COMPETING ON RESOURCES

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La Visin Basada en Recursos (RBV) combina el anlisis interno, de los
fenmenos de las compaas, con el anlisis externo, de la industria y de su
entorno competitivo. La RBV construye sobre anteriores puntos de vista, pero
no los reemplaza, sino que los combina (perspectiva interna y externa). Su
fortaleza deriva de su habilidad para explicar en trminos claros xq algunas
compaas competidoras son ms rentables que otras.
La RBV ve a las compaas como una coleccin de activos tangibles e
intangibles y capacidades. No existen dos compaas iguales, que vivieron las
mismas experiencias, que adquirieron los mismos activos y capacidades o
construyeron la misma cultura organizacional. Estos activos y capacidades
determinan que tan efectivamente y eficientemente una compaa desempea
sus actividades funcionales. Una compaa estar posicionada para tener xito
si tiene los mejores y ms apropiados recursos para su negocio y estrategia.
Los recursos valiosos pueden ser fsicos, intangibles o capacidades
organizacionales, como rutinas y procesos organizacionales y su cultura. Estas
capacidades, construidas con el paso del tiempo, transforman inputs comunes
en productos superiores y hacen que la compaa se desenvuelva
exitosamente en el mercado global.
La ventaja competitiva es atribuida a la posesin de un recurso valioso, que
le permite a la compaa realizar mejores y ms baratas actividades que sus
competidores. Esto se verifica a nivel de negocios y a nivel corporativo, donde
el recurso valioso reside en una funcin en particular. Para lograr un
desempeo superior, se debe desarrollar un recurso distintivo y desplegarlo
correctamente en una estrategia.

Recursos Competitivamente Valiosos:
Los recursos no pueden ser evaluados aisladamente, xq su valor estar
determinado por su interrelacin con las fuerzas del mercado. De esta forma,
la RBV relaciona las capacidades internas (lo que hace bien la empresa) y el
entorno de la industria (lo que demanda el mercado y lo que ofrecen los
competidores). Para que un recurso califique como base de una estrategia
exitosa, debe pasar 5 exmenes del mercado sobre su valor.

1. Test de No Imitabilidad: Es el recurso difcil de copiar?
La no imitabilidad esta en el centro de la creacin de valor competitivo
porque limita la competencia, permitiendo una corriente de beneficios
sostenible. Pero la no imitabilidad no dura por siempre y los competidores
siempre hallan formas de copiar los recursos ms valiosos. Para contrarrestar
eso, los gerentes pueden armar estrategias basadas en recursos que tengan al
menos una de las siguientes caractersticas:
nicos: por definicin no pueden ser copiados.
Dependencia (Path Dependency): es nico xq es el resultado de una
acumulacin que sucedi con paso del tiempo. Los competidores no pueden

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Resumen del libro de Collis & Montgomery
comprar este recurso instantneamente, ni acelerar el proceso de formacin
(marcas).
Ambigedad Causal (Causal Ambiguity): es imposible de distinguir que es,
o como recrearlo (capacidades organizacionales).
Disuasin Econmica (Economic Deterrence): Sucede en los casos en que el
mercado no soporta 2 competidores de gran tamao, y una compaa hace una
inversin preventiva para disuadir al competidor de invertir, ya que si este
ingresa, ninguno de las dos compaas seran rentables (VASA).

2. Test de Durabilidad: Qu tan rpido el recurso se deprecia?
Cuanto ms dure el recurso ms valioso ser. Debido al avance tecnolgico,
los recursos valiosos son cada vez ms fciles imitados o superados por
nuevas innovaciones, y las ganancias terminan siendo transitorias. La mayora
de los recursos tiene una vida limitada y solo genera ganancias temporarias.

3. Test de Apropiabilidad: Quin captura el valor que genera el
recurso?
No todos los beneficios de un recurso fluyen automticamente hacia la
compaa que es duea de ese recurso. El valor siempre esta sujeto al
regateo entre los diferentes jugadores incluyendo clientes, distribuidores,
proveedores, y empleados.

4. Test de Sustituibilidad: Puede un recurso nico ser reemplazado
por otro diferente?
Muchos estrategas han estado buscando el potencial impacto de los
sustitutos. El modelo basado en recursos lleva esta pregunta ms all al nivel
de los recursos que son la base que le permite a la empresa producir buenos
bienes o servicios.

5. Test de Superioridad Competitiva: El recurso de que empresa es
realmente mejor?
Las competencias esenciales (Core Competencies) son un ejercicio en
donde nunca nadie falla. Cada compaa puede identificar una actividad en la
que es relativamente mejor que en las otras actividades, y la proclama como
su competencia esencial. Pero las competencias esenciales, no son una
apreciacin interna de que hace bien la empresa, sino una apreciacin externa,
de una actividad que realiza mejor que sus competidores. La forma de evitar la
falta de contenido (vacuousness) de las declaraciones genricas de
competencias esenciales, es desagregar los recursos de la corporacin. Tan
solo mirando a este nivel de especificacin, podemos entender y medir los
recursos nicos de esta compaa. La desagregacin es importante para
identificar recursos superiores, y tambin, cuando un recurso valioso es la
combinacin de habilidades, ninguna de las cuales es superior en si misma,
pero que cuando se hallan combinadas forma un mejor paquete.

Implicaciones Estratgicas:
Los gerentes deben construir sus estrategias sobre la base de recursos que
cumplan con los 5 Tests anteriores, xq capturan la forma en que el mercado
determina el valor de los recursos, y fuerzan a los gerentes a mirar hacia fuera
y hacia adentro al mismo tiempo. La mayora de las empresas no estn
posicionadas idealmente con recursos valiosos, y no superan los 5 test. Incluso
aquellas compaas que tiene recursos valiosos, no los saben aprovechar, xq
stos deben ser utilizados junto con otros recursos valiosos y adems
incorporados en un conjunto de polticas y actividades que distingan a la
posicin de la empresa en el mercado, dado que los competidores tambin
tienen capacidades esenciales. Los gerentes deben mirar continuamente al
futuro, xq el recurso puede perder su valor con el paso del tiempo, y ellos
deben anticiparlo para corregirlo. En el mundo actual de continuos cambios, las
compaas deben mantener presin en todas sus fronteras, construyendo la
prxima serie de recursos valiosos. Los gerentes tienen la obligacin de invertir
y mejorar sus recursos, para que sean tan valiosos como los son actualmente,
y apalancarlos con efectivas estrategias en industrias atractivas que puedan
contribuir a las ventajas competitivas de la compaa.

Invertir en Recursos:
Debido a que todos los recursos se deprecian, una estrategia efectiva
requiere continuas inversiones para mantener y crear recursos valiosos. La
gran contribucin de las competencias esenciales es el reconocimiento de que
en las compaas con estructuras tradicionales, las inversiones en sus recursos
son dejadas de lado x las gerencias que las manejan, para priorizar las
ganancias actuales de ese sector en especial. Las competencias esenciales
identifican las medidas que la Gerencia Central debe tomar para asegurar los
recursos valiosos, sin importar lo que decidan las gerencias que los utilizan. A
veces sucede que los recursos valiosos son supradivisionales, y sino se da el
caso de que la Gerencia Central los maneja, las distintas gerencias los dejan de
lado y no los cuidan. Antes de decidir invertir en las competencias esenciales,
se debe examinar cuidadosamente la dinmica de la industria, xq los
competidores tambin tienen competencias esenciales.

Mejorar los Recursos:
Gran cantidad de empresas no tienen un recurso valioso, o si tenan uno, la
competencia se los ha copiado o sustituido, o todava lo poseen, pero slo es
valioso en una industria inatractiva, que no da buenos resultados financieros.
En estos 3 casos, las empresas deben continuamente mejorar el nmero y la
calidad de sus recursos y sus posiciones competitivas asociadas para demorar
el decaimiento en el valor que inevitablemente ocurrir. Mejorar los recursos
significa incrementar lo que la empresa ya es buena en, y puede ser alcanzado
de 3 formas:
1. Adicionando nuevos recursos
2. Mejorando hacia recursos que amenazan las capacidades actuales
de la empresa.
3. Mejorando sus recursos para moverse hacia un sector industrial
ms atractivo.



Apalancar los Recursos:
Las estrategias corporativas deben buscar apalancar los recursos en todos
los mercados en los cuales los recursos contribuyan a una ventaja competitiva
o para competir en nuevos mercados. Una buena estrategia corporativa
requiere una continua reapreciacin de la envergadura o campo de la empresa.
La pregunta de los gerentes deben hacerse, es cun lejos pueden los recursos
valiosos de la compaa extenderse, y la respuesta es difusa, xq los recursos
varan segn sus caractersticas, de fungibles a recursos muy especficos. Los
recursos fungibles, se transfieren a travs de varios mercados pero rara vez
constituyen una fuente de ventaja competitiva. Los recursos especializados,
juegan un rol critico en lograr una ventaja competitiva, pero como son tan
especficos, pierden el valor rpidamente cuando se los saca de su contexto
original. La RBV ayuda a comprender xq la diversificacin corporativa suele ser
tan problemtica, e identifica tres comunes y costosos errores en la estrategia.
Primero, xq los gerentes sobrestiman la transferiblidad de los recursos. La
irona est en que los recursos son tan difciles de imitar, que ni ellos mismos
pueden replicarlos en nuevos mercados. Segundo, xq los gerentes
sobrestiman su habilidad para competir en industrias altamente competitivas.
Estas industrias son atractivas xq poseen barreras de entradas altas, que limita
la cantidad de competidores. Por ltimo, los gerentes asumen que apalancar
recursos genricos les proporciona una ventaja competitiva en un nuevo
mercado, sin considerar las caractersticas del nuevo mercado.

Siempre que una compaa este construyendo una estrategia basada en
competencias esenciales, o desarrollando una organizacin basada en
aprendizaje o en el medio de un proceso de transformacin, estos conceptos
pueden interpretarse como la necesidad de construir un conjunto nico de
recursos y capacidades. Sin embargo, debe hacerse teniendo en cuenta la
dinmica del mercado y aplicando los test de mercado correspondientes para
lograr una estrategia que mezcle las dos visiones sobre las capacidades y la
competencia.