UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO

VALDIZN HUNUCO



FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Y TURISMO

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROYECTO DE INVESTIGACIN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN CON LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL DE LAS MICRO Y PEQUE-
AS EMPRESAS DEL DISTRITO DE HUNUCO. PERODO
2013 - 2014


TESISTA: MARCOS JARAMILLO, Yanett Evely




HUNUCO PER

2014



2

NDICE
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ . 4
1.1. Antecedentes y fundamentacin del problema... ...................... . 4
1.2. Formulacin del problema ..................................................... . 7
1.2.1. General ....................................................................... . 7
1.2.2. Especficos .................................................................. . 7
1.3. Objetivos................................................................................ 8
1.3.1. General. .......................................................................... . 8
1.3.2. Especficos... .................................................................. . 8
1.4. Justificacin ... ........................................................................... 10
1.4.1. Justificacin prctica ................................................... 10
1.5. Viabilidad ............................................................................... 11
1.5.1. Bibliogrfico ................................................................ 11
1.5.2. Financiamiento... ............................................................ 11
1.5.3. Tecnolgico ................................................................. 11
1.5.4. Accesibilidad ............................................................... 11
1.5.5. Tiempo ........................................................................ 11
1.6. Limitacin . .............................. 12
1.6.1. Antecedentes .............................................................. 12
1.6.2. Metodologa ................................................................ 12

II. MARCO TERICO ........................................................................ 12
2.1. Antecedentes ........................................................................ 12
2.2. Bases tericas .................................................................... 21
2.2.1. El desarrollo organizacional ........................................ 21
2.2.2. Competitividad empresarial ....................................... 40
2.3. Definicin de trminos ........................................................... 42

III. HIPTESIS, VARIABLES, INDICADORES Y DEFINICIONES OPERA-
CIONALES ..................................................................................... 48
3.1. Hiptesis ................................................................................ 48
3.1.1. General ....................................................................... 48
3.1.2. Especficas .................................................................. 48
3.2. Variables .................................................................................. 49
3.3. Operacionalizacin de las variables ..................................... 50
3.3.1. Operacionalizacin de la variable independiente ........ 50
3.3.2. Operacionalizacin de la variable dependiente ........... 51

IV. MARCO METODOLGICO ........................................................... 52
4.1. Nivel de Investigacin .............................................................. 52
4.2. Tipos de investigacin ........................................................... 52
4.2.1. Por su finalidad ........................................................... 52
4.2.2. Por su alcance temporal... ............................................. 52
4.2.3. Por su profundidad... ..................................................... 52
4.2.4. Por sus Fuentes .......................................................... 52
4.2.5. Por su Carcter .......................................................... 53
4.2.6. Por su marco .............................................................. 53
4.2.7. Por su objeto ............................................................... 53
3

4.2.8. Por el estudio al que da lugar .................................... 53
4.3. Diseo de la investigacin ..................................................... 54

V. POBLACIN Y MUESTRA ............................................................ 54
5.1. Poblacin ............................................................................... 54
5.2. Muestra.................................................................................. 55

VI. TCNICAS DE RECOLECCIN Y TRATAMIENTO DE DATOS . 55
6.1. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................. 55
6.2. Procedimiento y presentacin .............................................. 55
6.2.1. Procedimiento de datos .............................................. 55
6.2.2. Presentacin de datos ................................................ 56
VII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y PRESUPUESTALES ........... 56
7.1. Potencial Humano ................................................................ 56
7.2. Recursos Materiales ............................................................. 56
7.3. Recursos financieros ............................................................. 57
7.4. Presupuesto ......................................................................... 57
7.5. Cronograma de acciones ..................................................... 58

BIBLIOGRAFA ................................................................................... 59





















4

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes y fundamentacin del problema
En el mbito internacional las empresas desarrollan una vi-
sin amplia de la competitividad (capacidad que tiene una empresa
de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competi-
dores) adaptada a su realidad, porque da cabida a desarrollar con-
diciones organizacionales; el Desarrollo Organizacional (DO) es el
medio ms frecuentemente y utilizado por las organizaciones que
buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, alta-
mente competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las
organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia
al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos organi-
zacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman.
Por tanto, se debe convertir las ideas en bienes o servicios nuevos
o mejorados, que aporten un rendimiento al mercado y beneficios
a la empresa. Una de las empresas que ponemos como ejemplo es
Apple, su el Desarrollo Organizacional consiste en tener talento
humano altamente capacitado y que desarrolle capacidades y com-
petencias en investigacin, y desarrollo de diseos innovadores de
nuevos productos; tal accin, le permite estar dentro el ranking de
las diez primeras empresas ms innovadoras y competitivas del
mundo.
5

A nivel nacional las estadsticas del INEI nos indican, si-
guiendo las cifras de la contabilidad nacional del ltimo censo, la preo-
cupacin en investigacin y competitividad de las pequeas y media-
nas empresas ascendi de un 19,4% a 23,5%, estas cifras nos des-
lumbran la idea que en el Per el tema del desarrollo organizacional
se est fortaleciendo con sistemas de trabajo relacionadas con el
cambio planificado para que las empresas puedan competir con sus
productos sin dificultad alguna en mercados nacionales e internacio-
nales. Es importante destacar que el desarrollo organizacional es uno
de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organiza-
ciones que quieren ser competitivas, as de esa manera se obtendr
resultados positivos para los beneficios presentes y futuros del em-
presario peruano.
Por otro lado a nivel regional, hay pocas empresas que desta-
can las condiciones estratgicas y tienen una visin panormica y rea-
lista de una poderosa fuerza determinante del comportamiento indivi-
dual y grupal (comportamiento organizacional). Una de ellas, es la
Cooperativa Agraria Industrial Naranjillo Ltda., ubicada geogrfica-
mente en la ciudad de Tingo Mara, ha implantado la planificacin de
un sistema que dispondr de una poltica de trabajo para cumplir los
objetivos de la innovacin y definir las pautas y las directrices princi-
pales a seguir en las actividades de la calidad en sus productos, per-
mitindole posicionarse como lder en el mercado regional y la em-
presa que ms exporta sus productos a mercados europeos, donde
6

tienen que someterse a cumplir expectativas de los consumidores y
proveedores.
En el mbito local, la nica preocupacin de la mayora de las
empresas es no desaparecer del mercado. De las micro y pequeas
empresas del distrito de Hunuco tienen su equipo directivo que les
falta establecer polticas e implantar programas de desarrollo organi-
zacional que les permita separarse de lo esttico, cerrado al cambio
organizativo y tecnolgico, por lo que genera una baja participacin
en el mercado local. La falta de fomento de la investigacin e innova-
cin para la produccin de bienes y servicios con un diseo poco no-
vedoso y sus costos son superiores a los de sus competidores. Los
trabajadores no tienen una buena formacin y desarrollo de destrezas
(competencias) en los distintos niveles de la organizacin, por lo que
genera un bajo desempeo comercial. Las micro y pequeas empre-
sas del distrito de Hunuco se ven limitados por los presupuestos
cada vez ms bajos, requisitos, normas, procedimientos y prcticas
de retencin de la informacin, por lo que dar paso a una incapaci-
dad para atraer inversin y generar un mayor nivel de vida de la po-
blacin. No existe un esfuerzo por parte de los trabajadores para me-
jorar en el proceso productivo de las micro y pequeas empresas del
distrito de Hunuco, por tal razn, los productos que producen son
poco novedosos.
El pronstico es que, la globalizacin ha hecho que la competiti-
vidad de las empresas sea cada vez ms agresiva. Las empresas que
7

no ponen en prctica el desarrollo organizacional en el corto plazo van
a desaparecer del mercado. Porque hoy en da el ciclo de vida de los
productos es cada vez ms corto y sus diseos son ms novedosos,
por consiguiente, las micro y pequeas empresas del distrito de Hu-
nuco no estn alcanzando el nivel de competitividad e innovacin en
los productos que el mercado requiere.
Para el control del pronstico, incluir rutinas organizativas para
la asignacin de recursos, seguimiento y control, la formacin y desa-
rrollo de competencias de los trabajadores, pericia especfica sobre
tecnologa, marketing, gestin y organizacin en la empresa. As de
esa manera el desarrollo organizacional permite una evaluacin r-
pida y de gran alcance y estimula el pensamiento estratgico del
equipo directivo. Por lo que se concretizar con el desarrollo del pre-
sente proyecto de investigacin.
1.2. Formulacin del problema
1.2.1. General
PG. En qu manera se relaciona el Desarrollo Organizacio-
nal con la Competitividad Empresarial de las micro y peque-
as empresas del distrito de Hunuco?
1.2.2. Especficos
PE1. En qu medida el espritu emprendedor del equipo di-
rectivo se relaciona con la competitividad empresarial Com-
petitividad Empresarial de las micro y pequeas empresas
del distrito de Hunuco?
8

PE2. En qu medida las habilidades creativas e innovado-
ras de los trabajadores se relacionan con la competitividad
empresarial de las micro y pequeas empresas del distrito
de Hunuco?
PG3. En qu medida la formacin y desarrollo de destrezas
de los trabajadores en los distintos niveles de la organizacin
se relaciona con la competitividad empresarial de las micro
y pequeas empresas del distrito de Hunuco?
1.2. Objetivos
1.2.1. General
OG. Determinar en qu medida el Desarrollo Organizacio-
nal se relaciona con la Competitividad Empresarial de las
micro y pequeas empresas del distrito de Hunuco
1.2.2. Especficos
OE1. Establecer en qu medida el espritu emprendedor del
equipo directivo se relaciona con la competitividad empre-
sarial Competitividad Empresarial de las micro y pequeas
empresas del distrito de Hunuco
OE2. Establecer en qu medida las habilidades creativas e
innovadoras de los trabajadores se relacionan con la com-
petitividad empresarial de las micro y pequeas empresas
del distrito de Hunuco
OE3.Establecer en qu medida la formacin y desarrollo de
destrezas de los trabajadores en los distintos niveles de la
9

organizacin se relaciona con la competitividad empresa-
rial de las micro y pequeas empresas del distrito de Hu-
nuco.
1.3. Justificacin
El presente proyecto de investigacin, se justifica por la siguiente
razn:
1.3.1. Justificacin prctica. Consciente de la importancia que
hoy reviste el tema de la creatividad como estrategia para
afrontar los nuevos retos en el ambiente de los negocios,
el presente estudio tiene repercusin prctica sobre la ac-
tividad empresarial, aportando informacin valiosa que
servir de material de reflexin y accin sobre el quehacer
de los directivos de la empresa, y para generar acciones
tendientes a promover y practicar la creatividad como una
dimensin humana y fundamental, que debe aprove-
charse para el desarrollo personal y organizacional, en el
contexto de las empresas.
1.4. Viabilidad.
El presente proyecto de investigacin es viable, porque est sus-
tentado por las siguientes razones:
1.4.1. Bibliogrfico. Sobre los temas a tratar en la investigacin,
se pueden encontrar en la biblioteca central de la Univer-
sidad Nacional Hermilio Valdizn.
10

1.4.2. Tecnolgico. Para la realizacin del trabajo de investiga-
cin, se cuenta con equipos informticos e internet, para
el acceso de la informacin.
1.4.3. Accesibilidad. La realizacin del experimento, tendr ac-
ceso a la informacin, ingreso a los ambientes de las pe-
queas y medianas empresas y verificacin de datos, con
la finalidad de que, el experimento no tenga dificultades
en su desarrollo.
1.4.4. Tiempo. La investigadora para la realizacin del presente
trabajo de investigacin, dispondr de tiempo para la re-
copilacin de datos e informacin.
1.4.5. Metodologa. La investigadora est enmarcado en la me-
todologa de la investigacin con la ayuda de la revisin
bibliogrfica para desarrollar el proyecto.
1.5. Limitacin.
El presente proyecto de investigacin para su desarrollo tendr
las siguientes limitaciones:
1.5.1. Financiamiento. El financiamiento para la realizacin de
la investigacin, ser una limitacin para el investigador
responsable por lo que no cuenta con los requeridos ne-
cesarios.



11

II. MARCO TERICO
2.1. Antecedentes.
A nivel internacional. Daz Martnez, Yully Pastora; el desarrollo
organizacional como herramienta para mejorar las ventas en la em-
presa Bristol MYERS EQUIBB DE VENEZUELA S.A., Venezuela
- 2010. Tesis para optar el grado de maestra en Gerencia Empre-
sarial. Concluyndose en lo siguiente:
a. En cuanto a la identificacin de problemas de crecimiento e
identidad en las ventas de BMS como respuesta al cambio en
la organizacin, es decir, prdida de identidad, dado que edi-
fican la misma sobre lo que hacen, siendo en este marco de
referencia donde los cambios califican y ofenden, apare-
ciendo actitudes defensivas. Asimismo, se detect que hay
carencia de un equipo interfuncional, observndose que la
mayora de las curvas, tienen que ver con los aspectos huma-
nos del cambio y slo las limitaciones de los sistemas en uso
pareciera estar relacionados con los aspectos tcnicos, para
mejorar las ventas a travs del Desarrollo Organizacional.
b. En lo que respeta a las polticas, normas y estrategias en la
empresa BMS que no estn bien definidas, motivo se con-
cluy que exista la necesidad perentoria de establecer polti-
cas, normas polticas que coadyuven al fortalecimiento de las
ventas, tales como las de crecimiento intensivo, dado que se
12

detect que no se han explorado completamente las oportu-
nidades ofrecidas por los productos que dispone y los merca-
dos que cubre. Asimismo, las estrategias de penetracin que
actualmente tiene la empresa son dbiles, razn por el cual
las ventas tambin, lo que significa que debe aumentar la par-
ticipacin de mercado, reorganizar los canales de distribucin
con la finalidad de atender mercados desabastecidos para as
mejorar el nivel de ventas.
A nivel Internacional. Torres Cueva, Mara Elena; desarrollo de la
estructura organizacional de un rea Acadmica a Nivel Posgrado,
caso: rea Acadmica de Ciencias de la Comunicacin, Pachuca,
Hidalgo - 2012. Tesis para optar el grado de maestra en Gestin
Empresarial. Concluyndose en lo siguiente:
a. Con el paso del tiempo, tambin la Universidad Autnoma
de Hidalgo, como organismo pblico, se ha preocupado por
estar a la vanguardia en la educacin, ya que de otra manera
no se tendra la institucin actual; con el establecimiento del
nuevo Modelo educativo, se instituyen las condiciones ajus-
tadas a la realidad acadmica actual, acompaadas de pro-
cesos como la integracin de cuerpos colegiados que son
los encargados de contribuir con el desarrollo del proceso
enseanza aprendizaje.
13

b. La estructura organizacional se define como el conjunto de
medios que maneja la organizacin, cuyo objetivo es de di-
vidir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin
efectiva de las mismas; para que la realizacin de esta in-
vestigacin se observa un modelo de gestin, siendo su pro-
psito el de proporcionar una perspectiva sociocultural de la
administracin a travs del establecimiento de la creacin
del posgrado en el rea Acadmica de Ciencias de la Co-
municacin.
A nivel internacional. Montenegro Vielman, Jos Marino, el desa-
rrollo organizacional y su efecto sobre el clima laboral, Guatemala
2011. Tesis para optar el grado de Licenciado de Administracin
de Empresas. Concluyndose en lo siguiente:
a. Se logr demostrar las utilidades prcticas de las diferen-
tes tcnicas de Desarrollo Organizacional utilizadas en
este caso de intervencin, ya que las mismas propiciaron
los cambios positivos.
b. Permiti identificar aspectos cuya situacin no mejor tras
un ao de intervencin. Sin embargo, dada la estructura
de la encuesta, fue posible identificarlos de manera con-
creta y dirigir esfuerzos para la mejora de la situacin de
los mismos. Las soluciones a algunas de estos detalles ya
estn contemplados dentro el Programa de intervencin.
14

Es importante tener presente que el Desarrollo Organiza-
cional no debe constituir un esfuerzo aislado de corto
plazo.
A nivel internacional. Br. VELSQUEZ, Luisa; propuesta para la
implementacin de un modelo de desarrollo organizacional basado
en el cambio planificado, en la coordinacin de asistencia adminis-
trativa de obras pblicas; Estadales, ao 2010. Tesis para optar el
grado de Lic. En Administracin Industrial. Concluyndose en lo si-
guiente:
a. La mayora del personal de la Divisin de Recursos Humanos
conoce muy poco sobre la misin del Ministerio de Agricultura
y Tierras, lo que representa un elemento negativo para la ins-
titucin porque no hay una identificacin de los trabajadores
con la misma y por esto no se garantiza el buen desempeo
en el contexto laboral.
b. La mayor parte de los encuestados conoce poco o nada so-
bre las metas y los objetivos del Ministerio de Agricultura y
Tierras, hecho que representa un obstculo para la consecu-
cin de lo planeado a mediano y largo plazo.
A nivel internacional. Wendy Aymeth Manzano Polo, La Competi-
tividad en los mercados y su influencia en el estudio de mercados
El Salvador 2005. Tesis para obtener el grado de doctorado. El
tesista arrib a las siguientes conclusiones:
15

a. En primer lugar con la realizacin del presente trabajo se
pudo observar que en la ciudad de El Salvador son pocas
las empresas que realizan estudios de mercados, por esa
razn la competitividad empresarial es crtica. (Formulado
por el tesista).
b. En segundo lugar, un resultado interesante del trabajo en
cuando a las empresas comercializadoras no se dedican a
realizar estudios de mercados sino venden sus productos
en una forma emprica. (Formulado por el tesista).
A nivel internacional. Felipa Lpez Dos Reis, Las claves del xito
de la competitividad del sistema empresarial japons, Japn
2007, Artculo. Donde podemos hacer el siguiente comentario: las
mejores empresas niponas saben dirigir las necesidades de los
consumidores y desarrollan continuamente nuevas ventajas com-
petitivas implementando las estrategias adecuadas para la evolu-
cin del medio en el que se desenvuelven. Estas empresas simbo-
lizan el poder industrial japons y dan actualmente lecciones de
gestin empresarial a todo el mundo.
A nivel nacional. Mara del Pilar Garca Torres; el diseo organiza-
cional del centro educativo en sus formas de planificacin y organi-
zacin; Per 2010. Tesis para optar el grado de Magster en Edu-
cacin con mencin en Gestin de la Educacin. Concluyndose
en lo siguiente:
16

a. La forma de planificar que tiene el Centro Educativo, usando
el planeamiento estratgico, es el resultado de varios aos de
aplicacin a travs de los cuales se han producido mejoras,
modificaciones, adaptaciones a la realidad de la institucin.
Con ello se confirman afirmaciones de investigadores como
Thompson (1995) acerca que un plan de accin estratgico
es dinmico, y que continuamente sufre revisiones, refina-
miento y mejoras. La revisin anual del plan y sus modifica-
ciones son la expresin que se trata de encontrar la mejor
forma de obtener el mximo rendimiento del proceso de pla-
nificacin.
b. El plan estratgico del Centro es fruto del trabajo conjunto de
los miembros del rea pedaggica y organizacional. El haber
adoptado elementos de la planificacin estratgica como he-
rramienta administrativa ha facilitado el desarrollo de un plan
donde lo pedaggico y organizacional se conjugan en un plan
con objetivos y metas que son conocidos, compartidos y eje-
cutados por todos los miembros de la institucin (docentes y
administrativos) de acuerdo al rea correspondiente. De esta
manera, el Centro Educativo va conducindose hacia lo que
la teora argumenta como necesario, enfrentar la realidad es-
colar en su totalidad considerando que lo organizativo y lo pe-
daggico se afectan mutuamente en sus interacciones.
17

c. Las modificaciones paulatinas en la misma estructura de la
organizacin permiten intuir que el Centro Educativo reconoce
que no se puede permanecer como una organizacin buro-
crtica centralizada ni llegar al lado opuesto del dejar hacer.
En este sentido, se debe tener presente que la estructura for-
mal de la organizacin es un medio para facilitar la estrategia
de la organizacin. Es posible que haya llegado el momento
como lo afirma Gather (2001) de inventar una nueva forma de
organizacin, sin referirnos a un modelo establecido, que per-
mita llevar a cabo de la mejor manera la propuesta curricular.
Con intencin o sin ella esta nueva forma de organizacin ha
empezado ya a construirse en el Centro.
A nivel Regional. Direccin General de Industria del Per, Anlisis
de Competitividad Regional de Empresas Industriales, Hunuco -
2011, Artculo. Con la publicacin de este artculo se puede llegar
al siguiente comentario: las principales actividades econmicas
que aportan al Producto Bruto Interno (PBI) de Hunuco en el 2008
son la actividad de Agricultura con el 23.9%, seguida por el Comer-
cio, Transporte y comunicaciones, Servicios gubernamentales y
Otros servicios con 15.6%, 12.9%, 12.8% y 11.8% respectiva-
mente, teniendo a Manufactura desde el 2001 al 2008 con un gran
crecimiento, lo que explica el dinamismo del sector y su aporte al
PBI. Otros sectores de importancia por su contribucin al PBI son
18

Restaurantes y hoteles, Minera, Construccin, entre los principa-
les. Al entender estas cifras, podemos decir que la competitividad
empresarial cada da se va evolucionando.
A nivel Regional. Villaizan, 2002, manifiesta que en la Facultad de
Ciencias Econmicas y Administrativas de la UNAS ha prevalecido
el tipo de Gestin Tradicional o Piramidal durante el periodo de es-
tudio. Que, a la luz de los resultados obtenidos por la gestin tradi-
cional, sta ha sido insuficiente para alcanzar una mejora, ya que
ha sido interrumpida en un desarrollo sostenido de la Facultad,
hacia metas superiores, demandadas por la comunidad circun-
dante y la competitividad actual.
A nivel Regional. Limber Pinchi Fasanando; desarrollo organizacio-
nal y los servicios de calidad en la Escuela Profesional de Ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional de Ucayali. Hunuco
2009. Tesis para optar el grado de Magster en Educacin con men-
cin en Gestin y Planeamiento Educativo. Concluyndose en lo
siguiente:
a. Los funcionarios de una organizacin pblica se han empe-
ado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias
personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas
que esas personas pueden adoptar. Debido a todo esto, las
ideas de los empleados con frecuencia no son utilizadas,
tienen poca responsabilidad por el xito o el fracaso, los
19

cambios de objetivos no son informados a tiempo como tam-
bin los resultados que se han logrado en el ao, para los
colaboradores no existe una claridad sobre la estructura or-
gnica, por lo tanto no conocen los conductos regulares para
lograr dicha informaciones, no existe suficiente informacin
sobre las labores desarrolladas por otras dependencias.
b. Los resultados de la ejecucin del instrumento de medida la
Escuela Acadmico Profesional de Administracin de la Fa-
cultad de Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables
de la UNU, tiene un valor significativo general de 65,67% en
promedio. El grado de calidad de servicios de la Escuela de
Administracin registra un 53,76%, en los rubros de Forma-
cin Profesional, Investigacin, Proyeccin Social y Exten-
sin universitaria. Existe una mejora sustancial por el lado
del Desarrollo organizacional con una calificacin de 4 en
una escala de 1 al 10, resultando una cultura organizacional
con calificacin mala, con tendencia al fracaso. Los valores
predominantes es el Humanismo, la excelencia y la Concien-
cia Ecolgica.
c. La aplicacin de medidas de mejoramiento continuo por las
autoridades y funcionarios de la Universidad Nacional de
Ucayali, en cumplimiento de sus funciones especficas hacia
una gestin de transparencia y equilibrio emocional de los
colaboradores de la organizacin, tiene un ligero incremento
20

del nivel de cultura organizacional, lo que se hace necesario
la instauracin de polticas agresivas a fin de superar y ace-
lerar el cultivo de parmetro que involucren a una cultura de
desarrollo.
2.2. BASES TERICAS
Las bases tericas del presente proyecto de investigacin, se des-
criben a continuacin.
BASES TERICAS N 1: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Historia. El Desarrollo Organizacional se compone de las innovacio-
nes en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en
laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas.
Tambin es importante la investigacin con encuestas y metodologa
de retroalimentacin. stas se entrelazan con el surgimiento de la
investigacin-accin. Los enfoques sociotcnicos y socioanalticos
de Tavistock.
El grupo T.
El entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos
esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los parti-
cipantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en
evolucin del grupo, se empez a desarrollar a partir de 1946, des-
pus de varios experimentos con grupos de discusin para lograr
cambios en la conducta de las personas en situaciones ms conflic-
tivas. En particular un taller de relaciones intergrupal, celebrado en
21

el State teacher's college en Nueva Bretaa, Connecticut, fue impor-
tante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibi-
lizacin. La teora de Lewin y lo que despus se llamara grupo T
empez a surgir a travs de una serie de acontecimientos en el taller
celebrado en Nueva Bretaa. Cada grupo adems de los miembros
y de un lder contaba con un observador que tomaba notas acerca
de las interacciones entre los miembros. Al final de cada da los ob-
servadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban
visto. Durante la segunda o tercera sesin vespertina, tres mujeres
que eran miembros del taller preguntaron si podan asistir a la sesin
en la que los facultadores discutan sus observaciones y alentaron a
que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la expe-
riencia de aprendizaje ms significativas de la conferencia. La inven-
cin del grupo-T surgi de una conciencia que haba ido en aumento
durante una dcada o ms, acerca de la importancia de ayudar a los
grupos y a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente
evidente en la educacin de adultos y en la terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros cientficos de la conducta que em-
pezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en
forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del
grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo.
Estableci un pequeo grupo de consultora interna que en gran
22

parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para
ayudar a gerentes de lnea y a sus subordinados a aprender la forma
de ser ms eficientes en grupos.
Herbert Shepard y Robert Blake
Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistie-
ron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se
hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo
de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los
grupos-T, los ejercicios la organizacin y las conferencias, una de
las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis
en las relaciones intergrupal, as como interpersonales. A pesar de
que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organizacin, la reso-
lucin de problemas entre los grupos tuvo todava mayores implica-
ciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba
un segmento ms vasto y complejo de la organizacin.
Richard Beckhard
Otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del
Desarrollo Organizacional, desarroll uno de los primeros programas
de entrenamiento en el Desarrollo Organizacional para especialistas
en capacitacin y desarrollo organizacional del NTL. Que esencial-
mente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los ge-
rentes a nivel medio.
23

Definicin Conceptual. El Desarrollo Organizacional es la disciplina
de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y de dise-
ar sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad
y resultados. Normalmente, el Desarrollo Organizacional no es con-
siderado como una funcin dentro de la estructura organizacional.
Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy envuelto
en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva.
Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y
observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones para el
desarrollo de planes de accin y el establecimiento de mejoras. En
ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos huma-
nos o incluso, en otra rea como planeacin estratgica aunque de
igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda
contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se define
dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y
nivel de madurez en sus procesos humanos.
Wendell L. French y Cecil H. Bell, JR. Al referirse al Desarrollo Or-
ganizacional, manifiestan:
El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico, planifi-
cado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las
ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de
incrementar la efectividad individual y de la Organizacin, el enfoque
es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir,
con un cambio total del sistema
1
.

Beckhard (1969) considera al Desarrollo Organizacional como:

1
Wendell L. French y Cecil H. Bell, JR. (1996). Desarrollo Organizacional. Mxico. Pg. 1
24

Es un esfuerzo planificado de toda organizacin y controlado desde
el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la
organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos
de la organizacin aplicando las ciencias de la conducta
2
.

Bennis (1969), menciona:
"El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una com-
pleta estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, ac-
titudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que
se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y re-
tos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo
3
.

Keith Davis, John W. Newstrom (2000) considera al Desarrollo Or-
ganizacional como:
Es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de
la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organi-
zacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado
4


Objetivos del Desarrollo Organizacional. El Desarrollo Organiza-
cional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez diagnos-
ticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen obje-
tivos generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada si-
tuacin en particular. A continuacin se mencionan:
a. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y
grupos con el fin de potencializar el espritu de equipo y la
integracin de todos los involucrados.
b. Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objeti-
vos de la empresa y del personal que la conforma.
c. Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin.

2
Beckhart, Richard. (1969). Academia de Administracin. Mxico. Pg. 61
3
Bennis, Warren. (1969). Administracin de la Calidad total. Mxico. Pg. 56
4
Keith Davis, John W. Newstrom (2000). Comportamiento Humano en el trabajo. Mxico. Pg.
446
25

d. Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para in-
crementar su motivacin y lealtad a la empresa.
e. Desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas
tcnicas, administrativas e interpersonales.
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Modelos y Teoras del campo planificado. El Desarrollo Organiza-
cional es un cambio planificado en el contexto de una organizacin.
Los modelos y las teoras representan, en palabras o en imgenes,
las caractersticas importantes de algunos fenmenos, describen
esas caractersticas como variables y especifican las relaciones en-
tre las variables.
Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de produccin
de una planta de fabricacin como un punto de equilibrio, y por ejem-
plo en un fumador que quiere renuncias a ese hbito. El modelo de
tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta
de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para l y que
debe dejar de fumar. Despus se debe mover, es decir, debe cam-
biar su conducta de fumador y abstenerse de fumar, por ltimo la
conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de ma-
nera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de
equilibrio. La descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e
incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva
a la persona a cambiar. Moverse, la persona atraviesa por una rees-
26

tructuracin cognoscitiva. La persona necesita informacin y una evi-
dencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Volver
a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las
actitudes de la persona. Es decir, la estabilizacin de cambios re-
quiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente
que los rodea.
El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del
sistema total" y se compone de 5 etapas:
Iniciar el programa
Diagnosticar los problemas
Programar las trayectorias
Poner en prctica las trayectorias
Evaluar los resultados
Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de
trabajo en la organizacin (el ambiente en donde trabajan las perso-
nas) en cuatro clases de variables que clasific como:
Arreglos de organizacin.
Factores sociales.
Tecnologa.
Escenario fsico.
Los programas de Desarrollo Organizacional modifican los arreglos
de la organizacin, los factores sociales, la tecnologa y los escena-
rios fsicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los
27

individuos en el trabajo. Por consiguiente el anlisis de flujo, los pro-
gramas de Desarrollo Organizacional cambian el escenario de tra-
bajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son
conducentes al mejoramiento de la organizacin.
MODELO CCLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fuente: Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeacin, de Investigacin
Accin, de cambio planeado y de Faria de Mello


Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de per-
cibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la
conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por (Nam,
1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que
deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un
28

sistema humano. Descongelamiento (invalidacin), durante esta
etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio, donde
la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla; la ansiedad, preocupacin y
motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar
los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor
nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a tra-
vs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficien-
cias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla
y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participa-
cin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen
las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de
aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente,
a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este pe-
rodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los proble-
mas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta geren-
cia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a
la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se
crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no
contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso
29

de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del pro-
ceso (pgs. 486-487).
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar
por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que
significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de
reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una es-
pecie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo,
tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren
que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente perma-
nente.
En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito an-
teriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que
lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para
abordar los sntomas de la organizacin.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado
por (Burke, 1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases.
Segn el autor el paso 1 no se haya an completado cuando se d
el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende
los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Le-
win).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)
30

5. Logro de una relacin terminal.
A su efecto, (Antonorsi, 1991) plantea que el proceso de cambio
planificado de una organizacin cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir clara-
mente la misin de la organizacin.
2. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objeti-
vos como realidades ya logradas.
3. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diag-
nstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la orga-
nizacin de los objetivos identificados y el desempeo
deseado.
4. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los
asuntos a resolver adems de -identificar los aspectos claves,
que realmente es importante resolver ya que la naturaleza li-
mitada de recursos impide resolver todos los problemas
5. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe identificar
las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos
propuestos.
6. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia
global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar
diferentes metas para alcanzar la situacin futura.
7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cam-
bios se han identificado y planificado se deben realizar los si-
31

guientes pasos -definir la organizacin para el cambio. Ase-
gurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es impres-
cindible como factor de dinamizacin y conduccin del cambio
organizacional- asegurar la participacin activa todas las
personas que conforman la organizacin.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa
ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente
cada proceso.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN
Segn (Chiavenato, 1989) el concepto de desarrollo organizacional
est ntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad
adaptativa de la organizacin en cambio. El Desarrollo Organizacio-
nal parte de conceptos dinmicos como son:
Concepto de organizacin. De acuerdo a los autores espe-
cialistas en el rea: una organizacin es la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la fi-
nalidad de efectuar transacciones planeadas con el am-
biente. Toda organizacin acta en determinado medio am-
biente y su existencia y supervivencia dependen de manera
como ella se relaciona con ese medio.
Concepto de cultura organizacional. Este busca explicar
que la nica manera viable de cambiar las organizaciones es
cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas dentro de
32

los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacio-
nal constituye el medio interno de una organizacin y resulta
de un complejo de componentes relacionados con aspectos
formales e informales de la estructura, de los sistemas de con-
trol, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes
en la organizacin.
Concepto de cambio. El ambiente general que envuelve las
organizaciones es extremadamente dinmico y exige una ele-
vada capacidad de adaptacin como condicin bsica de so-
brevivencia.
Concepto de desarrollo. La tendencia natural de toda orga-
nizacin es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus
orgenes en factores endgenos y exgenos. El desarrollo es
un proceso lento y gradual que conduce al exacto conoci-
miento de s misma y a la plena realizacin de sus potenciali-
dades.
Fases de la organizacin. Los resultados de las investiga-
ciones convergen para afirmar las hiptesis de la existencia
de fases de vida y estudios de desarrollo de organizaciones,
grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes
formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferen-
tes pocas. Una organizacin durante su existencia recorre
cinco fases diferentes:
33

Pionera. Es la iniciada por sus fundadores. Por ser pe-
quea, sus procesos son fcilmente supervisables y
controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran vo-
lumen de improvisaciones.
Experimentacin. Es en que la organizacin crece y
se expanden sus actividades, intensifica sus operacio-
nes y aumenta el nmero de sus participantes.
Reglamentacin. Con el crecimiento de las activida-
des de la organizacin, sta se ve obligada a estable-
cer normas de coordinacin entre los diversos departa-
mentos que van surgiendo, como tambin definir ruti-
nas y procesos de trabajo.
Burocratizacin. Con el desarrollo de las operaciones
y de acuerdo con su dimensin, la organizacin co-
mienza a necesitar una verdadera red de reglamenta-
cin burocrtica, preestableciendo todo el comporta-
miento organizacional dentro de estndares rgidos y
de un sistema de reglas y de procedimientos para tratar
todas las contingencias posibles relacionadas con las
actividades del trabajo.
Reflexibilizacin. Esta es la fase de readaptacin a la
flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de inno-
vacin perdida, a travs de la introduccin consciente
de sistemas organizacionales flexibles.
34

Crticas a las estructuras convencionales. Las prin-
cipales crticas que hacen a las estructuras convencio-
nales de organizacin son:
- El poder de la administracin frustra y aliena al em-
pleado.
- La divisin del trabajo y la fragmentacin de funcio-
nes impiden el compromiso emocional del em-
pleado.
- La autoridad nica o unidad de mando restringe la
comunicacin del empleado, afectando negativa-
mente el compromiso de ste con la organizacin.
- Las funciones permanentes, una vez designadas,
se hacen fijas e inmutables.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de
una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y
personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y
conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la m-
dula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional,
definen el xito en trminos concretos para los empleados y estable-
cen normas para la organizacin (Deal & Kennedy, 1995). Como
esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito,
35

los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos
los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas
vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento
de la empresa y de las personas (Robbins, 1991).
Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia de-
bera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas
que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, con-
ducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de
los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en
la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tam-
bin su traduccin en patrones de comportamiento que la organiza-
cin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan
de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento
motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido
de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991). Por
lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro
36

de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto
social, representando una opcin con bases ideolgicas con las ba-
ses sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por
todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un
criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos
los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).
Sistema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacio-
nales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se
puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989)
cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas:
aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y compren-
der, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejem-
plificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito,
entendido ste, como la integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se
basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o
en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios
para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean for-
mulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de
actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que
debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto
o funcin.
37

Valores compartidos
En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miem-
bros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores
de la empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, pro-
ducir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo im-
portante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente
orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores
corporativos (Jackson, 1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el in-
dividuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia
mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario,
lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o desea-
ble.
Al proactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir,
escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y pro-
pone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenen-
cia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de
la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la orga-
nizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma la ca-
pacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las accio-
nes concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve,
1989).
38

Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarro-
llar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta
gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada
uno de los miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las conside-
raciones bsicas que hacen. Al respecto (Dereve, 1990) considera
que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa
donde incluya sus experiencias previas, su educacin y anteceden-
tes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la
necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base
a los valores de la organizacin.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se
ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el
comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones per-
manentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que es-
tn sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean ca-
paces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su
capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y
su expresin.
Caractersticas del Desarrollo Organizacional. El Desarrollo Or-
ganizacional posee una serie de caractersticas entre las cuales des-
tacan:
a. Proceso dinmico y continuo.
39

b. Utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de
optimizar la interaccin entre personas y grupos.
c. Constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas.
BASES TERICAS N 2: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Definicin.- es la capacidad que demuestra una empresa para man-
tener o acrecentar su cuota en el mercado. La competitividad es un
reto que se establece para poder alcanzar objetivos tanto personales,
grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es ne-
cesario valerse de todas las armas necesarias para luchar en un
campo de batalla donde las trincheras se componen de bienes y ser-
vicios parecidos o iguales a los que nuestras empresas ofrecen. Al
respecto, Michael Porter sostiene:
La medida en que una nacin, bajo condiciones de Mercado libre y
leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con
xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun
aumentando al mismo tiempo la renta real de los ciudadanos.
5


Desde el contexto individual, puede decirse que el fin de la competiti-
vidad es hacer del hombre un mejor empresario, porque de nada sirve
producir bienes y servicios, si estos no se pretenden insertar de una
forma exitosa en un mercado. Al respecto, Michael Porter sostiene:
La productividad nacional es el nico concepto vlido de competitivi-
dad a nivel nacional.
6


Una empresa es competitiva cuando puede producir productos y ser-
vicios de calidad superior y a costos inferiores que sus competidores.

5
Michael Porter, Negocios Internacionales, Pg. 173
6
Michael Porter, Modelo de competitividad global de la industria, Pg. 23
40

La competitividad es sinnimo del desempeo de rentabilidad de una
empresa en el largo plazo y de su capacidad para remunerar a sus
empleados y generar un mayor rendimiento para sus propietarios.En
la perspectiva de la teora del capital humano y la investigacin, la
educacin juega un papel muy importante ya que se convierte en el
mecanismo a travs del cual los trabajadores adquieren los conoci-
mientos y las habilidades necesarias para ingresar al mercado de tra-
bajo y desempear una actividad laboral; adems de que sus salarios
estaran en funcin de sus niveles educativos, de tal manera, el xito
de las empresas sea el xito de las naciones. A nivel macroecon-
mico, la educacin es considerada como el motor del crecimiento eco-
nmico de una nacin, de la equidad social y de la integracin cultural.
Al respecto, Michael Porter plantea:
La relevancia de la competitividad de un pas y concluye que el xito
de las naciones se debe principalmente a las circunstancias del mismo
que apoyan al desarrollo de la estrategia ms adecuada para un sec-
tor en particular. Explica que las empresas que se encuentran en de-
terminadas naciones logran el xito internacional ya que son stas las
que otorgan caractersticas que permiten crear y mantener una ven-
taja competitiva.
7


NIVELES DE COMPETITIVIDAD.
a. Competitividad individual.- la competitividad individual re-
presenta el mayor reto para llegar a alcanzar una competitivi-
dad nacional. Es necesario que cada individuo se compro-
meta a una actividad donde pueda desarrollarse cmoda-
mente, respecto a sus habilidades y competencias.

7
Michael Porter, Modelo de competitividad global de la industria, Pg. 10.
41

b. Competitividad empresarial.- en un estado ideal, suponga-
mos que una organizacin (empresa) tiene en su equipo indi-
viduos inconscientemente competentes. Esto quiere decir que
todos estos individuos tienen competencias y habilidades de-
finidas, y que son capaces de mejorar y crear en el marco de
sus habilidades y competencias.
c. Competitividad nacional.- la competitividad nacional repre-
senta la cspide de la pirmide de la competitividad. Esta pla-
tea que si dentro de un pas existen individuos competitivos y
empresas competitivas, estos dos niveles llevan a alcanzar la
competitividad nacional, es decir un pas se vuelve competi-
tivo en el mercado global.
IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD
La importancia de la competitividad est asociada con la capacidad
de participar exitosamente en la generacin de valor agregado y la
creacin de empleo, entre otros mercados internacionales factores. El
mejoramiento de la competitividad es fundamental para lograr mayo-
res niveles de desarrollo econmico y social.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD
La competitividad depende especialmente de la calidad del producto
y del nivel de precios. Estos dos factores en principio estarn relacio-
nados con la productividad, la innovacin y la inflacin diferencial en-
42

tre pases. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indi-
recto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo,
la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.
Calidad.- la calidad de producto es la capacidad de producir satisfac-
tores (sean bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y ne-
cesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin significa realizar co-
rrectamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a
los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuo-
sos. Su importancia se basa en que la satisfaccin del cliente aumenta
su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).
Productividad.- la capacidad de producir mayor cantidad de producto
de una cierta calidad (sean bienes o servicios) con menos recursos.
La productividad depende en alto grado de la tecnologa (capital f-
sico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores (capital
humano), as en pases industrializados los empleados puede produ-
cir en promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existen-
cia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los procesos.
En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atencin
personal directa, la productividad frecuentemente es mucho ms difcil
de mejorar mediante capital fsico o humano. En cambio, histrica-
mente la produccin de bienes manufacturados ha sufrido grandes
aumentos de productividad gracias a la introduccin de bienes de
equipo y nuevas tecnologas. Una mayor productividad redunda en
una mayor capacidad de produccin a igualdad de costes, o en un
43

menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor per-
mite precios ms bajos (importante para las organizaciones mercanti-
les) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Go-
bierno o de Servicio Social).
Calidad del servicio.- la calidad del servicio est relacionada con la
capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma
honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., lo-
grando altos grados de satisfaccin en sus relaciones con la organi-
zacin o institucin proveedora del servicio.
Imagen.- es la capacidad de la organizacin de promover en la mente
de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la
obtencin de los bienes o servicios que dejarn satisfechas sus nece-
sidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustos
del consumidor.
1.3. Definicin de trminos.
1. Caractersticas dominantes. Es la interaccin de dos o ms
personas que interactan libremente con normas compartidas,
una identidad comn y objetivos colectivos.
2. Liderazgo. Es el conjunto de habilidades gerenciales o directi-
vas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y ob-
jetivos.
44

3. Aspectos estratgicos. Son la planificacin, la gestin estra-
tgica y la visin estratgica de una empresa.
4. Familiaridad. Sencillez y naturalidad en el trato, propias de la
amistad o del parentesco: hablamos con mucha familiaridad,
como si nos conociramos de toda la vida.
5. Dinamismo. Actividad, energa y diligencia grandes que tiene
una persona para hacer cosas.
6. Orientacin a la produccin. La orientacin a la produccin
tiene como supuesto que los consumidores prefieren produc-
tos que estn disponibles y sean econmicamente accesibles,
por lo tanto la direccin debe concentrarse en mejorar la efi-
ciencia de la produccin y la distribucin.
7. Desarrollo del talento humano. El desarrollo del talento hu-
mano como ventaja competitiva es un tema relevante hoy,
maana y lo ser siempre porque convivimos con la crisis eco-
nmica y social, trasformaciones de empresa, despidos, pero
todas aquellas empresas que hayan interiorizado la importan-
cia de contar con los mejores equipos humanos y de construir
el compromiso con sus profesionales gozarn de posiciones
privilegiadas.
8. Estabilidad. La estabilidad consiste en el derecho que un tra-
bajador tiene a conservar su puesto indefinidamente, de no
incurrir en faltas previamente determinadas o de no acaecer
en especialsimas circunstancias.
45

9. Adquisicin de nuevos recursos. Es proponer y gestionar
la adquisicin de nuevos recursos y la contratacin de licen-
cias de acceso a recursos electrnicos de informacin y la
Gestin de acceso temporal gratuito a nuevos recursos de in-
formacin.
10. Mentor. Persona que en la antigedad estaba encargada de
la educacin de un joven.
11. Emprendedor. Que tiene decisin e iniciativa para empren-
der cosas que presentan dificultades.
12. Tcnico. Es la aplicacin de una ciencia o arte a la prctica.
13. Cohesin y moral. Cualidad o propiedad de las cosas cuyas
partes estn fuertemente unidas fsica o espiritualmente.
14. Innovacin. La bsqueda a travs de la investigacin de nue-
vos conocimientos, las soluciones o vas de solucin artsticas
suponen curiosidad y placer por la renovacin. Los conceptos
de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este con-
texto.
15. Formulacin de metas. El proceso de la planificacin estra-
tgica es dinmico y en consecuencia permite la constante
revisin de las aspiraciones del plan, a la luz de los problemas
y las oportunidades que enfrentar durante su desarrollo.
16. Reglas y polticas formales. El sistema formal define los va-
lores a los que la organizacin aspira y nos sirve de gua. Este
cdigo est formado por aquellas normas oficiales y pblicas
46

que establecen la distincin entre lo permitido y lo prohibido,
o las acciones correctas e incorrectas, y prev sanciones para
infractores.
17. Determinantes sistemticos. Son factores que se constitu-
yen externalidades para la empresa y, por tanto, la posibilidad
de intervenir individualmente sobre ellos es escasa o casi que
ninguna.
18. Contexto econmico. Viene hacerla tasa de cambio, im-
puestos, oferta de crdito, poltica salarial, crecimiento del
PIB.
19. Contexto social. Est relacionada con polticas de educacin
y formacin del recurso humano, seguridad social-, interna-
cionales -tendencias del comercio mundial, flujos de capital,
relacin con organizaciones multilaterales, acuerdos interna-
cionales.
20. Determinantes estructurales. Es la capacidad de interven-
cin de la empresa es limitada, puesto que ellos se refieren al
tipo de mercado, a la estructura industrial y al rgimen de in-
centivos y regulaciones propios de cada uno.
21. Mercado. Entre sus principales elementos caractersticos es-
tn, entre otros: tasa de crecimiento, distribucin geogrfica,
requerimientos tecnolgicos, acceso a mercados internacio-
nales y sistemas de comercializacin.
47

22. Estructura industrial. Se refiere a las tendencias de pro-
greso tcnico, a las escales tpicas de operacin fsica, a la
relacin de las empresas con sus proveedores y a la relacin
capital-trabajo.
23. Incentivos y regulaciones. En general, los incentivos tratan
de aumentar la capacidad de respuesta de las empresas a los
desafos impuestos por la competencia, mientras que las re-
gulaciones buscan condicionar sus conductas en direcciones
socialmente deseables.
24. Determinantes empresariales. Son todos aquellos determi-
nantes de que diferencian una empresa de otra.
25. Gestin. Incluye tareas administrativas tpicas, tomas de de-
cisin -mnimo tiempo en el proceso decisin y accin-, finan-
zas, mercadeo, actividades pos venta relaciones estrechas
con los clientes-, capacitacin y planeacin estratgica.
26. Innovacin. Las acciones en este campo constituyen un ele-
mento central para la competitividad, ya sea para capturar
mercados, para introducir nuevos productos y procesos, para
ser ms productivo o para competir en precios.
27. Produccin. Los avances tecnolgicos mundiales revelan la
consagracin de un nuevo paradigma productivo sobre la
base de la microelectrnica, robtica, sistemas digitales de
control, etctera, en el que la calidad, diversidad y renovacin
48

de los productos, la flexibilidad y rapidez de entrega y la ra-
cionalizacin de los costos de produccin se constituyen en
apalancamiento de la competitividad.
28. Capital Humano. Contempla el conjunto de condiciones que
caracterizan las relaciones de trabajo y los aspectos que in-
fluyen en la productividad, calificacin y flexibilidad de la mano
de obra. En este sentido, la tarea central es definir y aplicar
principios de organizacin y operacin de procesos de trabajo
que mejoren continuamente la calidad de los productos y pro-
cesos. Es importante, tambin, motivar a los trabajadores a
participar en los desafos competitivos y hacerlos partcipes
de las ganancias derivadas del aumento de eficiencia.
29. Calidad Total. Es una alusin a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas.
30. Gestin de Calidad Total. Es un proceso de mejora continua
de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, mate-
riales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto
recibido por los consumidores este constantemente en correc-
tas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), ade-
ms de mejorar todos los procesos internos de forma tal de
producir bienes sin defectos a la primera, implicando la elimi-
nacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos
los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes
49

y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-
venta.
III. HIPTESIS, VARIABLES, INDICADORES Y DEFINICIONES OPE-
RACIONALES.
3.1. Hiptesis.
3.1.1. General
HI1: El Desarrollo Organizacional se relaciona significativa-
mente con la Competitividad Empresarial de las micro y pe-
queas empresas del distrito de Hunuco.
3.1.2. Especficas
Hi1: El espritu emprendedor del equipo directivo se rela-
ciona significativamente la competitividad empresarial de
las micro y pequeas empresas del distrito de Hunuco.
Hi2: Las habilidades creativas e innovadoras de los trabaja-
dores se relacionan significativamente con la competitivi-
dad empresarial de las micro y pequeas empresas del
distrito de Hunuco.
Hi3: La Formacin y desarrollo de destrezas de los trabaja-
dores en los distintos niveles de la organizacin se rela-
ciona significativamente con la competitividad empresarial
de las micro y pequeas empresas del distrito de Hunuco
3.2. Variables.
Variable independiente El Comportamiento Organizacional
Variable dependiente Competitividad empresarial


3.3. Operacionalizacin de las variables.
3.3.1. Operacionalizacin de la variable independiente
Variable independiente El Desarrollo Organizacional
Definicin conceptual Dimensiones Indicadores Tcnicas e instrumentos
Es la disciplina de ver a
las organizaciones y a
los grupos como siste-
mas y de disear siste-
mas y procesos para
mejorar su productivi-
dad, efectividad y resul-
tados

Liderazgo
1. Apoyo Gerencial
2. nfasis en las metas gerenciales
3. Facilitacin del trabajo gerencial
4. Facilitacin de la interaccin gerencial
1. Tcnica: encuesta
Instrumento: cuestionario

2. Tcnica: entrevista
Instrumento: gua de entrevista.


3. Tcnica: observacin
Instrumento: gua de observa-
cin.



Ambiente en la or-
ganizacin
1. Comunicacin
2. Motivacin
3. Toma de decisiones
4. Control
5. Coordinacin


Satisfaccin
1. Satisfaccin con la empresa
2. Satisfaccin con el supervisor
3. Satisfaccin con el trabajo
4. Satisfaccin con el sueldo.
5. Satisfaccin con el equipo de trabajo








51

3.3.2. Operacionalizacin de la variable dependiente
Variable dependiente Competitividad empresarial
Definicin conceptual Dimensiones Indicadores Tcnicas e instrumentos
Es la capacidad que de-
muestra una empresa para
mantener o acrecentar su
cuota en el mercado. El fe-
nmeno que se quiere me-
dir es el resultado compa-
rado de su accin en los
mercados.
Determinantes
sistemticos.
1. Contexto econmico
2. Contexto social
1. Tcnica: encuesta
Instrumento: cuestionario

2. Tcnica: entrevista
Instrumento: gua de entrevista.


3. Tcnica: observacin
Instrumento: gua de observa-
cin.

Determinantes
estructurales.
1. Mercado
2. Estructura industrial

Determinantes de
la empresa.
1. Gestin
2. Innovacin
3. Produccin




IV. MARCO METODOLGICO.
El marco metodolgico del presente proyecto de investigacin, se clasifi-
car de la siguiente manera:
4.1. Nivel de Investigacin. El presente proyecto con respecto al nivel
de investigacin se enmarcar en el segundo nivel (descriptivo), por-
que nos permitir describir la relacin de la variable independiente
con la variable dependiente.
4.2. Tipos de investigacin. El presente proyecto de investigacin de
acuerdo a sus caractersticas estar inmerso en los siguientes tipos
de investigacin.
4.2.1. Por su finalidad. Se utilizar el tipo correlacional, porque se
describir la relacin de la variable independiente con la va-
riable dependiente.
4.2.2. Por su alcance temporal. El presente proyecto de investi-
gacin es sincrnico, ya que su realizacin se dar en un pe-
riodo de tiempo comprendido en dos semestres (aproxima-
damente 8 meses).
4.2.3. Por su profundidad. El presente proyecto de investigacin
ser descriptivo, ya que se centrar a describir la relacin
entre la variable independiente con la variable dependiente.
4.2.4. Por sus Fuentes. El presente proyecto de investigacin ser
clasificado en fuentes mixtas, dado que cuenta con fuentes
primarias recolectadas exclusivamente por la investigadora
53

para beneficio de esta investigacin; tambin con fuentes se-
cundarias que fueron recolectadas por terceras personas con
otras finalidades, pero que servir como objeto de consulta a
lo largo del proyecto de investigacin.
4.2.5. Por su Carcter. El presente proyecto de investigacin es
mixto: ya que se enmarcar en el tipo de carcter cuantita-
tivo, porque en la realizacin del proyecto de investigacin se
aplicar la estadstica descriptiva, para el anlisis e interpre-
tacin de los datos; y de tipo de carcter cualitativo, porque
se recopilar informacin, la que ser til en el desarrollo del
proyecto de investigacin.
4.2.6. Por su marco. El presente proyecto de investigacin es de
campo, porque el investigador se constituir a las empresas
a recopilar informacin y luego analizar minuciosamente.
4.2.7. Por su objeto. El presente proyecto de investigacin es dis-
ciplinar, porque estar compuesto por dos temas (por Desa-
rrollo Organizacional y la competitividad empresarial), ya que
ambas son disciplinas de las Ciencias Administrativas.
4.2.8. Por el estudio al que da lugar. El presente proyecto de in-
vestigacin estar inmerso en dos tipos: el primero ser eva-
luativa, porque estudiar el Desarrollo Organizacional y su
influencia en la competitividad empresarial; y el segundo ser
encuestas, porque para el desarrollo se necesitar recurrir al
54

acopio de datos mediante cuestionarios para la recoleccin
de los mismos.
4.3. Diseo de la investigacin
El diseo de la investigacin del proyecto es cuasi-experimental, el
esquema se indica a continuacin.


Donde:
M: Muestra
Ox: Desarrollo Organizacional.
r : Relacin
Oy : Competitividad Empresarial.


V. POBLACIN Y MUESTRA

5.1. Poblacin
La poblacin del proyecto de investigacin se detalla a continuacin.
CUADRO N 1
UNIVERSO DE LA INVESTIGACION PARA DETERMINAR MUESTRAS
SECTOR INDUSTRIA DE HUANUCO CANTIDAD
1. Produccin de nctares de Frutas 09
2. Elaboracin de Productos Lcteos 39
3. Elaboracin de Productos de Molinera 24
4. Elaboracin de Productos Balanceados 06
5. Panaderas 129
55

6. Fbrica de Gaseosas 05
7. Confecciones 105
8. Fbrica de Calzados 16
9. Aserraderos 19
10. Imprentas Grficas 46
11. Actividades de Servicios de Impresin 13
12. Bloqueteras 24
13. Fabricacin de Ladrillos 24
14. Agregados 18
15. Fabricacin de Estructuras Metlicas 107
16. Fabricacin de Muebles de Madera 43
TOTAL
627
Fuente: Prompyme Hunuco
Elaboracin: Propia

5.1.1. Seleccin de la Muestra
La muestra se obtendr mediante el muestreo probabilstica, para ello se
ha aplicado la siguiente formula:






FORMULA
N = 627
& = Nivel de confianza 5%
n = Tamao de la muestra
p = Probabilidad que el evento ocurra 0.5%
q = Probabilidad de fracaso 0.5%
E = Error mximo permitido 0.1 10 %
56

z = Margen de Confiabilidad 1.96

n = Z PQN
E (N-1) + Z PQ

n = (1.96) (0.5) (0.5) (627)
(0.1) (627-1) + (1.96) (0.5) (0.5)

n = 84
VI. TCNICAS DE RECOLECCIN Y TRATAMIENTO DE DATOS

6.1. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. Las tcnicas
e instrumentos que se utilizarn con la finalidad para recolectar da-
tos relacionados al proyecto se detallan a continuacin.
Tcnicas Instrumentos Aplicacin/ Uso
Encuesta Cuestionario Gerentes
Observacin Gua de observacin. Investigador

6.2. Procedimiento y presentacin.
6.2.1. Procedimiento de datos. Los datos recolectados sern pro-
cesados mediante mtodos y tcnicas Estadsticas a travs
de frecuencias y porcentajes.
6.2.2. Presentacin de datos. Para un mejor anlisis e interpreta-
cin, la presentacin de los datos ser a travs de Cuadros
Estadsticos y grficos.
VII. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y PRESUPUESTALES
57

7.1. Potencial Humano. El personal necesario que se requerir para la
elaboracin del presente proyecto de investigacin se detalla a con-
tinuacin:
1. La investigadora.
Alum. MARCOS JARAMILLO, Yanett Evely
2. Asesor.
Especialista: Dr. Auberto Oliveros Dvila
3. Los colaboradores
7.2. Recursos Materiales. Los materiales necesarios e indispensables
que se utilizarn en el desarrollo del presente proyecto de investi-
gacin se detallan a continuacin:
1. Lpiz y regla
2. Computadora
3. Papel bond A4
4. USB
5. Lapiceros
6. Folder
7. Impresora
8. Tinta
9. Cmara fotogrfica.
7.3. Recursos financieros. En el presente proyecto de investigacin
los recursos financieros sern cuberturados por el investigador.
58

7.4. Presupuesto. El presente proyecto de investigacin est susten-
tado en el presupuesto que se detalla a continuacin:
Bienes
y/o
Servicios

Descripcin

Cantidad
Precio
unitario

Total







Bienes
Papel bond A4 4 millares 24. 00 96. 00
USB de 4GB 3 unidades 20.00 60.00
Folder manila 20 unidades 0.80 16.00
Lapiceros 10 unidades 0.50 5.00
Libros 4 unidades 30.00 120.00
Cmara fotogrfica 1 unidad 280.00 280.00
Cuaderno 4 unidades 14.00 56.00
Tinta 20 recargas 8.00 160.00
Lpiz 5 unidades 0.50 2.50
Corrector 5 unidades 2.00 10.00
Otros gastos - - 20.00
SUB TOTAL 825. 50


Servicios
Internet 250 horas 1.00 250.00
Impresiones 2000 hojas 0.10 200.00
Copias 1500 hojas 0.10 150.00
Transporte 20 viajes 9.00 80.00
Gastos de sustentacin 280.00
SUB TOTAL 1100. 50
TOTAL 1925.00


7.5. Cronograma de acciones

TIEMPO
ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
2012 2013
A S O N D A M N D
1. El problema de investigacin X
2. Revisin bibliogrfica X x X X x X x x x
3. Elaboracin del proyecto de investigacin X x X X x
4. Elaboracin y validacin del instrumento X
5. Aplicacin del instrumento X x
6. Procesamiento de datos x
7. Redaccin del informe x
8. Revisin del informe de investigacin x
9. Presentacin del informe x







BIBLIOGRAFA
CONCA FLOR, Francisco Jos. (2000). Innovacin Tecnolgica y Compe-
titividad Empresarial. Editorial Universitat d' Alacant. Mxico.

DENNIS J., Sweeney David R. y otros autores. (2008). Estadstica para
Administracin y Economa. Cengage Leaming Editores S.A. Mxico.

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KEITH DAVIS y JOHN W. NEWSTROM. (2000). Comportamiento humano
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TAMAYO Y TAMAYO, Mario. (2005). Metodologa formal de la Investiga-
cin Cientfica. Editorial Lumisa S.A. Mxico.

VARGAS SABADAS, Antonio. (1996). Estadstica Descriptiva e Inferencial.
Editorial Compobell. Mxico.

WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, JR. (1996). Desarrollo Organiza-
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ZEVALLOS, Emilio. (2007). Restricciones del entorno a la Competitividad
Empresarial en Amrica Latina.

Pginas web

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion/empresas/competitividad
empresarial

http://www.webandmacros.com/innovacionconceptos.htm

http://www.innovacion-empresarial.com/

http://ec.europa.eu/cip/index_es.htm











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