FUNDAMENTACIN DE GESTIN

EDUCATIVA
sbado, 22 de octubre de 2011
MAESTRO CON VALORES Y PRINCIPIOS UN
VERDADERO LIDER
Ofel
ia Muoz Vargas
Per necesita con urgencia Maestros Lderes que conviertan sus escuelas en centros de formacin de
los lderes que nuestro pas requiere para salir de la crisis en la que se encuentra. Los Maestros Lderes
que necesitamos deben poseer ciertas cualidades y valores, deben desarrollar sus capacidades para forjar
nuevos lderes.

Esta publicacin tiene el propsito de proponer algunas cualidades y valores que debe cultivar todo Maestro
Lder.
1. Lderes con visin de futuro
Qu es un lder? Sara Melndez, escritora norteamericana de renombre, contesta: Los lderes suelen ser
personas de visin, comunicadores eficaces, eficaces en la toma de decisiones e inteligentes. Respetan y
valoran a los individuos y su dignidad, estn comprometidos con el servicio y con la obediencia hasta lo que no
puede hacerse cumplir, son completamente sinceros e ntegros, son amables y a menudo se consideran a s
mismos maestros.
La cualidad ms importante y la que define a un lder es su visin de futuro, es decir, su capacidad de ver a
travs de la niebla, de despejar el velo de obscuridad, incertidumbre y desesperacin que nos cubre y
proyectar a travs de ella un haz de luz que nos permita reconocer el objetivo que queremos lograr y el camino
que nos conduzca a alcanzarlo.
Maestro lder es aquel docente o aquella docente que ve las capacidades y los talentos que posee cada uno de
sus alumnos y alumnas y que puede contribuir a desarrollar creando las condiciones de aprendizaje apropiadas.
Es decir no slo desarrolla una visin de futuro, sino que tambin aplica estrategias que permiten que sus
estudiantes desarrollen esta visin. El verdadero lder no es slo el que conduce acertadamente, sino y sobre
todo, aquel que se compromete con la formacin de nuevos lderes
2. Imaginacin y creatividad
La imaginacin y la creatividad son dos elementos claves para desarrollar la visin de futuro de los lderes.
Una de las funciones ms bellas que tiene el hombre es precisamente la imaginacin, funcin que de pequeos
tenemos muy desarrollada pero que a medida que vamos creciendo y se nos va educando con los procesos
tradicionales, poco a poco la vamos perdiendo.
Si nuestras escuelas abrieran sus puertas a las maravillosas ideas que traen nuestros estudiantes como
producto de su diario aprendizaje y de su natural curiosidad, cunto provecho le sacaramos.
Miguel ngel Cornejo en su libro Liderazgo de excelencia sostiene que los adultos poseen una bajsima
capacidad de imaginacin en comparacin con los nios y que a los 40 aos un adulto slo posee el 2% de la
imaginacin que posea a los 5 aos. Qu pas? Ha pasado que hemos pasado por la escuela y la escuela se
encarg de cercenarnos la imaginacin y la creatividad.
Recordemos. La profesora tiene programada una clase de dibujo libre para despertar en sus alumnos su
creatividad e imaginacin. La nia grafica la naturaleza, pinta el sol de color morado. Se acerca la profesora y
corrige: el sol es amarillo. Otro nio pinta el tronco de un rbol de color naranja. La profesora corrige: el
tronco es marrn. No se detiene a preguntar por qu el nio pint el tronco del rbol de color naranja o cmo
hara para que un rbol obtuviera ese color, o cmo podramos cambiar el color del sol. !No!, lo que se hace es
encuadrar al alumno dentro de sus paradigmas y sus limitaciones. Con esa actitud, muchos docentes matamos
la imaginacin, la creatividad y la posibilidad de buscar nuevas respuestas a nuevas preguntas que se plantean
nuestros educandos. Eliminamos su capacidad de raciocinio para transformar su mundo.
En pases desarrollados como Estados Unidos ya hay maestras donde la primera tarea consiste en
desaprender lo aprendido y donde a los estudiantes se les exige presentar proyectos de cosas aparentemente
ilgicas e irrealizables y reflexionar sobre cmo hacerlas posibles.
Qu rol le cabe en este medio a la escuela? La escuela y el maestro tienen, en este contexto, la difcil tarea
de desarrollar en sus estudiantes su capacidad creativa para enfrentar con eficacia la pobreza y la marginacin.
Una manera de salir de la pobreza es ayudando a ver a nuestros estudiantes su realidad y las potencialidades
que sta encierra y que pueden aprovecharse en beneficio propio y de la comunidad gracias a su imaginacin y
su creatividad.
3. Humildad para aprender

El maestro lder es consciente de que no lo sabe todo y no lo puede saber todo. Es consciente de que su
misin es ayudar a aprender.
El maestro que quiere despertar la imaginacin, la creatividad y la visin de futuro de
sus alumnos tiene que preguntar mucho y con mucha humildad a sus alumnos: cmo
ven el mundo y cmo creen que puede ser mejorado.
Para convertir su aula en un autntico centro de aprendizaje. Tiene que aprender a preguntar con sencillez y
sinceridad, para saber lo que su interlocutor sabe, no como siempre hemos preguntado: para calificar, para ver
en qu medida aprendi la leccin.

BIBLIOGRAFA

( POZO Y MONEREO, 1999.11)

REVISTA INNOVANDO-DINESST-MED.FEBRERO 2003

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Qu cualidades debe tener un buen
maestro?
por Martn Vicente Lozano
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18 de diciembre de 2012
29
Buenas Prcticas


Creo que vivimos una poca de falta de vocaciones, dnde muchas veces prima el
encontrar un trabajo, el que sea, por encima de todo, si llegar a l resulta menos
complicado que a otros objetivos meramente profesionales. Frente a esto, hay montones
de maestros entregados de verdad y de aspirantes a maestro que, como yo, ya lo son,
todava sin serlo Pasar una oposicin, o conseguir una simple entrevista de trabajo en
un colegio privado o concertado, puede convertirse en una tarea tremendamente
complicada. Valores como la vocacin, temprana o tarda, el tener una importante
experiencia de vida y pluridisciplinar, o el haberse esforzado en el trabajo diario durante la
carrera para tener un buen expediente acadmico, quedan frecuentemente supeditados a
factores poco ticos que, como todos conocemos, no voy a enumerar ahora.

Pero lo principal, lo ms importante en un colegio o instituto, son y han de ser sus
alumnos. Formarlos de verdad, en conocimientos, pero sobre todo en valores, debera ser
la principal prioridad de cualquier equipo directivo antes de contratar a quien puede ser
una pieza clave en el prestigio y la calidad de un colegio. Esto, lgicamente, requiere un
mayor esfuerzo inicial, al tener que leer detenidamente ms currculums, antes de tirarlos
directamente a la papelera, presuponiendo demasiadas cosas en lugar de interesarse por
conocer a la persona. Hacer ms entrevistas a aspirantes a maestro y hacerlas sin
ningn tipo de predisposicin negativa y sin favoritismos, muchas veces errneamente
establecidos, pueden marcar la diferencia entre la mediocridad y la excelencia de un
centro educativo.

En mi caso, como muchos otros maestros aspirantes a serlo, considero que muchas de
las cualidades y caractersticas personales que nos llevaron en su da a emprender este
sueo, tan bello como sacrificado y sincero, deberan ser tenidas en cuenta en cualquier
proceso selectivo. Las que citar a continuacin son las que, de la forma ms objetiva
posible, considero ideales y referente para cualquiera que quiera aspirar a ser maestro.
Ninguno cumpliremos todas, al menos al cien por cien, pero, personalmente, son las que
creo que tenemos que tener ah, siempre, como objetivo a alcanzar. Dependiendo de los
casos, y de las potencialidades y personalidades de cada uno, puede que unas se puedan
contrarrestar con otras junto con trabajo y dedicacin y, sin duda, es fcil que me deje
alguna en el tintero. Por ello, antes de comenzar, invito desde aqu a que si alguien echa
en falta cualquier aspecto, o quiere matizar algo, no tiene ms que aadirlo directamente
como comentario, enriqueciendo as una entrada que puede ser muy til y positiva para
todos.

1. Caractersticas y rasgos personales

Independientemente de su cualificacin y preparacin profesional, el maestro debera
acercarse a un perfil personal lejos del cual difcilmente podr llegar a ser un buen
docente, especialmente cuando los educandos van a ser nios.
Los rasgos y caractersticas que considero ms importantes en este perfil personal
deseado, seran los siguientes, algunos de los cuales, por su relacin entre s los incluyo
agrupados:

Cordialidad y cercana
En primer lugar y si nos planteamos el papel del maestro incluso desde su primer
encuentro con los que van a ser sus alumnos, ste ha de ser Cordial, Cercano y lo ms
Simptico posible. No hay que olvidar que se va a encontrar con nios expectantes,
algunos hasta ligeramente asustados ante el posible cambio de maestro, del que muchas
veces no saben nada, en el nuevo curso que van a comenzar.
El maestro tiene que conseguir con su trato que los nios no tengan miedo a preguntarle y
pedirle consejo cuando sea necesario. Si descontamos las horas de sueo, en algunos
casos, el nio va a pasar ms tiempo con el maestro que con sus padres, y a veces de
forma mucho ms intensa y comunicativa. Dejando aparte la relacin de enseanza-
aprendizaje que van a tener y a la que haremos alusin cuando tratemos el perfil
profesional del maestro, es fundamental romper el hielo en la necesaria relacin humana
que se va a establecer.

Entereza y autoridad
Sin desmerecer las anteriores caractersticas mencionadas y en necesario equilibrio con
ellas, quiero destacar la entereza y ms an la autoridad que ha de saber tener el
maestro, por muy dura que suene la palabra. Especialmente, si las contraponemos con la
Simpata, el maestro ha de evitar pecar de sta en exceso, por la facilidad que tienen los
nios para perder los papeles.
El respeto que va a ser necesario en la educacin global de los nios, tiene que
mantenerse siempre como referente por parte del docente, y aunque ste habr de ser
mutuo, ser el maestro, especialmente en los primeros cursos, quin tendr que
establecer los lmites en el aula; y, para ello tendr que saber mantenerse firme cuando
sea necesario y cuando la distincin de su rol corra peligro, por supuesto, siempre lejos
de cualquier signo de violencia.

Paciencia
El maestro ha de ser paciente. Una de las bases de la educacin actual es que no hay
dos nios iguales. Sus ritmos de trabajo, sus comportamientos en clase y todos los
factores externos que puedan afectar a su aprendizaje, provocan lgicos desfases en las
necesidades temporales de aprendizaje de cada uno. Unos necesitarn ms tiempo y
otros menos para hacer las tareas y comprender lo visto en clase. Tenemos que ser
pacientes por igual, tanto con los que terminan demasiado pronto y requieren algo ms,
como con los que necesitan ms tiempo y que les repitamos de nuevo cualquier
explicacin. Nuestro apoyo ha de ser firme y constante y nunca tenemos que dar nada por
perdido ni mostrarles una falta de confianza hacia ellos.
jhkjh
Entusiasmo y entrega
Aun acercndonos mucho a un rasgo profesional, yo hablara aqu incluso de vocacin. El
maestro debe mostrar entusiasmo y entrega en su trabajo diario porque su materia de
trabajo es lo ms sensible del mundo, los nios, acreedores de todo el esfuerzo necesario
por su parte. Si un maestro tiene vocacin, su profesin le entusiasmar y se entregar al
mximo y, como deca hace un momento, la paciencia no ser algo que tenga que forzar
artificialmente, porque estar cumpliendo una funcin que le llena.
Al igual que debera ocurrir, por ejemplo, con los mdicos, y aunque por motivos distintos,
los maestros no hacen un trabajo rutinario que puedan desarrollar framente, sin
humanidad y sin pasin, ni siquiera basta con que el entusiasmo se sienta por dentro,
porque es algo que tienen que transmitir. Los alumnos, en este caso, deben de ser
conscientes en todo momento de que se les est tomando en serio y de que el maestro
no est, simplemente, cumpliendo un horario y deseando terminar su trabajo para irse
pronto a casa.
Tal vez, de los rasgos comentados hasta ahora, sean estos ltimos de los que ms
carecen muchos maestros en la actualidad. Y ni la sobresaturacin y desproporcin de
alumnos en las aulas, ni la falta de medios en algunos colegios, deberan ser excusa para
ello.

Humildad
Antes hablaba de respeto y autoridad, y es evidente que se van a dar momentos donde
estos rasgos son muy necesarios, como ya hemos visto. Pero al igual que contrapona
dichos rasgos con la simpata, para mantener un equilibrio correcto, tambin hay que
saber ser humildes cuando sea pertinente.
La humildad puede ser hasta positiva para mantener el respeto y la autoridad, porque
aumentar la confianza de los nios en su maestro como referente en el aula, que
tambin es humano y tambin se equivoca.
Son muchas las tareas y exmenes que tendr que corregir, y por su lgica cualidad
humana, en ocasiones se producirn errores que habr de subsanar con humildad y
rapidez. Es un valor muy importante que ha de transmitir a sus alumnos tambin en su
actitud cotidiana ante ellos. Yo no soy un ser superior a vosotros, y lo que digo no va a
misa, sino que soy humano y tambin me puedo confundir.

Facilidad de comunicacin
El maestro debe tener lo que coloquialmente se llama, don de palabra. No hay que
olvidar que en el proceso comunicativo que se establecer cada da en el aula, l
desempear la mayor parte de las veces el papel de emisor. Pero tambin ser a
menudo receptor y recibir constantes respuestas que, sobre todo en los primeros
cursos de los nios, no siempre estarn claras, a veces incluso sern tremendamente
confusas, y l las debe saber interpretar en la medida de lo posible para poderles corregir
positivamente.
Adems, no hay que olvidar que sus alumnos no sern sus nicos interlocutores. Se
tendr que comunicar peridicamente con sus padres, tanto colectiva como
individualmente, y deber hacerlo con fluidez y propiedad, porque esa misma seguridad y
entusiasmo que debe transmitir a sus alumnos, la debe mostrar, en mayor grado si cabe,
cuando se comunique con sus progenitores, que a veces acudirn a la defensiva,
justificadamente o no, a las reuniones.
Igualmente, las reuniones y participaciones en los equipos docentes del colegio, donde
tendr que participar activamente, sern otro campo de batalla donde tendr que
mostrar una adecuada fluidez verbal.

Creatividad y decisin
Son dos rasgos diferentes, pero he preferido comentarlos juntos, porque de nada le sirve
a un maestro ser creativo a la hora de enfrentarse a situaciones de difcil solucin o de
hacer propuestas didcticas interesantes, si no tiene la capacidad de decisin suficiente
como para llevarlas a cabo.
El maestro se va a encontrar a menudo con situaciones en las que, con los recursos
establecidos o habituales, no ser capaz de encontrar soluciones rpidas o eficaces. Es
aqu donde su creatividad e imaginacin va a ser importante para sacarse de la manga
propuestas de solucin viables. Esta creatividad tambin le resultar muy til a la hora de
hacer planteamientos didcticos novedosos o interesantes, aunque en este caso
estaramos hablando de la aplicacin de la creatividad a su perfil profesional.
Pues bien, tanto en un caso como en otro, as como en situaciones totalmente ajenas a la
creatividad, ha de tener suficiente capacidad de decisin para llevar a cabo sus
propuestas. Esta capacidad le ser igualmente necesaria cuando tenga que solicitar
medios o equipos necesarios y disponibles para mejorar su trabajo.

Ser abierto y reflexivo
Al igual que es importante la creatividad cuando las buenas ideas parten de l, no siempre
va a ser as, sino que, por el contrario, el maestro va a ser el receptor de ideas creativas,
a veces aparentemente disparatadas, pero no por ello y en todos los casos faltas de
inters. En estos casos es importante que se muestre abierto y reflexivo para valorar la
viabilidad de las ideas propuestas antes de descartarlas de entrada.
De la misma forma, en su relacin directa con sus alumnos, muchas veces recibir
respuestas ambiguas, pero no del todo imprecisas, que tendr que saber valorar en
funcin del contexto y la situacin personal de los nios. Es importante mencionar
tambin que esa actitud, si hace bien su trabajo, tambin la puede transmitir
positivamente a sus alumnos a la hora de que puedan utilizar sus propias palabras para
responder a cuestiones que se les planteen.
Lo mismo ocurre con su capacidad de reflexin. No va a tener que imponer conceptos de
difcil comprensin a sus alumnos porque s, sino que debera ser lo suficientemente
reflexivo como para analizar y plantear las cuestiones paso a paso y de forma lgica, para
favorecer un aprendizaje eficaz y duradero. Y debera saber transmitir a un tiempo, con el
ejemplo, esa capacidad reflexiva a sus alumnos.

Capacidad de trabajo
Hay que romper con el tpico de que el trabajo de maestro es una tarea fcil. Nunca
debera haberlo sido. Estamos, o deberamos estar, lejos del maestro que se sentaba o se
sienta en la mesa a leer el peridico o, en su versin moderna, a navegar o naufragar
por internet, con temas personales o ajenos a su funcin docente, mientras los nios
hacen sus tareas, sin preocuparse de las necesidades individuales de cada uno de ellos.
An durante las tareas individuales, siempre requieren de nuestra observacin y apoyo, y
eso no quiere decir que en un momento dado no podamos hacer simultneamente otras
tareas que nuestro trabajo requiere, como el de buscar informacin o datos para
enriquecer una prxima explicacin, corregir ejercicios, planificar la siguiente clase, etc.
pero, siempre, sin dejar de estar pendientes de la clase.
Aparte de esto, muchas veces, tendremos que trabajar en casa. Cul es el problema?
Se supone que nos gusta lo que hacemos y tenemos que disfrutar con ello. Yo no
concibo, cuando tenga la fortuna de ser tutor de un grupo de primaria, no estar deseando
investigar dentro y fuera del colegio para mejorarme a m mismo y a mis alumnos

Seguridad en s mismo
Para terminar, se trata sta de una caracterstica tambin necesaria y complementaria a
algunas de las anteriores. Para tener capacidad de decisin, el maestro tiene que tener
seguridad en s mismo, si no difcilmente se va a atrever a tomar decisiones complejas. A
la hora de tener que ejercer su autoridad y mostrar entereza, esa seguridad en s mismo
tambin le facilitar las cosas.
En definitiva y como deca al principio, estos seran algunos de los rasgos y
caractersticas personales que debera tener el maestro.

2. Caractersticas y rasgos profesionales

En este apartado, y como ya he mencionado, podran tener tambin cabida algunas de las
caractersticas personales mencionadas, como el ser reflexivo y la capacidad de
comunicacin, caractersticas ambas que se pueden adquirir o mejorar con la formacin
apropiada, en caso de que sea necesario, por su carcter fundamental en la docencia.
Vamos a centrarnos, en cualquier caso, en comentar y analizar aqu las caractersticas
profesionales no comentadas anteriormente.

Buena preparacin y disposicin a la formacin continua
Como deca en el anterior apartado, a la hora de establecerse la comunicacin entre el
maestro y los alumnos, el primero iba a desempear en la mayor parte de los casos el
papel de emisor, pero es evidente que para poder transmitir adecuadamente una
informacin como puede ser el contenido de una materia, y para que la transmisin sea
eficaz, el maestro tiene que tener la formacin adecuada, lo ms completa posible sobre
cada una de las materias que tiene que impartir.
A lo largo de sus estudios de magisterio, habr adquirido muchos de esos conocimientos,
tanto prcticos como tericos, pero estos no siempre sern suficientes. Adems de una
lgica y continua labor de recordatorio para mantener frescos sus conocimientos, el
maestro deber tener una adecuada predisposicin a continuar formndose,
prcticamente de forma ininterrumpida. Con las materias habituales, en reas como
Conocimiento del medio, los cambios son bastante habituales, pero adems, en cuanto
a complementos educativos y uso de nuevas tecnologas en el proceso de Enseanza-
aprendizaje, no cabe duda que la poca que vivimos requiere un esfuerzo permanente
para estar al da.
Desde el manejo de aparatos electrnicos e informticos, hasta el conocimiento y control
de diversos programas de software, que evolucionan cada ao, la formacin continua ha
de estar presente a lo largo de toda la vida de un maestro.

Capacidad investigadora
En esa formacin continua en que se debe implicar el maestro, l puede jugar un papel
directo y protagonista en cuanto a su propia capacidad investigadora. No todo el
conocimiento, que le va a venir bien aadir al que ya tiene, se lo van a dar mascado,
sino que l mismo, con su propio esfuerzo e investigacin deber tomar las riendas en un
auto-aprendizaje terico y prctico que le ayudar a dinamizar y amenizar las clases.
Como he dicho repetidamente, algunos rasgos personales estn muy cercanos o
vinculados a otros profesionales. En este caso, si un maestro es creativo y tiene
entusiasmo y entrega, su labor investigadora ser mucho ms sencilla, y su
predisposicin a la misma puede ser permanente. La investigacin lleva tiempo y
esfuerzo, y hay que tener tambin una capacidad de entrega y de trabajo importantes
para llevarla a cabo.

Habilidad manual
Esta caracterstica, que tambin podramos haber incluido entre las personales, considero
que tiene en esta categora una mayor relevancia. La destreza manual del profesor ser
necesaria en muchos momentos en el aula.
Independientemente de que al maestro no se le vaya a formar muy explcitamente en este
sentido a lo largo de sus estudios de magisterio, lo que est claro es que es un rasgo que
se puede mejorar y/o aprender con la prctica. La habilidad manual es mucho ms
importante para la formacin integral de los nios de lo que se pueda suponer. En el
futuro, estos nios necesitarn este tipo de destreza para muchas carreras o profesiones;
desde mdicos cirujanos, arquitectos, restauradores de arte, artistas o investigadores,
hasta artesanos o mecnicos en todas sus especialidades.
Considero que, aunque no es imprescindible que el maestro sea un artista, s es
necesario que tenga un nivel mnimo y suficiente de destreza para ayudar y formar
adecuadamente a los nios en sus diversas manualidades, dibujos, troquelados,
recortables, modelados, etc.
Si adems esta habilidad va acompaada de sensibilidad artstica, mejor que mejor.

Capacidad de organizacin y planificacin
Estamos ante otro rasgo fundamental. Desde el punto de vista de lo que hay que
transmitir a los alumnos, el orden y la organizacin es algo que tambin se puede educar
desde el aula, aunque sea un tema en el que la educacin paterna, en el propio hogar de
los nios, sea ms eficaz. Pero, ante todo, estas caractersticas son imprescindibles para
la labor docente diaria de los maestros en el aula.
El maestro va a tener que pasar de una materia a otra varias veces a lo largo de una
jornada, y lo tiene que hacer de forma organizada. Y no estoy hablando slo del horario,
que es algo bastante fcil de llevar y asimilar por los nios, sino de las adecuadas
transiciones, y a veces relaciones, entre contenidos. A una determinada actividad de
conocimiento del medio, con una lectura sobre un tema interesante, se le puede sacar
mucho partido tambin desde el punto de vista del lenguaje, haciendo ver a los nios la
importancia prctica de dicha relacin, justificando as la conveniencia de una enseanza
globalizada en educacin primaria.
Y por supuesto, la planificacin de las diversas actividades, as como la organizacin de
las unidades didcticas, sern labores tan importantes como habituales en la clase, como
para que el maestro ponga en ellas todo su empeo y conocimiento.

Observador-orientador
Vinculo tambin estos dos rasgos porque uno ha de llevar necesariamente al otro. El
maestro va a tener que estar preparado para facilitar la comunicacin interpersonal, tanto
la suya propia con los alumnos, como la de los alumnos entre s. Pero se van a dar
muchas situaciones y casos donde esto no ser precisamente sencillo.
Las personalidades de los nios van a ser dispares. Va a haber casos obvios en los que
el maestro vea claramente su necesidad de intervenir y aplicar sus habilidades
orientadoras y de consejo, que contribuyan a mejorar el clima en el aula para que el
proceso de enseanza- aprendizaje fluya con normalidad, y con vistas tambin a una
completa formacin individual y social de los alumnos. Pero va a haber muchos
trminos medios, casos que no sern tan fciles de detectar y que perfectamente podran
pasar desapercibidos, con los consecuentes problemas a nivel formativo para los nios
afectados. Y es aqu donde el maestro va a tener que saber observar y ser perspicaz. Ha
de ser, sin duda, un gran observador para evitar que se le escapen este tipo de
situaciones.

Capacidad de evaluacin
Va a ser sta la que ms le comprometa. El trabajo se ha hecho o se va haciendo cada
da y toca evaluar los contenidos, y ha de tener un margen importante entre la objetividad
y su contacto y cercana con los alumnos.
La evaluacin no tiene que pecar ni de ser muy rgida ni muy blanda; ha de ser eficaz. El
nio ha de saber cundo lo ha hecho mal, pero hay que saberle motivar para buscar su
mejora, y no frustrarle en exceso mientras haya margen de correccin. Tambin nos
encontramos con un problema en el caso contrario.
Hay nios que se les va pasando de curso y llegan a la E.S.O. rozando casi el
analfabetismo. Es cierto que en este tipo de situaciones ms extremas entran diversidad
de factores, sobre todo cuando el docente se encuentra con el problema en el ltimo
curso, cuando el margen de maniobra es prcticamente nulo; pero el maestro ha de
intentar imponer su criterio evaluador en la medida de lo posible.

Motivador
Antes hablaba de que hay que saber motivar a los nios, especialmente si sus resultados
acadmicos no son buenos. Estamos ante otro rasgo, cuando se posee, que da muestras
de buena profesionalidad por parte de los maestros. Lo considero tan importante o ms
que cualquiera de los anteriores. El maestro no se debe limitar a evaluar y dar batallas
por perdidas, sino que se debe esforzar al mximo y jugar todas sus bazas para intentar
motivar a sus alumnos y levantar la seguridad en s mismos.
La observacin, mencionada atrs, tambin tiene mucho que ver en este sentido, pues es
preferible no tener que esperar a la evaluacin para detectar cundo una posible sobre-
motivacin va a ser necesaria, y para ello hay que saber observar y detectar.
Pero esta motivacin, no hay que reservarla para los momentos o situaciones de crisis.
La motivacin, al igual que la evaluacin ha de ser continua. El maestro debe buscar los
argumentos necesarios para que los nios vayan motivados todos los das a clase, y tal
vez sea ste su mayor reto.

Responsabilidad
Para terminar, hay que destacar este rasgo, tanto personal como profesional que un
maestro debe tener. La responsabilidad no es precisamente un rasgo exclusivo que deba
tener el maestro, sino que debera ser comn a la totalidad de la vida, en lo personal, y a
la totalidad de las profesiones. Pero vuelvo a mencionar algo de lo que hablaba al
principio, y es que el maestro trabaja con nios, y si la responsabilidad es siempre
importante, en este caso mucho ms.

En resumen, un maestro responsable sabr que tiene que ser puntual, paciente, se
entusiasmar con su trabajo, se formar continuamente, se preocupar constantemente
de motivar a sus alumnos y de evaluarlos con la cabeza y con el corazn, buscando
siempre lo mejor para ellos y su futuro.


Perfil De Un Director
Nombre del puesto: Directivo Escolar (De una escuela o institucion educativa)

Escolaridad y experiencia laboral:
Profesional: Licenciatura en normal bsica y/o pedagoga con ttulo
Posgrados: Maestria en educacion o a fin.

El encargado del departamento de direccion, debe ser un licenciado de educacin bsica
y/o pedagoga quien supervisa que los programas de mejoramiento acadmico, se
desarrollen de acuerdo a lo planeado y evala la eficiencia de los mtodos de enseanza
utilizadas por el profesor en un ambiente colaborativo y de respeto.

Responsabilidades

- Planear, Coordinar, Supervisar, Controlar y Evaluar los programas de mejoramiento
acadmico.


Habilidades requeridas:

- Poseer iniciativa, contar con un amplio criterio
- Sentido de responsabilidad, honestidad
- Facilidad de palabra
- Liderazgo
- Toma de decisiones
- Respuesta bajo presin
- Manejo de conflictos
- Coordinacin


Valores;

- Honestidad
- Respeto
- Compromiso
- Tolerancia
- Trabajo colaborativo
- Iniciativa
- Puntualidad
- Predisposicin
- Apertura

Condiciones de trabajo

Ambiente

- rea de trabajo en buen estado y limpia.
- Iluminacin y ventilacin adecuada.
- Material de papelera suficiente.
- Equipo de trabajo adecuado.
Laboral
-
- Clima laboral de excelentes condiciones.
- Trabajo en equipo.
- Apoyo a otros docentes.


Esfuerzos;

Fsicos

- Mantenerse activo durante toda la jornada laboral
- Desplazamiento dentro de las aulas y fuera de ellas.

Mentales:
- Conocimiento de planes y programas de estudio actuales.
- Conocimiento de reformas educativas.
- Conocimiento de tcnicas, mtodos y estrategias educativas.

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Liderazgo en el profesor, una cualidad indispensable
Por: Bertha Patricia Del Toro Snchez.
Introduccin
No siempre nos percatamos de las cualidades que tenemos, por lo tanto es importante realizar lo
necesario para identificarlas y despus fortalecerlas. Se pueden adquirir destrezas y habilidades
nuevas; sin embargo, es preferible mejorar los talentos que ya se poseen.
Dentro de las habilidades que debe poseer un docente se encuentra el liderazgo. El profesor que
desee ser lder con sus alumnos debe identificar sus debilidades y despus trabajar para
superarlas. Por otro lado, es fundamental que el profesor sea responsable y exija
responsabilidad; adems debe cuidar que sus pensamientos, sentimientos, palabras y actos sean
congruentes, no slo con el fin de brindar una mejor calidad en sus clases, sino para formar a
sus alumnos como individuos ntegros y valiosos.
Liderazgo para el cambio
La vida est conformada por cambios. El ser humano no es esttico; por eso en todas las
sociedades, empresas, escuelas y grupos hay cambios, mismos que se pueden dar de manera
tajante o paulatina.
En el entorno educativo no slo los directivos deben tener la exclusividad para participar con
ideas nuevas y originales para el cambio; as pues, todos los miembros de un grupo tienen la
capacidad de contribuir; sin embargo, no siempre se tiene la cultura de la participacin, pues se
dan casos en que los lderes de un grupo suelen acaparar el derecho de aportar, obstaculizando
as la mejora. Adems de la problemtica anterior, la mayora de las personas nos resistimos
cambiar, quizs por el temor a lo desconocido.
El personal y los alumnos de reciente ingreso en una escuela por lo regular se caracterizan por
poseer mucha energa e ideas frescas, mientras que el personal con antigedad suele
distinguirse por tener experiencia. Puede resultar conveniente para todos aprovechar las
caractersticas de ambos, porque la combinacin de la experiencia con el entusiasmo puede
llevar a cambios tiles y positivos para la organizacin escolar.
Es conveniente que los lderes de grupos, tanto directores, jefes y coordinadores en una
escuela acepten crticas constructivas por parte del resto del personal y que lo mismo hagan los
profesores de parte de los alumnos, ya que cuando realizamos un trabajo de manera constante y
repetitiva, se corre el riesgo de caer en lo rutinario, lo obsoleto, lo mediocre y muchas veces en
lo errneo.
Si un profesor pretende influir como lder para que los
alumnos hagan cambios positivos es necesario hacerles ver
lo valiosos que son como integrantes del grupo y sobre la
importancia de ser constantes en las decisiones una vez
tomadas. Lo anterior es una tarea ardua para el profesor,
quien debe trabajar junto con sus alumnos.
El ego es un obstculo para progresar y fortalecer los
talentos que se poseen, pues si se cometen errores
cuando se cree que se ha perfeccionado una cualidad,
entonces puede sobrevenir el miedo al fracaso. Pero esto
es falta de autoestima y seguridad, pero se debe entender
que la vida se vive para aprender.
Para saber si se posee o no una cualidad es necesario experimentar y probar con diferentes
habilidades y destrezas.
Cualidades de un profesor lder
Cuando se solicita a los alumnos que expresen su manera de pensar y de sentir por lo regular
experimentan temor a decirlo, miedo a ser desaprobados, reprobados. Quizs esta situacin se
relaciona con una cultura en la cual el profesor ha sido quien manda y el alumno quien obedece.
De ninguna manera significa lo anterior que al estudiante se le deba permitir la indisciplina y el
libertinaje, sino considerar sus opiniones y percepciones.
La bsqueda del cambio no significa desechar lo pasado, porque si no se recuerda lo vivido se
convierte en una desventaja ya que se corre el riesgo de cometer los mismos errores. Los
errores cometidos no deben restar seguridad para actuar ni producir la sensacin de que no se
puede mejorar. La actitud idnea consiste en recordar el pasado para identificar las fallas y
tratar de no repetirlas.
En cuanto a pensar en el futuro tiene como ventaja el sentido de planear. Si logramos la
felicidad y plenitud disfrutando todo lo que estamos haciendo en el presente utilizamos el pasado
como referencia de los aciertos y de los errores y en el futuro cumplir lo planeado, entonces es
ms factible lograr de manera exitosa los objetivos propuestos.
Por otro lado, realizar las cosas con pasin es indispensable para ser un buen lder. Ante las
adversidades de la vida es mejor pensarse como un personaje que aprovecha su situacin actual
para aprender y crecer. Tambin es valioso analizar los patrones que estamos siguiendo al
actuar, con el fin de identificar si todava son viables y nos ayudan a crecer y mejorar, o si son
obsoletos y slo nos estn obstaculizando.
Existen cualidades que poseen la mayora de los lderes, una de estas cualidades consiste en
mostrarse ante el grupo de manera sencilla dejando ver algn defecto sin que esto comprometa
la credibilidad que los seguidores tienen en l; as el alumno percibe que el maestro tambin se
equivoca y esto lo vuelve ms emptico. Otra cualidad comn es la confianza que el profesor-
lder tiene en s mismo para resolver los problemas; el lder confa en sus instintos, lo cual
aprovecha para tomar decisiones en el tiempo y forma correctas.

El profesor lder, al revelar alguna deficiencia
debe tener en cuenta que esa deficiencia no
comprometa su funcin primordial. Es mejor que
el docente escoja un defecto propio y exponerlo,
a que los seguidores le inventen algn otro,
perjudicando as su imagen.
Los profesores lderes revelan cualidades que los
hacen diferentes de los dems. Para que un
profesor sea considerado lder no es suficiente
que se cumplan los objetivos de aprendizaje
porque adems de esto debe provocar que los
alumnos confen en l y sigan su ejemplo.
Otra caracterstica que se ha observado en los
profesores lderes radica en que se interesan por
conocer a sus alumnos, se preocupan
sinceramente por sus problemas, tareas, actividades y conflictos con el fin de ayudarlos,
asesorarlos y guiarlos oportuna y eficazmente. Esto se refiere a detectar mensajes no verbales,
identificar informacin en los silencios, entre otros.
Profesores lderes en la carrera de Medicina
A los alumnos de medicina no debe drseles lo que ellos quieren, sino lo que necesitan. Los
alumnos solicitan menos actividades de elaboracin de historias clnicas, de exploracin del
paciente, investigaciones, resoluciones de casos clnicos; no obstante deben realizar todas las
prcticas que estn indicadas en el currculo, ya que slo de esta manera podrn desarrollar las
competencias mdicas acordes a las necesidades de la sociedad y a las patologas actuales. Para
tal efecto, es indispensable la existencia del liderazgo, llevado a cabo principalmente por los
profesores, porque stos tienen la misin de inspirar y formar individuos competentes e
ntegros en el rea mdica.
Todos los profesionistas tienen la obligacin de actualizarse y de investigar las novedades
surgidas da a da en su campo profesional, ya que de lo contrario se atenta contra la propia
profesin. El maestro que se actualiza, desarrolla la capacidad de aceptar sus errores y no cae
en la necedad, aprende de ellos y los supera con una actitud entusiasta y positiva,
transmitindole esto a sus alumnos, y a la vez, ayudndolos a superar sus propios conflictos y
problemas escolares y personales.
Cuando el profesional no se actualiza o no realiza eficientemente su trabajo entonces repercute
de manera negativa en la sociedad, pero cuando hablamos de educacin mdica,
especficamente en la profesin de la docencia, el dao que se puede llegar a hacer con esta
actitud es mayor, pues los profesores estn formando personas, mismas que tendrn en un
futuro la responsabilidad de curar enfermos y salvar vidas.
Al profesor universitario le corresponde ser gestor de cambio a nivel
nacional, y como promotor de los derechos tambin debe promover
las obligaciones. Un buen profesor debe ser tambin un buen lder.
Al alumnado se le convence con la razn, pero se le conmueve con
la emocin. Velsquez (1994) Si se quiere un proceso de
enseanza aprendizaje efectivo, el profesor debe convencer y conmover. La productividad
estriba en hacer las cosas con amor y lo que ms desmotiva al alumno es un maestro necio,
ignorante y que no sabe enfrentarse consigo mismo.
El xito en el desarrollo de una universidad radica esencialmente en la calidad de los profesores
y sta depende del grado de liderazgo que posean. Por otro lado, la metodologa debe verse
como un medio y no como fin, como formativa y no como normativa, como ser ms que un debe
ser; y de este modo conjuntamente con el liderazgo del maestro, deben conducir al alumno a la
autodeterminacin, independencia intelectual.

Poder y liderazgo
Los profesores llevan al aula sus experiencias universitarias y de la vida misma y asimismo de su
ejercicio en el rea clnica, lo anterior les forja el carcter y les imprime una personalidad, pero
siempre con la influencia de las propias habilidades, los principios y los valores.
El docente debe usar la razn y la intuicin para guiar a los alumnos, apoyado por las
habilidades que posee. Hablando propiamente de la habilidad tcnica sta es de naturaleza
lgica, mientras que la habilidad humanstica, corresponde a las relaciones humanas y al
liderazgo. Por lo tanto, entre ms se perfeccione la habilidad humanstica, mejor capacidad de
liderazgo tendr.
Los profesores que tienen capacidad para ejercer poder sobre sus alumnos son aquellos que
tienen la habilidad de influir en stos. En la docencia existen algunos tipos de poderes, por
mencionar los ms comunes se hace alusin a los siguientes: el poder formal o legtimo, es el
que la institucin otorga al profesor. El poder informal se refiere a aqul que se gana el profesor
con su capacidad, disposicin y actitudes acordes a un desempeo docente de calidad;
fomentando una autoestima en el alumno y el respeto mutuo entre docente y discente. El poder
experto es aqul que corresponde a la autoridad proporcionada por los conocimientos que el
maestro posee en alguna materia. El proceso enseanza aprendizaje precisa de profesores con
amplia experiencia y conocimiento en su profesin, esto se logra con la actualizacin constante y
con el ejercicio de su carrera. Asimismo existe el poder carismtico, el cual corresponde al
maestro que es capaz de inspirar, motivar, estimular, influir de manera positiva en el alumno, y
tener una empata con el; sinnimos de este docente pueden ser el profesor que posee simpata,
el que es popular, atractivo, por mencionar algunos.
El poder premiador es otro tipo de mando, que est relacionado principalmente con el
reconocimiento de los alumnos y la recompensa que ellos obtendrn por un esfuerzo ofrecido,
ste tiene relacin con el poder legtimo del profesor, ya que tiene que ver con las calificaciones
que se ganarn los estudiantes. Este poder tambin puede relacionarse con el poder
carismtico.
Cuando el docente alaba sinceramente u ofrece una felicitacin a sus alumnos cuando stos lo
merecen, aunque se trate de un mnimo esfuerzo o progreso, puede ser muy gratificante y
motivador. Existe otro tipo de poder llamado coercitivo y se da cuando el maestro aplica un
castigo al alumno que no cumple con sus obligaciones. Este es lo contrario del poder premiador
y es indispensable en el proceso enseanza aprendizaje, ya que no es posible lograr el
aprendizaje sin la disciplina. Cuando se habla de coercin se refiere a sancin o censura y no
la humillacin, ya que, al aplicar estas ltimas quedara desvirtuada la educacin.
El profesor deber ser firme y ante todo, comenzar por demostrar disciplina consigo mismo, de
esta manera, al ser ejemplo para sus alumnos, podr tambin exigirles a ellos lo mismo que
est mostrando.
Liderazgo y personalidad
Un buen liderazgo tiene mucha relacin con los diversos rasgos de personalidad tanto del
alumno como del profesor; Velsquez (1994) hace alusin a tres tipos de personalidad los cuales
se pueden aplicar muy bien tanto al docente como al discente y son los siguientes: el batallador
tenaz, el colaborador amistoso y el pensador objetivo.
El batallador tenaz se identifica con la actitud agresiva, egosta, conflictiva y manipuladora; por
lo que le convendra ser ms considerado con los dems si quiere lograr una relacin adecuada
dentro del saln de clases. El colaborador amistoso se determina por no defender sus
convicciones, pero es muy cooperador, a l le vendra bien socorrer ms sus argumentos e
intereses an en contra de los fundamentos de los dems, debe aprender a enfrentar las
situaciones, tener firmeza y coraje para no rehuir los problemas ni atenuarlos. El pensador
objetivo se caracteriza por ser primordialmente analtico y racional, pero poco afectivo; pelea y
lucha por lograr los objetivos. Este tipo de personalidad tiene a su favor la tendencia a
esforzarse objetivamente para llegar a la meta, pero sera conveniente desarrollar un poco ms
el rea afectiva.
Aristteles ya hablaba de
diferentes personalidades
existentes en el educador y el
educando, asimismo plante un
justo medio entre estos tipos de
personalidad. Quizs si los
profesores trabajasen para lograr
este justo medio entonces se
pudiera conseguir practicar un
liderazgo ideal dentro del aula.

El profesor debe tener la
capacidad para identificar en los
alumnos y para diagnosticar
posibles conflictos; asimismo debe
poseer la capacidad y madurez
necesaria para resolver los
problemas; para esto conviene
que utilice como herramienta la
administracin, pues mediante su
proceso podr lograr un liderazgo encaminado hacia una educacin de excelencia.

El papel del docente no se limita solamente a transmitir a los alumnos conocimientos; sino que
adems debe dominar y manejar de manera eficiente y eficaz su materia, su rea o profesin y
tambin es indispensable que cuente con las herramientas pedaggicas y didcticas para
transmitir esos conocimientos y experiencia.

La instruccin debe realizarse conjuntamente con la formacin integral del educando, y esta
formacin se puede brindar dentro de la escuela, con el ejemplo que el maestro proporcione al
discente; es decir; la conducta, valores morales, creencias, principios y actitudes que aqul
demuestre, sern las que el alumno seguir y aprender; siempre y cuando el docente posea las
cualidades de lder, para que, de esa manera pueda inspirar al educando hacia un cambio
positivo y conmoverlo para que siga superndose da a da, haciendo las cosas con amor.
Bibliografa
Buckingham, M. Descubra sus fortalezas. Revista The American Prospect. Volumen 1/no. 4 julio-agosto 2001.
Goffee, R. Gareth, J. Liderazgo, porqu querran seguirlo? Revista The American Prospect. Volumen 1/no.
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Herrera, C. (2007) Antologa sobre liderazgo educativo. Universidad Autnoma de Guadalajara: Mxico.
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Velsquez, G. El liderazgo del profesor universitario. 1994. Limusa. Mxico.
POLITICAS
Un director para la escuela peruana
Por: Hugo Daz I 23 noviembre, 2010


Foto: Ministerio de Educacin
Hace pocos das una de las autoridades del Ministerio de Educacin anunci un concurso
para ocupar cargos de Director. La convocatoria an no se ha realizado, pero es importante
establecer algunos crierios para seleccionarlos. El artculo trata de descrinir algunas
caractersticas del buen director.

La Ley de Carrera Pblica Magisterial define al director como la mxima autoridad y el
representante legal de la institucin educativa. Es responsable de los procesos de gestin
educativa, pedaggica y administrativa, de promover las mejores condiciones materiales y de clima
institucional para el adecuado desempeo profesional de los docentes y para que los educandos
logren aprendizajes significativos.
Al cargo de director se accede mediante concurso pblico. Quien quiere postular al cargo debe
haber permanecido por lo menos dos aos en el II Nivel Magisterial -uno si trabaja en escuelas del
rea rural-; proponer un perfil de proyecto de desarrollo de la institucin o programa educativo.

El director es pieza clave en la institucin de enseanza. El xito en el cumplimiento de las
finalidades institucionales depende en gran medida de su capacidad de idear, conducir y movilizar
a la comunidad educativa hacia los objetivos y metas que ms convengan a la organizacin.
Adems, el aprovechamiento del potencial que tiene cada profesor y el equipo docente en general
estn fuertemente condicionados por la capacidad del director de estimularlos a trazarse metas
crecientemente ambiciosas. En otras palabras, un profesor que encuentra el ambiente, incentivos y
condiciones adecuadas podr dar lo mejor de s. Lo contrario sucede con el profesor que no
trabaja en ese contexto, por mejor calificado que est.

De todas las responsabilidades de un director, la relacionada con los resultados de aprendizaje es
la ms importante. Sobre ella hay que rendir cuentas a la comunidad y a la administracin. Como
en Canad, el xito de los alumnos en sus aprendizajes debera ser una cuestin no negociable y
una condicin asociada al desarrollo de la carrera directiva y docente.

Dependiendo en gran medida el xito de la gestin del director, es preciso que su seleccin sea
cuidadosa. No basta ser un buen profesor de aula para dirigir; sino estar preparado para asumir
funciones de conduccin de un grupo, poseer ciertas formas de comportamiento, habilidades
bsicas para el manejo de tcnicas de gestin pedaggica e institucional, as como poseer una
calificacin deseable para el cargo.

Definir las caractersticas que debe reunir el director no solo facilitar la bsqueda del hombre
adecuado para el cargo que desempear, sino tambin servir para orientar sus programas de
formacin inicial y permanente y para configurar los elementos de una evaluacin del desempeo
laboral para quienes ocupan ese cargo.


El liderazgo como principal elemento

La cualidad ms trascendente que debe poseer un director es el liderazgo real, ganado en base a
estilos de gerencia que combinen el claro establecimiento de estndares de funcionamiento y
metas institucionales, la disponibilidad de recursos con las prioridades, el trabajo en equipo y las
decisiones basadas en confiables y oportunos sistemas de informacin. Ser un lder significa
igualmente promover el crecimiento del equipo del personal docente y no docente convirtindolos
igualmente en verdaderos lderes en el cumplimiento de sus funciones; confiar en la capacidad de
ellos en su misin de implementar la enseanza de las diversas disciplinas.

No es un proceso fcil, pues por lo general las organizaciones educativas forman parte de una
compleja maraa burocrtica resistente al cambio y en muchos casos con carga de un fuerte
componente ideolgico. La mayora de los directores trabaja en un entorno no favorable, con
procedimientos que en su mayora desaprovechan las ventajas de los nuevos recursos
tecnolgicos, tanto en procesos de enseanza como de gestin administrativa; no tienen suficiente
conciencia sobre la importancia de invertir en capacitacin, en materiales de enseanza o en
generar incentivos al trabajo de excelencia que desarrollen docentes o alumnos; subvaloran la
importancia de un adecuado planeamiento estratgico que les permita saber hacia adonde ir y
competir en mejores condiciones.

Un buen director debe entender la naturaleza de las burocracias, respetarlas pero tener
consciencia que es ms que un burcrata.

Seis cualidades implcitas en el liderazgo

En la prctica escolar pueden identificarse seis cualidades que todo director debera poseer; ellas
son las siguientes: consistencia, imparcialidad y equidad; conocimiento y experiencia; expectativas
claras y razonables; decisiones a tiempo; promocin y organizacin de esfuerzos compartidos; y
accesibilidad.

a. Consistencia, imparcialidad y equidad. La conducta es un ingrediente fundamental de la
consistencia. Facilita la toma de las decisiones de poltica, de los programas y normas que
rigen la vida institucional, ser una persona ntegra, que representa lo que significa una persona
educada que da y crea ejemplos; es decir, entender y respetar los valores intelectuales y
culturales y ser consistente en su actuacin.

Ser consistente fortalece la autoridad del director y su margen de maniobra para dirigir,
supervisar y ayudar a los profesores a estar ms seguros de su respaldo en la aplicacin de
las normas; en especial las medidas disciplinarias. Incluso cuando en ocasiones no hay
acuerdo con los profesores, el buen director trata los desacuerdos positivamente, discreta y
constructivamente. Los equipos de docentes que observan estas actitudes por parte de su
director, son conscientes que estas conductas no son fciles ya que existen presiones de los
alumnos, de los padres e incluso de la esfera poltica por hacer excepciones a la regla. Un
director que no se cie a las normas o que cede ante presiones de un padre de familia,
favorece inevitablemente los conflictos y tensiones en las aulas y entre los miembros de la
comunidad escolar.

La imparcialidad se expresa en el reconocimiento razonable, sin mostrar favoritismos ni otorgar
privilegios. Exige capacidad de escucha en el caso de conflictos, decisiones con sentido
humanista y de justicia. La imparcialidad contribuye a reducir la ambigedad y la
impredictibilidad, incrementa la solidaridad y reduce la suspicacia y la envidia. Sin embargo, no
significa que el director no sea sensible a necesidades especiales y a razones legtimas.
Tampoco que no reconozca el esfuerzo y mrito grupal e individual; por el contrario, valora el
buen desempeo.

b. Conocimiento y experiencia. El buen director inspira y se gana el respeto; no lo impone. Un
conocimiento suficiente sobre la realidad del pas, la realidad educativa, la normatividad oficial
curricular y de la gestin le facilita expresarse en forma conveniente y tener capacidad de
convencimiento, aunque tambin de saber aprovechar los aportes de los dems. Entiende las
etapas del crecimiento, el significado de las diferencias individuales, es sensible a las
dificultades que pasan los profesores en su trabajo en las aulas y a satisfacer las necesidades
de sus alumnos.

Un director con experiencia da consejos tiles, demuestra que conoce lo que ocurre en la
institucin educativa, participa con solvencia en los diferentes aspectos de la vida institucional
y est capacitado para planificar, ejecutar y evaluar proyectos de gestin, innovacin y mejora
pedaggica; para orientar en el empleo de tcnicas de investigacin en las reas temticas. De
igual manera, para enfrentar y reducir tensiones derivadas de los conflictos nter personales. El
conflicto es muchas veces parte de la rutina que hay que convertir en sucesos eventuales.

El director que posee slidos conocimientos y experiencia establece canales fluidos de
expresin de las experiencias, opiniones, sentimientos, etc., de los profesores, alumnos y
padres. Una comunicacin abierta y transparente ayuda a la interaccin positiva y mejora la
calidad de la participacin.

La experiencia peruana y la de otros pases muestra que cuando encontramos directores que
tienen ascendiente profesional y logran un clima de trabajo armnico en la comunidad
educativa, los estudiantes son ms abiertos a comunicarse, a confiar, a formar mejor su
personalidad. Lo contrario se da en escuelas en donde el clima de convivencia es conflictivo.
Es de imaginar lo positivo que resulta en la formacin de la personalidad de un estudiante
asistir durante toda su escolaridad a escuelas donde se trabaja en armona; pero tambin las
consecuencias negativas que trae el hacerlo en escuelas donde impera un clima de conflicto
permanente.

c. Expectativas claras y razonables. Que conduzcan a la institucin hacia el xito. Implica
capacidades suficientes para trasmitir y convencer acerca de lo que se quiere; anticiparse a
problemas; demostrar que los proyectos de mejora emplean criterios racionales, viables y
medibles en su realizacin, as como modos, mtodos, procedimientos y recursos necesarios
para implementarlos. Las expectativas exigen claridad en cuanto a las estructuras de metas
acadmicas y de gestin, a la vez que la colaboracin de profesores y otros actores en todo el
proceso de logro: desde la definicin de los problemas, hasta conseguir los resultados
esperados, pasando por la gestin de recursos, el fortalecimiento de la cohesin institucional y
el compromiso con los valores asumidos. Asimismo, la capacidad de organizar y mantener
permanentemente actualizado un adecuado sistema de informacin. No hay gerencia efectiva
sin un planeamiento basado en objetivos de mejora de resultados acadmicos y sin sistemas
de informacin confiables, oportunos y eficaces que evalen la contribucin de cada uno en el
logro de los objetivos de esos planes.

d. Decisiones a tiempo. Un buen director es capaz de tomar decisiones en forma oportuna. Los
que no las toman a tiempo o las evitan generan desorientacin, decepcin y frenan las
expectativas que la comunidad educativa puede esperar como parte del progreso institucional.
No hay decisiones pertinentes y oportunas sin monitoreo de las metas, estrategias y
actividades y sin un buen sistema de informacin que cubra diversos aspectos, desde los que
ayudan a los profesores a definir sus estrategias de trabajo en las aulas hasta los que ataen a
la medicin de los logros institucionales, de aprendizaje y de niveles de satisfaccin de la
comunidad con la gestin. Es preciso verificar el apropiado y oportuno avance de los
programas estratgicos que se ejecutan, el empleo de los recursos y la forma como la
comunidad educativa potencia sus esfuerzos realizan en favor de los procesos y resultados
educativos.

Prioridades, toma de decisiones y disponibilidad de recursos van de la mano. Las instituciones
educativas son por lo general organizaciones de recursos limitados, a veces precarios. Por
ello, priorizar la atencin de lo crtico es lo ms recomendable. No todos los grados y reas de
formacin del programa curricular tienen el mismo nivel de dificultad para los alumnos.
Identificar cules son los grados y reas del conocimiento ms crticos ayuda a focalizar el
esfuerzo y a levantar el piso de la calidad de la organizacin.

e. Promocin y organizacin de esfuerzos compartidos. Como conductor de una
organizacin, el director promueve el trabajo en equipo, para lo cual genera una convivencia
basada en la confianza. Un buen director descentraliza, delega responsabilidades, deposita
confianza, practica esquemas menos controlistas, involucra a todos los miembros de la
organizacin en el planeamiento, ejecucin y evaluacin de las acciones y logra que todos se
comprometan en la puesta en prctica de un proyecto de mejora institucional, as como de un
conjunto de creencias y valores que orienten la accin de la escuela. De lo que se trata es de
aprovechar al mximo el talento de los dems, de entender y respetar las ideas de otros y
aprovecharlas para tomar buenas decisiones.

El trabajo en equipo no se circunscribe a la institucin educativa. Hoy resulta difcil pensar en
organizaciones autosuficientes, que actan aisladas del resto. Si no se asocian a terceros, se
convertirn en organizaciones sin posibilidad de producir un cambio profundo. La necesidad de
una mayor interrelacin -mejor si se hace bajo un enfoque de red-, conlleva un cambio en la
cultura de gestin; pasar de un estado de indiferencia a otro de preocupacin compartida; del
individualismo a un sentido de real cooperacin, intercambio de experiencias y aprendizaje
interinstitucional. Hay que estar enterado de qu y quines innovan, cmo lo hacen, cmo
crecen los servicios educativos, qu tipo de nuevas ofertas se crean.

f. Accesibilidad. Un director accesible es aquel que llega temprano a trabajar, es relativamente
organizado, sabe administrar su tiempo no sobrecargando su jornada escolar, se moviliza
bastante, se le ve en todas partes y dispone de un tiempo para su familia.

De esta forma est informado y conoce lo que ocurre. El director accesible es experto en
establecer buenas relaciones y en ayudar a que los dems se relacionen; utiliza situaciones
improvisadas para discutir y apoyar el logro de las metas de los profesores; visita las aulas y
asisten a los acontecimientos sociales pues tienen importantes implicaciones simblicas. Su
acercamiento al resto de miembros de la comunidad educativa y a las aulas le facilita conocer
las fortalezas y dificultades del proceso de enseanza, la motivacin por aprender, el clima de
trabajo en las aulas, y lo que tambin es muy importante, conocer acerca de su propia gestin.
Un buen director se rene peridicamente con el equipo docente y con cada uno de sus
profesores; conversa con alumnos y padres.

Cuntos directores poseen estas cualidades? Qu cambios deberan producirse en las polticas
de formacin y capacitacin de directores? Cmo depositar en ellos la confianza suficiente para
que a cambio de la rendicin de cuentas tengan suficiente capacidad de decisin para seleccionar
y evaluar el desempeo de su personal, manejar u mnimo de recursos? Son algunos de los
desafos de a educacin peruana.
DE UN COLEGIO SIN DIRECTOR)
EL DIRECTOR PUEDE SER FUNDAMENTAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA, ENTONCES POR QU NO PONER A LAS
PERSONAS ADECUADAS EN EL CARGO Y DEJAR DE MIRAR OTROS INTERESES AL MOMENTO DE SU
DESIGNACIN SI REALMENTE NOS PREOCUPA LA EDUCACIN?
QU SE ESPERA DE UN DIRECTOR?

Los directores de escuelas sin duda son un factor fundamental en el accionar de
las unidades educativas, y muchas veces la conduccin de un establecimiento
educacional, lejos de ser bueno o mejorar, se ve afectado por el estilo de
conduccin errado de personas, que resulta difcil entender cmo llegan a tener un
cargo de tanta importancia sin tener las cualidades deseadas o adecuadas.
Nuestro caso actual, como Unidad Educativa, es no contar con un Rector o Director
que se haga cargo de la conduccin del establecimiento. Por tal motivo, resulta
muy pertinente, segn mi criterio, consultar a los diferentes estamentos del colegio
su opinin en relacin a qu debera tener como caractersticas un director del
establecimiento. Quiero compartir con ustedes los resultados, porque sin duda, las
cualidades esperadas de la persona que ocupe un cargo directivo, pueden
perfectamente ser vlidas para otros establecimientos educativos.

La pregunta es:

Qu espera del Director?.


- Que ante todo sea un profesor con dominio en lo pedaggico, que no sea un
administrativo sin experiencia en lo curricular. Que realice un organigrama segn
necesidad del colegio o escuela, y no que lo haga por intereses personales; en una
escuela el segundo al mando debe ser la persona que est a cargo de la
U.T.P., Gonzalo Saavedra, profesor.
- Emptico, comprometido y que conozca la realidad de la escuela, de los alumnos y
profesores. Francia Muoz. Profesora.
- Que se maneje en lo acadmico, que sea capaz de ayudar en lo pedaggico.
Cecilia Gallegos, profesora.
- Que respete a las personas, que sea abierto a las ideas de los docentes, que sepa
recibir sugerencias. Brbara Flores, profesora.
- Que pueda crear un clima agradable de trabajo, que sea respetuoso con los
valores y proyectos del colegio, que respete y haga respetar las normas
institucionales, que sea innovador. Mario Quezada, profesor.
- Que se preocupe de lo pedaggico, que pueda ayudar en lo metodolgico, que
apoye y otorgue recursos materiales. Mercedes Muoz, profesora.
- Capacidad de trabajo en equipo, que sea capaz de motivar con ejemplos prcticos,
que haga vida las teoras. Que modifique el organigrama sin criterio pedaggico
que dej el anterior Director, que sea un organigrama pensado en un colegio, en
lo curricular, no en lo puramente administrtivo y de control. Luis Prez, profesor.
- Que tenga capacidad de liderazgo, que sepa escuchar, que forme equipos de
trabajo, que sea una persona emptica, que tenga ideas nuevas de proyectos
pedaggicos. Jos Miguel Valds, profesor.
- Que no haga grupos, que hable con todos; que sea transparente. Myriam Urbina,
profesora.
- Con inteligencia emocional. Elena Kanelos, profesora.
- Que reconozca el buen trabajo y sepa estimular, que tenga capacidad de liderazgo.
Joel Valderrama, auxiliar.
- Preparacin en administracin educacional, capacidad de liderazgo gerencial, que
sea asertivo y con habilidad social.
- Que tenga cercana con los alumnos, que no est encerrado en la oficina, que
entienda a los estudiantes. Valentina Tello Soto, estudiante.
- Que se interese por el trabajo de los dems, que mantenga adecuada
comunicacin, se interese y considere a los auxiliares como importantes en la vida
del colegio. Oscar Gonzlez, auxiliar.
- Que no permita desorden en el vestuario de los alumnos, como camisa afuera u
otra situacin. Nicole Rivano, estudiante.
- Que sea parejito y justo con todos, que sea una persona correcta, trabajadora y
discreta. Isabel Villar, secretaria.
- Capacidad de liderazgo, con carcter para el cargo para tranzar y convencer, que
tenga presencia y con estudios en educacin. Cristina Osses, apoderada e
integrante de Corporacin Sostenedora.
- Que trate a todos por igual, que sea justo, honesto y que sea profesional. Sylvia
Villegas, secretaria.
- Que propicie buenas relaciones humanas, que tenga buena llegada con todo el
personal. Nancy Henrquez, auxiliar.
- Capacidad de liderazgo y dominio de clima laboral, que sea animador, que
favorezca el rea actitudinal, que conozca el proyecto del colegio. Guillermo Rojas,
profesor Jefe Tcnico.
- Que sea un lder respetuoso, con llegada adecuada a todos los integrantes del
colegio, transparente, con preparacin para el cargo y que sea emptico. Mara
Acevedo, profesora encargada de orientacin.
- Que sea capaz de adaptarse, que sea criterioso, sociable y futurista, que trasmita
confianza y delegue funciones segn capacidades, estudios y preparacin, que no
otorgue responsabilidades por amistad, que consulte a las personas frente a
determinaciones a tomar. Carlos Ynez, encargado de computacin.
- Que tenga habilidades sociales, que sea emptico, que trabaje y se preocupe de
las relaciones humanas. Claudia Mazuela, profesora Ed, Diferencial.
- Que genere un buen clima laboral entre el personal, porque si el personal est
bien, los estudiantes estn bien. Que hable y practique valores. Lilyan Vanetti,
apoderada.
- Que sea respetuoso, comunicativo, emptico, visionario y emprendedor. Patricia
Puchi, profesora.
- Que asigne puestos por competencias y no por cercanas afectivas, que sea franco
y no otorgue lugar a rumores, que sea amable, comunicativo, que se maneje en
educacin, que no sea solamente administrativo.
- Que no asigne tareas o cargos por capacidad de horario o amistad sino por
competencias, que sea respetuoso, justo, idneo y con un currculo que lo
respalde. Pamela Jofr, profesora diferencial
- Capacidad de escuchar y discernir lo escuchado, que sea innovador en lo
pedaggico. Vernica Rojas. Parvularia.
- .Que sea consecuente entre pensar, decir y actuar adems de innovador. Erika
Boch, parvularia.
- Que est presente en todas las actividades del colegio, que sea lder con capacidad
de trabajo en equipo, que genere un clima de confianza. Apoderada
Si se realiza un breve anlisis de las cualidades que debe tener un director, segn
diferentes actores de la vida de la escuela o colegio, nos damos cuenta que se
sealan aspectos de tipo personal y profesional. Algunas de ellas se presentan en
forma reiterada, quizs podamos entender con ello, que esta son elementales para
el buen funcionamiento del establecimiento.

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director no es un lder?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director no es respetuoso?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director no es justo?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director no asigna
responsabilidades o cargos por meritos o curriculum?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director no genera un buen clima
laboral y de confianza?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director es slo administrativo y no
se maneja en lo curricular?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director no es emptico?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director no est presente y no se
compromete con las actividades de estudiantes, apoderados y personal?

Qu pasa con una escuela o colegio donde su director falta a la verdad?

Es posible que la respuesta a las interrogantes anteriores, slo merezcan como
cometario, una nueva pregunta.

Cul escuela o colegio?, sin lo fundamental, no existir.

Una casa sin personas, no es un hogar, es slo eso, una casa. Un director sin las
cualidades sealadas por los diferentes estamentos aqu nombrados, puede ser un
jefe, mas difcilmente ser para los dems autoridad.

Si la prxima persona que dirija nuestra Unidad Educativa, cumple con todas o la
mayora de las demandas sealadas, seguro cantaremos fuerte y en coro,
Bienvenido Director!.

Mario Snchez Bustos.


ABRIL 11
CaracterSticas Del Director.
General Retroenlaces (0) comentarios (1)
Formacin profesional en el rea de educacin.

Adems de poseer conocimientos sobre administracin, el director debe
poseer amplios conocimientos en el rea de educacin: del currculum, de la
psicologa, de la legislacin escolar vigente y de toda la normativa
complementaria.

El director debe tener una formacin ajustada al rol que est llamado a
desempear, de manera que pueda ejecutar y aplicar el currculo con calidad.
La evolucin continua de la ciencia y la tecnologa, los nuevos modelos de
concebir y aplicar la democracia como ejercicio de bsqueda de continua
participacin y establecimiento de relaciones equitativas, cambian el rol del
director, por lo que se hace necesaria la capacitacin y actualizacin
constante de ste como va de garantizar la aplicacin del currculo en los
centros educativos.

La transformacin curricular implica la continua readaptacin de las
competencias de los directores a las transformaciones rpidas que
caracterizan la poca actual, presentndose como un proceso de educacin
permanente que comprende las modalidades de capacitacin, auto-
capacitacin, actualizacin y profesionalizacin de los directores de centros
educativos.

Adems de su preparacin acadmica el Director debe reunir unas
caractersticas personales o humanas; entre stas algunas se consideran
indispensables y otras se juzgan como deseables.

Entre las indispensables se encuentran:
a) Habilidad para tratar con personas: el director debe poseer la capacidad de
escuchar a todo el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas,
debe comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la escuela.

b) Tener sentido de justicia y equidad: debe actuar con apego a las normas
legales y ser equitativo.

c) Respeto a la opinin ajena: debe ser humilde para poder desprenderse de
su opinin para aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la
opinin ajena es la que ms se ajusta a la realidad del centro educativo.

d) Capacidad para tomar decisiones: si el director no posee esta cualidad
puede conducir la escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja
moral en los maestros y en los alumnos, eliminndose en muchos casos la
perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una
desorientacin general en el centro educativo.

e) Aptitud intelectual: antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas
consideraciones, esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en
concordancia con la realidad.

Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo
debe poseer: iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y mental,
entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de
comunicacin.