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Copyright 1999-2007- Lic. Victoria Schvartzman

EL MODELO INTEGRAL DE GESTIN POR COMPETENCIAS
LABORALES Y SU ARTICULACIN CON EL TABLERO DE COMANDO

Como Facilita La Ejecucin Del Plan Estratgico De Las
Organizaciones.

En este artculo encontrar la exposicin realizada por
la Lic. Victoria Schvartzman* en el Foro Internacional Organizado
por PACIER y el Club Tablero de Comando en AsuncinParaguay,
los das 8 y 9 de Agosto de 2007.
http://www.tablerodecomando.com.ar/taller/fparaguay-exp.html


Los temas que fueron tratados durante la Conferencia son los
siguientes:

- La aplicacin del Modelo de Integral de Gestin por Competencias
como recurso para apalancar la ejecucin del Tablero de Comando
(BSC) para las Organizaciones del Sector Elctrico.
- Definiciones bsicas del Tablero de Comando ( BSC) y de la Gestin
por Competencias.

- Ejemplo de un proceso de aplicacin en un Organismo Pblico de
Energa Elctrica de Latino Amrica.

1. Introduccin
Las Organizaciones de hoy ya no son las mismas de ayer, los
cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente
en el diario accionar de cada una de ellas por ello, cada sistema y sub
sistemas organizacionales, deben navegar sobre las olas y mareas y
deben moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios,
comento la Lic. Victoria Schvartzman.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de
los objetivos que estos cambios conllevan.
Es en este punto donde Directores y Gerentes tienen la obligacin y la
responsabilidad fundamental de poner el foco NO SOLO en la
Perspectiva Financiera, sino adems, en el tratamiento del Talento
Humano como Capital Humano.

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La gestin de las estrategias, ya no est basada slo en elementos
como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin
acertada est en la gente que en ella participa".
El Balanced Scorecard, una metodologa utilizada por un sinnmero
de empresas en la actualidad. Est relacionada con varios mbitos y
procesos dentro de las organizaciones.

Entonces, la necesidad de algunas Organizaciones de implementar
Modelos de Gestin por Competencias supone una articulacin con la
metodologa de gestin del Tablero de Comando.

An as, la Gestin por Competencias y el Tablero de Comando son
dos herramientas de gestin. Para esto, es necesario preparar la
organizacin para el cambio.
Lo que hoy se necesita es contar con colaboradores en la
Organizacin con una ACTITUD PROACTIVA, desprenderse del temor
que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar e
innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,
entender la empresa y su misin.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la
Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el
desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
El objetivo es demostrar la sinergia de la interaccin del Tablero de
Comando y la Gestin por Competencias como herramientas de
cambio organizacional, alineacin y despliegue de la estrategia,
dijo la conferencista.


Las Competencias Estratgicas son la base sobre la que se sustenta el
Tablero de Comando y son las que permiten la consecucin de los
objetivos de las Perspectivas Financieras, de Clientes (internos y
externos), Procesos y Aprendizaje y Desarrollo.

Los activos intangibles se han vuelto decisivos en la creacin de valor
y deben estar alineados con la estrategia para conseguir el xito en la
ejecucin de la misma.

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Cuando nos referimos a los activos intangibles, estamos hablando de:
1. Capital humano (competencias estratgicas)
2. Capital de informacin (informacin estratgica)
3. Capital Organizativo (cultura, liderazgo, alineamiento y trabajo
en equipo)


Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados
con los objetivos de los procesos internos e integrados unos con
otros.

PERSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESTRATGICAS

Capital Humano Capital de Informacion Capital Organizativo
A
p
r
e
n
d
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z
a
j
e
y

C
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F
i
n
a
n
z
a
s



QUE ES UN ACTIVO INTANGIBLE???
Es el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja
competitiva diferencial, o, las competencias de los colaboradores de
la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes

CAPITAL HUMANO

El Capital humano es la disponibilidad de habilidades, talento y know-
how de los colaboradores para llevar a cabo los procesos internos
fundamentales para el xito de la estrategia.

Para poder medir esta disponibilidad del Capital Humano es necesario
realizar un proceso similar al siguiente:



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1. Identificar las competencias estratgicas:

No todos los puestos de trabajo son estratgicos. Los directivos
deben ser capaces de identificar aquellos puestos de trabajo que
tienen un mayor impacto sobre la estrategia.

2. Establecer el perfil de competencias:

En este paso es necesario determinar los requisitos de los puestos de
trabajo (perfil del puesto o perfil de competencias)
Para cada puesto se debe definir los conocimientos, habilidades y
actitudes que necesitan las personas que ocupen ese o esos puestos.


Conocimientos: bsicos generales para desempear las
funciones del puesto y especficos del puesto (especialidades)
as como conocimientos de apoyo (por ejemplo, relaciones con
clientes)
Habilidades: necesarias para desempear las funciones del
puesto (habilidades de negociacin, asesoramiento, gestin de
proyectos, etc.)
Actitudes: rasgos de personalidad requeridos para el correcto
ejercicio de las funciones a desempear (proactivo,
predispuesto, comprometido, etc.)

3. Evaluar la disponibilidad del capital humano:

Se debe proceder a evaluar las competencias de los colaboradores
actuales, identificando los Gap o Brechas existentes entre las
competencias actuales y las requeridas para el xito de la
estrategia


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0 %
25 %
75 %
100 %
50 %
Nivel de Dominio
de la Competencia
Una de las competencias requeridas:
Orientacin al Cliente Externo
Objetivo del MAPA O PE: Incrementar el Nivel de Satisfaccin del Cliente
Gte. Gral Gte. Vtas Vendedor
GAP GAP
GAP
Ni vel
de
Compe
tenci a
Nivel
de
Compe
tenci a
Nivel
de
Compe
tencia


4. Realizar el programa de desarrollo de capital humano

Las brechas identificadas slo podrn ser reducidas o eliminadas
mediante

la formacin de los colaboradores existentes
la seleccin de nuevo personal
la adecuada planificacin de la carrera profesional dentro de
la Organizacin

CAPITAL DE INFORMACIN

El Capital de Informacin es la materia prima para crear valor en la
economa actual.

Son las bases de datos, sistemas de informacin, redes, etc., que
ponen la informacin a disposicin de todos los colaboradores de la
Organizacin.

Presenta dos elementos fundamentales: la infraestructura
tecnolgica y las aplicaciones clave de informacin.


CAPITAL ORGANIZATIVO

Se define como la capacidad de la Organizacin para movilizar y
sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la Estrategia
de la Organizacin.



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PODEMOS DISTINGUIR DOS TIPOS DE EMPRESAS CON:

A- MUCHO CAPITAL ORGANIZATIVO:

Comprensin compartida de la Visin, Misin, Valores y
Estrategia.
Direccin firme, Cultura de Ejecucin alrededor de la estrategia.
Compartimos el conocimiento a travs de toda la empresa de
modo que todos los colaboradores trabajen juntos y en la
misma direccin.

B- POCO CAPITAL ORGANIZATIVO:
No se logra en la Organizacin comunicar las prioridades y
establecer la nueva cultura de Ejecucin.

Dos preguntas que Ud. no puede dejar de hacerse como
director o gerente de su Organizacin.


EN CUAL ESTA SU ORGANIZACIN?
O HACIA DONDE VA?


Y CULES SON LOS CUATRO ELEMENTOS
DEL CAPITAL ORGANIZATIVO
QUE UD. NO PUEDE PERDER DE VISTA
PORQUE SON LA BASE DE LA EJECUCIN DE SUS
ESTRATEGIAS?

Estos cuatro elementos son:

1. LA CULTURA:
Concientizacin e internalizacin de la Misin, Visin y los Valores de
su Organizacin.
2. LIDERAZGO:
Disponer de lderes con competencias crticas para movilizar a los
colaboradores hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia
de su Organizacin.
3. ALINEACIN:
Alineacin de objetivos con la estrategia en todos los niveles de la
misma.
4. TRABAJO EN EQUIPO:

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Compartir conocimientos con los colaboradores y desarrollar el
potencial estratgico con una mirada sistmica

Las ideas bsicas son:

1. La estrategia exige cambios bsicos en la forma de gestionar el
negocio
2. La estrategia se debe ejecutar mediante los colaboradores en
todos los niveles de la Organizacin.
3. Las estrategias slo se lograrn con nuevas actitudes y
conductas (CULTURA) en todos los colaboradores como
requisito previo de dichos cambios.
4. El lder crea Disponibilidad Organizativa y de Capital Humano.
5. La alineacin de los objetivos estratgicos con la Competencias
es la condicin necesaria para conseguir una Organizacin de
Alto Rendimiento.
6. Buscar compartir el conocimiento a lo largo y alo ancho de todo
el sistema de la Organizacin. No hay mayor desperdicio que
una buena idea usada una sola vez.




NINGUN ACTIVO TIENE MAYOR POTENCIAL PARA UNA
EMPRESA QUE EL CONOCIMIENTO COLECTIVO POSEIDO POR
TODOS SUS COLABORADORES


DEFINICIONES BSICAS

El TABLERO DE COMANDO es un sistema integrado y balanceado de
implementacin, gestin y monitoreo de la estrategia de la
organizacin, desarrollado a la medida de la misma.

Cuenta con tres herramientas bsicas: el Mapa estratgico, la Matriz
del Tablero de Comando y el Software.

En el mapa estratgico se ubican la misin, visin, valores y
estrategia de la organizacin. Tiene cuatro perspectivas:

- Finanzas y accionistas.
- Clientes.
- Procesos internos y aprendizaje.

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- Crecimiento e innovacin.

Cada una de estas perspectivas tiene objetivos, indicadores claves,
inductores e iniciativas estratgicas. Esto quiere decir que cada una
de estas perspectivas tiene sus matrices, agreg la conferencista.

Estas matrices permiten hacer un despliegue de los planes de accin
que son monitoreados a travs de un software con alertas
automticas, las cuales permiten conocer en tiempo real en qu
estado se encuentran los objetivos estratgicos.

Todas las organizaciones tienen plan estratgico, el cual es liderado
por directores, gerentes y colaboradores. Estas personas realizan
tareas para llevar a cabo el plan estratgico, para las cuales necesitan
competencias especficas (...) Las competencias, a su vez, son
habilidades, destrezas, conocimientos, aptitudes, actitud y rasgos de
personalidad. Si los directores, gerentes y colaboradores no cuentan
con las competencias necesarias el plan no ser ms que un ideal y
no se podr ejecutar, explic Schvartzman.



Arrancar con un plan estratgico sin las competencias crticas
necesarias es como cruzar la avenida con los ojos vendados.
La posibilidad de que nos atropellen es muy alta:
Victoria Schvartzman.

Una competencia es una caracterstica individual que se puede medir
de modos fiables, se puede demostrar y diferencia a los
colaboradores de desempeo excelente de los de desempeo
promedio.

Segn estudios del trabajo de las personas en las empresas,
presentados por la especialista, el 60% de los individuos est en nivel
normal, 15 por ciento en inferior, 10% en deficiente, 10 por ciento en
superior y slo un 5% tiene un desempeo

El objetivo de la gestin por competencias es hacer que los
colaboradores hagan una transicin hacia el desempeo
sobresaliente.



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EL MODELO INTEGRAL DE GESTIN POR COMPETENCIAS es
una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos
desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas,
"de lo que saben hacer" o podran hacer.
Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital
Humano?
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr
la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin
que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de
la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que
participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al
alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de
adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y
aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y
experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun
sistema de competencias.
Cuatro paradigmas acerca del valor de las competencias
crticas de las personas en las organizaciones, segn
la Lic. Victoria Schvartzman:

1. No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo importante
es poseerlo. A veces un ttulo no es garanta de sabidura ni
inteligencia. Nos habilita como profesionales, pero no como
expertos.

2. El valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que
se sabe. Si el conocimiento no se pone en prctica es casi igual a no
poseerlo. El profesional es lo que hace, no lo que dice hacer.

3. Lo que se hace con lo que se sabe tiene que agregar valor a
la estrategia de la organizacin. Tenemos personas en las
empresas que dicen que trabajan y son muy activos en su cargo,

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pero de verdad estn generando valor a los resultados que se espera
lograr? Si no agrega valor, el conocimiento no trasciende, si no
trasciende se pierde y se daa la capacidad de ejecucin de los
objetivos estratgicos de la organizacin.

4. Recursos humanos debe agregar valor. La funcin del
departamento de la administracin de los talentos humanos tiene que
pasar de cumplir un simple papel de seleccin de personal a un rol
relacionado con la estrategia de la organizacin, para poder llevar a
las personas a cumplir con las estrategias organizacionales.

Las organizaciones ya no progresan solo por contratar talentos
diplomados que cumplan con el perfil del cargo. Tienen ms
probabilidad de progresar las empresas que vinculan o forman
talentos que cumplan con las competencias que el puesto requiere,
porque, segn Schvartzman, nos encontramos con directores y
gerentes que no tienen las competencias crticas para llevar adelante
el plan estratgico.

Tres aspectos mueven a las organizaciones a alcanzar sus metas
propuestas: tecnologa, flexibilidad y adaptacin. Dentro de
tecnologa se encuentran los sistemas de gestin como el tablero de
comando y la gestin por competencias. La correcta conjugacin de
estos aspectos redunda en las ventajas competitivas que ayudan a
las empresas a cumplir sus objetivos.

Crear una cultura de ejecucin y un clima laboral basado en la
confianza son factores claves para desarrollar estos elementos de la
mejor forma posible.

Actividades
Desarrolladas
en el Puesto
La importancia de las actividades
en la generacin de valor de la Empresa
Inputs
Humanos,
materiales
y ambientales
Productos
y Servicios
Generacin
de Valor
Logro
de la Hiptesis
Estratgica
Misin
Vi si n
La alineacin de las Competencias Crticas
es un factor clave para la generacin de valor
y para apalancar el logro de la Estrategia
y de Objetivos de la ORGANIZACIN.



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Ejemplo de un proceso de aplicacin en un Organismo Pblico
de Energa Elctrica de Latino Amrica.

Los procesos alineados de talentos humanos tienen soporte en la
gestin por competencias y producen un alto desempeo. Para
mostrar la interrelacin de estas dos herramientas de gestin, la
conferencista explic el caso de un Organismo Pblico de Energa
Elctrica de Latino Amrica.


Haban aprobado un plan estratgico y deseaban trasladarlo a un
Tablero de Comando. Sin embargo, encontraron dificultades en su
implementacin, por lo que propusimos aplicar una herramienta de
evaluacin de competencias, dijo la especialista.

El Equipo de la Consultora del Club Tablero de Comando
se encuentra facilitando el desarrollo del Tablero de Comando,
desde el diseo del Mapa Estratgico y Matrices, hasta la
traslacin del sistema a todas las reas, equipos y niveles.

Y la divisin Cooperar del Club Tablero de Comando colabora
activamente en la definicin de los Objetivos y factores
crticos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento,
para desarrollar e implementar un Modelo de Gestin por
Competencias.










Por esto, se tom la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
mapa estratgico y se plantearon tres objetivos:

- Contar con personal capacitado.
- Fomentar el trabajo en equipo y la delegacin de tareas.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Despliegue Plan
Accin
Actividades Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10
Semana
11
Buscar, evaluar y
seleccionar proveedor
para asesora en el
diseo de competencias
Seleccin
de asesor
Ajuste yvalidacindel
modelo
Aprobacin del modelo de
competencias por parte
del comit ejecutivo
Socializacin del modelo
de competencias
Propuesta de competencias sobre la
cual va a enfocarse la compaa
para su capital humano
Revisin yajuste
del actual modelo
de competencias
Competencias
Corto Plazo
Aprobacin del
documento con las
competencias definidas
para la compaa
Dar a conocer a todos los asociado
compaa en qu consiste el pl
DesplieguePlan
Accin
Actividades Semana1 Semana2 Semana3 Semana4 Semana5 Semana6 Semana7 Semana8 Semana9 Semana10
Semana
11
Buscar, evaluary
seleccionarproveedor
paraasesoraenel
diseodecompetencias
Seleccin
deasesor
Ajusteyvalidacindel
modelo
Aprobacindel modelode
competenciasporparte
del comitejecutivo
Socializacindel modelo
decompetencias
Propuestadecompetenciassobrela
cual vaaenfocarselacompaa
parasucapital humano
Revisinyajuste
del actual modelo
decompetencias
Competencias
CortoPlazo
Aprobacindel
documentoconlas
competenciasdefinidas
paralacompaa
Daraconoceratodoslosasociado
compaaenquconsisteel p

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- Mejorar los procesos de comunicacin interna.

Esto con el fin de apalancar la estrategia de la Organizacin desde la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizativo
Necesitamos especificar
con mayor precisin
el Objetivo Estratgico
de la Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento,
Definir e implementar
Polticas y Programas
de R.R.H.H. acorde
a las necesidades
institucionales
Para saber con mayor exactitud
qu manera esta perspectiva aporta
los activos intangibles necesarios
para el logro de la Estrategia.



Posteriormente se desarroll la matriz del Tablero de Comando para
el sistema de Gestin por Competencias, trasladando al cuadro los
objetivos estratgicos. Para esto se plantearon unos objetivos,
factores crticos de xito, iniciativas estratgicas y herramientas de
medicin.

Es en este punto donde se articulan la Gestin por Competencias y el
Balanced Scorecard. Una de las iniciativas estratgicas de esta
Organizacin, fue la elaboracin de un plan anual de evaluacin y
capacitacin, agreg la especialista.

Para esto fue necesario elaborar un Cronograma de Acciones
aproximado, para implementar el Modelo de Gestin por
Competencias
Cronograma Aproximado de Acciones


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PRIMERO PASOS HACIA LA IMPLEMENTACIN DEN UN
MODELO INTEGRAL DE GESTIN POR COMPETECIAS

1. Evaluar el clima laboral.
2. Analizar las competencias de los niveles gerenciales para
implementar el plan estratgico.
3. Alinear esas competencias con el plan estratgico.
4. Medir el estado de las competencias definidas como prioritarias
por los gerentes.
5. Analizar las brechas existentes.
6. Implementar un programa de desarrollo de competencias.
7. Aplicar un proceso de evaluacin de competencias adecuado a
la Organizacin.




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Con el anlisis de esto se lograron identificar brechas en variables
determinadas, lo cual permiti arrojar cuatro aspectos que se
perciban como obstculos a la implementacin:

- Dficit en la claridad de la transmisin de objetivos, normas y
planes de trabajo.
- Dficit de autonoma, causado por exceso de control por parte de
la alta direccin.
- Dficit en la importancia atribuida a la variedad, el cambio y los
nuevos enfoques en el contexto organizacional.
- Dficit de comodidad en el ambiente de trabajo

De estas evaluaciones se desprendieron las competencias
organizacionales y de los puestos de trabajo y redundaron
directamente en las tres lneas de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento mencionadas.

Por eso el siguiente paso fue analizar las competencias crticas que
deban poseer los niveles gerenciales para implementar el plan
estratgico. As, determinamos cules son las competencias crticas
que, para esa organizacin, deban poseer los gerentes, agreg
Victoria Schvartzman.

Posteriormente se hizo una alineacin de estas competencias con la
identidad organizacional y el direccionamiento estratgico (misin,
visin, valores y objetivos), para focalizarse en las competencias que
ms impacto tuvieran en la estrategia de la organizacin.

Para evaluar las competencias de cada gerente se utilizaron tcnicas
de aptitud y personalidad, entrevistas de eventos conductuales,
feedback 360 grados y herramientas tecnolgicas.

Las conclusiones mostraron que la gerencia de esta Organizacin,
aunque conoca los procesos del negocio, no dispona de tres de las
competencias crticas:

- Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores.
- Detectar, retener y promover el talento humano.
- Desarrollar las capacidades de su gente.




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Estas tres reas fueron reunidas bajo la competencia de liderazgo
transformador, para desarrollar un programa de capacitacin con
los gerentes, se asignaron niveles de avance y se realiz un
diccionario de competencias de la empresa.

As mismo, aplicaron un proceso de evaluacin de competencias y
finalmente se obtuvieron los siguientes resultados:

- El proceso se culmin en la fecha establecida con aumento del 33 al
56 por ciento en el cumplimiento.
- Se logr establecer el anlisis de las brechas segn su profundidad.
- Se establecieron procesos de desarrollo para aquellas competencias
con brecha profunda o mediana.
- Se mejor la aplicacin de los costos en capacitacin logrando a su
vez una disminucin de los mismos.
- El sistema de gestin por competencias crticas pas a ser parte
importante en la decisin de la administracin de talento humano en
relacin a la compensacin variable, ascensos, planes de carrera, etc.



Evaluaci Evaluaci n del n del
Desempe Desempe o y o y
Competencias Competencias
Capacitaci Capacitaci n n
y/o y/o
Desarrollo Desarrollo
Selecci Selecci n n
Reconocimientos Reconocimientos
Est Est mulos y mulos y
Recompensas Recompensas
ALINEACIN
DE LAS COMPETENCIAS
en las reas de DDH
con
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
Ascensos y/o Ascensos y/o
Promociones Promociones
Competencia Competencia
Laboral Laboral
Enfoque Sist Enfoque Sist mico mico
Interrelacin de subsistemas

1) Vali dar
el Model o de Gestin
por Competencias.
4) Desarroll ar un
proceso para
de Comunicar
Y Sensi bilizar el Model o
RESULTADOS LOGRADOS
3) Definir y Vali dar
l as Competencias
Corporati vas, Generales y
por Ni veles
2)Sumar enri quecer
el Sistema de Evaluacin
por Desempeo y Competencias
El IMPULSO DE
LAS ESTRATEGIAS
A TRAVS
DEL TALENTO HUMANO
El IMPULSO DE
LAS ESTRATEGIAS
A TRAVS
DEL TALENTO HUMANO
5) Crear un
Equi po tcnico
para l a Adecuacin
Persona- Puesto


En el siguiente Mapa Estratgico se muestra cmo se conjugaron las
competencias con el Tablero de Comando, evidenciando un
fortalecimiento en el liderazgo de la ejecucin y desarrollando una
cultura de ejecucin, lo cual redund en un mejoramiento del capital
intelectual de la organizacin, en el cumplimiento de los
requerimientos y, finalmente, desemboc en el incremento de la
rentabilidad.



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De nada sirve contar con las herramientas, los mejores procesos y el
direccionamiento ms acertado, si no se gerencia el capital emocional
de los colaboradores y se cierran las brechas en este sentido, segn
la conferencista.

Cuando en una organizacin alguien tiene miedo, se genera
resistencia. Por el contrario, cuando hay confianza, se produce una
cultura de institucin, productividad y calidad, dijo Schvartzman.

Aceptacin al cambio

Cuando van a aplicar el tablero de comando hay un proceso de
cambio dentro de la organizacin, lo mismo cuando se hace con un
sistema de gestin por competencias. Esto es importante porque se
tiene que gestionar ese cambio.

"La gente en general lo que quiere es hacer menos cosas de las que
hace, quitarse cargas, no agregarse ms. Es importante que no se
muestre el tablero de comando y la gestin por competencias como
ms trabajo y se evidencie que el cambio es una constante, agreg
la conferencista.


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Lo nico permanente, hoy en nuestra existencia, es el cambio
Lic. Victoria Schvartzman.

Los obstculos estn en la mente y en las emociones de las personas
y la resistencia al cambio existe en todos los niveles jerrquicos de la
empresa. Los compromisos no se logran nicamente porque la
direccin general as lo impone, sino porque hay una aceptacin al
cambio y compromiso emocional de toda la organizacin, dijo
Victoria Schvartzman.

Segn la especialista, hay tres principios de la fsica que ayudan a
liderar el proceso de aceptacin de la nueva gestin. Estos son:

1. La inercia en las organizaciones. Es una fuerza que genera
resistencia, impidiendo cambiar el rumbo y haciendo que las tareas
se realicen de una determinada manera. En ciertas organizaciones
existe inercia que impide cambiar el rumbo con la rapidez necesaria.

2. Relacin entre impulso y cantidad de movimiento. La
cantidad de movimiento de un cuerpo es proporcional al impulso que
se le aplica. La aceleracin que tome el cambio guardar proporcin
directa con el impulso que se le d al mismo. Muchas empresas
abandonan el sistema de gestin por competencias o el tablero de
comando porque, simplemente, no conocen el esfuerzo que requiere.

3. Accin y reaccin. Toda fuerza aplicada a un cuerpo en un
punto, recibe una resistencia de igual direccin e intensidad. Todo
plan de accin que no contemple un plan de reaccin est dejando de
evaluar lo que realmente pasar.













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ANEXO COMPLENTARIO AL MODELO DE GESTIN POR
COMPETENCIAS

La misin de CO-OPERAR es:

Impulsar el desarrollo continuo de los trabajadores, mediante la
Implementacin del Modelo de Gestin por Competencias, tomando
como base los Estndares de Calidad que deben cubrir en su
desempeo.

Los objetivos son:

Facilitar la planificacin, organizacin y coordinacin
de los Sistemas para la Normalizacin de Competencias
Laborales, asegurando la calidad de los mismos.

Promover y apoyar la constitucin y funcionamiento de Comits
en cada Organizacin, a fin de impulsar la definicin de
Competencias Laborales del Sector Elctrico.

Promover y apoyar tcnica y metodolgicamente
la creacin y operacin de Comits de cada Organizacin y sus
Centros de Evaluacin.

Entre los servicios que ofrece COOPERAR se encuentran:

Brindar apoyo tcnico y metodolgico
a las organizaciones interesados en formar parte
de la red de promotores de la Cultura de la Competencia
Laboral.

Sensibilizar, comunicar y capacitar en el Modelo de Gestin por
Competencias a todas las Organizaciones del Sector Elctrico.

Propiciar la potenciacin del Capital Intelectual, Capital
Organizativo y de Informacin a travs del Modelo de Gestin
por Competencias.







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Beneficios
La implementacin exitosa de un Modelo de Gestin y Normalizacin
dentro del Sector Elctrico por Competencias laborales puede
traducirse en los siguientes beneficios:
Los empleadores dispondrn:
De estndares definidos y aceptados para hacer ms eficientes
sus procesos de seleccin de personal;
Podrn apoyar procesos de evaluacin del desempeo con las
normas y estndares definidos y, en general, para orientar su
inversin en desarrollos de recursos humanos.
Los trabajadores actuales y futuros, contarn:
Con un mecanismo para normalizar los conocimientos
adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida
laboral y profesional, mejorando sus posibilidades laborales.

Dispondrn de informacin sobre los conocimientos, habilidades
y actitudes requeridas para el adecuado desempeo de sus
funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos
personal y profesional.

Lic. Victoria Schvartzman
Directora de CO-OPERAR
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IMPORTANTE
Cuando Ud. desee realizar una consulta con la Lic. Victoria Schvartzman lo puede
hacer a travs del Messenger o Skype.

Direccin de MSN
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Skype: victoria.schwartzman






Lic. Victoria Schvartzman
Directora
Licenciada en Psicologa - Consultora Psicolgica (Counselor) Psicloga
Organizacional, Master Trainer en Programacin Neurolingustica, (avalado
por "The Southern Institute of NLP" y "The Society of Neuro Programming of
EE.UU" . Se desempea como Directora del Club de Tablero de Comando y
de Co- Operar, Divisin de la consultora dedicada a implementar estrategias
para gestionar el Comportamiento Humano en el trabajo.
Ha participado en la Implementacin de ms de 38 Tableros de Comando en
diversas Organizaciones de Latino Amrica en el rea especfica de la
facilitacin de los Talentos Humanos a travs de la Gestin de Competencias
Criticas para acelerar procesos.

Ha participado como expositora en los cinco Congresos Internacionales
realizados por el Club Tablero de Comando, Argentina, Chile, Colombia y
Ecuador y otros pases de LATAM.

Ha participado en el diseo de proyectos de capacitacin y en la
implementacin de procesos de Seleccin de Personal, Coordinacin de
Equipos para el logro de un Alto Desempeo, Coaching, Calidad de Atencin,


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Ventas, Procesos de Cambio, Liderazgo, Desarrollo Gerencial, Comunicacin
Efectiva, Negociacin con Programacin Neurolingustica, Gestin de
Competencias Crticas para la implementacin de las Estrategias
Organizacionales, etc.

Actualmente, realiza el servicio de Auditorias a Altos Mandos de
Organizaciones de Amrica Latina para encaminar la Mejora Continua en la
Implementacin de sus procesos de Gestin Integral por Competencias.