1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer ..................................................... 2
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.................................................................... 2 3. La conducta mejora antes de empeorar ................................................................................... 3 4. El camino fcil lleva al mismo lugar........................................................................................... 3 5. La cura puede ser peor que la enfermedad .............................................................................. 4 6. Lo ms rpido es lo ms lento ................................................................................................... 4 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio ............................................ 4 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias ........................................................................ 5 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias .............................................. 5 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos ...................................... 6 11. No hay culpa ............................................................................................................................ 7 Quines son los agentes educativos?.......................................................................................... 7
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer. Un mercader de alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto, se par sobre l para achatarlo y lo consigui, pero el bulto reapareci en otra parte. Salt de nuevo sobre l, estropeando la alfombra en su frustracin, hasta que al final levant una esquina de la alfombra y vio salir una serpiente. Las soluciones que desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas porque al contrario del mercader, quienes "resuelven" el problema no son los mismos que heredan las consecuencias.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
Un ejemplo muy notable de esto es en un saln de clase, en una interaccin entre alumno profesor. Podemos darnos cuenta que, los responsables del aprendizaje del alumno, son el mismo y el profesor, esta ltimo como gua y el primero como responsable de su enseanza. Si el profesor es indiferente al crecimiento del alumno o no tiene buena preparacin, entonces solo se crearan personas incapaces de emprender por s mismas, pero si haces un trabajo en conjunto, entonces el alumno ser una profesional competitivo y de buena formacin. La clave fundamental es la exigencia.
Una compaa que tiene una disminucin en sus ventas elige una campaa de mercadotecnia ms agresiva gastando ms en publicidad y bajando el precio, con lo que recobran clientes a un costo que es compensado bajando la calidad del servicio, lo que a su vez provoca una nueva prdida de clientes. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, "presionamos" fieles al credo de que el mayor desempeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Las intervenciones de "bajo apalancamiento" seran mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se aumentan las ventas, se deja de fumar. La realimentacin compensadora implica una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. En los sistemas humanos complejos siempre hay manera de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente pero ms tarde, quiz cuando en el mismo puesto ya hay una nueva persona que recibe el boomerang.
Con frecuencia, cuando un proyecto sistmico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperacin.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
El profesor de Teora General de Sistemas enva al correo un taller de conceptos, Alejandro busca en un diccionario practico el significado de las palabras y termina el taller, pero Luis busca en Internet se documenta y anota el significado de las palabras, al da siguiente el profesor manda hacer un ensayo con lo principal de los conceptos, y los dos lo realizan pero a Luis la informacin del taller le queda mucho mejor grabada en la mente y le va mejor en el parcial final.
Muchas veces nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido, la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas empeoran es un indicador del pensamiento Asistmico.
Lo que se debe hacer en primer lugar es analizar todo como un sistema y tratar de encontrar la raz del problema y su implicancia o repercusin con las restantes variables del sistema.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
. El fenmeno de las mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos la han dado el nombre de "Desplazamiento de la carga" la carga se pasa a un nuevo sistema dejando al sistema original ms dbil y con mayor necesidad de ayuda.
A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.
6. Lo ms rpido es lo ms lento
Como la tortuga y la liebre, la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Ante un desmesurado aumento en las ventas una compaa puede no estar esta preparada para responder adecuadamente a la demanda lo que quiz haga que la pierda y que quede peor que antes.
Las soluciones sistmicas se dan en un periodo a largo plazo lo cual puede confundir a los gerentes de la organizacin que esperan soluciones rpidas, y en ese afn por llegar lo ms rpido posible emiten soluciones apresuradas que solo generan que la solucin llegue en un periodo mas largo.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
sin embargo nosotros solemos creer que ambas variables estn siempre juntas debido a que se nos ha enseado as desde pequeos.
Si hay un problema en la lnea de produccin buscamos la causa en produccin, si no hay suficientes ventas hacemos promociones. No siempre por casos obvios de tiempo y espacio se presentan los problemas.
Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo, el abuso de drogas tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el rea de produccin buscamos la causa en produccin, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas anteriores y que no necesariamente parten de dicha rea.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca .Si se conecta el pequeo cable suelto de la nevera, esta empieza a refrigerar sin necesidad de buscar otras soluciones, simplemente con la focalizacin acertada del problema.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
En ocasiones la organizacin se encuentra en el dilema de escoger prioridades, por ejemplo, el elegir entre producir con bajo costo o con alta calidad, sin embargo ambas metas pueden ir de la mano debido a que el elaborar productos de alta calidad generara en un periodo de tiempo el ahorro en los pagos por reparacin de los productos con salida defectuosa, lo cual bajara los costos de produccin.
Durante aos los fabricantes de calzado pensaron que deban escoger entre bajos costos y alta calidad sin pensar que un aumento en la calidad de algunos procesos y del producto disminuira costos de garantas, y que producira un incremento en las ventas. No entendan que podan alcanzar las dos metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se dedicaban a la otra, a corto plazo no obtenan los resultados deseados, pero s a mediano plazo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
Las organizaciones deben de verse como conjuntos integrales, sin embargo esto no significa que para comprender un problema necesariamente se deba observar toda la organizacin. Algunos problemas se entienden observando como interactan funciones, otras observando dentro de la misma zona funcional y para otras es necesario analizar todo el sistema.
El problema real surge cuanto existen rgidas divisiones internas que inhiben las preguntas a travs de los limites que ellos crean. Es decir no permiten una investigacin a fondo del como se desarrolla el problema, por lo tanto su solucin se hace mucho ms dificultosa.
La organizacin tiende a dividirse en dos partes imaginarias: la interaccin de la empresa que puede verse y ser analizada y la otra que no puede verse por orden de la gerencia que la considera informacin confidencial. Esta situacin solo hace que el problema no pueda ser resuelto puesto que este se encuentra en la interaccin de ambas partes y si no acceden a ella solo se est analizando una parte del fragmento que nos lleva a conclusiones parcializadas e incompletas.
11. No hay culpa
Por lo general culpamos a circunstancias externas por nuestros problemas, culpamos a alguien que puede ser la competencia, la prensa, el mercado, el gobierno.
pensamiento sistmico no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura se encuentra en la forma como modifiquemos nuestra relacin con la persona a quien culpamos de nuestros males.
Quines son los agentes educativos?
Los bebs, nios y nias menores de cinco aos tienen contacto permanente con adultos que satisfacen sus necesidades bsicas en la cotidianidad. Entre ellos estn en primer lugar sus padres, hermanos y otros miembros del ncleo familiar inmediato. Pero, a la familia la acompaan otras personas en la crianza de sus hijos e hijas:
El mdico pediatra que revisa peridicamente su crecimiento, las enfermeras y otros prestadores de servicios de salud que le ponen las vacunas, etc. Los cuidadores, quienes de forma permanente o espordica asumen la atencin de los bebes, nios o nias, ya sea en la casa del bebe o en la del cuidador. Personas que atienden a los nios y las nias en espacios institucionales de primera infancia: educadores profesionales, auxiliares, personal de servicio, otros profesionales tales como psiclogos, fonoaudilogos, etc. que dan apoyo especializado de acuerdo con las necesidades de los nios y las nias. Vecinos, tenderos, amigos de la familia y otros adultos que forman parte de la comunidad a la cual pertenece el nio o la nia y que constituyen su entorno. Todas estas personas que interactan de una u otra manera con el nio y la nia agencian su desarrollo, aunque no lo hagan intencionalmente. Por esto se les llama "agentes educativos" y estn involucrados en la atencin integral de nios y nias menores de cinco aos. stos deben ejercer el principio de corresponsabilidad que nos impone la ley tanto a la familia, como al Estado y a la comunidad.
Dada la diversidad de perfiles que abarca el concepto de agente educativo (personal de servicio, miembros de la comunidad, familiares o profesionales que se encuentren vinculados al sector de proteccin, nutricin, salud o educacin) es importante implementar acciones de formacin que, con un enfoque intersectorial y diferenciado, hagan posible que cualquier interaccin con los nios y las nias tenga una intencin educativa.