UNIDAD I CADENA DE SUMINISTROpaty

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CD. CUAUHTEMOC.
CADENA DE SUMINISTROS
UNIDAD I.

INDICE
INDICE ............................................................................................................................................................... i
INTRODUCCION A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO ............................................................. 1
1.1 CONCEPTOS BASICOS ................................................................................................................. 1
DEFINICIONES LOGISTICA................................................................................................................... 2
DEFINICIONES CADENA DE SUMINISTRO ....................................................................................... 3
DEFINICIONES ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ....................................... 4
1.1.1 Diferencias entre logstica, cadena de suministro y administracin de la cadena de
suministro. ................................................................................................................................................. 4
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: ........................................................................................................ 4
1.1.2 Historia de la Logstica ............................................................................................................... 5
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO: ........................................................................................................ 5
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE LOGSTICA .................................................................................. 5
INTRODUCCION ...................................................................................................................................... 5
LA LOGSTICA EN EL PASADO. ........................................................................................................... 5
LA LOGSTICA EN EL PRESENTE. ....................................................................................................... 7
LA LOGSTICA EN EL FUTURO. ......................................................................................................... 10
CONCLUSION ........................................................................................................................................ 12
1.2 LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA............................................................................................ 12
1.3 ELEMENTOS DE LA LOGSTICA .............................................................................................. 12
1.4 LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR. .................................................................. 30
1.5 TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS. ....................................................................................... 42
FUENTES CONSULTADAS. ......................................................................................................................... 43

UNIDAD I.

ndice de Ilustraciones.

Ilustracin 1. Definicin de Logstica (5) ........................................................................................................... 2

UNIDAD I.

INTRODUCCION A LA LOGSTICA Y CADENAS DE
SUMINISTRO
1.1 CONCEPTOS BASICOS
Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas queran no se producan en el
lugar donde queran que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quera consumir. La comida
y otras mercancas tiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y solo disponibles en abundancia
en ciertas pocas del ao. Los antiguos podan consumir los bienes en su ubicacin inmediata o moverlos a un
lugar preferido, almacenndolos para usarlos ms tarde. Sin embargo, como todava no existan transportes y
sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un
individuo pudiera mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancas perecederas era posible solo
por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo general obligaba a
las personas a vivir cerca de las fuentes de produccin y a consumir ms bien un rango estrecho de bienes.
Incluso hoy en da, en algunas zonas del mundo, el consumo y la produccin tienen lugar solo dentro de
una regin geogrfica muy limitada. Todava pueden observarse sorprendentes ejemplos en las naciones en
vas de desarrollo de Asia, Amrica del Sur, Australia y frica, donde parte de la poblacin vive en aldeas
pequeas y autosuficientes, y la mayora de los bienes que necesitan los residentes se producen o se adquieren
en las cercanas inmediatas. Se importan pocos bienes de otras zonas. Por lo tanto, la eficiencia de la
produccin y el estndar econmico de vida por lo general son bajos. En este tipo de economas, un sistema
de logstica bien desarrollado y econmico alentara el intercambio de bienes con otras zonas de produccin
del pas, o incluso del mundo.
Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la produccin comenzaron a separarse
geogrficamente. Las regiones se especializaron en aquellas mercancas tiles o de conveniencia que podan
producirse con ms eficacia. El exceso de produccin pudo soportarse econmicamente a otras zonas de
produccin (o de consumo), y los bienes necesarios que no se producan localmente, se importaban. Este
proceso de intercambio cumple con el principio de ventaja competitiva.
Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el alto nivel de
comercio internacional que tiene lugar hoy en da. Los sistemas de logstica eficientes permiten a los negocios
del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente
productivas. La logstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndar econmico de la vida
de todos nosotros.
Para la empresa individual que opera en una economa de alto nivel es vital la buena direccin de las
actividades de logstica. Los mercados a menudo se encuentran en una esfera de accin nacional o
internacional, en tanto que la produccin puede estar concentrada en relativamente pocos puntos. Las
UNIDAD I.

actividades de logstica proporcionan el puente entre las ubicaciones de produccin y las de mercado,
separadas por el tiempo y la distancia. (1).
DEFINICIONES LOGISTICA
1. Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar material, personal e
instalaciones. (2)
2. Definicin promulgada por el Consejo de Direccin Logstica (CLM, por sus siglas en ingles),
organizacin profesional de gerentes de logstica, docentes y profesionales que se formo en 1962 con
el propsito de continuar la educacin y fomentar el intercambio de ideas. Su definicin es la
siguiente: La logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, as como de la
informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer
los requerimientos de los clientes. (3)
3. Logstica es hacer que las cosas lleguen a donde necesitan estar. (4)
4.

Ilustracin 1. Definicin de Logstica (5)
5. Para Ferrel, Hirt, Adriaensens, Flores y Ramos, la logstica es una funcin operativa importante que
comprende todas las actividades necesarias para la obtencin y administracin de materias primas y
componentes, asi como el manejo de los productos terminados su empaque y su distribucin a los
clientes (6)
6. Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es el proceso de administrar estratgicamente el flujo y
almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes
terminados del punto de origen al de consumo (7)
7. Para Enrique B. Franklin, la logstica es el movimiento de los bienes correcto en la cantidad
adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado (8)
8. La logstica es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para
la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes,
UNIDAD I.

existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que estos estn en la cantidad
adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado. (9)
9. La logstica tiene como fin ubicar a un costo mnimo una cantidad de bienes comerciales en el lugar
momento correcto, es decir, al momento de la demanda. (10).
10. Es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al cliente. (11)
11. Para el profesor Ronald H. Ballou la logstica empresarial es todo movimiento y almacenamiento
que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de
consumo, as como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al
consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable (12)
12. El profesor Lambert integra el trmino logstica en otro ms general y la define como la parte de
la gestin de la cadena de suministro (SupplyChain Management (SCM)) que planifica, implementa
y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, as como la
informacin asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las
necesidades de los consumidores (13)
13. Conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un
servicio, especialmente de distribucin. (14).

DEFINICIONES CADENA DE SUMINISTRO

1. Es la integracin de procesos clave desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los
productos, servicios e informacin que agregan valor para el cliente y otros terceros interesados.
(15)
2. Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin
la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y
productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La
parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias
primas para fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura
de quedichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes
y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y
termina con losclientes de tus clientes.(16)
3. "La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la
tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de materias primas en productos
UNIDAD I.

y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer
su demanda." (PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.9) (17)
4. El trmino "Cadena de Suministro" tambin conocido como "Cadena de Abasto"(del
ingls: SupplyChain) entr al dominio pblico cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen
Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982. Tom tiempo para afianzarse y
quedarse en el lxico de negocios, pero a mediados de los 1990's empezaron a aparecer una gran
cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirti en un trmino regular en los nombres de los
puestos de algunos funcionarios. David Blanchard define a la cadena de suministro como: La
secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es
concebido hasta que es consumido (18)
5. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de Suministro"
como:
La Cadena de Suministro eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no
procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.Todos los
proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informticos en el
proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados
al usuario final. (19)

DEFINICIONES ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
1. La administracin de redes de suministro (en ingls, Supplychainmanagement, SCM) es el proceso
de planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red de suministro con el
propsito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. (20)
2. La administracin de la cadena de suministro (ACS) (en Ingles, Supplychainmanagement, SCM) es
el proceso de planificacin, ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministros con
el propsito de satisfacer una necesidad del cliente. (21)
3. http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=nS_OD8jmUug(22)

1.1.1 Diferencias entre logstica, cadena de suministro y administracin de la cadena
de suministro.
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO:

EN BASE A LAS DEFINICIONES ANTERIORES MANEJAR UN MAPA MENTAL DE CADA DE
UNA DE LAS DEFINICIONES Y GENERAR LA DIFERENCIA ENTRE LOS DIFERENTES
CONCEPTOS.
UNIDAD I.

1.1.2 Historia de la Logstica

Este subtema fue tomado del libro: Christopher, Martin. (2010). Logstica: Aspectos estratgicos.
Limusa. Mxico. ISBN: 978-968-18-5282-5. Pgs. 41-53. (23)
ACTIVIDADES PARA EL ALUMNO:
REALIZAR POR EQUIPO UNA LINEA DE TIEMPO UTILIZANDO LA INFORMACION QUE SE
PRESENTA A CONTINUACION:
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE LOGSTICA
C. John Langley Jr.
INTRODUCCION
La intencin general de este artculo es ubicar la evolucin de la logstica en tres contextos
especficos: la logstica en el pasado, la logstica en el presente y la logstica en el futuro. Si se entiende de
donde se empez y hasta donde se ha llegado en el presente,, se tiene una mejor posicin para entender y
anticipar las probables prioridades y direcciones del futuro. No hay duda que todava hay por delante
oportunidades y desafos increbles.
LA LOGSTICA EN EL PASADO.
Podra pensarse que una actividad tan extensa como la logstica sera tan conocida como otras
disciplinas profesionales, como sucede en el o de mercadotecnia, ventas, finan, leyes o ingeniera.
Sorprendentemente, no es as. Como el movimiento no cambia la apariencia de un producto, mucha gente
olvida que el empacado, el manejo de los materiales, el almacenamiento o el transporte le agregan valor al
producto. Una pieza de equipo industrial fabricado en Alemania pero cuyo destino es Chicago, Illinois, es de
poco valor hasta que est en las instalaciones del cliente en el momento correcto, en el lugar correcto y en las
condiciones correctas. El cumplimiento de los requisitos que aseguran la nica y necesaria combinacin de
empacado, manejo, almacenamiento y transporte esto es, la logstica- en muchos casos duplica el valor de un
producto, desde que es fabricado o cosechado, hasta que es consumido o utilizado en algn proceso
industrial.
Sobre el desarrollo histrico que condujo a las funciones logsticas y de distribucin fsica de
nuestros das, Donald J. Bowersox realiz un anlisis en tres etapas. La primera de ellas fue la que comenz
en 1950 y culmino en 1964, titulada Origen y una nueva direccin. En los aos de la postguerra, la
proliferacin de productos y la comercializacin sin orden, dos tendencias bsicas del mercado, forzaron a los
administradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de distribucin. La
administracin de la distribucin fisica naci como una postura reactiva, con el mpetu original de reaccionar
ante los problemas del mercado. No obstante que los costos de la distribucin fsica van del 10% al 30% de
las ventas, y aun ms en algunas empresas, muy pocas de ellas tenan la estructura de organizacin adecuada
UNIDAD I.

para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de intercambios en el rea de la logstica o la
administracin de la distribucin fsica. Por ejemplo, en el periodo de 1950 a 1964 la mayora de los gerentes
de distribucin fsica no tenla responsabilidad del control de inventarios, asique no haba mecanismos que
justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos de transporte. El mayor reto de esa poca era
captar la atencin de los altos ejecutivos y enfocarla hacia el concepto de la distribucin fsica.
Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo primero que hay
que tener en mente es el hecho que la logstica y la distribucin no eran conceptos del todo nuevos en el
periodo 1950-1964, y que algunas decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptacin estn muy
lejos de ser lo que podra llamarse contemporneas. Por ejemplo, en un libro de lecturas preparado hace un
buen nmero de aos por Norm Daniel y Dick Jones se citaba un pasaje muy interesante publicado en 1844
por Jules Dupuit, un ingeniero francs, en el que explicaba cmo un transportista poda hacer un intercambio
entre transportar por agua o transportar por tierra. El texto del pasaje es el siguiente:

El hecho es que el transporte por tierra, siendo ms rpido, ms confiable y menos sujeto a perdidas o
daos, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo,
puede ser que el ahorro de 0.87 francos induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar
almacenes y aumentar su capital flotante para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la
lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo lo dice que el ahorro de 0.87 francos en costos
de transporte le dar una ventaja de unos cuantos centavos, se decidir en favor de la nueva ruta
As, el concepto de intercambio de transportacin por inventarios era conocido formalmente por lo
menos a mediados del siglo XIX. Y la explotacin de este intercambio bsico seguramente se remonta mucho
ms en el pasado.
A principios de la dcada de 1960, Peter Drucker, el llamado gur de la administracin, identifico el
problema y enfoc su atencin en los retos y oportunidades que ofreca el campo de la logstica y la
distribucin. En su memorable artculo escrito en 1962, El continente negro de la economa, Drucker dijo:

Sabemos ahora un poco ms sobre distribucin que lo que saban los contemporneos de Napolen
sobre el interior de frica. Sabemos que est ah y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en
las fases individuales: transportes y almacenamiento, venta y hbitos de compra de los consumidores,
etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia gubernamental
solicito dos o tres consultores sobre distribucin, de mucha gente a la que se pregunto en la industria,
en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado

El profesor Drucker identifico el reto, y lo dejo para que otros lo aceptaran y lo resolvieran. Por esta
razn, los aos transcurridos desde principio de la dcada de 1960 han sido testigos de avances significativos
y progreso en los campos de la logstica y la distribucin, y parte del merito debe atribuirse a la relativamente
dura y visionaria evaluacin hecha por Peter Drucker en aquellos primeros aos.
UNIDAD I.

LA LOGSTICA EN EL PRESENTE.

Los ltimos veinte aos transcurridos hasta el presente han conformado una de las ms estimulantes
pocas en la historia de la logstica y la distribucin fsica. Fue durante este periodo que la gente de empresa y
los profesores hicieron un firme compromiso con ellos mismos y con su profesin al aceptar el reto de hacer
cualquier cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la funcin logstica en las empresas de hoy.
Muchos conocimientos se generaron en este periodo, y es importante considerar las reas clave en las que
se progreso. La logstica en el presente es la culminacin de muchos esfuerzos exhaustivos y efectivos.
Bowersox se refiere a la poca que empez en 1965 como los aos de la maduracin del manejo de
materiales y distribucin fsica. El nfasis puesto en el servicio al cliente durante este periodo fue el factor
ms importante en la maduracin de la administracin de la distribucin fsica y de la logstica. Adems del
hecho que los administradores de la distribucin fsica comenzaron a tener voz en la toma de decisiones sobre
los inventarios, se reconoci que una operacin logstica bien administrada podra tener efectos positivos en el
flujo de efectivo, puesto que reduca la longitud del ciclo de procesamiento de los pedidos y, por tanto,
acortaba el tiempo de recuperacin de las cuentas por cobrar. Los ejecutivos dedicados de la distribucin
fsica asumieron con gusto una postura propositiva y no reactiva en la toma de decisiones.
Tambin en este periodo ocurri la integracin del manejo de materiales y la distribucin fsica. Se
reconoci la necesidad de coordinar los movimientos de productos e informacin tanto dentro de sus propios
lmites como fuera de ellos, y el resultado de una estructura de organizacin ms efectiva y con mayor
capacidad de respuesta.
Junto con los equipos de computacin y los sistemas de manejo de informacin, los altos ejecutivos en
las reas de distribucin fsica y manejo de materiales comenzaron a ganar terreno y se les reconoci que su
nivel de toma de decisiones era verdaderamente ejecutivo. As, quiz una manera provechosa de ver esta
poca y sus resultados es identificar y estudiar los acontecimientos que dejaron huella.
Lo primero es que finalmente hubo un consenso en el significado de administracin logstica. Mientras
que la terminologa es de caractersticas exclusivas para cada individuo y para cada empresa, parece haber un
acuerdo general en que el trmino logstica combina los conceptos individuales de manejo de materiales y
distribucin fsica. Como resultado y acorde con su reciente cambio de nombre, el Council of Logistics
Management ha actualizado su definicin de logstica:

Logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y efectivo en costo del flujo y
almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, as como
del flujo de la informacin respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

UNIDAD I.

Es importante notar que esta definicin incluye el flujo tanto interno como externo de materiales.
Incluye los movimientos internos de la plana, as como los movimientos de plataforma a plataforma. Hace
especial hincapi en la coordinacin y el control de los sistemas de transporte y almacenamiento.
La primera definicin de administracin de la distribucin fsica del citado Consejo pona nfasis
en las actividades especificas contenidas dentro de la funcin, la ultima definicin no contiene una lista de
esas actividades, pero se sobreentiende que son muchas y diversas. Segn sea lo que se mueva y hacia donde,
puede interpretarse fcilmente que en la funcin estn incluidas las siguientes actividades: transporte,
procesamiento de ordenes de trabajo y operaciones relacionadas con el centro de distribucin, control de
inventarios, compras, produccin, ventas y servicio al cliente. Aunque el trmino logstica puede tener
implicaciones excepcionalmente amplias, el enfoque real de la funcin logstica vara de una empresa a otra.
Finalmente, al margen de lo que se entienda por logstica, parece que hay un gran acuerdo en que las
actividades de la logstica se realizan con el propsito de cumplir con la demanda de los clientes, ya sea que
sus requerimientos tomen la forma de necesidades de servicio o de instalaciones adecuadas para la
fabricacin. Si se incorpora el trmino genrico cumplir con los requerimientos, la meta de cualquier
esfuerzo logstico puede transmitirse con exactitud y xito.
El segundo acontecimiento importante ocurri cuando se identificaron y analizaron los roles
alternativos de la logstica dentro de la empresa. Las cuatro etapas en el desarrollo de una funcin logstica
van desde la etapa uno, la ms simple, hasta la etapa cuatro, la ms compleja.
Hay un numero desconcertantemente grande de empresas que no han pasado de la etapa uno, en las
que la distribucin fsica o logstica se ve solo como una rea de control de costos. Desafortunadamente, a
pesar de que algunas de estas empresas han designado personas en puestos con nombres rimbombantes, el
hecho es que la logstica no se ve como un elemento clave en sus actividades estratgicas globales. Las
empresas que estn en la etapa dos han reconocido en la logstica capacidades que tienen un impacto positivo
y favorable en los ingresos por ventas, lo que les ha permitido justificar una orientacin hacia los centros de
utilidades. El hecho, que muchas empresas no han podido medir con precisin los impactos de la distribucin
fsica en las ventas no debe llevar a regresarlas de la etapa dos a la etapa uno. Debe drseles crdito al menor
por intentarlo y seguramente con un esfuerzo continuando obtendrn resultados antes que pase mucho tiempo.
La etapa tres est reservada para las empresas que han avanzado mas all del concepto de los centros de
utilidades y que ven en la logstica una manera diferenciar sus productos y ofertas de servicios de aquellos
que ofrecen sus competidores. De esta mane, las capacidades logsticas de la empresa pueden considerarse
como un insumo clave para la formulacin de estrategias en el rea de segmentacin de mercados.
Finalmente, hay ciertos casos en los cuales las principales ventajas estratgicas de una empresa giran
alrededor de su actividad logstica y en estas condiciones tiene garantizada su ubicacin en la etapa cuatro. A
pesar de que esta etapa representa el ms alto nivel de importancia asignado a la funcin logstica dentro de la
empresa, aspirar a este nivel parece menos apropiado para ciertas industrias que para otras. Como un objetivo
general, cada empresa en lo particular debera aprovechar cada oportunidad que se le presenta para llegar al
menos a la etapa dos, y preferentemente a la etapa tres.
UNIDAD I.

El status actual de la lgica dentro de las empresas la ha colocado en un nivel que hace visible su
importante funcin y ha hecho que los altos niveles ejecutivos reconozcan su importancia estratgica. En
efecto, el hecho es que la logstica est siendo utilizada cada vez con ms frecuencia como un medio para
desarrollar ventajas competitivas, ya sea como una ayuda para bajar los costos unitario o como un medio
adicional para obtener diferencias en los mercado Como quiera que sea, la tendencia obvia es que las
empresas esperan ms de esta funcin, y la logstica no las est decepcionando. Por ltimo, las funciones
logsticas de hoy son mucho ms amplias de lo que fueron en los aos anteriores y generalmente incluyen mas
actividades. Aunque los gerentes de otras reas de la empresa ven con preocupacin el aparente deseo de los
ejecutivos de la logstica de incrementar su mbito de responsabilidad, un verdadero entendimiento de la
definicin de logstica justifica tal expresin en la mayora de los casos.
Otra rea importante en la que se ha avanzado en los ltimos veinte aos es la identificacin de la
necesidad de integrar los sistemas de logstica, con un progreso significativo en el logro de esa meta.
Especficamente, se ha comenzado a medir los costos logsticos, a entender los intercambios y a tomar
decisiones logsticas integradas. Se ha adoptado poner nfasis en el ciclo de las rdenes de trabajo como una
base para hacer la evaluacin del nivel de servicio al cliente; asimismo, se han hecho avances en el rea de los
sistemas formales de contabilidad y control. As, ha quedado demostrada la habilidad de ser ms efectivos en
la coordinacin y en la administracin de un gran nmero de actividades logsticas en forma simultnea.
Adems, es estimulante constatar la capacidad de la funcin logstica de coordinarse y trabajar
estrechamente con otras importantes reas funcionales de la empresa. La interrelacin con mercadotecnia,
finanzas y la direccin corporativa es esencial para que la logstica pueda continuar respondiendo a las
prioridades diarias.
Otro aspecto que confirma que los sistemas logsticos se han vuelto ms integrados es la tendencia
evidente hacia la celebracin de convenios de asociacin con vendedores, clientes y otras entidades externas.
Esta tendencia est claramente definida y apoyada por el hecho que mas y mas empresas han adoptado
enfoques de canal total en sus negocios y han desarrollado vnculos con vendedores y clientes en un
esfuerzo por tomar decisiones logsticas del tipo ganar-ganar que benefician a todas las partes. Tambin se ha
tenido xito en el desarrollo de polticas de servicio al vincularse efectivamente con los socios del canal. Por
ltimo, se ha comenzado a aprovechar la capacidad ofrecida por proveedores de servicios logsticos
esenciales, tendencia que aparentemente va en aumento.
Una cuarta rea en la que se ha visto un avance significativo en los aos recientes es la
correspondiente al seguimiento y desarrollo de programas acadmicos enfocados especialmente a aspectos y
temas de administracin logstica. Se ha tenido xito en legitimar la logstica a nivel universitario, y como una
profesin, ahora se puede encauzar a los mejores y ms brillantes estudiantes hacia excelentes programas
universitarios dedicados a esta rea. Se ha visto tambin en aos recientes que ha mejorado la calidad y
cantidad de los puestos que ocupan al empezar a trabajar los egresados universitarios que han escogido la
logstica como su rea de inters profesional y especializacin; adems, es incuestionable que la industria le
ha dado prioridad a la contratacin de personas que tengan inters y conocimientos de administracin
UNIDAD I.

logstica. La comunidad acadmica debe seguir preparando profesionales que tengan conocimientos y
aptitudes en reas valiosas para el mundo de los negocios. Se necesitara una comunin de pensamiento y
planeacin de la comunidad acadmica y el mundo de los negocios para hacer frente a este reto en el futuro.
Como un quinto punto, es vlido clasificar o caracterizar los pasados veinte aos como un periodo
durante el cual se han hecho progresos considerables en trminos de la profesionalizacin de la funcin
logstica en las empresas y en sostener esa posicin para obtener todava mayores ventajas de los esfuerzos
logsticos en el futuro. Aunque los factores cambian en cada parte del mundo, en los Estados Unidos se ha
visto una reciente y significativa reduccin en los gastos logsticos expresados como un porcentaje del
producto nacional bruto. Aunque hay muchas maneras de interpretar este cambio, la ms conocida es la que
expone que se ha alcanzado una mayor eficiencia en la administracin de las actividades logsticas y, como
resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de
costos unitarios generalmente ms bajos.
LA LOGSTICA EN EL FUTURO.

Hay varias reas especficas en las que la logstica del futuro podr distinguirse de la logstica del
presente y de la logstica del pasado.
En la primera de estas reas se est viendo un gran inters en el tpico de la calidad y la
importancia que la administracin de la calidad tiene en los esfuerzos logsticos globales. As como muchas
de las grandes corporaciones se han comprometido con la calidad, otras empresas dan prioridad al desarrollo
de programas innovadores para alcanzar la calidad en el rea logstica. Ya sea que se defina la calidad como
hacerlo bien a la primera vez, o cero defectos, o incluso como un proceso de control estadstico, todos
estos esfuerzos estn diseados para lograr cumplir con los requerimientos de los clientes. Dado el hecho que
la logstica es un rea de la empresa muy orientada a la accin, hay muchas oportunidades para desarrollar
sistemas logsticos y capacidades que llevaran a obtener mejores niveles de cumplimiento.
La segunda de estas reas comprende el avance en la habilidad para integrar los conceptos de
tiempo y espacio. Las decisiones logsticas tradicionalmente se han tomado considerando estos dos
conceptos, pero por separado y no en conjunto. Por ejemplo, frecuentemente se habla del tiempo en trminos
de minutos, horas o das; y del espacio en trminos de millas o kilmetros. El hecho es que muchos autores
hacen notar la importancia de combinar estos dos conceptos. No hay duda que los avances sern significativos
en esta rea en los aos por venir.
El tercer punto donde la logstica del futuro se distinguir se relaciona con las grandes oportunidades
que ofrecer el contexto internacional en esta disciplina. Mientras que el mercado internacional puede verse
como algo opcional, la bsqueda a nivel internacional de proveedores y fuentes de abastecimiento de materias
primas podr, en muchos casos, ser considerada como un asunto de necesidad econmica. Conforme muchas
empresas en varios ramos industriales amplan su capacidad para obtener materias primas, componentes y
mercancas de ultramar y del Tercer Mundo, las empresas competidoras se ven presionadas para al menos
UNIDAD I.

investigar la forma de adquirir una capacidad similar. No responder a este tipo de retos puede significar el
suicidio econmico de la empresa que se rehse a cambiar sus formas ancestrales de hacer negocios. Como
resultado, las empresas progresistas estn buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones
de negocios internacionales que sean apropiadas. Esta tendencia no solo continuara, sino que ser de inters
creciente para las empresas que desean competir y operar en el contexto internacional.
El rea en cuarto lugar de la lista es el cambio en el nfasis que se pondr en la consideracin de
atributos logsticos ms que en hacer continuamente referencia directa a servicios logsticos especficos.
Quizs el transporte sea la actividad que mejore ejemplifique esto; en Estados Unidos, por ejemplo,
tradicionalmente se ha identificado la actividad del transporte con trminos muy especficos, como carga para
un vagn de ferrocarril, carga de paquetera, etc. En el futuro, estos trminos especficos se descompondrn
en sus atributos fundamentales y se buscara el servicio de transporte que presente el mejor conjunto de
atributos considerados como deseables, exista o no un modo o un vehculo adecuado disponible. De esta
forma, no solo se recibir lo que se est pidiendo en mayor medida, sino que para propsitos prcticos se
estimulara el desarrollo de formas progresistas e innovadoras de transporte que satisfagan las necesidades de
los clientes.
Como una quinta rea se puede mencionar el surgimiento de las entidades externas finales.
Mientras que en el escenario actual de la logstica los grupos externos se han involucrado cada vez ms en la
funcin logstica, ahora hay un inters creciente en utilizar a terceros para que se encarguen prcticamente de
todo lo referente a la distribucin y la funcin logstica dentro de la empresa. Existen ejemplos excelentes de
este enfoque en Estados Unidos, donde el nivel de experiencia de trabajar con entidades externas y la
contratacin de servicios ha sobrepasado significativamente lo ocurrido hasta la fecha en Europa. No obstante
que esta forma de operar puede parecer extraa a los gerentes tradicionales, hay una necesidad critica de
entender exactamente lo que se necesita hacer y proceder a identificar y disear la mejor manera de alcanzar
esas metas.
La sexta rea que distinguir a la logstica del futuro es la posibilidad de que muchos de los actuales
ejecutivos encargados de funciones logsticas estn por cambiarse ellos mismos de sus puestos de trabajo.
Aunque a primera vista esta afirmacin puede parecer muy seria, el hecho es que una organizacin logstica
bien conformada puede ser considerada a nivel interno de tal manera importante por la direccin general que
algunas veces resulta difcil decir dnde termina la administracin logstica y donde empieza la
administracin corporativa. Lo que realmente ha pasado en este tipo de situaciones es que el concepto de
logstica logra permear todas las actividades de la empresa, pero la prdida de su propia identidad de ninguna
manera significa que disminuye su importancia. Asimismo, los ejecutivos de logstica que han tenido xito en
el desarrollo de sistemas efectivos pueden muy bien haber logrado buenos puntos para la evaluacin de su
desempeo y por tanto quedan calificados para asumir posiciones de ms alto nivel en la administracin
corporativa o en la administracin de otras reas funcionales. Tales promociones deben ser vistas como una
preocupacin o una aprobacin tacita de la importancia de la logstica en el logro de las metas globales de la
empresa. Relatos de xito como este se oyen cada vez con mayor frecuencia en la actualidad.
UNIDAD I.

Como punto sptimo y final, existe una gran necesidad de que los ejecutivos que ocupan un puesto
en el campo de la logstica capaciten a otros en esta disciplina y ayuden en su difusin y promocin en otras
reas funcionales de la empresa, lo mismo que en otros sectores de la industria. Incumbe a cada uno de estos
ejecutivos hacer todo cuanto pueda para vender el concepto de logstica y para hacer que los dems se
enteren de las ventajas que pueden tenerse al dar prioridad a las responsabilidades administrativas en esta rea
de la empresa. As como existen varias formas en las cuales la funcin logstica puede ayudar a disminuir los
costos y a diferenciar a una empresa de sus competidores, hay tambin una amplia gama de oportunidades
para usar la logstica como una herramienta para que otras reas funcionales trabajen mejor. En la medida en
que esto ocurra, la credibilidad interna y el inters por la funcin de la logstica sin duda se acelerara.
CONCLUSION

Hay dos acotaciones que es oportuno mencionar cuando se considera la trayectoria de la logstica en
el pasado, en el presente y en el futuro. La primera es que algunas veces se progresa mas cuando alguien logra
hacernos irritar. Por ejemplo, para parafrasear otra parte del ensayo de Peter Drucker citado anteriormente:

Para un hombre con formacin tcnica, la mayora del trabajo de distribucin es trabajo para burros;
consecuentemente, ese tcnico se los encarga a un burro la mayora de las veces a alguien de
probada incompetencia para hacer trabajos que exigen ms que ser supervisor de produccin.

La segunda acotacin es que por algn tiempo, segn Bernard J. La Londe, la filosofa (sobre la
distribucin) de los gerentes estadounidense ha sido:

si eres lo suficientemente listo para fabricarlo y decidido para venderlo -entonces cualquiera puede
llevarlo!

Comentarios como estos han animado a muchos de los profesionales de la logstica a aceptar el
reto con mayor vigor y llevar ms adelante la frontera del pensamiento logstico y de la innovacin hasta
alcanzar los ms altos niveles posibles. Aunque hay muchas reas en las cuales se necesita progresar, se puede
tener un excepcional orgullo por el nivel de realizaciones mostrado hasta la fecha. Las prioridades del futuro
han sido identificadas, el siguiente paso es moverse en esa direccin.

1.2 LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA (1)

La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa,y valor para los
accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa fundamentalmenteen trminos de tiempo y lugar.
Los productos y servicios no tienen valor a menosque estn en posesin de los clientes cundo (tiempo) y
UNIDAD I.

dnde (lugar) ellos deseenconsurnirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrn valor para
losclientes si no estn disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios
inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena direccin logstica visualiza cada
actividad en la cadena de suministros como una contribucin al proceso de aadir valor. Si slo se le puede
aadir poco valor, entonces se podr cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se aade valor
cuando los clientes prefieren pagar ms por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos.
Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logstica se ha vueltoun proceso cada vez ms
importante al momento de aadir valor.
Los costos son importantes
Con los aos, se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la logstica para la
economa en general y para las empresas en particular. Hay estimaciones ampliamente discrepantes de los
niveles de costos. Segn el Fondo Monetario Internacional (FMl),el promedio de los costos logsticos es
alrededor de 12% del producto nacional bruto delmundo. Robert Delaney, quien ha investigado costos
logsticos por ms de dos dcadas, estimaque los costos de la logstica para la economa de Estados Unidos
son de 9.9% del productonacional bruto (PNB) de ese pas, es decir, $921 mil millones de dlares.
1
Para
unaempresa, los costos de logstica se han extendido de 4% hasta ms de 30% del volumen desus ventas.
2
En
la tabla 1 se muestran los resultados de un estudio de costos realizado enempresas individuales. Aunque los
resultados muestran que los costos de distribucin fsica estn alrededor de 8% de las ventas, este estudio no
incluye los costos de suministro fsico.

Tabla 1 Costos promedios recientes de distribucin fsica en porcentajes de ventas y $/quintal.

1
Rosalyn Wilson y Robert V. Delaney, "11"' Annual State of Logistics Report", Cass Information Systems and ProLogis(Washington, DC: National
Press Club, 5 de junio de 2000).
2
Para una historia de estos estimados de costos, vase Bernard 1. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement
(Chicago: National Council of Physical Distribution Management,1976); Richard E. Snyder, "Physcal Distribution Costs: A Two Year Analysis",
Distribution Age, Vol. 62(enero de 1963), pgs. 50-51; yWendall M. Stewart, "Physical Distribution: Key to Improved Volume andProfits",
[oumaiofMarketing, Vol. 29 (enero de 1965), pg. 67.
UNIDAD I.

Tal vez se pueda aadir otro tercio a este total para representar el costo logstica promedio deuna empresa:
alrededor de 11% de su volumen de ventas. En la ltima dcada, los costosde distribucin fsica han fluctuado
entre 7 y 9% de las ventas. Puede haber una tendencia deincremento de los costos para las empresas en
particular, aunque WIlson y Delaney muestran que en el mismo periodo los costos de logstica (como
porcentaje del producto interno brutode Estados Unidos) han declinado alrededor de 10%.
3
Los costos de
logstica, importantespara la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posicin detrs de los costos
de los bienes vendidos (costos de compra), los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de lasventas para una
empresa manufacturera promedio. El valor se aade minimizando estoscostos y pasando los beneficios a los
consumidores y a los accionistas de la empresa.
Las expectativas de la logstica del servicio al clienteestn incrementandoInternet, los procedimientos de
operacin a tiempo y el continuo reaprovisionamiento demiento de sus requerimientos y en la entrega de sus
pedidos, as como que exista un altogrado de disponibilidad de los productos. Segn el estudio de Davis
realizado a cientosde compaas durante el ltimo decenio, los competidores de clase mundial tienen
tiempospromedio del ciclo de pedidos (el tiempo que transcurre desde que tiene lugar un pedidoy cuando se
recibe) de siete a ocho das y porcentajes de reaprovisionamiento de artculos de lnea de 90 a 94%. LogFac
resume el desempeo logstica de clase mundia lpara compaas domsticas como:
Porcentajes de error menores de uno por cada mil pedidos transportados
Costos de logstica al menos de 5% de las ventas
Coeficiente de rotacin de inventarios de bienes terminados de 20 ms veces al ao
Tiempo total del ciclo del pedido de cinco das laborales
Costo de transporte de 1% o menos de los ingresos por ventas si los productos vendidos estn a ms de $5
por libra.
4

Como pudiera esperarse, cuando se compara con las estadsticas de las tablas 1 y 2, lacompaa promedio se
desempea por debajo de estos puntos de referencia de costos y de servicio al cliente.

Tabla 2 Medidas promedio de desempeo del servicio al cliente para todas las empresas, aos de estudio 1992-2002

3
Wilson y Delaney, op. cit.
4
"LogisticsRules of Thumb III",LogFac, www.logfac.com (2001).
UNIDAD I.

Las lneas de suministros y de distribucin estn creciendo con mayor complejidad

La tendencia se dirige hacia una economa mundial integrada. Las empresas estn buscandoo han desarrollado
estrategias globales, diseando sus productos para un mercado mundial y producindolos donde la materia
prima, los componentes y la mano de obra puedan hallarse a bajo costo (por ejemplo, el automvil Focus de
Ford), o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. En cualquier caso, las lneas de
suministros y de distribucin se han ampliado si las comparamos con el productor que desea fabricar y vender
slo localmente. Esta tendencia no slo ha ocurrido de manera naturalen las empresas que buscan recortar
costos o expandir mercados, sino que tambin ha sido animada por acuerdos polticos que promueven el
comercio. Ejemplos de esto ltimoson la Unin Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del arte
(TLCAN)entre Canad, Estados Unidos y Mxico, y los acuerdos econmicos comerciales entre
diversospases de Amrica del Sur (MERCOSUR).
La globalizacin y la internacionalizacin de las industrias en todas partes dependeren gran medida del
desempeo y los costos logstica s, segn las compaas vayan alcanzandouna visin ms a nivel mundial de
sus operaciones. Cuando esto ocurra, la logsticaalcanzar creciente importancia dentro de la empresa, ya que
sus costos, enespecial los de transporte, llegarn a ser una parte mayoritaria de la estructura total decostos. Por
ejemplo, si una firma busca proveedores extranjeros para cubrir sus necesidadesde materia prima para fabricar
su producto final u otros lugares para desarrollar suproducto, la motivacin ser incrementar su beneficio. Los
costos de material y de mano de obra pueden reducirse, pero ser ms probable que los costos de logstica
aumenten debido al incremento de los costos de transporte y de inventario. El comercio, segn se muestra en
la Ilustracin 2, puede dirigirse a un mayor beneficio reduciendo los costos de materiales,mano de obra y
gastos indirectos o de fabricacin debido a los costos de logstica y aranceles. La contratacin de terceros para
ciertas actividades internas de la empresa aade valor, pero requiere de una cuidadosa administracin de los
costos de logstica y de los tiempos de flujo del producto en el canal de suministros.
Ejemplo

Toyota tiene 35 plantas manufactureras en 25 pases (sin incluir Japn) en las cuales producecasi 900,000
vehculos anualmente. Aunque las exportaciones disminuyeron 9% en1993, la produccin allen de los mares
aument 16 por ciento. En el caso de Georgetown,Kentucky, donde se construyen los Camry, Toyota utiliz
el concepto a tiempo para suministra rpiezas de esos vehculos desde el otro lado del Pacfico. Esas piezas se
cargaban encontenedores transocenicos en Japn, se embarcaban por el Pacfico y se llevaban en trenes por
la costa oeste de Estados Unidos para descargarlos en Georgetown, donde alimentabanuna lnea de
ensamblaje con produccin de 1,000 Camry al da. Las entregas se programaban al minuto para mantener
bajos los inventarios. Debido a las largas lneas desuministro y a las incertidumbres relacionadas, los canales
de suministro debieron manejarsems cuidadosamente que si toda la produccin fuera local.
UNIDAD I.

Ilustracin 2. Beneficios econmicos de contratar desde ubicaciones externas de bajo costo, en vez de proveedores
locales de costos ms altos.
La logstica y la cadena de suministros son importantes en la estrategia
Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de sus competidores.
Cuando la administracin reconoce que la logstica y la cadenasuministros afectan a una parte importante de
los costos de una empresa y que el resultadode las decisiones que toma en relacin con los procesos de la
cadena de suministros redita en diferentes niveles de servicio al cliente, est en posicin de usar esto de
manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y aumentar los
beneficios. Es decir, una buena direccin de la cadena de suministros puede no slo reducir costos, sino
tambin generar ventas. Considrese cmo Wal-Mart uso, la logstica como el ncleo de su estrategia
competitiva para ser el nmero uno del mundo en venta de mercancas al menudeo.
Ejemplo
Wal-Mart gana con la logstica. Kmart y Wal-Mart son dos cadenas de venta al menudeo que hace unos
cuantos aos vendan los mismos productos, buscaban los mismos clientese incluso tenan nombres parecidos.
Cuando comenz la carrera, la gente se acostumbr a la "gran K roja", cuyas tiendas salpicaban las reas
metropolitanas, perohaban odo hablar de Wal-Mart, cuyas tiendas estaban en zonas rurales. Considerando lo
parecido de las tiendas y de su misin, los analistas atribuyen la fortuna de las cadenas principalmente a las
diferentes filosofas administrativas.
En 1987, Kmart iba a la cabeza, con el doble de tiendas y ventas de $26 mil millones de dlares, comparados
con los $16 mil millones de Wal-Mart. Con su presencia urbana y enfoque en publicidad, Kmart era ms
visible. Por lo contrario, Wal-Mart comenz en almacenes aislados en las afueras de pequeas ciudades,
UNIDAD I.

tentando a los clientes para que dejaran las tiendas familiares de los antiguos centros comerciales. Pero Wal-
Mart se multiplicaba rpidamente sobre el paisaje rural, y era inevitable una invasin a la Amrica urbana,
asicomo una confrontacin con Kmart.
Los ejecutivos de Kmart se enfocaron en el marketing y la mercadera, incluso contratando a la estrella de
Hollywood Jaclyn Smith para promover su lnea de ropa. Por lo contrario, Sam Walton, el fundador de Wal-
Mart, estaba obsesionado con las operaciones. Invirti millones de dlares en un sistema de cmputo para
toda la compaa que vinculara las cajas registradoras con la direccin general, posibilitndole reaprovisionar
rpidamente los productos. Tambin invirti con gran fuerza en transporte y modernos centros de
distribucin. Adems de aumentar su control en la cadena de suministros, estos movimientos claramente
redujeron costos. Mientras Kmart intentaba mejorar su imagen y cultivar la lealtad ala tienda, Walton segua
bajando costos, apostando a que el precio demostrara ser ms importante que cualquier otro factor al
momento de atraer clientes. Los increblemente sofisticadossistemas de distribucin, inventario y escner
consiguieron que los clientes casi nunca encontraran los estantes vacos o que casi no hubiera retrasos al
comprobar los precios.
Entre tanto, las quejas de Kmart se amontonaban mientras abundaban horribles historias sobre su distribucin.
Los empleados carecan de capacitacin y de la habilidadde planear y controlar los inventarios de manera
apropiada, y las cajas registradoras deKmart a menudo no tenan informacin actualizada y escaneaban
productos con precios errneos. Esto condujo a un litigio en California, y Kmart tuvo que pagar una multa de
$985,000 dlares por cobrar precios excesivos a sus clientes.
A travs de los aos, Wal-Mart se ha enfocado en los asuntos de logstica, mismos que le han permitido
mantener precios bajos y clientes satisfechos que regresan amenudo. Actualmente Wal-Mart es cerca de seis
veces el tamao de Kmart
5

Ya en el siglo XXI, Kmart ha seguido enfocndose en panfletos publicitarios y fijacinde precios
promocionales, en tanto que Wal-Mart lo ha hecho enfocndose ms en la eficienciade la cadena de
suministros y menos en la publicidad, con el resultado de que los costos de venta, administrativos y generales
fueron de 17.3% para Wal-Mart, en tanto quelos de Kmart fueron del 22.7%. Wal-Mart fue capaz de lograr
precios con un promedio de3.8% por debajo de los de Kmart, e incluso hasta de 3.2% por debajo de los de
Target. Enel ao 2002, Kmart cay en bancarrota y sufri una reorganizacin.
6

La logstica y la cadena de suministros aaden un valor importante para el cliente

Un producto o un servicio tiene poco valor si no est disponible para los clientes en el momento y el lugar en
que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover el producto hacia el
consumidor o de tener un inventario disponible demanera oportuna, ha creado un valor para el cliente que

5
"Loss Leader: How Wal-Mart Outdid a Once-ToutedKmart in OiscountStoreRace", WalI Street journal24 de marzo de 1995, y datos de
ingresos del ao 2000 de los informes financieros de Wal-Mart yKmart hallados en lnea en http://inance.yahoo.com

6
Amy Merrick, "Expensive Ad Circulars Help Precipitate Kmart President's Departure", WalI Street journal, 18 de enero de 2002, B1ff.
UNIDAD I.

antes no tena. Es un valor tan indudablecomo lo es el creado mediante la fabricacin de un producto de
calidad o medianteun bajo precio.
Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos oen los bienes. Estos
son: forma, tiempo, lugar y posesin. La logstica crea dos de esos cuatrovalores. La manufactura crea valor
de forma cuando el dinero gastado se convierte enproduccin, es decir, cuando las materias primas se
convierten en bienes terminados. La logsticacontrola los valores de tiempo y lugar en los productos,
principalmente mediante eltransporte, el flujo de informacin y los inventarios. El valor de posesin a
menudo es consideradocomo la responsabilidad del marketing, la ingeniera y las finanzas, donde el valorse
crea ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la publicidad(informacin), el
apoyo tcnico y los trminos de venta (fijacin de precios y disponibilidadde crdito). Considerando que la
SCM incluye produccin, tres de los cuatro valorespueden ser responsabilidad del director de logstica y de la
cadena de suministros.
Ejemplo
Cuando las casas de descuento que venden software para computadoras a travs de pgina Web, catlogos y
anuncios de revistas quisieron competir con los minoristas locales, tuvieronuna ventaja en el precio debido a
las economas de escala que podan lograr. Las operaciones se centraban en un lugar donde el espacio de
almacenamiento tena ms bajo costo que el espacio para menudeo de costos ms altos. El personal consista
principalmente el asociado a tomar pedidos telefnicos, llenar rdenes para el almacn y empacadores. Los
inventarios se minimizaron de manera relativa con las ventas mediante la centralizacin, pero estas
operaciones de descuento tambin ofrecan variedades considerables y altos niveles dedisponibilidad de los
productos. Por lo contrario, los minoristas tenan la ventaja de disponibilidad inmediata para el cliente ansioso
que equilibrara cualquier desventaja deprecio que tuviera el minorista local. Para contrarrestar esta posible
ventaja en la entrega de los minoristas en sus mercados locales, las casas de descuento se aseguraron de que
los pedidos de los clientes pudieran hacerse utilizando nmeros de telfono gratuitos o a travs de Internet,
que estos pedidos se completaran el mismo da y que fueran entregados de un da para otro usando reparto
areo prioritario. Muchos clientes encontraron esto casi tan rpido y,en muchos casos, mucho ms
conveniente que la manera tradicional de comprar! Mediante la logstica se ha creado un valor para el cliente
ocupado.
Los clientes quieren cada vez ms una respuesta rpida y personalizada
Los minoristas de comida rpida, los cajeros automticos, el reparto de un da para otro ycorreo electrnico de
Internet han hecho que los consumidores esperemos que los productos y servicios puedan estar disponibles
en tiempos cada vez ms breves. Adems, la mejora de los sistemas de informacin y los procesos de
manufactura flexibles han llevado al mercado hacia la "fabricacin personal en masa". En vez de que los
consumidores tengan que aceptar la filosofa de la "unitalla" en sus compras, los proveedores estn ofreciendo
cada vez ms productos que satisfacen las necesidades individuales de los clientes.

UNIDAD I.

Observaciones
Dell, empresa de computadoras personales, configurar una PC segn los requerimientosexactos de
hardware del cliente, e incluso le instalar el software requerido.
LL. Bean vende ropa y otros artculos por catlogo y a travs de su pgina Web.Adems, algunas de las
prendas pueden ser modificadas a la medida exacta delcliente. Por otra parte, L. L. Bean asegurar una rpida
entrega envindola por Federal Express sin cargo adicional (si el cliente carga su pedido a la tarjeta de
crditoLL. Bean Visa).
NationalBicycle Industrial Co., subsidiaria de la gigantesca empresa japonesa deelectrnicos Matsushita,
construye bicicletas usando tcnicas flexibles de manufactura,las cuales le permiten cambiar la produccin de
un producto a otro con un costomnimo de arranque. Ms que la produccin en masa a tamaos estndar y la
formacin de inventarios para las ventas al menudeo, NationalBicycle construye bicicletas segn las
especificaciones precisas del cliente, con ms de 11 millones de variacionesen 18 modelos de bicicletas para
carretera, carreras y montaa. Aunquetoma tres horas producir una bicicleta usando la manufactura flexible
(en comparacincon los 90 minutos de la produccin en masa), la compaa es capaz de cobrarms de dos
veces el precio, satisfaciendo as a los clientes con bicicletas nicas construidassegn sus especificaciones
individuales.

Las compaas tambin han estado aplicando el concepto de respuesta rpida a susoperaciones internas con el
fin de satisfacer los requerimientos de servicio de sus propiosesfuerzos de marketing. La filosofa de respuesta
rpida se ha usado para crear una ventajade marketing. SaksFifthAvenue la aplic, aun cuando los grandes
beneficios se hanhecho mediante grandes mrgenes y no en las reducciones de costos que pudieran haberse
logrado por una buena administracin logstica. Los costos de la cadena de suministrospueden incluso
aumentar, aunque la ventaja debe cubrir ms que estos costos graciasal incremento de beneficios.
Aplicacin
Los minoristas salen del negocio a una tasa alarmante. Para SaksFifthAvenue, este miedosolo pudo haber sido
la motivacin adecuada para dirigirse al mercado integrado y la logstica.
Los beneficios son obvios cuando el comercio dispone de fabricantes que puedencortar la tela en Bangladesh
y terminar las prendas de vestir en Italia antes de llevarlas auna lujosa tienda en Estados Unidos. La diferencia
entre ganancia y prdida en los artculosde mucha venta puede ser tan pequea como de siete o 10 das, por lo
que un buen desempeode la logstica requiere que dichos artculos estn en el piso de venta
precisamentecuando ms se les necesita. Cmo lo hace Saks?
Las 69 tiendas de la compaa son abastecidas por slo dos centros de distribucin. Unoest en Yonkers,
Nueva York, cerca de la tienda insignia en la Quinta Avenida de la ciudadde Nueva York. El otro est en
Ontario, California, una buena ubicacin para dar servicio almercado de moda del sur de California. Un
rpido movimiento por el canal de suministroses la clave para la productividad. Los artculos se procesan en
los centros en operaciones decarga y descarga de 24 horas. Alrededor de 80% de los artculos importados por
UNIDAD I.

Saks lleganen carga area: los que vienen de Europa son manejados por Yonkers y los del Lejano Orientepor
Ontario. Los artculos se intercambian entre los centros por carga area, dedicando unvuelo entre Nueva York
y Los ngeles todos los das laborables. Los centros de distribucinsirven luego a sus tiendas locales con una
combinacin de carga area y camiones.
7

La logstica y la cadena de suministros en reas que no sonmanufactureras
Quiz sea ms fcil pensar en la logstica y la cadena de suministros en trminos de movery almacenar el
producto fsico de una instalacin manufacturera. Esto es un punto devista muy limitado y puede llevar a
perder oportunidades de negocio. Los principios yconceptos de la logstica y la cadena de suministros
aprendidos a travs de los aos pueden aplicarse a reas como industrias de servicios, industria militar e
incluso a la direccindel medio ambiente.
Industria del servicio
El sector servicios de los pases industrializados es grande y sigue creciendo. En Estados Unidos, ms de 70%
de todos los puestos de trabajo estn en lo que el gobierno federalclasifica como el sector de servicios. El
tamao de este sector por s mismo obliga a preguntarnossi los conceptos de la logstica no seran igualmente
aplicables aqu como loson en el sector manufacturero. Si lo son, hay una tremenda oportunidad
desaprovechadaque tiene que ser satisfecha.
Muchas compaas designadas como empresas de servicio de hecho producen un producto. Los ejemplos
incluyen McDonald's Corporation (comidas rpidas); Dow Jones Co. Inc. (publicacin de peridicos), y
Sears, Roebuck and Co. (comercio minorista).Estas compaas llevan a cabo todas las actividades tpicas de la
cadena de suministros decualquier empresa manufacturera. Sin embargo, para compaas de servicios como
BankOne (banca minorista), MarriottCorporation (hospedaje) y Consolidated Edison (energaelctrica), las
actividades de la cadena de suministros, especialmente las relacionadas condistribucin fsica, no son tan
obvias.
Incluso, aunque muchas compaas orientadas al servicio pueden estar distribuyendoproducto intangible, no
fsico, estn ocupadas en muchas actividades y decisiones dedistribucin. Un hospital tal vez quiera ampliar el
cuidado mdico de urgencia a toda la comunidad y debe tomar decisiones sobre dnde ubicar sus centros.
UnitedParcelService y Federal Express tienen que ubicar terminales y rutas de recoleccin, as como
camiones de reparto. La East Ohio Gas Company hace inventarios de gas natural en pozos del
subsuelodurante la estacin baja en la regin donde ocurrir la demanda. Bank One tiene queubicar y tener un
inventario de efectivo a mano para sus cajeros automticos. El Banco de la Reserva Federal tiene que
seleccionar los mtodos de transporte para mover chequescancelados entre los bancos miembros. La Iglesia
Catlica tiene que decidir el nmero, ubicacion, y tamao de las iglesias necesarias para satisfacer los
cambios de tamao y ubicacin de las congregaciones, as como para planear el inventario de su personal

7
Bruce Vail, "Logistics, FifthAvenue Style". American Shipper (agosto de 1994), pgs. 49-51.
UNIDAD I.

pastoral. El servicio de reparacin de Xerox de equipos de fotocopiado tambin es un buen ejemplo de las
decisiones de logstica que se encuentran en una operacin de servicios.
Ejemplo
PromiseKeepers es un ministerio cristiano de varones que lleva a cabo 23 eventosimportantes alrededor de
Estados Unidos, con un pblico de 50 a 80,000 personas.PromiseKeepers tiene que confiar en una buena
direccin de logstica para asegurarque sus campaas puedan ser presentadas a tiempo. La operacin es lo
suficientementegrande como para involucrar a una gran empresa transportista que maneja lalogstica del
evento. Usando el concepto de reparto a tiempo definido, el transportistacoordina la recepcin de provisiones,
como biblias de Chicago o sombreros de Kansas City, adems de los camiones de carga del equipo del
escenario. Los materialesdeben armarse y entregarse en el lugar del evento, y adems deben entregarse en
elmomento preciso. Dado que los eventos tienen lugar en estadios, pistas de carrerasy similares, hay otros
eventos (juegos de pelota, carreras, etc.) que tambin estnprogramados para el mismo fin de semana. Puede
haber hasta 30 camiones que debencoordinarse para que lleguen y se vayan en el momento preciso, con el fin
deevitar la congestin con la logstica de otros eventos. Se usa tecnologa informticapara seguir la pista de
los movimientos de los camiones y asegurar que se pueda lograruna coordinacin extremadamente detallada.
8

En el lapso de una semana hubo tres historias importantes que arrojaron la mayoraudiencia televisiva de la
historia: la princesa Diana de Inglaterra mora en un accidentede automvil en Pars; la Madre Teresa de
Calcuta mora de un ataque al coraznen Calcuta y hubo un gran atentado con bomba en Jerusaln.
Repentinamente,los medios tuvieron importantes problemas logsticos para cubrir tres grandeshistorias en tres
esquinas del mundo. Por ejemplo, la CNN desvi un reportero desdePars al Oriente Medio, en tanto que otras
cadenas de noticias enviaron a sus corresponsalesde Hong Kong a Calcuta. Luego, hubo problemas logsticos
de asignacinde tiempo aire para las tres historias.
9

Industria militar
Antes de que las empresas mostraran mucho inters en coordinar los procesos de la cadenade suministro, los
militares estaban bien organizados para llevar a cabo actividades logsticas. Ms de una dcada antes del
periodo de desarrollo de la logstica en los negocios,los militares llevaron a cabo lo que fue llamado la
operacin logstica ms complejay mejor planeada de esa poca: la invasin a Europa durante la Segunda
Guerra Mundial.
Aunque los problemas de los militares, con sus requerimientos de servicio al cliente extraordinariamentealtos,
no eran idnticos a los de los negocios, las semejanzas eran lo suficientementegrandes como para proveer una
base de valiosa experiencia durante los aosel desarrollo de la logstica. Por ejemplo, la industria militar por s
misma mantena inventariosvaluados en casi una tercera parte de los que mantenan los fabricantes de
EstadosUnidos. Adems de la experiencia administrativa que proveen tales operaciones a gran escala,la

8
Roger Morton, "Direct Response Shipping", Transportation &Distribution (abril de 1996), pgs.32-36.
9
Kyle Pope, "For the Media, Diana's Funeral Prompts Debate", Wal/ Street lournal, 8 de septiembre de 1997, B1.
UNIDAD I.

industria militar patrocinaba, y contina patrocinando, la investigacin en el rea dela logstica mediante
organizaciones como la RANO Corporation y la Oficina de InvestigacinNaval. Con esta informacin bsica,
el campo de la logstica de los negocios comenza crecer. Incluso el trmino logstica parece haber tenido sus
orgenes en los militares.
El ejemplo ms reciente de logstica militar a gran escala se dio en el conflicto entre los Unidos e Irak, cuando
Irak invadi el pequeo pas de Kuwait. Esta invasin estadescrita como la mayor operacin logstica militar
en la historia.
10
El apoyo logstico en esa guerra todava es otra ilustracin de lo que las compaas de clase
mundial siempre han sabido: una buena logstica puede ser la fuente de una ventaja competitiva. El teniente
generalWilliam Pagonis, quien estaba a cargo del apoyo logstico de la Tormenta del Desierto, observ:
Cuando el Oriente Medio comenz a calentarse, pareci que era el momentopara
sacar algunos libros de historia sobre operaciones militares en el desiertoen esta
regin... Pero no haba nada de logstica. La logstica no es un bestseller.En
algunos de sus diarios, Rommel hablaba de logstica. Pens que los
alemanesperdieron la batalla no porque no tuvieran grandes soldados o equipos
(dehecho, los tanques alemanes superaron por completo a los nuestros durante
casi toda la Segunda Guerra Mundial), sino porque los britnicos tenan una
mejor logstica.
11

El desempeo de una buena logstica fue obvio. La primera oleada de 200,000 soldados y su equipo se
despleg en mes y medio, en tanto que el despliegue de las tropas tomo nueve meses y medio en el conflicto
de Vietnam. Adems, la aplicacin de muchos conceptos logsticos era evidente. Por ejemplo, tmese el de
servicio al cliente:
Pensamos que si cuidbamos a nuestras tropas, los objetivos se lograran
sinimportar qu otra cosa pudiera pasar. Los soldados son nuestros clientes. No
esdiferente al enfoque determinado y simple en los clientes que tienen muchos
socios exitosos. Ahora, uno cuida de sus soldados no slo
suministrndolesrefrescos fros y hamburguesas y buena comida: tienes que
asegurarte de que tienen las municiones en la lnea del frente, para que cuando
vayan a luchar a la guerra sepan que tienen lo que necesitan.
12

Esto significaba que cuando los tanques solicitaban piezas de artillera de 120 mm en vezde 105 mm, se
cambiaran. O que cuando se preferan vehculos de color pardo en vez del tpico camuflaje verde, se
repintaran 7,000 al mes.

10
Business Week, 4 de marzo de 1991, pags. 42-43.
11
Graham Shar5man, Good Logistics is combat Power, McKinsey Quaterly, Num. 3 (1991), pags. 3-21.
12
ibid
UNIDAD I.

Medio Ambiente
La poblacin crece y el desarrollo econmico resultante ha aumentado nuestra conciencialos temas
ambientales. Tanto si es reciclaje como materiales de embalaje, transporte de materiales peligrosos o
renovacin de productos para reventa, los responsables de la logstica estn cada vez ms involucrados.
Despus de todo, Estados Unidos solo produce ms de 160 millones de toneladas de desechos al ao,
suficientes para que una caravana de camiones de 10 toneladas cada uno llegara a medio camino a la luna. En
muchos casos, la planeacin de la logstica en una situacin ambiental no difiere de la de los sectores
manufactureroso de servicios. Sin embargo, en unos pocos casos surgen complicaciones como regulaciones
gubernamentales que hacen que la logstica para un producto sea ms costosa debido a la extensin de los
canales de distribucin.
Ejemplo:
En Alemania. El gobierno requiere que las tiendas de minoristas recolecten las cajas de los cereales en el
punto de venta. Lo normal es que los consumidores paguen por el producto, luego abran la caja y vacen el
contenido en recipientes que llevan desde casa, y despus coloquen las cajas vacas en los contenedores de
recoleccin. El vendedor tiene la responsabilidad de la recuperacin de los materiales expedidos, de su
reembalaje y reutilizacin, o bien de su eliminacin.
13

1.3 ELEMENTOS DE LA LOGSTICA

DISTRIBUCION: es la accin y efecto de distribuir aplicndolo a diferentes campos.

13
European Logstica Changes Sharply, American Shipper (mayo 1993), pag. 66
UNIDAD I.

UNIDAD I.

TRANSPORTACION: al traslado de personas o bienes de un lugar a otro, dentro de esta aceptacin se
incluye numerosos conceptos de los ms importantes son infraestructura, vehculos y operaciones.

DISPONIBILIDAD: es asegurar que el producto est disponible, en el momento y las cantidades deseadas.
La probabilidad de la capacidad del cumplimiento a partir del stock actual.

INVENTARIOS: los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y
productos terminados o mercancas para la venta. La base de toda empresa es la compra y venta de bienes o
servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable
permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer la final del periodo
contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.

UNIDAD I.

UNIDAD I.

ALMACEN: Son aquellos donde se guardan los diferentes tipos de mercanca. Esta funcin controla
fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben establecer resguardado fsico adecuados
para proteger los artculos de algn dao debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos , los
registros que deben , facilitar la localizacin inmediata de los artculos.

COMPRAS: Es un proceso en el que participan el solicitante que formula el requerimiento de un bien tanto de
patrimonio como un bien para el consumo en el proceso de su actividad dentro de la institucin.

UNIDAD I.

SERVICIO AL CLIENTE: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el
fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo. Ese servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

UNIDAD I.

OUTSOURCING: Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas
de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. La metodologa del outsourcing en la toma de
decisiones gerenciales, la misma incluye todos los pasos administrativos de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios, indica aquellas areas donde se necesita
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.

UNIDAD I.

1.4 LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR.

La importancia de la Cadena de Valor
Jueves, 16 de Febrero de 2012Dr. Daniel Casais

Hace muy pocos das, luego de una charla que he dado para PyMEs, el Sr. Jorge Moriant me escribi
consultndome sobre la aplicabilidad y real utilidad de la Cadena de Valor planteado por Michael Porter (el
gran profesor de la Escuela de Negocios de Harvard) en el mundo de las pequeas organizaciones.
Esta consulta me lleva a exponer sucintamente el aporte de M. Porter para el entendimiento de su esquema
estratgico.
El plantea un modelo de anlisis que le permite a las empresas conocer su perfil competitivo, mejorarlo y
desarrollar verdaderas ventajas competitivas.
UNIDAD I.

En ese marco, trabaja sobre tres grandes campos. 1. Las Estrategias Genricas. 2. El Anlisis del Sector
Industrial y 3. La Cadena de Valor
En las Estrategias Genricas, -Figura 1- define que las empresas solo pueden elegir tres alternativas que
podran resumirse en dos. El liderazgo en costos o el liderazgo en diferenciacin.

En el Anlisis del Sector Industrial -Figura 2-, define la competitividad a partir del anlisis de variables
externas y el desempeo de estas.
UNIDAD I.

Luego, dentro de las variables internas, define la Cadena de Valor Figura 3-, y desarrolla un modo de evaluar
a la empresa en sus distintos sectores/funciones a fin de clarificar los aportes que hacen stos a la generacin
de la utilidad final.

UNIDAD I.

Esta evaluacin, determina tambin las debilidades a fortalecer as como las verdaderas ventajas competitivas
que hacen posible el xito o al menos, la capacidad de supervivencia.
La tcnica a aplicar se basa en segmentar a la empresa en sus reas de mayor trascendencia segn el aporte
que hacen a la ventaja o costos para as entender el proceso y poder intervenir en el mismo dado que
considera que la ventaja competitiva se apoya (estrategias genricas) en que la empresa pueda hacer las cosas
a un menor costo o segn los ojos del mercado- de una manera diferenciada (Figura 1).
Aqu cabe aclarar que Porter trabaja sobre el Valor y no la Utilidad. Debe tenerse en cuenta que el Valor no
es el Precio; el valor no est en las cosas o productos sino en la mente del cliente y se vincula con lo que el
cliente est dispuesto a pagar por el bien que se le ofrece.
Esto es fcil de entender si al valor se lo considera como sinnimo de solucin, es decir, que este es el
resultante de la satisfaccin de una necesidad manifiesta en el consumidor. Visto as, el deseo de resolver la
carencia determina el valor otorgado y, a partir de esto, es el precio que se est dispuesto a pagar.
Entonces, la utilidad de la empresa, se ve generada en la medida que el valor que le otorga el mercado a la
oferta este por encima de los costos propios de la produccin del bien o servicio ofrecido.
Dado que la estrategia de Liderazgo en Costo es altamente riesgosa en razn de la innovacin constante en
tecnologa y su popularizacin (est al alcance de ms gente cada vez); los costos externos (convenios
colectivos de trabajo, tarifas, etc.), y la exigencia de tener que estar en un control exacerbado de las variables
que influyen en los costos; la generacin de valor para el cliente resulta la estrategia ms conveniente.
Desde este punto de vista, la Cadena de Valor, permite ver claramente el proceso de generacin del mismo, lo
cual resulta imprescindible si se pretende obtener renta en la actividad.
Como es lgico, en un mundo donde todo est interrelacionado, el enfoque sistmico nos lleva a ver que la
Cadena de Valor de una empresa siempre se ver influida (positiva o negativamente) por la Cadena de otras
unidades de negocios de la misma empresa o bien, de las organizaciones que interactan con ella.
Esto hace ver que los proveedores de productos o servicios, las cadenas de distribucin, los clientes, e incluso
factores ajenos a estos, pueden alterar los procesos internos y con ello la generacin de valor.
Este Sistema de Valor es el que un estratega debe evaluar y supervisar a fin que las variables negativas que
se desprendan de l puedan evitarse o resolverse e ir desarrollando un Sistema que maximice las ventajas del
conjunto.
Esto induce a pensar que, para poder generar y mantener una ventaja competitiva y de ello valor que sea
considerado por el cliente, el empresario, deber velar por desarrollar todo un contexto que sume valor y
UNIDAD I.

considerar seriamente la cadena de valor del propio cliente a fin que la misma, an sin intencin de perjudicar
lo adquirido, no lo trate, cuide u opere de la manera adecuada y con ello se deprecie el resultado final lo cual
repercutir directamente en el resultado final de la compaa.
A modo de un sencillo y bsico ejemplo contemple el sistema de valor que debe armarse para que Ud.
pueda apreciar y degustar un pescado fresco en su mesa.
Ms all de las complicaciones propias de la pesca, el procesamiento y el traslado; se incluyen proveedores de
insumos y servicios, cadenas de fro y equipamiento bien mantenido seguramente por servicios tercerizados;
logstica de distribucin compensando problemas de trnsito, cortes de calles, puentes y rutas; reparto en
ciudades con iguales o peores problemas de trnsito, pescaderas que cuiden y preserven la calidad del
producto recibido y en exposicin.y el contemplar incluso, el traslado y conservacin del producto hasta su
efectivo consumo.
Seguramente estar pensando que el problema de la empresa pesquera termina cuando el pescado llega a la
pescadera. O bien que el traslado y cuidado en la casa tampoco le incumbenono es as.
Piense que cuando el pescado no est frescoms all de los riesgos a la saludUd. se quejar de la
pescadera y eventualmente con el titular o empleado de este.
Posiblemente ellos no asuman su responsabilidad y trasladarn la misma al distribuidor, este a su vez, hablar
de los problemas de la falta de luz o del trnsitoy as sucesivamente hasta que el pobre pescador que hizo su
arduo trabajo en forma honrada y con sumo sacrificiose ver con problemas de demanda por algo que no
tiene nada que ver.o mejor dicho algo que debera haber evaluado fuera de su propia cadena de valor.
Toda empresa es un conjunto de actividades y estas se suman al conjunto de actividades que llevan a cabo
otras empresas y organizaciones que se vinculan, directa o indirectamente, con ella y el xito de la gestin
deviene de la eficiencia y eficacia en la sumatoria de todos estos conjuntos de actividades.
Este modelo de anlisis, tambin puede ser realizado en la competencia lo que permitir visualizar diferencias
y los basales de las ventajas competitivas de una organizacin y de la otra.
Contemple que esto es una herramienta y como tal puede serle til si la aplica adecuadamente, con dicho
objetivo le acerco algunos consejos:
1. Distribuya las actividades de su empresa dentro de los sectores definidos por la Cadena.
2. No deje de considerar las necesarias conexiones entre los sectores. Considere que buena parte del
trabajo tiene que ver con la armona y coordinacin entre las distintas tareas. All pueden alojarse
UNIDAD I.

grandes prdidas o ventajas competitivas de real vala. El anlisis de esto puede reflejar la necesidad
de trabajar en este punto tal como lo hace cuando pone a punto el motor de su automvil.
2. En la evaluacin y mejora de los sectores y la intercomunicacin de estos, una alternativa vlida, es
compararse con los mejores del sector o de otros que puedan asimilarse conceptualmente
Benchmarking- (ver: Benchmarketingaprendiendode los mejores
http://www.infocomercial.com/n/benchmarkingaprendiendo-de-los-mejores_l43892.php)..
3. Evale las conexiones con las cadenas de valor de los otros partcipes de su sistema de valor
(proveedores, clientes, distribuidores, etc.).
4. Y recuerde que lo que determina la fortaleza de una cadenasiempre es el eslabn ms dbil.

UNIDAD I.

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UNIDAD I.

1.5 TIPOS DE CADENA DE SUMINISTROS.

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el
tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la
planta y la seleccin del proveedor para las materias primas.

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la
utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un
horizonte de planificacin.

UNIDAD I.

FUENTES CONSULTADAS.

(1) Ballou, Ronald H. (2004). Logstica. Administracin de la cadena de suministro. Pearson
Educacin, Mxico, ISBN: 970-26-0540-7. 816 p.
(2) Websters New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog&Leventhal Publishers, 1993),
pg. 590.
(3) De las normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de la pagina Web del CLM
http://www.clm1.org.
(4) Long, Douglas. (2007). Logstica Internacional: Administracin de la cadena de abastecimiento
global. Limusa, Mxico. ISBN: 978-968-18-6581-8. 502 p.
(5) BLOGAL. (2010). Logstica de distribucin. http://blog.ansusnet.com/?p=4. (28/Julio/2010).
(6) Ferrel O.C., HirtGeofrey, Ramos Leticia, Adriaensens Marianela y Flores Miguel Angel. (2004).
Introduccin a los Negocios en un mundo cambiante. Cuarta Edicin. Mc Graw Hill. Pg. 282.
(7) Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl (2002). Marketing. SextaEdicin. International
Thomson S.A.
(8) Franklin B. Enrique. (2004). Organizacin de Empresas. Segunda Edicin. Mc Graw Hill. Pg. 362.
(9) Thompson, Ivan. (2010). Definicin de Logstica.
http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html (28/Julio/2010).
(10) Logisticaytransporte. (2010). Definicin De Logstica. http://www.logisticaytransporte.org/logistica/
(28/Julio/2010).
(11) Monografas. (2010). Logstica. http://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtm
(28/Julio/2010).
(12) Ballou, Ronald H. (1999). Business Logistics Management, Cuarta edicin edicin,
UpperSaddleRiver (Nueva Jersey, EE.UU.): Prentice-Hall International, Inc.. ISBN 0-13-081262-5.
(13) D.M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh, 'Supply Chain Management: Implementation Issues and
Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, n 2, pp 1-19,
1998.
(14) Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima segunda edicin,
Madrid (Espaa): Espasa Calpe. ISBN 84-239-6814-6.
(15) Long, Douglas. (2007). Logstica Internacional: Administracin de la Cadena de Abastecimiento
Global. Limusa. Mxico. ISBN-13:978-968-18-6581-8.
(16) SassonRodes, Rene (2013). Cadena de Suministro Logstica. www.elprisma.com(3/Febrero/2013)
(17) Logstica Inversa (2013). Reflexiones sobre logstica Inversa.
http://www.upct.eshttp://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm(3/Febrero/2013)
(18) David Blanchard (2010), Supply Chain Management Best Practices, 2nd. Edition, John Wiley&Sons,
ISBN:9780470531884
UNIDAD I.

(19) Wikipedia (2013). Cadena de Suministro. es.wikipedia.org
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#cite_note-5(3/Febrero/2013)
(20) Sunil Chopra and Peter Meindl (2006). Supply Chain Management. 3 Edition. Pearson/Prentice Hall
(21) Amazon tec- scm. (2009) Administracin de la cadena de suministros: concepto e http://amazon-
tec-scm.over-blog.es/article-28318655.html
(22) Universidad de Arizona (2012). Conceptos de Cadena de Suministros y Administracin de la Cadena
de Suministros. SupplyChainJournal.
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=nS_OD8jmUug(3/Febrero/2013)
(23) Christopher, Martin. (2010). Logstica: Aspectos estratgicos. Limusa. Mxico. ISBN: 978-968-18-
5282-5.
(24) Arielchacon (2009). Evolucin de la logstica a travs del tiempo. Amazon. http://amazon-tec-
scm.over-blog.es/article-28319097.html (29/Julio/2010)

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