Unidad 4 Cambio organizacional

4.1 Naturaleza de los cambios

Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una
ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y
renuncia.

Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que
la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un
equilibrio, los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven
obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organizacin busca otro
equilibrio. El objetivo general humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en
restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por l.
Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren da a da son de poca
importancia.

Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms profundos que
ataen a la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a
medida que se han vuelto tan flexibles la economa, la competencia y el ritmo del cambio
tecnolgico.

Reacciones al cambio

El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que no produce un ajuste
directo como en el caso de las molculas. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de
las actitudes de los empleados para producir una reaccin que est condicionada a los
sentimientos que estos ltimos tienen hacia el cambio. El cambio es interpretado por el
individuo segn sus propias actitudes. Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma
en que reaccionar. Estos sentimientos no son una coincidencia, sino que tienen una causa
que es la historia personal de cada quien es decir, sus procesos biolgicos, sus antecedentes y
todas sus experiencias sociales en su vida diaria. Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de
trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el hecho de que los trabajadores son
miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus cdigos, patrones y normas.
Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual,
frecuentemente muestra su apego al grupo unindose a l de cierta manera uniforme, como
una reaccin al cambio.

Esta reaccin hace posible actos aparentemente ilgicos, como las huelgas o los paros, en los
casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas acciones.
Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en esta empresa.
Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".

Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio elaborando
respuestas para regresar a lo que ya haba percibido como una mejor forma de vida. Cada
presin por tanto, alienta una contrapresin dentro del grupo.

El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se produce la
energa que establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta
caracterstica auto correctiva de la organizacin se llama homeostasis; los empleados actan
para lograr una estabilidad en la satisfaccin de necesidades y para protegerse de las
perturbaciones puede causarse ese equilibrio.

En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la
salud mental y la salud fsica del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de
tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrs,
pudiendo minar la salud del sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un perodo
prolongado, causando un estrs acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una
persona. Otras veces se produce un solo cambio pero tan importante que sobrecarga la
capacidad del individuo para hacer frente a la situacin

El concepto del cambio organizacional

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconmicas,
fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de
negocios, o la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que
generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de
cambio.

Cambio que la mayora de las veces no est ni completa ni eficientemente planificado, y mucho
menos facilitado.

Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego
internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante
de la situacin emergente.

Muy lejos de esto, muchos an creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado
de cosas se logra entregando un "kit" reseando Misin, Visin y Valores de la empresa o
unidad de negocios en cuestin, una actividad y, en la buenas pocas... dos das de "reflexin"
o capacitacin en Punta del Este, y a la vuelta... nuevamente cada uno a lo suyo... pero eso s,
"ya pasamos lo peor", comentan.

En realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando,
participando, capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo "leer" los mensajes subyacentes
de las personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia.
Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo
genere valor, sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que
reconocer la existencia de al menos tres elementos:

a) Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar.
b) Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar.
c) Un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la
transicin.

La transicin

Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona
con la nueva situacin.
El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la
deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de
acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir
operando a la "vieja usanza" porque an no contamos con los medios, los procesos, las
personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la
nueva situacin.

Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la
situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y
los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer aparejados a cada uno:
prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto
cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la
ms diversa y en muchos casos justificada ndole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en
el desempeo y la motivacin de las personas afectadas y genera, como consecuencia
primaria, reacciones de la ms variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompaadas",
pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.
Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de
fracaso, aunque el mismo logre implementarse.

4.2 Cambios en el sistema orgnico

Para el autor de este trabajo sistema orgnico es un conjunto de rganos vinculados en virtud
de un orden, que institucionaliza esos componentes al servicio del todo, en consideracin a
competencias y fines determinados.

Como veremos los criterios de ordenacin, el orden, son la jerarqua, control, primacas.
Cuando, en nuestra definicin, referimos al "todo" significa actuacin coherente del sistema
orgnico, no anrquica, para cumplir el cometido estatal de conformidad con el "orden"
administrativo impuesto por el orden jurdico.

Los elementos que nos permiten identificar cada sistema orgnico son las ideas de centro o
centros permanentes o transitorios, y la relacin o vnculo entre esos centros, esto es jerarqua,
control, o primacas.

Por ltimo, cuando en la definicin propuesta decimos "competencias y fines determinados",
hacemos referencia a los cometidos y a los fines que se persiguen con su cumplimiento. Por
ejemplo los fines de seguridad en las comunicaciones, o el inters general, en la prestacin del
cometido servicio de telefona .

Se observa que en la definicin no hacemos referencia a las funciones jurdicas del Estado.
Ello es as porque un sistema orgnico puede cumplir ms de una funcin. Por ejemplo
el Poder Judicial. Sin embargo, se sabe, que para ejercer las competencias estatales resulta
necesario la porcin de poder estatal correspondiente. Esto es que la idea de atribucin de
cometido lleva consigo, necesariamente, la atribucin de una funcin estatal, sea esta
administrativa, legislativa, etc.

Los diferentes sistemas orgnicos existen y, se diferencian, de acuerdo a dos ideas
fundamentales: la existencia de un centro o centros de autoridad transitorios o permanentes, y
el vnculo o relacin entre esos centros.
Si existe un centro nico permanente nos encontramos con el sistema centralizado que vincula
los rganos mediante jerarqua.

La existencia de dos centros (jerrquicos) permanentes vinculados o relacionados mediante el
control da lugar al sistema orgnico descentralizado.
Si existe ms de un centro jerrquico, transitorios, que se vinculan por primacas, nos
encontramos con el sistema orgnico centralizado.

El tema puede ser enfocado del punto de vista de la estructura del Estado, esto es con un
criterio poltico. De esta forma encontraremos el Estado Unitario con poderes nicos en todo el
territorio. En este sistema existe un solo centro jerrquico, para cada funcin jurdica
(administrativa, legislativa, etc.), que ejerce todas las funciones capitales del Estado, aunque el
poder nico est separado.
El otro sistema es el Estado Federal que posee tantos centros como Estados, y un centro
central o poder federal. En el Estado Federal hay varias "entidades originarias " que, en unin
frtil, crean un centro comn manteniendo su propio poder de organizacin, y el ejercicio de las
funciones estatales. Cada Estado miembro puede tener una organizacin centralizada o
descentralizada, en principio, establecida por la propia legislacin estadual.

"Los varios Estados miembros comprendidos en el Estado Federal deben formar entre ellos
una corporacin paritaria, la cual encuentra sus garantas en la directa participacin de cada
Estado" especialmente en el Poder Legislativo.
Se destaca el giro "corporacin paritaria", esto es, institucin que aplica el principio
de igualdad entre sus miembros.

Sistema orgnico centralizado
"Centralizar significa acumular en manos del gobierno central todo lo que existe en un pueblo
de poder de Estado, es decir, de poder poltico y temporal, civil o militar, de suerte que el
Estado sea una unidad poltica , diplomtica, legislativa, judicial, militar, etc.. Esto es
propiamente la centralizacin poltica a la cual puede unirse la centralizacin administrativa,
que tiene por objeto los poderes concernientes a la polica y a la gestin de los intereses
generales de los habitantes y a la cual se agrega seguramente la centralizacin social que se
traduce en un aumento de la poblacin urbana y en una intensificacin de las relaciones
sociales. "

Para nosotros la centralizacin se caracteriza por ser un sistema orgnico, simple, que indica la
manera que se vinculan los diversos rganos de ese sistema orgnico con el jerarca. Esa
forma de organizacin interna es la centralizacin administrativa, si el jerarca (nico centro
permanente), concentra la direccin (poder jurdico) del sistema mediante jerarqua.
Centralizar significa reunir toda la autoridad, poder jurdico atribuido por la funcin jurdica del
Estado, en el centro. Sin embargo descentralizar refiere a transferir a otras corporaciones, o
personas, una parte de la autoridad que antes ejerca la autoridad central, entindase el jerarca
del sistema.

Un rgimen fuertemente centralizado lo fue el de nuestra Constitucin de 1830. En la misma
las tres funciones clsicas estaban atribuidas a los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial.
Dichas funciones estaban centralizadas en los tres Poderes y no exista descentralizacin.
Retornando al tema que en este momento nos ocupa, especialmente, diremos que existe
centralizacin administrativa cuando se observa que todo el conjunto de rganos
administrativos del pas estn bajo la subordinacin de un rgano central, nico, jerarca de la
Administracin. Existe un centro que se vincula con el resto de los rganos de su sistema
orgnico mediante la jerarqua. La centralizacin administrativa se grafica con un crculo que
contiene en su centro un punto. Este representa al jerarca. Del mismo parten las rdenes a sus
subordinados por la jerarqua administrativa

Por oposicin existe descentralizacin si existen diversos jerarcas que acten con cierta
autonoma. La descentralizacin se caracteriza por la existencia de dos centros, jerrquicos,
permanentes que se relacionan mediante el vnculo control.

Tambin se habla de centralizacin para indicar la manera que se vinculan los diversos
rganos de una persona jurdica con el mismo jerarca. Esa forma de organizacin
administrativa interna es la centralizacin administrativa, si el jerarca concentra la direccin de
la persona jurdica o del sistema orgnico a su cargo.

La jerarqua: concepto determinante del sistema centralizado
"La relacin jerrquica, como derivacin substancial de la existencia de rgano superior,
comprende la direccin de ste, la vigilancia, el control y la posibilidad de anular y rectificar lo
que dispongan rganos de grado inferior. La relacin jerrquica se presupuesta entonces en la
existencia de la lnea con distintos grados de competencia dentro de la misma pero bajo
subordinacin. La jerarqua implica subordinacin y acatamiento."

La jerarqua es para nosotros la relacin tcnica administrativa interna del sistema orgnico
respectivo , regulada jurdicamente, que asegura la unidad estructural y de funcionamiento
hacia el cumplimiento del cometido principal y el fin que lo determina , mediante subordinacin
de los rganos y personas al Jerarca.

"La palabra jerarqua, filosficamente considerada, expresa relaciones de subordinacin
y coordinacin que mantienen la armona entre la unidad y la variedad de un organismo. De
acuerdo con tales conceptos podemos definir la jerarqua administrativa, diciendo que es la
serie de rganos que ejercen el Poder ejecutivo armnicamente subordinados y coordinados
para hacer compatible la unidad con la variedad del mismo". Actualmente es claro que existe
jerarqua en la descentralizacin del Poder Ejecutivo. Es decir que en los entes
descentralizados existe jerarqua. As el Banco Central tiene su propio jerarca; sin embargo se
subraya que el ejemplo es para la descentralizacin.

Los principales caracteres de la jerarqua son:

a) Es una relacin tcnica interna ya que existe dentro del sistema orgnico correspondiente.
Es tcnica porque se apoya en las tcnicas de la Ciencia de la Administracin y no es, de
principio, intersubjetiva.
Es administrativa, porque existe solo en la Administracin entendida como todo rgano del
Estado que acta ejerciendo funcin administrativa. Es decir, se destaca, la jerarqua slo
existen en el ejercicio de la funcin administrativa
b) Vincula rganos y funcionarios pblicos que no integran rganos sino que ocupan simples
cargos. Por ejemplo asesor contable.
c) El vnculo es mediante los poderes de subordinacin, esto es de obediencia. La jerarqua
tiene su otro lado de la moneda en la subordinacin y obediencia.
Sin embargo "El subordinado tiene derecho a examinar la orden antes de obedecer, para ver si
esos lmites han sido observados o no (antes el autor alemn deca que no se puede ordenar
arbitrariamente), ya que ellos son al mismo tiempo los lmites de su deber de obediencia".
d) La finalidad de la jerarqua es coordinar, ordenar, y dar unidad de accin al sistema orgnico
centralizado, no permitiendo que un funcionario decida blanco y otro ejecute negro. La
herramienta que posee el jerarca para actuar de tal forma es el procedimiento disciplinario.
e) Se subraya: la jerarqua, y la subordinacin que implica, permite el actuar coherente del
sistema orgnico. As, por ejemplo, no puede existir una orden del Presidente de la Repblica
"A", ejecutada por un Ministro, como "B".

Se destaca que, de acuerdo a la estructura de la Administracin, la dependencia o
subordinacin al jerarca no siempre es directa. As las jefaturas de polica dependen
inmediatamente del Ministerio del Interior, pero las comisaras dependen de las jefaturas y, a
travs de estas, del Ministerio.

Esto es que existen grados hasta llegar al ltimo grado jerrquico, agente policial. La voluntad
del jerarca seguir los diversos grados, hasta llegar a todos los agentes pblicos, los que
enviarn nuevos elementos al jerarca retroalimentando al sistema y reiniciando la secuencia
de toma de decisiones.

La jerarqua es diversa de acuerdo al cometido. As en los servicios militares es ms intensa y
rgida. Por otra parte los rganos consultivos no estn subordinados tcnicamente, aunque s
en los dems aspectos de su actividad. Es decir que los asesores, deben cumplir un horario,
vestir uniforme como los dems, en su caso, etc., pero cuando opinan, lo hacen libremente.

La jerarqua puede clasificarse de diversas formas. La ms trascendente, desde el punto de
vista jurdico y que no surge de este estudio en otras reas del desarrollo, es la que distingue la
jerarqua nica (la normal) de la mltiple.
La jerarqua nica es la de principio y la que observamos de ordinario. La mltiple implica que
un funcionario est sometido a doble subordinacin, si bien es cierto que un orden jerrquico
sea el dominante, porque a ese sistema pertenecera el funcionario subordinado. Sin embargo
existe otro jerarca en una zona competencial definida. Es el supuesto de los Contadores del
Tribunal de Cuentas, Art. 211 "b" de la Constitucin. El contador XX cumple funciones como
Jefe de Acreedores del Banco de Seguros del Estado. Este es su organismo y lugar de trabajo.
Sin embargo, tambin, puede ser delegado del Tribunal de Cuentas. El funcionario responder
a dos jerarcas dependiendo segn ejerza funciones para uno u otro. Si observamos su trabajo
como delegado el poder disciplinario ser ejercido por el Tribunal de Cuentas. En todos los
dems, mayoritarios casos, depender del Banco de Seguros.

4.3 Cambio en el campo de fuerza

El Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s.
Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aqu. Las Fuerzas Impulsoras, las cuales facilitan
el cambio y las Fuerzas Restringentes, las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio
potencial.

Cundo se utiliza?

El Anlisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un
cambio significativo. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dnde el
cambio puede ser difcil. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que
contribuyen al xito o fracaso de la solucin propuesta.

Cmo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Consejos para la construccin / interpretacin.
1. El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio
propuesto desde ambas posiciones; favor y en control.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Anlisis de Campo de Fuerzas.
4. Las acciones tomadas estn generalmente minimizando el impacto de las fuerzas
restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
Relacin con otras herramientas.
El Anlisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:
Lluvia de Ideas
Multi-votacin
Tcnica Nominal de Grupo
Matriz de Planeacin de Acciones
Diagrama de Causa y Efecto
Diagrama de Interrelaciones






Ejemplo: Anlisis del Campo de Fuerzas



4.4 Los procesos de cambio en las organizaciones

Los procesos de cambio en las organizaciones son necesarios, somos una raza que
evoluciona, nos agrupamos por necesidad social y para beneficiarnos. En el proceso de
agrupacin de las personas para conformar organizaciones es necesario adaptarse, preparar a
los individuos para el cambio; los cambios deben ser fruto de una planeacin y entendiendo
que si se presenta resistencia, es natural, porque las personas pueden sentirse amenazadas o
insatisfechas, por eso hay tres aspectos cruciales que debemos tener claramente definidos:
liderazgo, comunicacin y planificacin.

Los administradores son los primeros en asumir su responsabilidad en estos procesos, deben
estar concientizados de su capacidad para que toda la empresa asuma tambin su
responsabilidad.

La firma de Consultora, Formacin y Seleccin Tea-Cegos nos muestra un estudio a travs de
100 encuestados en donde encuentra fuentes de resistencia al cambio, elementos facilitadores
del cambio y competencias que debe poseer un directivo que impulsa el cambio.
Segn los resultados de la encuesta, es ms fcil implantar un cambio en un contexto conocido
como la empresa que en un contexto ms general desconocido. Y de las resistencias posibles
es ms importante la manera como se vaya introduciendo el cambio dentro de la organizacin,
porque normalmente a esto es que se presenta la resistencia, al proceso en s.

Al considerar el proceso a nivel grupal es probable que se presente resistencia por el miedo a
perder poder e influencia, sobre todo en las entidades pblicas.
Desde la perspectiva estructura organizativa la resistencia al cambio suele presentarse por
turbacin a cambiar horarios, modificaciones salariales y dems intereses y derechos que
estn arraigados a la cultura corporativa.

Al tener en cuenta el proceso de cambio como fuente resistencia el concepto a tener claro debe
ser el de la informacin y el agente que comunica dicha informacin al inicio, durante y al
finalizar el proceso de instauracin del cambio.
Para llevar a cabo este proceso la firma estudi los facilitadores del Proceso de Cambio los
cuales son:

Estrategia: Es tener enlazadas la visin de la empresa dentro de la planificacin de la
estrategia a seguir para llegar a esa visin.
Recursos Humanos: El lder del proceso y las personas encargadas de implantar el
proceso deben hacer buen uso de sus conocimientos, actitudes y habilidades.
Comunicacin: Debe ser clara desde el inicio hasta el final del proceso.
Dentro de los recursos humanos tenemos a los directivos quienes son los directamente
responsables de que al fundar el proceso de cambio las personas respondan asertivamente;
los directivos deben reunir caractersticas en su actitud personal, de comunicacin, trabajo en
equipo, de planificacin que les permitan asumir con liderazgo la estrategia a seguir.
En el mercado actual cambiante, las empresas deben estar en capacidad de asumir su rol
social y econmico en las regiones, deben entender que hay que ajustarse a las exigencias del
medio, a la competencia; las personas estn para trabajar en equipo y hacer mejores cosas
que les den sentido a sus vidas.

El estudio realizado por Tea-Cegos en s nos da las pautas que debe tener en cuenta la alta
direccin para instaurar un proceso de cambio organizacional sin traumatismos que dobleguen
la visin y estrategia empresarial. Nos resalta la importancia del cmo y qu observar y
planificar para implantar un cambio, yendo desde el empleado como individuo hasta empleado
perteneciente a un grupo, enmarcado dentro de una misin, visin, polticas y estructura
organizacional.
De esta manera, hoy la competitividad de las empresas no se basa nicamente en la inversin
en tecnologas que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en el factor
humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa. Y es, precisamente,
este capital humano el ms difcil de lograr.

Analizar el proceso de cambio en la empresa

El cambio es un fenmeno en que intervienen dos aspectos bien identificados: Primero, una
situacin inicial de la que se quiere salir. Segundo, una situacin objetivo que se quiere
alcanzar porque se juzga ms ventajosa. Entre estas dos situaciones se da la transicin, que
es difusa y difcil de calificar y operar.

Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de
organizacional, toda vez que la organizacin comienza a enfrentar situaciones complejas de
cambio se requiere de una plataforma mnima que asegure el xito en el cambio de la
organizacin. El proceso de cambio es el medio a travs del cual una organizacin llega a ser
diferente de lo que era anteriormente. Toda organizacin busca que el cambio se produzca en
la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Por ello que se habla de gestin del
cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio
Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas pretenden que la
nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la anterior. Mientras el proceso avanza
sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante; pero no bien se producen inconvenientes,
las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior; por lo cual, los procesos de
cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio se implemente con xito y se sostenga en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difcil, tanto a nivel personal como
organizacional.
4.5 Fases del cambio.

Una buena organizacin est cambiando constantemente para armonizar con el estado
presente de la economa y de sus partes interesadas. Las organizaciones que no cambian
usualmente se quedan estancadas o incluso quiebran debido a la falta de cambio. El cambio no
es fcil; por lo tanto, requiere una cantidad significativa de investigacin y tiempo de
implementacin. Los efectos del cambio organizacional son en los empleados tanto como en
las partes interesadas de la organizacin.
Conciencia
Para conocer las necesidades de la economa actual, una compaa primero debe estar
consciente de que el cambio es necesario. La economa debe ser algo que los lderes de
una organizacin estn monitoreando constantemente para decidir si necesitan implementar
cambios. Otras veces, la compaa puede no estar consciente de su necesidad de cambiar
hasta que un evento significativo suceda. Una compaa debe estar consciente de cualquier
necesidad insatisfecha de la organizacin mediante la realizacin de una evaluacin de
necesidades, y buscar posibles soluciones a esas necesidades insatisfechas.
Adopcin
Las organizaciones deben crear un plan de adopcin para implementar su cambio. Una
compaa debe asignar tiempo significativo para formular un plan. La mayora de las
organizaciones le informa a todas sus partes interesadas del plan para asegurar que este se
adapte a todos, ya que es ms fcil adoptar un plan cuando todos estn a bordo. La compaa
debe tambin empezar a asignar dinero y recursos para adoptarlo. Esto tambin implica el
tiempo que los gerentes necesitan para modificar el manual de poltica y procedimiento de la
compaa para reflejar los nuevos cambios.
Implementacin
La implementacin de un plan de cambio en una organizacin es a veces la etapa ms
complicada. Generar una idea es mucho ms simple que implementarla.
Una organizacin debe asignar ms recursos, incluyendo personal y dinero, para la
implementacin. Durante esta etapa, los gerentes tambin monitorean la reaccin de los
miembros de la organizacin. Tambin es la etapa donde los gerentes definen los roles de
cada uno de los miembros de la organizacin.
Institucionalizacin
Una vez el cambio organizacional ha tenido lugar, los gerentes deben proveer desafos
innovadores a los empleados regularmente para asegurarse de que la organizacin est
siempre al da con los cambios que la rodean, especialmente cambios de la economa y de las
dinmicas de las organizaciones de la competencia. Los gerentes deberan tambin intentar
mejorar las metas que se pusieron cuando disearon originalmente la organizacin
recientemente cambiada. Los gerentes necesitan evaluar regularmente la organizacin para
asegurarse de que estn, de hecho, siguiendo los cambios que determinaron eran necesarios.







4.6 Ciclos del cambio en los sistemas abiertos.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO


Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: "Un organismo social se asemeja a un
organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

- En el crecimiento.
- En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
-En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
-Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
-Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de
variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir un
resultado particular con certeza. As, el sistema requiere que todas sus variables sean
conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites
conocidos.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos:

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:

1.- Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se
afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas
y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las
personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no
puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.

2.- Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores:
las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin
global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un
parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin
como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
- La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
- La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un
sistema social mayor.
- La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en
torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
- Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1.- Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las
dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de
control y de autonoma.

2.- Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la un direccionalidad y el progreso. La un direccionalidad significa que
a pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos
son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro
de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la
condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La uni direccionalidad y el progreso solo pueden
ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no
ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas
entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de
apertura del sistema en relacin al ambiente.

4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de
los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la
definicin de organizacin:

- La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
- La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.
- La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.
- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los
dems.
- La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
- Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las
fronteras de cualquier organizacin.

4.7 Cambios y comportamiento humano

Qu es el comportamiento organizacional?

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes;
la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano
es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra
conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes
e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro
de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo
tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por
su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la
han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran
en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Cules son las caractersticas del comportamiento individual?

Los factores que son fcilmente de identificar en todas las personas que son las caractersticas
biogrficas.

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya
que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son
remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son
las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo
una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades
que puede contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las
diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo
la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin
segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive
en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que
el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos
en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la
productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se
perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace. Pero
en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear
antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Cules son las habilidades de los individuos?

Este trmino se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades,
donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades
las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas.

Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales,
este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias
gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad
perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.

Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza,
vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.

Cul es la personalidad que forma al individuo?

Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta
ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios
factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero,
temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la
cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que
permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16
caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un
individuo en forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas
en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en
cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o
pasionales y perceptivos o juiciosos.

4.8 Resistencia al cambio

Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la
oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a
las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten
al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisin.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,
implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la
lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento
en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual
manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella.
Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se
inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un
solo cambio que en s mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por
supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulacin de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de
anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas
son:

Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio
y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se
produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin.
La transicin resulta ser siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan
tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones
con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que
con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a
nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la
impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en
que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban
podido presentar.

Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para
realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de
cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta
han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo
que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una
prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un
riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s
mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional,
producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un
individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en
cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la
predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas
experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro.
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se
describen las caractersticas de cada una de ellas.











4.9 Requisitos para el cambio eficaz
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario
conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Segn
investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los
procesos de cambio son:
Factor Porcentaje
Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %
Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos humanos
del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas,
los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o
varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que
define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.
Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma
que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as
sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la
situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas
son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo
que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos
alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para
actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la
determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en
trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las acciones:
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse
los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y
si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los
objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de
medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos
resultados.
Ahora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio
eficaz: