EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN

Wilson argumenta que el pensamiento administrativo es influenciado

primordialmente por las aportaciones de Prusia con el servicio civil
impulsado con Federico el Grande y su perfeccionamiento en Francia con
el emperador Napolen Bonaparte; sin embargo no hay vestigios algunos
de aportaciones anglosajonas al pensamiento administrado incluyendo a
los Estados Unidos; por ende la administracin se adecua a formas de
gobiernos monrquicos centralizados como Francia y Prusia de los siglos
XVII al XVIII.
Reconoce que las actividades administrativas del Estado no eran objeto
de estudio. Esto es, no exista una ciencia de la administracin que se
dedicar al anlisis del complejo sistema de ingresos y la deuda pblica,
como l dice era una poca de mucha poltica y poca administracin.
En contraste, el pensamiento de los heriditos estaba dominado por los
temas polticos de la soberana y el derecho constitucional del siglo XIX en
Europa.
Ante la ausencia de estudios sobre la administracin pblica. Wilson
mantiene su postura en reconocer que los gobiernos como los Estados
Unidos requieren de una ciencia de la administracin que procure
enderezar los caminos del gobierno para corregir la parte operativa, visible
del gobierno, reforzar y limpiar sus estructuras. En consecuencia, para
realizar un anlisis sobre las tcnicas y estrategias asumidas por la
administracin pblica se requiere de tres elementos, tomar en
consideracin los estudios histricos, precisar los temas y determinar el
campo y objeto de estudio as como la metodologa. En funcin de este
ltimo, Wilson lo conceptualiza como las acciones que el gobierno puede
hacer legtimamente y bien, empleando para ello la mayor eficiencia al
menor costo de recursos. En cuanto al camino que se debe utilizar opta
por los mtodos comparados.
La evolucin de la administracin pblica se caracteriza por tres periodos
de crecimiento: gobierno y administracin absolutista, gobierno y
administracin popular y gobierno y administracin conforme a la
constitucin. El concepto de soberana empieza a permear en el segundo
periodo de crecimiento, sta trajo consigo a juicio de Wilson un incremento
de actividades para el Estado formando un sistema administrativo
complejo; esto es, en gobiernos monrquicos se tiene un soberano y se
siguen los caprichos de la corte, en cambio en los gobiernos democrticos
el soberano es el pueblo conformado por miles de personas que piensan,
actan, se conforman de manera diferente; adems se deben atender las
opiniones de la nacin; en consecuencia es ms difcil para la democracia
organizar las actividades administrativas del Estado que para la
monarqua.
Wilson, determina que, para realizar los estudios de la administracin
pblica, se requiere realizar dos distinciones importantes. Por un lado la
diferencia entre la poltica y la administracin y por otro, entre el derecho
constitucional y los actos administrativos. En la primera, Wilson argumenta
que la administracin se encuentra fuera de la esfera propia de la poltica.
Las cuestiones administrativas no son cuestiones polticas. Aunque la
poltica fija las tareas de la administracin, sta no debe tolerar que se
manipulen sus funciones. En esta distincin el autor hace referencia que
tanto la poltica como la administracin son dos esferas de competencia
diferentes, cada una tiene su mbito de accin delimitada; la poltica se
encarga de las actividades grandes y universales y el lado administrativo le
compete las acciones pequeas e individuales. El mtodo de estudio de la
administracin segn el autor requiere que estas dos esferas no se mezclen
entre s.
La segunda distincin de la administracin es con el derecho
constitucional, menciona por una parte que en los gobiernos democrticos
es ms fcil crear leyes constitucionales que llevar a cabo la ejecucin
detallada y sistemtica de las leyes emanadas de la constitucin. Por otra,
la administracin pblica por medio de los actos administrativos representa
la parte operativa por la cual se aplican las leyes constitucionales.
Las argumentaciones mencionados con anterioridad justifican desde al
mbito de Wilson la creacin del campo y objeto de estudio que debe
tener la administracin pblica en gobiernos democrticos. En
consecuencia, el pensamiento administrativo norteamericano queda
circunscrito al principio aludido por Wilson la administracin en los Estados
Unidos debe ser, en todos los puntos sensible a la opinin pblica, porque
la soberana en los gobiernos democrticos recae en la ciudadana que
integra a la sociedad.
Referencia bibliogrfica
Wilson, Woodrow (1887) El estudio de la Administracin en Shafritz Jay M.
y Albert C. Hyde (1999) Clsicos de la AP. Estudio Introductorio de Mario
Martnez Silva. Mxico: Fondo de Cultura Econmica.

LA TEORA DE MAX WEBER SOBRE LA BUROCRACIA
A principios del siglo XX, ante la diversidad de clases de organizaciones
formales, Max Weber busc lo comn en todas ellas y estas caractersticas
las denomin con la palabra burocracia. Adems, a l le resultaba un
factor indispensable para la organizacin compleja de las actividades en
una sociedad moderna, pues en las sociedades tradicionales est muy
restringida, slo es utilizada en algunos aspectos de la administracin,
como la recaudacin de impuestos, organizacin del ejrcito, etc.
Weber reconoca que la burocracia crea atrancos e inconvenientes
(lentitud, aburrimiento,...), pero crea que este era el precio por una
organizacin racional y eficaz, que tiene las ventajas de: maximizar la
efectividad con la que se consiguen las metas, maximizar la eficiencia
para lograr el mejor resultado al ms bajo costo y se controla la
incertidumbre al regular a los trabajadores, a los proveedores y a los
mercados.
Las caractersticas que debe tener la burocracia ideal son:
a) Jerarqua de oficios, es de tipo piramidal con una cadena de mando,
en la que cada instancia supervisa y controla la inferior. Consisten en
posiciones, que conllevan una serie de deberes y privilegios; en las
posiciones ms altas, no en las personas, est la autoridad, que siempre
est claramente definida y limitada.
b) Existen reglas escritas que regulan y especifican las tareas de cada uno,
lo que permite que el funcionamiento de la burocracia sea ordenado y
predecible, aunque exista cambio de personal.
c) Impersonalidad ante la toma de decisiones, de modo que los intereses y
sentimientos personales quedan relegados a la vida privada, fuera de la
organizacin.
d) Especializacin para las distintas tareas. El trabajo que debe ejecutarse
se reparte en una divisin claramente establecida del trabajo y la gente se
entrena para especializarse en ejecutar esa tarea, es la forma ms
eficiente de hacer un trabajo.
e) Separacin de los trabajadores de la propiedad de los medios de
produccin y de los recursos materiales que manejan.

f) Recompensas y promocin con base en el mrito, las personas deben
saber que su trabajo ser bien remunerado con el fin de que entreguen sus
mejores esfuerzos a la organizacin.
Los objetivos que se buscan con estas caractersticas es la mxima eficacia
con el menor coste posible, esto tuvo su correspondencia en el mundo
laboral, las teoras del Taylorismo, organizacin cientfica del trabajo; y en
las cadenas de montaje de las fbricas de Ford, Fordismo.
Las organizaciones formales varan segn se acercan a este tipo ideal de
Weber, segn el tamao, la complejidad de la organizacin, la
centralizacin del control y el rango de objetivos. Los socilogos creen que
esto se debe a que el entorno afecta a la estructura de las organizaciones.
3 - LAS LIMITACIONES DE LA BUROCRACIA
Aun las mejores organizaciones burocrticas tienen sus limitaciones, que
dieron lugar a abundantes crticas a la teora de Weber:
La falta de inters por las relaciones informales, que existen dentro de las
organizaciones entre los empleados, estos tienden a crear una estructura
informal con normas que les ayudan a resolver los problemas que no
contempla el reglamento oficial, para eliminar trabajos no agradables y
para proteger los intereses de los trabajadores.
La creacin de ritualismo, rigidez y olvidar las verdaderas finalidades al
aplicar rigurosamente las regulaciones.
La tendencia a crear nuevas tareas innecesarias que dificultan el trabajo.
Esto est recogido en la ley de Parkinson: El trabajo se expande para
llenar el tiempo disponible para su terminacin.
La definicin de los mnimos de trabajo de forma impersonal lleva a los
trabajadores a esos mnimos, disminuyendo la eficiencia de la empresa.
La proteccin de los trabajadores ineptos por temor a los gastos de
cambio de personal y de socavar la moral de la empresa. Adems los
trabajadores que demuestran capacidades son ascendidos y se les otorga
nuevas obligaciones hasta que alcanzan sus niveles de incompetencia,
dando lugar a que el trabajo sea realizado por aquellos que todava no
han llegado a sus niveles de incompetencia.
4- LA BUROCRACIA ANTE LA DEMOCRACIA

Los tipos de organizaciones burocrticas ideales tienden a que el control
sea piramidal, en la cumbre de la pirmide aumenta el poder, lo cual es
totalmente contrario a la lgica democrtica, que concentra el poder en
la base, aunque sea controlado por la cumbre mediante diversos
mecanismos. Uno de ellos son los partidos polticos que estn
burocratizados, lo que lleva a pensar en un detrimento del ideal
democrtico.
El anlisis de Robert Michels, un discpulo de Weber, ante la contraposicin
de la burocracia y de la lgica democrtica, lo llevo hacia la ley de hierro
de la oligarqua, una conclusin pesimista sobre las posibilidades de las
organizaciones polticas modernas.
5 - LAS ORGANIZACIONES NO OLIGRQUICAS
Las organizaciones que se acercan al tipo ideal de Weber resulta a
menudo menos eficaces en la prctica de lo que supone en la teora. Pues
parece tender a anular la creatividad, la autonoma, reduce la implicacin
y el compromiso emocional.
Esto llevo a Elton Mayo a formular la escuela de las relaciones humanas,
que defenda una mayor intervencin de los trabajadores en las decisiones
de la empresa y un compromiso emocional con ella, lo que mejoraba el
rendimiento.
Hay que tener tambin en cuenta que la ley de hierro de la oligarqua
es eficaz en las organizaciones pequeas, al poseer un nmero muy
reducido de trabajadores, pero en las grandes esto resulta muy poco apto.
Adems la complejidad y especializacin que requiere la burocracia,
obliga a dejar muchas decisiones en manos de las instancias inferiores,
perdiendo parte del control.
Actualmente se da cada vez menos rigidez y burocratizacin dentro de las
organizaciones, debido a las relaciones informales que se dan dentro de
ellas.
Una alternativa para la burocracia es la organizacin colectivista, que en
muchas formas se opone a la burocracia y son un claro ejemplo de
organizacines no oligrquicas. Tienen su origen en el esfuerzo por
humanizar y democratizar las relaciones dentro de las burocracias.

En una organizacin colectivista no existe un liderazgo formal; la autoridad
se encuentra diversificada dentro del grupo como un todo; reducen al
mnimo los reglamentos; asientan el consenso unnime de todos los
miembros de la organizacin; las desviaciones del comportamiento son
corregidas mediante llamadas de responsabilidad; cada persona
desenvuelve una tarea con la misma dedicacin e inters; y tienden a
potenciar las relaciones personales.
Pero ante la complejidad de las actividades sociales hace que estas
organizaciones acaben siendo burocratizadas.
Por lo tanto, las formas de organizaciones burocrticas son necesarias en
las sociedades modernas, pero con una flexibilidad mayor a la que posee
el tipo ideal de Weber.
NOTAS SOBRE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION LUTHER GULLIKY
La Revolucin Industrial que tuvo lugar entre la segunda mitad del siglo
XVIII y principios del XIX en Inglaterra, supuso un cambio en la mentalidad
empresarial. Del empresario productor y eminentemente capitalista
emergieron una serie de ideas que modificaban la perspectiva que se
tena entonces en la empresa, dados los acontecimientos que se
desarrollaron a lo largo de los aos, nunca vistos hasta la fecha:
crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas (que ocasion
una complejidad creciente en su administracin), necesidad de aumentar
la eficiencia y la competencia de las organizaciones (en el sentido de
obtener el mejor rendimiento posible), incremento desmesurado de la
competencia y se acenta el sentido de la divisin del trabajo entre
quienes piensan y quienes ejecutan.
A principios del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick
Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs,
inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada
por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de
la aplicacin de principios generales de la administracin con bases
cientficas.

Ambos modelos pasaron a formalizar la denominada Escuela clsicca de
la Administracin de Empresas que domin la corriente de pensamiento
de la Economa de la Empresa hasta mediados de los aos cuarenta del
pasado siglo.
En sntesis, el enfoque clsico de la administracin est constituido por:
La Teora de la Administracin Cientfica, iniciada por Taylor y aplicada por
Ford, que centra su inters en las tareas necesarias para el funcionamiento
de la empresa
La Teora Clsica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y
tiene una visin ms global de la empresa.
1.- La Teora de la Administracin Cientfica, fue desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931). Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos,
por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el
nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el
anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del
cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es
un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y
gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin
empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn
determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita
la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada
organizacin racional del trabajo (ORT). Fue adems de esto, una
corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una
verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente
pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la
administracin cientfica.
2.- La Teora Clsica es la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la
organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol.
Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas
de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall
F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. La preocupacin bsica era
aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de
los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y
en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el
enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al
de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin
hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atencin en la estructura
organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios
generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado
con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una
corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. El
nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
Luther Gulick (1892-1992)
Luther Gulick fue un seguidor de las ideas de Fayol y conocido por
sistematizar las funciones del directivo de una empresa bajo el acrnimo
POSDCORB. Cada letra corresponde a una inicial de un trmino, que sirve
para describir las funciones principales de un Director de Empresa:
Planning, Organizing, Staf-fing, Directing, Coordinating, Reporting y
Budgeting, es decir, planificar, organizar, crear equipos de estudio y
asesoramiento, dirigir, coordinar, informar y presupuestar. Estas tareas o
funciones se corresponden, en esencia, con las diferentes etapas o fases
del proceso administrativo descritas por Henri Fayol en 1916, en su obra
Administracin industrial y general. Sin embargo, este trmino fue utilizado
por primera vez por Luther H. Gulick en 1937.
Es decir,
P: Planning.
O: Organizing.
S: Staffing.
D: Directing.
CO: Coordinating.
R: Reporting.
B: Budgeting.


Luther Gulick Halsey (1892-1983) naci en Osaka, Japn. Se gradu en el
colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y
Columbia. Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de
Administracin pblica de la universidad de Columbia y miembro del
comit de asesora administrativa del presidente Roosevelt. Sus trabajos
ms conocidos son Evolution of the Budget in Massachussets(1920),
Administrative Reflections from World War II (1948), American Forest
Policy (1951), y The Metropolitan Problem and American Ideas (1962). Se
retir en 1961.
Gulick y Fayol.
El Mtodo de Fayol el ms preponderante entonces, estableca que
cualquier tipo de organizacin ya fuere pblica o privada, grande o
pequea, nacional o internacional, requeran del mismo proceso que
implicaba dos elementos fundamentales: de un lado, que aunque los
objetivos de las organizaciones varan dependiendo de la organizacin (no
es lo mismo el fin de una organizacin pblica que el de una organizacin
religiosa, por ejemplo), en el fondo, el ncleo administrativo es el mismo;
por otro lado, esto lleva a determinar un proceso administrativo general y
aplicable a todas las organizaciones a la manera de un sistema universal
dado que una organizacin puede estudiarse por separado segn una
estructura de funciones (marketing, produccin, gerencial o financiera),
estableciendo as unos principios o cnones primarios que luego podran
ser adaptados a cualquier organizacin segn sus propios objetivos como
ya se ha comentado.
Gulick, uno de los mayores seguidores de esta teora, apunta a la
importancia del factor personal implcito en toda organizacin que es
precisamente el elemnento diferenciador que, a la larga, podra incluso
hacer que una organizacin difiera de otra ya desde el principio. Este
factor, por tanto, debera ser considerado aparte y como un elemento
incluido en los factores o principios enunciados por Fayol
La sntesis de estas ideas (seguidas por otro autor de relevancia de esta
corriente, como es Urwick) es el mtodo POSDCORB y la corriente
comenz a identificarse como la escuela de la Relaciones Humanas origen
de los recursos humanos o factores Dispositivos estudiados en un rea
diferenciada de la economa de la empresa, menos cuantitativa y ms
cualitativa.
De ah, que la Empresa (ya denominada Organizacin) presenta una
estructura informal (opuesta a la organizacin formal hasta entonces
considerada) que pone de manifiesto el factor humano y las consecuentes
relaciones entre individuos dentro de la empresa. Elementos del tipo
Motivacin, Liderazgo, Comunicacin, Relaciones interpersonales,
jerarquizacin de tareas, Direccin comienzan a surgir con fuerza y a
enmarcarse en una disciplina propia en el estudio de la empresa.
El POSDCORB:
Planificacin: es la tarea de trazar las lneas generales de lo que debe
hacerse y de los mtodos para hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos
de la empresa.
Organizacin: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a
travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y
coordinadas hacia el objeto buscado.
Staffing (Asesora): es la funcin de preparar y entrenar al personal y
mantener condiciones favorables de trabajo.
Direccin: es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en
ordenes e instrucciones especificas y generales, y adems de asumir el
liderazgo de la empresa.
Coordinacin: el proceso de establecer relaciones entre las varias partes
del trabajo.
Informacin: es el esfuerzo para mantener informados de lo que pasa a
aquellas ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo la existencia de
registros, documentacin, investigacin e inspeccin;
Presupuestar: es la funcin que incluye todo lo relacionado con la
elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea, el plan fiscal,
la contabilidad y el control.
Y esto que implica?
Entre los elementos de la administracin (POSDCORB), Gulick enumera la
planeacin, la organizacin, la conduccin y la coordinacin
mencionados por Fayol. Sin embargo, los elementos de asesora (staffing),
informacin (reporting) y presupuesto (budgeting), son nuevos en
apariencia. En realidad, para Fayol la organizacin implica la constitucin
de un doble organismo material y social en la empresa, lo que incluye el
staffing de Gulick. El reporting encierra la previsin y el control de Fayol,
simultneamente, por cuanto a la fase preliminar de previsin se
fundamenta en la investigacin y documentacin, y la fase de control
contiene la presentacin de los datos e informes a la autoridad superior. El
budgeting, en la concepcin moderna, es un instrumento tanto de
planeacin y previsin, como de control.
Aunque Gluik consideraba sus ideas como aplicables a cualquier tipo de
organizacin, en realidad el campo de estudio y posterior puesta en
prctica de su mtodo tuvo mayor desarrollo en el campo del Sector
Pblico.
RESUMEN DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR

INDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINITRACION CIENTFICA
CAPTULO 2: LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
CRITICA
Taylor afirma que el principal objetivo de la administracin debe ser
asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleado como para el
empleado.
F. W. Taylor hace una clara distincin entre produccin y productividad: la
mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad que, a su
vez, depende del entrenamiento de cada uno, consciente de la
oposicin entre obreros y empleadores, da la siguiente explicacin: Existe
una falsa creencia, afianzada en el pensamiento obrero, de que un
aumento de la produccin traer aparejado el desempleo.
Taylor enunci muy bien sus 4 grandes principios de administracin
cientfica:
1) El estudio cientfico del trabajo, que debe ser realizado por un equipo
de especialistas, dar lugar en muchas empresas a la creacin de una
oficina o servicio de mtodos de trabajo.

2) La seleccin cientfica y el entrenamiento del obrero. Taylor
recomienda una seleccin sistemtica segn las aptitudes.
3) La unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del
trabajador.
4) La estrecha cooperacin entre los dirigentes y los obreros.
El estudio cientfico tratar de calcular cul es el lingote de peso y forma
ptimos, de calcular los gestos ms eficaces, el mejor procedimiento de
alimentacin, etctera. De tal modo, la organizacin del trabajo debe ser
ante todo una ciencia experimental.
INTRODUCCIN
El presidente Roosevelt, observaba profticamente que: La conservacin
de nuestros recursos nacionales no es sino el paso previo al problema ms
general del rendimiento nacional .
Pretende convencer al lector que aplicar la administracin cientfica es la
solucin a los problemas de la ineficiencia de los actos diarios.
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINITRACION CIENTFICA
Identidad de los intereses del patrn y del obrero: El principal propsito de
la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al
empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado.
El mximo de prosperidad para cada empleado significa el desarrollo de
cada hombre a su estado de mxima eficiencia.
La administracin cientfica se fundamenta en la firme conviccin de que
los verdaderos intereses de ambos son idnticos.
Limitacin de la produccin: La produccin de cada hombre y de cada
mquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del
trabajo y la simulacin de trabajo, en todas sus formas , y armonizando
las relaciones entre patrn y empleado de manera tal que cada obrero
trabaje lo mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la
ayuda de la direccin.
Existen tres causas que provocan la simulacin del trabajo:

1) El sofisma: creencia de que un aumento material en la produccin de
cada obrero o cada mquina traer como resultado, a la larga, que un
gran nmero de hombres quede sin trabajo.
2) la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que
debe hacerse tal o cual trabajo favorece la tendencia del obrero a la
simulacin del trabajo.
3) Los mtodos empricos, (el derroche de gran parte del esfuerzo de los
obreros). holgazanera innata y holgazanera sistemtica.
Necesidad del estudio cientfico de las condiciones del trabajo: icas, es
necesario que haya una divisin mucho ms equitativa de la
responsabilidad entre la direccin y los obreros que la que existe bajo
cualesquiera de los tipos ordinarios de administracin.
Necesidad de una organizacin cientfica: Bajo la administracin cientfica,
los perodos intermedios sern mucho ms prsperos, ms felices y ms
cortos y menos frecuentes y crueles.
CAPTULO 2: LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Cada generacin ha trasmitido a la siguiente mtodos mejores que los que
ella haba recibido y que eran el fruto de la inventiva y la experiencia. Pero
el empirismo y la tradicin constituyen an el principal activo de cada
hombre de negocios. Por tanto el problema que se plantea a la
administracin consiste en obtener de cada obrero la mejor iniciativa.
Hablando en trminos generales, el mejor tipo de administracin
actualmente en uso puede ser definido como un sistema en que los
obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante
especial de sus patrones. A este tipo de administracin lo denominaremos
de iniciativa e incentivo.
En el sistema de administracin cientfica, la iniciativa de los obreros se
obtiene con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema
antiguo; y, adems de esta mejora por parte de los obreros, los
administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y
responsabilidades desconocidos en el pasado.
Los cuatro principios fundamentales son:
1) Desarrollar, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia
que reemplaza los antiguos mtodos empricos.
2) Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero
de acuerdo con sus propias posibilidades.
3) Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea
hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican.
4) Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la
administracin y los obreros.
En resumen: bajo la administracin de iniciativa e incentivo todo el
problema queda confiado completamente al obrero mientras que bajo
la administracin cientfica la mitad del problema pertenece
completamente a la administracin. Sin duda, el elemento ms
importante en la administracin cientfica moderna es la idea de la tarea.
El trabajo de cada obrero es preparado enteramente por la
administracin.
Ejemplos prcticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales
Demostrar la fuerza y el efecto de estos cuatro elementos mediante una
serie de ejemplos prcticos.
Manipuleo de lingotes de hierro
Explica como llev a cabo un estudio de los movimientos que realizaban
los obreros en una empresa de manipulacin del hierro, como a partir de la
reduccin de distancias entre materiales, la reduccin de pesos, el
resultado para la empresa era completamente positivo.
Este ejemplo pone de relieve tres de los cuatro elementos que constituyen
la esencia de la administracin cientfica: primero la seleccin cuidadosa
del obrero; segundo y tercero, instruirlo, adiestrarlo y ayudarlo para que
trabaje de acuerdo con el mtodo cientfico.
Trabajo de pala
Explica los resultados obtenidos positivos con la aplicacin de su teora, e
introduce la idea de control individual de cada obrero y la necesidad de
que cada obrero tenga una tarea individual. Cuando esto ocurre, el
obrero realizar dicha tarea con una mayor exactitud y calidad.
Trabajo de albailera
Este ejemplo se relata con una sorprendente minuciosidad. Es te anlisis es
estudiado profundamente en su aplicacin de la administracin cientfica.
Verificacin de municiones para bicicletas
En los laboratorios de fisiologa de las universidades se realizan
experimentos para determinar el Coeficiente personal de un individuo.
Esta prueba demuestra que existe una gran diferencia en el coeficiente
personal de los distintos hombres. Algunos individuos nacen con facultades
de percepcin y de accin refleja extraordinariamente rpidas. Este tipo
de hombres son los de coeficiente de personal alto, mientras que los de
percepcin lenta y accin lenta tienen un coeficiente de personal bajo.
Uno de los peligros que deben evitarse cuando el salario del hombre o de
la mujer depende de la cantidad de trabajo hecho, es que el esfuerzo
para aumentar la cantidad no perjudique la calidad. Por lo tanto, el primer
paso fue hacer imposible toda disminucin en la calidad, sin que las
obreras se dieran cuenta de ello. Esto se logr con lo que se conoce con el
nombre de contra-verificaciones. Se adopt un recurso efectivo para
verificar la honestidad y exactitud de la contra-verificacin. Y de esta
manera se evit toda tentacin de descuidar el trabajo o efectuar
devoluciones falsas.
Fabricacin de piezas mecnicas
Los obreros fueron cuidadosamente seleccionados y casi todos los casos
ascendidos de categora e instruidos por sus capataces que se
encontraron capacitados para ganar salarios ms elevados. Este aumento
en la rapidez de efectuar el trabajo implic, una sustitucin de los antiguos
mtodos empricos personales por los mtodos ms rpidos y un esmerado
anlisis del trabajo manual efectuado por cada obrero.
Corte de metales
Con la administracin cientfica, los mtodos y conocimientos cientficos
exactos habrn de remplazar tarde o temprano, en todas partes, a las
reglas empricas, mientras bajo el antiguo tipo de direccin es imposible el
trabajo de acuerdo con las leyes cientficas. Buscan una frmula
matemtica mediante la cual se tuviesen en cuenta todas las variables
posibles en el corte de metales. Como la frmula encontrada era muy
compleja su resolucin llevaba como mnimo 6 horas, haba un nuevo
problema el cual se solucion mediante la experiencia y en dos simples
preguntas a formular por el obrero a la hora de cortar el metal.
Psicologa del obrero
Existe otro tipo de investigacin cientfica: el estudio minucioso de los
mviles que gobiernan a los hombres.
Nuestros experimentos han demostrado que el porcentaje exacto de
aumento requerido para hacer trabajar al obrero con la mxima rapidez,
depende de la naturaleza de la tarea que realice. Esto implica que para
que haya xito no solo se debe fijar una tarea diaria a cada obrero, sino
tambin pagarle un alto estipendio o premio, cada vez que consiga
realizar su trabajo en el tiempo fijado. Estos dos elementos, la tarea y la
prima, constituyen dos de los elementos ms importantes del mecanismo
de la administracin cientfica.
Conclusiones
La administracin cientfica no encierra necesariamente ninguna gran
invencin ni el descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Sin
embargo, consiste en una cierta combinacin de elementos que no
existan en el pasado.
La aplicacin de sus principios en cualquier empresa conllevar la
aparicin de los resultados de los ejemplo, si se realiza correctamente, y
esa misma aplicacin tendra beneficios en toda la comunidad.
CRITICA
Estoy de acuerdo con Taylor, en que se necesita buscar, nuevos mtodos
en el trabajo para conseguir mejores objetivos y logros en la produccin.
Tambin estoy de acuerdo en que hay que tener una buena organizacin
en el trabajo y que debe haber varias escalas de trabajadores, que cada
quien realice sus tareas que le son asignadas para tener un gran
rendimiento.
Tambin estoy a favor en cuanto a que los obreros tengan una gran
preparacin y ayuda, es decir que cada obrero sea elegido para ocupar
el puesto en el que realmente este mejor preparado y pueda rendir mejor.
La administracin de una empresa tiene que estar realmente organizada,
es decir, cada sector debe realizar sus tareas y por lo tanto con el mtodo
de Taylor, la administracin de la empresa ayuda a la especializacin del
personal de manera que cada sector realice la produccin de una
manera excelente.
La iniciativa e incentivo hace que los obreros no desaprovechen el
tiempo y realmente se dediquen a trabajar.
El inconveniente del mtodo de Taylor es que muchas empresas llevan el
cambio de una manera equivocada y esto lleva al fracaso del sistema, ya
que el cambio se quiere realizar en un corto plazo y no logra llegar a ser
una especializacin adecuada del personal.
El obrero con el sistema de Taylor, solo es especializado en un rea o tarea
definida, por lo tanto, no realiza ningn trabajo que no pertenezca a su
especialidad, entonces la empresa tiene que buscar trabajadores
especializados en cada rea de la empresa.
Con este sistema no hay una buena comunicacin con el director general.
Otro punto negativo de este mtodo es que el obrero solo trabaja por
incentivos econmicos sin importar la satisfaccin que pueda aportar por
realizar su trabajo.
El mtodo de Taylor significo un gran avance en la administracin de las
empresas llevndolas a un gran progreso, teniendo mayor productividad y
prosperidad, tanto al obrero como a la administracin.