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La disciplina de los lderes del mercado

Captulo 1 Cmo fracasar en los negocios sin hacer ningn esfuerzo


Hoy, los clientes desean ms de las cosas que valoran. Si valoran el bajo costo, lo
desean todava ms bajo. Si lo que valoran es la conveniencia o la prontitud cuando
compran, desean que todo sea todava ms fcil y rpido. Si lo que buscan es lo ltimo
es diseo, desean llegar hasta el lmite de lo ms moderno. Si necesitan la seora de
epertos, aspiran a obtener de las compaas ms profundidad, ms tiempo y mayor
sensaci!n de ser el nico cliente.
"l subir el nivel de valor que los clientes esperan de todo el mundo, las empresas lderes
estn empujando el mercado, y empujando a los competidores cuesta abajo. #as
compaas que no puedan mantener su posici!n acabarn en el fondo del abismo.
#os lderes del mercado de hoy comprenden la batalla en la cual se encuentran trabados.
Saben que deben concentrarse en darles a los clientes lo que $stos ms valoran.
%edefinen el valor aumentando las epectativas de los clientes en el componente de ese
valor que han optado por destacar.
&odas esas compaas prosperan porque venden algo que sus clientes desean, por los
menos un componente de valor a un nuevo nivel de ecelencia que averg'en(a a los
dems competidores.
El precio es correcto
"ntes, la regla era que ante una subida en los costos, haba que subir los precios para
mantener los mrgenes. Hoy, la regla es bajar los precios antes de terminar la tarde y
reducirlos de nuevo a la maana siguiente. )sta presi!n obliga a controlar estrictamente
los costos, ya que el precio es un componente de valor.
)n muchos mercados, la nica manera conocida de mejorar el valor para los clientes es
reducir los precios. )jemplos de esto son *ercedes +en( ,apost! al diseo y
eclusividad- vs. #eus y +oeing ,diseo- vs. "irbus.
Comprar tiempo
)l tiempo es otro componente de valor. Hoy, los clientes castigan a los proveedores que
abusan de su tiempo, sea por retrasos, por errores o por inconvenientes. #os clientes de
hoy eigen operaciones que ocurren por el aire, en lnea y en tiempo real. )l mercado
debe reducir cada ve( ms el intervalo de tiempo entre la necesidad y el momento de
satisfacerla.
&ambi$n los inconvenientes ponen a prueba la paciencia de los clientes. Si una
compaa no facilita las transacciones, otra lo har. )l servicio permanente, a cualquier
hora y en cualquier lugar est marcando la pauta. )n la actualidad, las compaas llevan
el servicio hasta donde est el cliente, y no al contrario.
#os clientes estn reclamando el tiempo que una ve( tuvieron que perder haciendo
transacciones. Si las compaas no les estn permitiendo a los clientes comprar tiempo
con cada transacci!n, los clientes tendrn poco tiempo para ellas.
A la espera de lo inesperado
)l servicio de primera es otro de los componentes de valor. .o hace mucho, solamente
los clientes especiales se crean merecedores de un tratamiento especial. /ero hoy, lo
que era etraordinario se est volviendo corriente. "ctualmente, los clientes aspiran a
que sus proveedores vayan ms all de lo que se espera de ellos. Se est redefiniendo el
concepto del verdadero servicio de primera. ,)j. 0+* est descubriendo que la gente no
busca solo comprar equipos, tambi$n buscan asesora para la construcci!n y
mantenimiento de sus redes-

Cuando bueno no es suficientemente bueno
1tro componente de valor es la calidad. Hace algunos aos, la calidad era algo que
poda agregarse al producto como caracterstica adicional. "hora es algo que se da por
sentado en todos los productos. #a alta calidad es el precio que se paga por ingresar en
el mercado.
/ara muchas personas, calidad es sin!nimo de caractersticas novedosas. "hora, si el
producto no se redisea para reflejar la ltima tecnologa, nadie lo desea. #a capacidad
de generar productos de alta calidad y bajo costo nunca vistos en el mercado debe ser el
pilar de crecimiento empresarial, tal como se dio en 2ap!n.
El camino hacia el fracaso
#a pregunta es por qu$ algunas empresas se comportan como si fueran ciegas. #a
principal ra(!n es que estn muy familiari(adas con la amena(a que las acecha. )l
cambio, el desafo y la crisis se han convertido en un estereotipo. 3on la mano firme en
el tim!n, aunque guiadas por viejos equipos de navegaci!n, han podido sobrevivir a las
tempestades en otras ocasiones.
4esde luego que, con el tiempo, no es posible hacer caso omiso de las seales que
indican que una proposici!n de valor comien(a a fallar. )l crecimiento se detiene, los
mrgenes se contraen, los clientes desaparecen. 3uando el desli(amiento de las
utilidades se convierte en cada libre, la gerencia se movili(a, y recurre a tcticas
improvisadas para enfrentar los problemas ms apremiantes refor(ar el desempeo a
corto pla(o ,descuentos, promociones, maniobras contables, mejores no sustanciales en
los productos-.
)stas medidas son huecas y en ocasiones son esfuer(os cnicos por ocultar el
menoscabo creciente del valor que las compaas les ofrecen a sus clientes. #as
iniciativas son paliativas y no atacan la causa de la enfermedad.
#o que hace falta es una renovaci!n profunda de la maquinaria creadora de valor ,el
modelo operativo- para que la gerencia pueda recuperar el lidera(go en las dimensiones
de valor que ha decidido ofrecerles a sus clientes. *uchos gerentes se concentrar en
apagar incendios pequeos cuando se les est quemando toda la casa.
"dems de que muchas veces los gerentes no tienen el tiempo o la capacidad necesaria
para transformar la empresa, otra desventaja es que muchos grupos de gerentes no son
verdaderos equipos de trabajo, sino comit$s. *ientras en un equipo todos tienen un
objetivo en comn, en los comit$s los miembros representan a distintas unidades de
negocios y su motivaci!n es proteger los intereses de las mismas. )n $pocas de
estabilidad $stos funcionan, pero en momentos de tensi!n y cambio, tienden a
desestimar los problemas centrales, porque resolverlos implica necesariamente cambiar
el equilibrio del poder y de la influencia.
)n el mercado de hoy, en el cual el control a pasado a manos de los clientes y las
epectativas de valor aumentan a un ritmo acelerado, las soluciones improvisadas no
solamente no sirven, sino que empeoran la situaci!n. )n primer lugar, adormecen al
equipo de gerencia en medio de un mundo ilusorio, en el cual creen que estn
solucionando sus problemas. )l costo de estas soluciones improvisadas en lo que se
refiere a la oportunidad perdida es enorme.
)n segundo lugar, las soluciones improvisadas empeoran la complejidad de un modelo
operativo cansado y poco funcional. 3uando llega el momento de reconstruir el modelo,
el punto de partida es mucho ms complicado. #os problemas bsicos han quedado
enredados en medio de una red organi(acional compleja.
#o que se necesita para responder a la nueva competencia es disciplina y un enfoque
claro para definir una proposici!n de valor nica, construir un modelo operativo y
mantenerlo por medio de la transformaci!n y el mejoramiento continuos.
Captulo 2 Las nuevas reglas de la competencia
#as compaas lderes tienen $ito y venden algo ms de lo que salta a la vista. )se algo
ms constituye valor para el cliente. /ero no cualquier valor, sino un valor superior. 5
no solamente un valor superior, sino un valor superior que mejora continuamente.
Los distintos clientes compran distintos tipos de valor
)l valor para el cliente est representado por las suma de beneficios recibidos y por los
costos en que incurre para adquirir un producto o servicio. #os beneficios se agregan a
esa suma en la medida en que el producto o servicio mejore el desempeo o la
eperiencia del cliente. #os costos incluyen el dinero gastado en la compra y en
mantenimiento, y el tiempo perdido a causa de las demoras, los errores y el esfuer(o.
&anto los costos tangibles como los intangibles reducen el valor.
)l que se agregue o se destruya el valor depende del grado en que el valor supera a las
epectativas del cliente o se queda corto.
/ara los clientes, el valor puede significar tres cosas diferentes6 el mejor producto, la
mejor soluci!n total y el mejor costo total. #os lderes del mercado optan por sobresalir
ofreciendo niveles etraordinarios de una de estas formas de valor.
)stas compaas han establecido un conjunto de epectativas en la mente de sus
clientes, y han obligado as a sus competidores a luchar por satisfacerlas. 1bedecen la
primera de las cuatro reglas que gobiernan las actuaciones de los lderes6
Proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensin
especfica de valor
#o primero que hacen los lderes es desarrollar una proposici!n de valor, la cual debe
ser atractiva e inigualable. Sin embargo, independientemente del valor que se decida
ofrecer, debe cumplir con unas normas ra(onables en las otras dimensiones de valor.
Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor
#a regla es que no se puede descuidar el desempeo en otras dimensiones hasta el punto
de poner en peligro el atractivo del valor superior de la compaa. .o se debe aspirar a
ser el mejor en todo, pero s a canali(ar la energa hacia el aspecto que diferencia a la
empresa de las dems y tener un desempeo apropiado y calificado en las otras reas.
" medida que suben las normas del valor tambi$n aumentan las epectativas de los
clientes
#os lderes aumentan las epectativas y las normas del valor no solamente en sus
propias industrias sino en todos los campos. /or tanto, los ataques contra la posici!n
preeminente de los lderes del mercado siempre vienen de dos direcciones6 de los rivales
que se concentran en el mismo tipo de valor y de las dems empresas que aumentan las
epectativas de los clientes en las dimensiones secundarias de valor.
/ara mantener su posici!n en la cumbre, el lder debe asegurarse de que su modelo de
operaciones mejore ms rpidamente que el de la competencia.
Dominar el mercado mejorando el valor ao tras ao
Si una compaa pudiese proporcionar lo absolutamente superior en todas las
dimensiones de valor, indudablemente sera duea del mercado. Sin embargo, lo que se
da es que la compaa que se concentra en una de las dimensiones, obtiene un
desempeo mejor en la misma que otro competidor que divide su atenci!n entre ms de
un valor.
Para producir un valor insuperable! cada ve" mejor! es necesario un modelo
superior # dedicado
)isten formas muy concretas de estructurar las operaciones para cumplir las
proposiciones de valor, a las cuales denominamos modelos operativos. 7stos no se
agrupan por industria, sino de acuerdo con la proposici!n de valor que persigue cada
empresa.
Construir un modelo operativo destinado e$clusivamente a proporcionar un valor
insuperable
)n un mercado competitivo, es imperativo para el lder del mercado mejorar el valor
para el cliente. )l modelo operativo es clave para subir y fijar en un nuevo nivel las
epectativas de los clientes. "l mejorarlo, las ofertas de los competidores pueden perder
atractivo y hasta la posici!n misma de la competencia puede desplomarse al perder
vigencia su proposici!n de valor. )l modelo operativo es la mejor arma del lder en su
avance hacia la conquista del mercado.
%Dnde est& la diferencia'
/ara los lderes, el valor para el cliente es una fuente indispensable de valor para los
accionistas y de satisfacci!n para los empleados. Sin valor para los clientes, no hay
negocio sostenible.
)iste un concepto conocido como capacidades centrales, el cual consiste en que la
empresa alcan(a el $ito refor(ando aquellas cosas que sabe hacer bien. #as
capacidades centrales pueden ser parte del modelo operativo, pero no son suficientes. "
diferencia del modelo operativo, $stas no le ayudan al gerente a equilibrar la
administraci!n de los procesos centrales y secundarios, la estructura y la cultura.
4e la misma manera, esfor(arse constantemente por satisfacer a los clientes y lograr su
lealtad no es suficiente para crear un valor insuperable. )l valor estriba en escoger a los
clientes y enfocar las operaciones para servirles mejor. #a satisfacci!n y la lealtad de los
clientes son apenas el subproducto del desempeo perfecto con respecto a una
proposici!n atractiva de valor, pero no son las fuer(as que lo motivan.
#as compaas que desean navegar a la cabe(a de sus mercados deben levar anclas a
partir de un muelle construido firmemente sobre el valor, es decir, la proposici!n de
valor. )sa proposici!n debe poner $nfasis en un tipo particular de valor que los clientes
deseen.