humanos
Solucionador de
Problemas
Simplificador y
Removedor de
Obstculos
Coordinador de Alto
Imapcto
Proactivo
Diseados y
Adaptador de
Programas
Coach y
Entrenador
Miembro del
Equipo
Competenci
as Crticas
de RH
Expertise
profesional
Atencin en los
detalles
Orientacin al
Servicio
Afiliativo
Comunicacin
Tiempo
Redes
Confianza en s
mismo
Iniciativa
Flexibilidad
Impacto Individual
Creatividad
Desarrollo de
Relaciones
Toma de Riesgos
Reclutador de
Talentos
Selector y
Adaptador de
Programas
Socio Creativo

Alineamiento Estrategico de La Compensacion HAY Group PDF

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Alineamiento estratgico de las

compensaciones con los objetivos de la

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