Conceptos Bsicos del Liderazgo

CURSO : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Mayo 2012
Agradecemos a nuestras familias y
su apoyo para alcanzar nuestros
objetivos
INDICE
RESUMEN............................................................................................................... 5
SUMMARY............................................................................................................... 8
INTRODUCCION.................................................................................................... 11
ANTECEDENTES.................................................................................................... 12
HISTORIA DEL LIDERAZGO................................................................................ 12
Teoras sobre el comportamiento......................................................................... 14
Primeros modelos............................................................................................. 14
El modelo 3D de Reddin..................................................................................... 15
Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & lanc!ard.........................................16
"omentum Radar.............................................................................................. 19
"omentum #rama............................................................................................ 20
DEFINICION........................................................................................................... 22
El LIDERAZGO................................................................................................... 22
ESTILOS DE LIDERAZGO....................................................................................... 24
Liderazgo autocrtico...................................................................................... 24
Liderazgo burocrtico...................................................................................... 24
Liderazgo carismtico..................................................................................... 24
Liderazgo articiati!o o democrtico..............................................................24
Liderazgo orie"tado a las erso"as u orie"tado a las relacio"es........................25
Liderazgo "atural............................................................................................ 25
Liderazgo orie"tado a la tarea.......................................................................... 26
Liderazgo tra"saccio"al................................................................................... 26
Liderazgo tra"s#ormacio"al............................................................................. 26
NAT$RALEZA % DESARROLLO DEL LIDERAZGO....................................................28
Teor&as 'oti!acio"ales........................................................................................... 28
La (erar)u&a de las Necesidades de 'aslo*+.....................................................28
Teor&a de los dos #actores de la moti!aci,"+.....................................................28
Teor&a ERG+..................................................................................................... 28
Teor&a de las tres "ecesidades+........................................................................ 29
Teor&a de la E)uidad+....................................................................................... 30
Teora de la e$pectati%a&..................................................................................... 30
Teora del Re'orzamiento&................................................................................... 31
Teora de las "etas&.......................................................................................... 32
'oti!aci," - direcci,"........................................................................................... 32
ENFO.$E DE LA DIRECCION DE REC$RSOS /$'ANOS........................................36
Teor&as orga"izati!as - aradigmas orga"izati!os...................................................36
CONCLUSIONES.................................................................................................... 51
FUENTES DE INFORMACION.................................................................................. 53
Refee!"#$% &#&'#()*+"$%................................................................................. 53
Refee!"#$% e'e",-!#"$%................................................................................... 53
ANE.OS................................................................................................................ 54
ANE.O N/ 1. L#0e$1)(...................................................................................... 54
ANE.O N/ 2.L#0e$1)( S#,2$"#(!$'....................................................................55
ANE.O N/ 3. S#%,e3$ 0e L#0e$1)(...................................................................56
ANEXO N 4. MA4A CONCE4TUAL DE DIRECCION DEL CA4ITAL HUMANO MEDIANTE
UN LIDERAZGO INTEGRADOR............................................................................... 55
ANE.O N/ 5. CLASIFICACIONES SO6RE EL DESEM4E7O DEL LIDERAZGO.........58
ANE.O N/ 6. 8e$92:$ 0e '$% Ne"e%#0$0e% 0e M$%'(;.........................................59
ANE.O N/ 5. C'$%#+"$"#-! 0e He1&e,.................................................................60
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RES$'EN
El liderazgo !a e%olucionado a tra%(s de la !istoria de la !umanidad pasando por
di'erentes en'o)ues desde 'ilos*'icos+ administrati%os y psicol*gicos.
,on'orme !an e$istido lderes )ue !an dirigido a los !ombres se !a buscado
encontrar sus caractersticas para poder transmitirlas a otros.
- este e'ecto podemos recordar lo )ue representaron los grandes imperios como el
"acedonio y el Romano+ por nombrar algunos+ la .n)uisici*n+ la Re%oluci*n
/rancesa+ la Re%oluci*n .ndustrial+ todas las luc!as por la independencia+ y m0s
recientemente+ la gran Re%oluci*n de 1la Red2. 3o se intenta dar una clase de
!istoria+ s*lo subrayar )ue nada de esto se !ubiera materializado sin la presencia
del llamado& Lder+ )ue muc!as %eces recluimos a un segundo plano.
4Sera posible concebir estos !ec!os sin el impulso de 'iguras como -le5andro
"agno+ 6esucristo+ "o!ammed #and!i+ "artn Lut!er 7ing+ 6os( "art+ Sim*n
ol%ar+ -bra!am Lincoln+ -dol'o Hitler y+ a ni%el empresarial+ Henri /ord+ 8alt
Disney+ ill #ates+ entre otros9 E%identemente no+ por)ue es el lder )ui(n tiene una
%isi*n+ un sue:o+ )ue comunica a otros+ logrando )ue lo compartan y emprendiendo
acciones para realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de dic!os
acontecimientos. Esto podra ser una de'inici*n+ entre muc!as+ de lo )ue es el
liderazgo+ pero no es mi ob5eti%o+ pues ante todo+ la concepci*n del lder es
sub5eti%a+ depende+ m0s )ue nada+ de )ui(nes son sus seguidores.
"uc!os estudiosos buscan en la !istoria del liderazgo las bases de lo )ue debe ser
un %erdadero lder. En este recorrido+ )ue parte desde el liderazgo de la persona+ se
llega al liderazgo de la empresa <en'o)ue m0s reciente del papel del lder en la
sociedad=+ en donde )uiero centrar mis re'le$iones. Es necesario descubrir al lder
empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura para las mismas+
aspectos muy importantes y pol(micos actualmente; y por eso+ se !ace
imprescindible+ no s*lo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nue%as
condiciones empresariales+ sino tambi(n identi'icar gerentes )ue sean lderes+ lo )ue
se !ace comple5o dentro de una organizaci*n.
Los primeros estudios sobre liderazgo estu%ieron en'ocados a encontrar los rasgos
psicol*gicos in!erentes a los lderes e'icaces; caractersticas como inteligencia+
%oluntad+ sociabilidad y condiciones de autoridad 'ueron algunas de las m0s
aceptadas+ pero su %alidaci*n a lo largo del tiempo en di%ersas organizaciones
10
result* in'ructuosa. El ($ito en la direcci*n era independiente+ en muc!os casos+ al
predominio de estos rasgos. Por otro lado+ la abundancia de in%estigaciones con
dismiles metodologas arro5aba resultados di'erentes en cuanto a los rasgos de
personalidad signi'icati%os.
Estos estudios se desarrollaron %inculados a la concepci*n taylorista de la direcci*n+
donde el papel del capataz y due:o se sintetizaban en una sola persona y los
m(todos de ordeno y mando+ as como la ba5a cali'icaci*n de la 'uerza de traba5o
<donde predominaban las moti%aciones de tipo b0sicas=+ eran pre%alecientes en una
industria incipiente y poco comple5a en sus relaciones sociales y producti%as.
>na segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble 'actor+
asociadas a las teoras de las relaciones !umanas+ como tendencia 'undamental en
la ciencia de la direcci*n !asta la d(cada de los ?@. Estas teoras tienen como
nAcleo central la %ariable autoritarismoBdemocracia+ de'inida como el grado de
participaci*n )ue el 5e'e otorga a los subordinados en la bAs)ueda de alternati%as y
toma de las decisiones.
Los estudios de Elton "ayo 5ugaron un papel 'undamental en esta corriente de
pensamiento+ los )ue dieron origen a un gran nAmero de in%estigaciones y teoras
en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos 'actores para el
($ito del liderazgo& El grado de autoritarismoBdemocracia <lder orientado a la
producci*n= y la satis'acci*n )ue produca en los subordinados <lder orientado a los
empleados=+ como indicador del desempe:o )ue estos tendran y por lo tanto+ de las
consecuencias del liderazgo sobre la e'icacia laboral.
La Re%oluci*n ,ient'icoBT(cnica de la d(cada del C@+ tra5o un %uelco pro'undo en
las concepciones del mundo de la direcci*n. Los traba5adores re)ueran mayor ni%el
de conocimientos y !abilidades para mane5ar las nue%as tecnologas+ se di%ersi'ic*
la cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era su'iciente
con 1la satis'acci*n de los empleados2 o 1co!esionar al grupo2 para obtener los
resultados de inteligencia )ue la nue%a industria demandaba <ya )ue el !ombre
comprenda el papel )ue 5ugaba dentro de la empresa+ por lo )ue e$iga cada %ez
m0s )ue se le 'uera dando el lugar )ue le corresponda dentro de ella=+ como
necesidad de adaptarse a grados m0s comple5os de relaciones sociales y de
producci*n+ en mercados )ue aumentaban+ poco a poco+ su di%ersi'icaci*n y su
competencia.
10
En la d(cada del D@+ con la introducci*n de la 1red2+ se reciben los e'ectos m0s
'uertes de la re%oluci*n cient'icoBt(cnica sobre las organizaciones. Las aguas
tran)uilas en las )ue el mundo industrializado !aba %enido traba5ando se
con%ulsionaron y comenz* la era de los grandes cambios <in'ormaci*n a la mano de
todos+ el !ombre es poseedor de grandes conocimientos+ mundo globalizado y sin
barreras de distancia+ surgen nue%os sectores econ*micos+ cultura de la inno%aci*n
y de la importancia del traba5o= )ue imprime al entorno de las organizaciones un alto
grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto ni%el competiti%o para lograr la
adaptaci*n a ese mundo cambiante y garantizar+ por tanto+ el derec!o a su
e$istencia. En palabras de Peter DrucEer& FHay )ue empezar de nue%o...lo )ue
sabamos sobre direcci*n ya no es %0lidoG.
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S$''AR%
T!e leaders!ip !as e%ol%ed t!roug! t!e !umanityHs !istory going by di''erent 'ocuses
'rom p!ilosop!ical+ administrati%e and psyc!ological.
-s leaders t!at !a%e directed to t!e men !a%e e$isted it !as been looEed 'or to 'ind
t!eir c!aracteristics to be able to transmit t!em to ot!ers.
To t!is e''ect Ie can remember I!at t!e big empires liEe t!e "acedonian and t!e
Roman represented+ to name some+ t!e .n)uisition+ t!e /renc! Re%olution+ t!e
.ndustrial Re%olution+ all t!e 'ig!ts 'or t!e independence+ and more recently+ t!e great
Re%olution o' Jt!e 3et.J .t is not tried to gi%e a !istory class+ only to underline t!at
anyt!ing o' t!is !ad been materialized Iit!out t!e presence o' t!e call& Leader t!at
many times con'ine to a second plan.
8ould it be possible to concei%e t!ese 'acts Iit!out t!e impulse o' 'igures as #reat
-le5andro+ 6esus ,!rist+ "o!ammed #and!i+ "artin Lut!er 7ing+ 6os( "art+ Sim*n
ol%ar+ -bra!am Lincoln+ -dol'o Hitler and+ at managerial le%el+ Henri /ord+ 8alt
Disney+ ill #ates+ among ot!er9 E%idently not+ because !eKs!e is t!e leader I!o
!eKs!e !as a %ision+ a dream+ t!at communicates to ot!er+ ac!ie%ing t!em to s!are it
and undertaEing actions to carry out it; being alIays image instigator o' t!is e%ents.
T!is could be a de'inition+ among many+ o' I!at is t!e leaders!ip+ but it is not my
ob5ecti%e+ because abo%e all+ t!e leaderHs conception is sub5ecti%e+ it depends+ o' I!o
more t!an anyt!ing+ its 'olloIers are.
"any specialists looE 'or in t!e !istory o' t!e leaders!ip t!e bases o' I!at s!ould be
a true leader. .n t!is 5ourney t!at lea%es 'rom t!e personHs leaders!ip+ you arri%es to
t!e leaders!ip o' t!e company <'ocus more recent o' t!e leaderHs paper in t!e
society= I!ere . Iant to center my re'lections. .t is necessary to disco%er t!e
managerial leader as e$c!ange broEer and culture establecedor 'or t!e same ones+
%ery important and polemic aspects at t!e moment; and 'or t!at reason+ it becomes
indispensable+ only not to adapt t!e styles o' leaders!ip in ansIer to t!e managerial
neI conditions+ but also to identi'y managers t!at are leaders+ I!at becomes
comple$ inside an organization.
T!e 'irst studies !a%e more t!an enoug! leaders!ip t!ey Iere 'ocused to 'ind t!e
psyc!ological in!erent 'eatures to t!e e''ecti%e leaders; c!aracteristic as intelligence+
Iill+ sociability and conditions o' aut!ority Iere some o' t!ose most accepted ones+
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but t!eir %alidation t!roug!out t!e time in di%erse organizations it Ias 'ruitless. T!e
success in t!e address Ias independent+ in many cases+ to t!e pre%alence o' t!ese
'eatures. Ln t!e ot!er !and+ t!e abundance o' in%estigations Iit! dissimilar
met!odologies t!reI di''erent results as 'or t!e signi'icant 'eatures o' personality.
T!ese studies Iere de%eloped linEed to t!e conception taylorista o' t!e address+
I!ere t!e 'oremanHs paper and oIner Iere synt!esized in a single person and t!e
met!ods o' . order and . send+ as Iell as t!e drop )uali'ication o' t!e IorE <I!ere t!e
basic type moti%ations pre%ailed= 'orce+ t!ey Iere pre%alent in an incipient and not
%ery comple$ industry in t!eir social and producti%e relations!ips.
- second stage in t!e study o' t!e leaders!ip is t!e t!eories o' tIice as muc! 'actor+
associated to t!e t!eories o' t!e !uman relations!ips+ as 'undamental tendency in
t!e science o' t!e address until t!e decade o' t!e ?@. T!ese t!eories !a%e as central
nucleus t!e %ariable aut!oritarianismBdemocracy+ de'ined as t!e participation grade
t!at t!e boss grants to t!e subordinates in t!e searc! o' alternati%e and taEing o' t!e
decisions.
EltonHs studies "ay t!ey played a 'undamental role in t!is t!oug!t current+ t!ose t!at
ga%e origin to a great number o' in%estigations and t!eories in t!e leaders!ip o' t!e
organizations. -ll t!ey considered tIo 'actors 'or t!e success o' t!e leaders!ip& T!e
aut!oritarianismBdemocracy <leader guided to t!e production= grade and t!e
satis'action t!at !eKs!e tooE place in t!e subordinates <leader guided t!e
employees=+ as indicator o' t!e acting t!at t!ese t!ey Iould !a%e and t!ere'ore+ o'
t!e conse)uences o' t!e leaders!ip about t!e labor e''ecti%eness.
T!e Scienti'icBtec!nical Re%olution o' t!e decade o' t!e C@+ broug!t a deep o%erturn
in t!e conceptions o' t!e Iorld o' t!e address. T!e IorEers re)uired greater le%el o'
EnoIledge and abilities to manage t!e neI tec!nologies+ t!e )uantity o' a%ailable
options Ias di%ersi'ied to sol%e problems and it Ias no longer enoug! Iit! Jt!e
satis'action o' t!e employeesJ or Jco!esionar to t!e groupJ to obtain t!e intelligence
results t!at t!e neI industry demanded <since t!e man understood t!e paper t!at
played inside t!e company+ 'or I!at demanded more and more t!at Ias been gi%ing
t!e place t!at corresponded !imK!er inside !er=+ as necessity o' adapting to more
comple$ grades o' social relations!ips and o' production+ in marEets t!at increased+
little by little+ its di%ersi'ication and its competition.
.n t!e decade o' t!e D@+ Iit! t!e introduction o' t!e JnetJ+ t!e strongest e''ects in t!e
re%olution scienti'icBtec!ni)ue are recei%ed on t!e organizations. T!e calm Iaters in
10
t!ose t!at t!e industrialized Iorld !ad come IorEing you con%ulsed and t!e era o'
t!e big c!anges <in'ormation to t!e !and o' all+ t!e man is possessor o' big
EnoIledge+ Iorld globalizado and Iit!out distance barriers+ economic neI sectors
arise+ culture o' t!e inno%ation and o' t!e importance o' t!e IorE= t!at prints to t!e
en%ironment o' t!e organizations a !ig! grade o' uncertainty began and it demands
o' t!em a competiti%e !ig! le%el to ac!ie%e t!e adaptation to t!at c!anging Iorld and
to guarantee+ t!ere'ore+ t!e rig!t to its e$istence. .n Iords o' Peter DrucEer& .t is
necessary to begin again... I!at Ie EneI on address is no longer %alid.J
10
INTROD$CCION
La presente monogra'a tiene como 'inalidad el comprender el Liderazgo en la
direcci*n de una empresa como parte del comportamiento organizacional.
El liderazgo es uno de los temas )ue+ en el 0mbito de los negocios+ es ampliamente
tratado y estudiado. 3umerosos libros+ artculos y e$pertos continuamente cubren
aspectos del liderazgo+ especialmente lo relacionado con la naturaleza y
comportamiento de los buenos lderes+ y con la estructura y caractersticas de las
organizaciones en las )ue estos se desempe:an y desarrollan.
Sin embargo+ a pesar de todo esto+ sigue siendo uno de los 'en*menos menos
entendidos )ue e$iste. 3osotros nos en'ocamos en las propuestas te*ricas y
pr0cticas de los distintos estudiosos y corrientes para poder conocer c*mo se aplica
en la empresa actual.
Esperamos )ue con esta re%isi*n de las propuestas sobre el liderazgo poder
comprender me5or la din0mica de las relaciones entre el personal )ue labora en las
empresas y como el liderazgo repercute en su desempe:o.
10
ANTECEDENTES
/ISTORIA DEL LIDERAZGO
Hacia el a:o ?@@ -,+ ,on'ucio recorri* gran parte de ,!ina tratando de persuadir a
%arios se:ores 'eudales acerca de c*mo liderar sus reinos de la 'orma m0s e'icaz.
Para )ue todo 'uera de la me5or manera+ uno deba ser simplemente bene%olente+
!umano+ 5usto y moderado. Luego de M@@ a:os el primer emperador de ,!ina+ ,!Nin
S!i! Huang Ti+ respondi* a ,on'ucio de 'orma concluyente y clara& entierra %i%os
parte de OC@ de sus mon5es+ y el resto !asta el cuello para despu(s ser decapitados.
En determinados documentos de la ,i%ilizaci*n Sumeria !acan re'erencia a tipos de
liderazgo realizado por los sacerdotes+ )ue gestionaban numerosos bienes
procedentes de los tributos.
La ci%ilizaci*n Egipcia !a de5ado di'erente documentaci*n sobre la gesti*n de los
e)uipos para la realizaci*n de sus grandes construcciones. Es el caso de Pta!B
!opet+ )ue !acia el siglo PP a. ,. escribi* un libro con recetas e instrucciones sobre
el comportamiento del 5e'e+ 'ue utilizado por sus seguidores !asta cinco siglos
despu(s. En la cultura abil*nica se estableci* un c*digo con un con5unto de
regulaciones llamado ,*digo -cadiano de Es!umunna. "0s tarde el ,*digo de
Hammurabi sobre el pensamiento administrati%o de las personas y procesos de la
(poca+ as como la organizaci*n y la direcci*n.
La cultura oriental est0 plagada de grandes 'il*so'os )ue en mayor o en menor
medida !an !ec!o re'erencia al tema del liderazgo. En el libro Tao Te ,!ing+
atribuido a LaoB Ts(+ datado sobre el siglo ... o .Q a. ,. y modi'icada en su estructura
!asta la 'ec!a actual !acia el siglo PQ d. ,. se !acen numerosas re'erencias a como
1mandar2. Se trata de una de un 1resumen2 de las ense:anzas del pensamiento
,!ino del Taosmo. En (l se o'rece una %isi*n del >ni%erso y se !ace re'erencia a
como gobernar una naci*n. En (l se re'iere a los grandes 5e'es y a'irma )ue 1pasan
desapercibidos2+ 1los menos grandes son adulados y re)ueridos; los menos aAn+
temidos. Donde no !ay 'e+ nada puede ser alcanzado por la 'e+ y entonces se
recurre o la palabras2. Luego sigue diciendo )ue& 1Para elegir al !ombre y ser%ir al
cielo+ el Sabio s*lo utiliza la moderaci*n; pues solo la moderaci*n !a podido ser
con'orme al Principio <Tao=2. 1Esta con'ormidad primaria es acumulaci*n intensa de
%irtud. ,on %irtud intensamente acumulada no !ay nada imposible de %encer& ,omo
10
no !ay nada )ue no pueda %encer+ nadie conocer0 su poder. Si nadie conoce su
poder+ puede tomar posesi*n de un pueblo. Por )u( los actos se identi'ican con la
"adre+ al gobernar al pueblo lo !ar0 por muc!os a:os.
La ci%ilizaci*n griega se caracteriza por es una de las culturas m0s desarrolladas en
materia de 'iloso'a+ arte+ pensamiento+ religi*n y economa. Entre otras muc!as
aportaciones+ -rist*teles recomienda )ue sean los 'ilosos los )ue gobiernen+ y
Plat*n desarrolla un nue%o estilo de gobierno+ basado en la democracia.
Pero en materia militar+ ,iro+ en el siglo Q a. ,. apostaba por una asignaci*n de
tareas de acuerdo a las especializaciones y capacidades de cada indi%iduo. Pero
son los romanos+ con su gran imperio+ los )ue establecen un sistema de gobierno
centrado en una de las cla%es de la gesti*n actual& la delegaci*n.
SegAn se 'ueron desarrollando las ci%ilizaciones la comple5idad de las estructuras
'ue aumentando. En la Edad "edia+ se centra el poder en una estructura 'eudal
basada en un Rey todopoderoso y e$plotador de sus %asallos+ )ue solo les )uedaba
obedecer. Es la iglesia cat*lica )ue implantar0 un sistema de 5erar)ua basado en su
organizaci*n unitaria con un lder e5ecuti%o+ el Papa.
- principios del siglo PP+ todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea
de lo )ue podramos llamar la 1Teora del #ran Hombre2+ )ue se basaba en estudiar
los grandes !ombres )ue !aban pasado a la !istoria+ e identi'icar a)uellas
cualidades )ue les di'erenciaban de la gente corriente. Los resultados 'ueron una
larga lista de caractersticas+ como energa+ inteligencia+ determinaci*n+ aserti%idad+
etc.+ La asunci*n era )ue los grandes lderes nacan+ no se !acan.
Hoy en da sabemos )ue+ tanto el liderazgo+ como el comportamiento+ se aprenden+
aun)ue+ toda%a !ay personas )ue consideran )ue e$isten caractersticas
espec'icas del lder.
En RS3@+ 7urt LeIin !izo los primeros estudios )ue identi'icaron tres estilos de
liderazgo
R
Sin embargo+ una determinante in%estigaci*n lle%ada a cabo por R.". Stogdill en
RSOD+ y ampliada y re%isada M? a:os m0s tarde+ demuestra )ue no e$iste un grupo
de caractersticas )ue de'inan uni%ersalmente el liderazgo.
Stodgill concluy* )ue las caractersticas y !abilidades )ue re)uiere el liderazgo
%ienen determinadas por una situaci*n espec'ica.
1
CHIA<ENATO= I0$'&e,(. C(3>(,$3#e!,( O)$!#1$"#(!$'. M" G$; H#''. M?@#"(. 2009
10
Hoy+ es importante tener en cuenta el concepto situaci*n ya )ue ser0 un comAn
denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direcci*n y liderazgo.
Teor&as sobre el comortamie"to
Despu(s de la segunda #uerra "undial se lle%aron a cabo+ en los Estados >nidos+
%arios estudios sobre Liderazgo+ demostrando )ue ciertos roles de comportamiento
resultaban ser m0s e'icaces )ue otros.
Se trataba de determinar )u( es lo )ue !aca )ue ciertos mandos militares 'ueran
capaces de realizar correctamente sus misiones %ol%iendo a la base+ mientras )ue
otros+ se perdan en las lneas enemigas o bien+ eran derribados+ !abiendo pasado
por el mismo proceso de selecci*n y entrenamiento.
El Departamento de De'ensa -mericano in%irti*+ a principios de los a:os ?@+ m0s de
?@@.@@@ d*lares para in%estigar este 'en*meno. ,omo resultado naci* lo )ue !oy se
conoce como el grupo de L!io+ <L!io State >ni%ersity=.
Se obtu%ieron y analizaron+ mediante t(cnicas estadsticas+ grandes cantidades de
in'ormaci*n. La conclusi*n 'inal a la )ue se lleg*+ despu(s de estudiar cerca de los
dos tercios de la in'ormaci*n )ue se pudo procesar+ 'ue )ue+ esencialmente+ dos
%ariables eran las determinantes& la tendencia a la tarea+ )ue tendra )ue %er con la
toma de iniciati%a y otra )ue estara relacionada con la organizaci*n de las cosas+ la
tendencia a la relaci*n.
En general tenemos )ue 1las teoras del comportamiento+ al igual )ue la teora de los
rasgos+ sostienen )ue el liderazgo es 'undamental para el desempe:o y consideran
importantes las di'erencias indi%iduales2
M
0rimeros modelos
Este traba5o dio lugar al primer modelo de liderazgo& el 1"anagerial #rid2 de laEe y
"outon. laEe utiliz* una matriz num(rica para relacionar los di'erentes estilos de
liderazgo. El comportamiento de una persona se meda a tra%(s de dos escalas+
una+ donde se mostraba su grado de inter(s por las personas y otra donde se
mostraba su inter(s por la producci*n. Las dos escalas eras independientes entre s+
de 'orma )ue la puntuaci*n sobre un e5e no se %ea a'ectada por la puntuaci*n en el
2
CHIA<ENATO= I0$'&e,(. C(3>(,$3#e!,( O)$!#1$"#(!$'. M" G$; H#''. M?@#"(. 2009.
4*). 349.
10
otro.
Este modelo gener* O estilos b0sicos de liderazgo.
T S+R TasE "anagement U ,entrado en organizar y dirigir la realizaci*n de la tarea.
T R+S ,ountry ,lub "anagement U ,entrado en las necesidades de las personas+
con poco por la consecuci*n de ob5eti%os.
T R+R .mpo%eris!ed "anagement U Pretender estar muy ocupado; ba5o inter(s+ por
tanto+ por el cumplimiento de ob5eti%os como por las personas.
T S+S Team "anagement U ,entrado en ambas direcciones& la consecuci*n de
ob5eti%os y la atenci*n a las necesidades de las personas.
Entre los a:os sesenta y setenta se lle%aron a cabo miles de talleres+ de una
semana de duraci*n+ en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran
presi*n+ pues se consideraba )ue si obtenan la puntuaci*n S+S tendran una mayor
capacidad de liderazgo.
La aportaci*n del 1"anagerial #rid2 'ue conseguir )ue el liderazgo se percibiera
como un concepto estructurado y '0cil de comprender y )ue adem0s se puede
prender.
La debilidad del modelo 1"anagerial #rid2 radica en el !ec!o de )ue no e$iste un
modelo ideal de liderazgo+ ya )ue en algunos casos la puntuaci*n S+S es la me5or+
aun)ue+ en otros+ puede ocurrir 5ustamente todo lo contrario.
"0s adelante el "odelo de contingencia de /iedler cambi* el en'o)ue del problema&
lo importante es determinar )ue las di'erentes situaciones son las )ue a'ectan el
estilo de liderazgo. -dem0s+ /iedler aport* el concepto de 1situaci*n2 'actor esencial
en el desarrollo conceptual del liderazgo.
El modelo 1D de Reddi"2
ill Reddin desarroll* el primer m(todo )ue permita medir lo )ue llam* 1demandas
situacionales2+ por e5emplo+ las acti%idades )ue los directi%os deberan realizar para
ser lo m0s e'icaz posible. Esto supuso un gran a%ance en el desarrollo de un modelo
pr0ctico de Liderazgo.
El modelo de Reddin tiene su 'undamento en las dos dimensiones descritas por el
grupo de L!io& Lrientaci*n a la Tarea y Lrientaci*n a la Relaci*n. -dem0s aport*
una tercera dimensi*n )ue llama e'ecti%idad )ue es el resultado de utilizar el estilo
correcto de liderazgo ante una situaci*n determinada.
10
Reddin+ al igual )ue laEe+ identi'ic* O estilos principales de liderazgo )ue coloc* en
una matriz sobre un plano )ue cali'ic* de alta e'ecti%idad+ mientras )ue otros O los
coloc* en el plano opuesto correspondiente con el de m0s ba5a e'ecti%idad.
La acci*n era e'icaz cuando el liderazgo cumpla con las demandas de la situaci*n.
De 'orma )ue un directi%o )ue mostrara una 'uerte tendencia !acia la tarea y ba5a
!acia la relaci*n+ puntuaci*n S+R en el modelo de laEe+ correspondera en este
modelo a un -ut*crata en(%olo+ por el contrario+ el directi%o )ue utilizara ese estilo
de liderazgo en una situaci*n )ue no correspondiera con esa demanda+ sera un
-ut*crata. El modelo 3D aporta dos contribuciones rele%antes a la teora del
liderazgo; De5a claro )ue la situaci*n puede ser e%aluada y adem0s demuestra )ue
los comportamientos m0s apropiados se pueden identi'icar.
Teor&a del Liderazgo Situacio"al de /erse- 3 4la"c5ard
Paul Hersey y 7en lanc!ard+ siendo 5*%enes pro'esores de la >ni%ersidad de
"ic!igan+ llegaron a Toronto a comienzos de los a:os V@ para participar en uno de
los seminarios 3D de ill Reddin.
Los resultados del modelo Reddin les anim* a traba5ar en lo )ue denominaron ,ur%a
de "adurez2+ )ue consista m0s )ue en analizar las demandas de la situaci*n+ en
determinar el grado en )ue los subordinados estaban dispuestos a !acer lo )ue se
esperaba de ellos. Si (stos no )ueran o no podan lle%ar a cabo su traba5o+ el
directi%o deba darles instrucciones sobre lo )ue deban !acer. Si por el contrario+
eran incapaces de realizar el traba5o+ pero tenan la %oluntad de !acerlo+ el directi%o
debera moti%arles en la direcci*n de realizaci*n del traba5o.
El modelo de Hersey y lanc!ard se utiliza toda%a en la actualidad+ debido a su
simplicidad y 'acilidad de comprensi*n.
Esta propuesta se de'ine en )ue 1Wla situaci*n del liderazgo+ los rasgos y el
comportamiento se con5ugan con la contingencia de la situaci*n para determinar los
resultados2
3
Pese a )ue no supuso un a%ance importante en el desarrollo del concepto de
liderazgo+ s contribuy* a )ue pro'esionales y consultores de todo el mundo
prestaran una mayor atenci*n al concepto 1situaci*n2.
3
CHIA<ENATO= I0$'&e,(. C(3>(,$3#e!,( O)$!#1$"#(!$'. M" G$; H#''. M?@#"(. 2009.
4*). 353
10
RicE RosEin y Stuart 7otze+ estudiaron 5untos su "-+ realizando+ posteriormente+
su doctorado en el Reino >nido. -mbos 'ueron alumnos de Reddin con el )ue
llegaron a entablar una gran amistad.
RicE+ a mediados de los a:os setenta+ %einticinco a:os despu(s del traba5o realizado
por el grupo de L!io+ %ol%i* a estudiar a)uella otra tercera parte de la in'ormaci*n
)ue no pudo ser procesada. -yudado por los a%ances de la tecnologa en el an0lisis
estadstico+ lleg* a la conclusi*n de )ue (sta tena )ue %er con lo )ue llam* el
centramiento en la situaci*n. De esta 'orma el modelo relacionaba el grado en )ue
los directi%os mostraban su tendencia a la tarea+ relaci*n y situaci*n.
La in%estigaci*n lle%ada a cabo por RicE se bas*+ por primera %ez+ en el estudio de
los comportamientos )ue se relacionan con el liderazgo+ dando lugar a un modelo
)ue llam*+ 1".-c! Lne <"anagerial -c!ie%ement2 U ".-c! U a lo )ue le sum* el
concepto de %elocidad del sonido Lne "ac!=.
La gran aportaci*n del modelo 1".-c! Lne2+ 'ue descubrir )ue el liderazgo no solo
estaba relacionado con la tarea y la relaci*n+ sino con una tercera acti%idad
relacionada con la integraci*n+ la coordinaci*n y la mirada a largo plazo de las
acciones estrat(gicas. -dem0s+ desarroll* una metodologa sencilla para determinar
los comportamientos )ue una situaci*n espec'ica demandaba. El modelo 1".-c!
Lne2 estableca comportamientos )ue cali'icaba de positi%os+ negati%os o neutros
aun)ue nunca e$plic* como (stos se producan.
Posteriormente+ tras la in%estigaci*n lle%ada a cabo por Stuart 7otze y RicE RosEin+
se descubri* la e$istencia de una tercera %a en la )ue tambi(n se concentraba la
acti%idad directi%a. De esta 'orma eran tres las %as en las )ue los directi%os
desarrollaban su acti%idad&
>na orientaci*n a la -cci*n tomar la iniciati%a+ centrase en los resultados personales
y de la organizaci*n.
>na orientaci*n !acia las personas U in%ertir en las personas+ delegando
responsabilidad+ dando apoyo y soporte
>na orientaci*n al sistema implementar y me5orar los sistemas y procesos+
integrando y coordinando acti%idades+ ba5o un punto de %ista estrat(gico.
Esta Altima supone una nue%a aportaci*n al desarrollo de la teora del Liderazgo.
-dem0s+ 7otze+ apoyado en la obra de 6o!n 7otter+ <>ni%ersidad de Har%ard=+
se:al* )ue+ aun)ue los t(rminos Liderazgo y Direcci*n se usaban indistintamente+
!aba una di'erencia entre ambos+ identi'icando los comportamientos relati%os
10
propiamente al liderazgo y a)uellos comportamientos relati%os a lo )ue llam*
SteIards!ip <administraci*n del negocio= y )ue se muestran en la matriz )ue %iene a
continuaci*n.
Por otro lado+ debido a su gran e$periencia y capacidad de obser%aci*n+ ad)uiridas
en el desarrollo de sus traba5os de campo+ descubri* )ue !aba un tercer grupo de
comportamientos de los )ue nadie !aba !ablado anteriormente. Eran
comportamientos )ue consuman muc!a energa y tiempo+ con resultados negati%os
para la organizaci*n y )ue incorpor* en su modelo TLS.+ llam0ndolos
comportamientos de 1p(rdida de energa2.
3o !ay duda de la e$istencia de tales comportamientos. La raz*n por la )ue nadie
!abla de ellos es por)ue son considerados algo malo+ )ue no debe !acerse+ y )ue a
la mayora de la gente no le gusta reconocer.
7otze obser%*+ )ue una gran parte de las personas )ue se comportaban de tal
modo+ no lo !acan una %ez estaban 'uera del traba5o. Esto e%idenciaba )ue estos
comportamientos no eran propios de la personalidad.
Traba5ando sobre el origen del estr(s y sus consecuencias+ 7otze descubri* )ue
esos comportamientos se producan como consecuencia de 'actores e$ternos )ue a
su %ez+ producan sentimientos de 'rustraci*n+ ansiedad+ incertidumbre+ amenaza e
inde'ensi*n.
Todo este traba5o dio lugar al .n%entario de Estilos de Liderazgo Trans'ormacional
<TLS.=+ basado en nue%e estilos de comportamiento y )ue son la base de "omentum
Radar. >na in%estigaci*n con innumerables grupos de directi%os proporcion*
in'ormaci*n de los comportamientos )ue constituan cada uno de los nue%e estilos.
La mayor contribuci*n del modelo TLS. 'ue&
El reconocimiento de una tercera orientaci*n )ue es el sistema.
La di'erenciaci*n entre liderazgo y direcci*n.
La identi'icaci*n de comportamientos )ue suponen una p(rdida de energa.
El reconocimiento de )ue esos comportamientos no se corresponden con una
estructura de personalidad+ sino )ue est0n causados por 'actores e$ternos.
El incon%eniente del TLS. era )ue+ si bien 'uncionaba correctamente a la !ora de
realizar un diagn*stico indi%idual+ no era posible abordar un mapa de estilos de la
organizaci*n+ precisamente por)ue los estilos son el resultado agregado de los
comportamientos y las medias aritm(ticas con los estilos de liderazgo producen
resultados enga:osos.
10
Para resol%er este problema+ 7otze desarroll* un nue%o diagn*stico )ue permitiera
identi'icar y medir comportamientos espec'icos+ en lugar de estilos de liderazgo.
Este desarrollo dur* bastante tiempo+ debido a su comple5idad.
'ome"tum Radar
El primer paso era identi'icar y medir los comportamientos. Esto permitira mostrar
de 'orma precisa lo )ue las personas !acen en sus puestos de traba5o.
Debido a )ue "omentum Radar permite traba5ar a ni%el de comportamientos
espec'icos+ podemos agregar in'ormaci*n de 'orma )ue se puede proporcionar un
mapa de lo )ue la organizaci*n !ace+ a ni%el de e)uipo+ departamento+ di%isi*n+
unidades de negocio y de la compa:a en su totalidad.
El Segundo descubrimiento 'ue identi'icar cu0les eran esos comportamientos.
7otze descubri* )ue todos los miembros de una organizaci*n pasan su tiempo+
generando negocio+ manteni(ndolo y blo)ue0ndolo+ dando lugar a las siguientes tres
categoras&
"omentum -celerador
"omentum Sostenedor
"omentum lo)ueador
El proceso 'ue muy laborioso+ necesit0ndose una gran cantidad de tiempo y
es'uerzo. 0sicamente el traba5o consista en analizar la opini*n de un gran nAmero
de directi%os procedentes de di%ersos sectores industriales y culturales+ sobre los
comportamientos aceleradores+ sostenedores y blo)ueadores. "ientras )ue los
comportamientos blo)ueadores 'ueron '0ciles de identi'icar+ los sostenedores y
aceleradores resultaron ser muc!o m0s di'ciles.
7otze+ adem0s+ relacion* estos "omentum con su anterior categorizaci*n de estilos+
Liderazgo+ Direcci*n y P(rdida de Energa+ dando lugar a los )ue se muestran en la
siguiente matriz. <La palabra "omentum re'le5a la caracterstica de )ue los
comportamientos cambian con el tiempo=.
El tercer paso 'ue identi'icar lo )ue la gente debera !acer para ser m0s e'icaz. Esto
supondra un gran paso adelante. La raz*n de realizar esta in%estigaci*n era )ue
una propuesta de cambio es siempre m0s aceptable cuando pro%iene de uno mismo+
)ue cuando pro%iene de los dem0s. La resistencia al cambio es e%idente. Siempre
10
se re)uiere cierto grado de compromiso y desa'ortunadamente estamos m0s
comprometidos con nuestras propias ideas )ue con las de los dem0s.
La idea era+ no solo identi'icar comportamientos+ sino proponer una direcci*n de
cambio para )ue la organizaci*n 'uera m0s e'icaz.
-!ora+ por primera %ez+ era posible )ue los directi%os tu%ieran in'ormaci*n+ sobre lo
)ue !acan y lo )ue+ en base a su propia e$periencia+ deberan !acer para ser m0s
e'icaces en la realizaci*n de su traba5o.
Las implicaciones )ue este descubrimiento tiene en la #esti*n del ,ambio+ es
enorme.
La %enta5a+ )ue "omentum Radar proporciona+ es la posibilidad de trazar un mapa
de comportamientos )ue o'rece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar
un cambio y adaptarse de la me5or manera a una nue%a realidad+ )ue cambiar
ciertos comportamientos espec'icos. "arcar el camino proporciona seguridad y
certeza a la !ora de acometer un cambio de paradigma.
El !ec!o de )ue "omentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy
importante. "ientras )ue los comportamientos pueden modi'icarse+ la personalidad
permanece in%ariable desde el principio de nuestra %ida.
"omentum Radar 'acilita la elecci*n de los comportamientos )ue permiten acelerar+
mantener o blo)uear los procesos. -dem0s+ los componentes de la organizaci*n+
pueden identi'icar y decidir los comportamientos )ue se a5usten me5or a su manera
de ser.
,entrarse en el comportamiento+ m0s )ue en la personalidad+ supone una gran
liberaci*n. Las competencias+ conocimiento+ e$periencia y actitudes no son Atiles si
no se traducen en comportamientos )ue generen un bene'icio para la empresa.
'ome"tum Grama
La Altima aportaci*n+ en la lnea comenzada a mediados del siglo pasado por el
#rupo de L!io+ en la conceptualizaci*n y desarrollo de un modelo de liderazgo+ la
lle%a a cabo "omentum #rama.
asado su modelo en "omentum Radar+ "omentum #rama entiende )ue si la
e'icacia depende de c*mo son satis'ec!as las demandas de una situaci*n concreta+
es decir+ la e'icacia es !acer+ lo )ue se tiene )ue !acer+ Xtica y E'icacia tienen )ue
10
ser de la misma naturaleza+ ya )ue la Xtica no puede signi'icar !acer lo )ue no !ay
)ue !acer.
De esta manera llegamos al comienzo de este artculo donde la '*rmula propuesta
por ,on'ucio para ser un lder e'icaz se relacionaba con el comportamiento (tico.
Esta tesis nos lle%a a un cambio de paradigma donde la Xtica+ debe ser producci*n
moral propia de cada ser !umano + lo )ue sal%aguardara su libertad. ,omo
consecuencia+ de%iene la imposibilidad de ser cien por cien e'icaz+ (tico o un
per'ecto lder.
Es+ a tra%(s del cambio+ de nuestra e%oluci*n en el desarrollo de la integraci*n de la
Tendencia a la Tarea y a la Relaci*n+ como me5oramos nuestra capacidad de liderar+
de ser m0s e'icaces y de )ue nuestros comportamientos sean+ a la %ez+ m0s (ticos.
De esta 'orma se con'irma )ue el comportamiento (tico resulta ser m0s bene'icioso
para la empresa+ por)ue la !ace m0s e'icaz. Tesis+ )ue di'iere+ desde la raz+ de las
acciones emprendidas por muc!as compa:as con el prop*sito de !acer de la (tica
un producto m0s de marEeting corporati%o+ lo )ue de%iene en una manipulaci*n del
mercado. -dem0s+ redactar un c*digo ontol*gico tiene )ue %er con la e'iciencia+ no
con la e'icacia+ por)ue la idea nunca puede preceder a la acci*n (tica.
El modelo "omentum #rama identi'ica y mide comportamientos+ establece una
poltica de cambio en la bAs)ueda de los comportamientos m0s e'icaces para la
organizaci*n+ y disminuye sus comportamientos blo)ueadores.
,omo resultado la organizaci*n se %uel%e m0s e'icaz+ m0s (tica y m0s producti%a.
-dem0s+ me5orando el liderazgo+ se me5ora el clima organizacional y por tanto la
Responsabilidad Social ,orporati%a.
10
DEFINICION
El LIDERAZGO
-l estudiar el Liderazgo encontramos di'erentes 'ormas de de'inirlo+ as podemos
decir )ue el liderazgo es la capacidad de establecer la direcci*n+ in'luenciar y alinear
a los dem0s !acia un mismo 'in+ moti%0ndolos y comprometi(ndolos !acia la acci*n
y !aci(ndolos responsables por su desempe:o.
-dem0s el liderazgo es el con5unto de capacidades )ue una persona tiene para
in'luir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado+
!aciendo )ue este e)uipo traba5e con entusiasmo+ aun)ue la realidad sea di'erente+
en el logro de metas y ob5eti%os. Tambi(n se entiende como la capacidad de tomar la
iniciati%a+ gestionar+ con%ocar+ promo%er+ incenti%ar+ moti%ar y e%aluar a un grupo o
e)uipo. En la administraci*n de empresas el liderazgo es el e5ercicio de la acti%idad
e5ecuti%a en un proyecto+ de 'orma e'icaz y e'iciente+ sea (ste personal+ gerencial o
institucional.
-l consultar el Diccionario de la Lengua Espa:ola <RSDC=+ el liderazgo se de'ine
como la direcci*n+ 5e'atura o conducci*n de un partido poltico+ de un grupo social o
de otra colecti%idad.
El 'il*so'o Hugo Landol'i de'ine al liderazgo como& 1El liderazgo es el e5ercicio
mani'estati%o de las actualizaciones y per'eccionamientos de un ser !umano+
denominado lder+ )uien por su acci*n se coloca al ser%icio del logro+ a tra%(s de una
misi*n+ de uno o %arios ob5eti%os propuestos por una %isi*n. Dic!a %isi*n debe
alinearse y subordinarse necesariamente al ien Yltimo del !ombre. Los ob5eti%os
propuestos por la %isi*n deben incluir y considerar a a)uellos ob5eti%os )ue son
indi%iduales Zde cada una de las personas )ue con'orman el e)uipo de liderazgoZ+
con5untamente con a)uellos )ue son organizacionalesJ
O
.
Rallp! ". Stogdill+ en su resumen de teoras e in%estigaci*n del liderazgo+ se:ala
)ue Je$isten casi tantas de'iniciones del liderazgo como personas )ue !an tratado
de de'inir el concepto. -)u+ se entender0 el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las acti%idades laborales de los miembros de un grupo y de in'luir en ellas.
Esta de'inici*n tiene cuatro implicaciones importantes. .mplica )ue !aya una persona
<lder o no= )ue pueda in'luir y moti%ar a los dem0s <seguidores=. De a! )ue en los
estudios sobre liderazgo se !aga (n'asis en la capacidad de persuasi*n e in'luencia.
4
LANDOLFI= H2)(. L$ e%e!"#$ 0e' '#0e$1)(. E0. D2!Ae!. A)e!,#!$.
10
Tradicionalmente+ a la suma de estas dos %ariables se le !a denominado carisma.
Sin embargo+ los estudios actuales en psicologa y sociologa !an concluido )ue el
carisma no tiene la importancia )ue !ist*ricamente se le !aba otorgado y )ue
tambi(n !ay otros 'actores )ue son m0s determinantes a la !ora de construir el
%erdadero liderazgo.
ernard ass sistematizo el concepto del lder trans'ormador+ )ue es el )ue& 1
Ele%a el ni%el de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el %alor
de metas idealizadas.
-yuda a )ue los miembros de su e)uipo superen sus intereses personales+
lle%0ndolos a elegir una causa noble como el bienestar del e)uipo o el de la
empresa.2
?

5
FISCHMAN= D$B#0. E' ':0e ,$!%f(3$0(. U4C. L#3$. 2005. 4*). 18
10
ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocr0tico es una 'orma e$trema de liderazgo transaccional+ donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus traba5adores o e)uipos. Los miembros del
sta'' tienen una pe)ue:a oportunidad de dar sugerencias+ incluso si estas son para
el bien del e)uipo o de la organizaci*n. "uc!as personas se sienten resentidas al
ser tratadas de esta manera. - menudo el liderazgo autocr0tico tiene altos ni%eles de
ausentismo y rotaci*n del personal. Para algunas tareas y traba5os sin cali'icaci*n el
estilo puede ser e'ecti%o+ por)ue las %enta5as del control superan las des%enta5as.
Liderazgo burocrtico
Los lderes burocr0ticos !acen todo segAn Jel libroJ. Siguen las reglas rigurosamente
y se aseguran )ue todo lo )ue !agan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para traba5ar cuando e$isten serios riesgos de seguridad
<como traba5ar con ma)uinaria+ sustancias t*$icas+ o peso peligroso= o cuando
largas sumas de dinero est0n en 5uego.
Liderazgo carismtico
>n estilo carism0tico de liderazgo es similar al liderazgo trans'ormacional+ por)ue
estos lderes inspiran muc!simo entusiasmo en sus e)uipos y sus muy energ(ticos
al conducir a los dem0s de todas 'ormas los lderes carism0ticos tienden a creer m0s
en si mismos )ue en sus e)uipos y esto genera problemas+ y un proyecto o la
organizaci*n entera podran colapsar el da )ue el lder abandone la empresa. En los
o5os de los seguidores+ el ($ito est0 ligado a la presencia del lder carism0tico.
Liderazgo articiati!o o democrtico
- pesar )ue es el lder democr0tico el )ue toma la Altima decisi*n+ ellos in%itan a
otros miembros del e)uipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto
no solo aumenta la satis'acci*n por el traba5o sino )ue ayuda a desarrollar
!abilidades. Los miembros de e)uipo sienten en control de su propio destino asi )ue
est0n moti%ados a traba5ar duro+ m0s )ue por una recompensa econ*mica. [a )ue la
participaci*n democr0tica toma tiempo+ este aborda5e puede durar muc!o tiempo
pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse
10
cuando es esencial el traba5o en e)uipo y cuando la calidad es m0s importante )ue
la %elocidad o la producti%idad.
Liderazgo Laissez6#aire
Esta e$presi*n 'rancesa signi'ica Jd(5alo serJ y es utilizada para describir lderes )ue
de5an a sus miembros de e)uipo traba5ar por su cuenta. Puede ser e'ecti%o si los
lderes monitorean lo )ue se est0 logrando y lo comunican al e)uipo regularmente. -
menudo el liderazgo laissezB'aire es e'ecti%o cuando los indi%iduos tienen muc!a
e$periencia e iniciati%a propia. Desa'ortunadamente+ este tipo de liderazgo puede
darse solo cuando los mandos no e5ercen su'iciente control.
Liderazgo orie"tado a las erso"as u orie"tado a las relacio"es
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. ,on el liderazgo orientado a las
personas+ los lderes est0n completamente orientados en organizar+ !acer de
soporte y desarrollar sus e)uipos. Es un estilo participati%o+ y tiende a empoderar al
e)uipo y a 'omentar la colaboraci*n creati%a. En la pr0ctica la mayora de los lderes
utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
Liderazgo "atural
Este t(rmino describe al lder )ue no est0 reconocido 'ormalmente como tal. ,uando
alguien en cual)uier ni%el de una organizaci*n lidera simplemente por satis'acer las
necesidades de un e)uipo+ se describe como lder natural. -lgunos lo llaman
liderazgo ser%il.
De muc!as maneras este tipo de liderazgo es una 'orma democr0tica de liderazgo
por)ue todo el e)uipo participa del proceso de toma de decisiones. \uienes apoyan
el modelo de liderazgo natural dicen )ue es una buena 'orma de traba5o en un
mundo donde los %alores son cada %ez m0s importantes. Ltros creen )ue en
situaciones de muc!a competencia+ los lderes naturales pueden perder peso por
otros lderes )ue utilizan otros estilos de liderazgo.
Liderazgo orie"tado a la tarea
10
Los lderes altamente orientados a la tarea+ se 'ocalizan solo en )ue el traba5o se
!aya cumplido y pueden ser un poco autocr0ticos. Estos lderes son muy buenos
para de'inir el traba5o y los roles necesario+ ordenar estructuras+ plani'icar+ organizar
y controlar. Pero no tienden a pensar muc!o en el bienestar de sus e)uipos+ as )ue
tienen problemas para moti%ar y retener a sus colaboradores.
Liderazgo tra"saccio"al
Este estilo de liderazgo nace con la idea de )ue los miembros de e)uipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el traba5o.
La transacci*n es el pago a cambio del es'uerzo y la aceptaci*n !acia las tareas )ue
les da su lder. El lder tiene derec!o a castigar a )uien considere )ue su traba5o no
est0 como (l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management+ no un %erdadero estilo de
liderazgo+ por)ue el 'oco es !acia la e5ecuci*n de tareas de corto plazo.
Los intercambios en el liderazgo transaccional+ implican O dimensiones&
a= Recome"sas co"ti"ge"tes+ Los lderes transaccionales %inculan el ob5eti%o
a las recompensas+ clari'ican las e$pectati%as+ pro%een de recursos
necesarios+ establecen ob5eti%os con consenso+ y pro%een %arios tipos de
recompensas por un desempe:o e$itoso. Establecen ob5eti%os espec'icos+
medibles+ realistas y con tiempo determinado.
b= Gesti," acti!a or e7ceci,"+ Los lderes transaccionales controlan el
traba5o de sus subordinados+ %eri'ican des%iaciones a las reglas y aplican
acciones correcti%as para pre%enir errores.
c= Gesti," asi!a or e7ceci,"+ Los lderes transaccionales inter%ienen solo
cuando la per'ormance no es la esperada.
d= Liberalismo+ El lder pro%ee un entorno donde los subordinados cuentan con
muc!as !erramientas disponibles para tomar decisiones. El lder no toma
decisiones y el grupo carece de direcci*n.
Liderazgo tra"s#ormacio"al
Los lderes trans'ormacionales son considerados los %erdaderos lderes por la
mayora de los te*ricos del liderazgo. .nspiran a sus e)uipos en 'orma permanente+ y
10
le transmiten su entusiasmo al e)uipo. - su %ez estos lderes necesitan sentirse
apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y %uelta emocional. Es por ello )ue muc!as organizaciones tienen )ue
'uncionar tanto con el liderazgo trans'ormacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales <o managers= se aseguran de )ue la rutina se lle%e
adelante en 'orma apropiada+ mientras )ue el trans'ormacional busca nue%as
iniciati%as y agregar %alor.
Esta propuesta te*rica considera la e$istencia de O componentes&
a= Carisma o i"#lue"cia idealizada. El grado en )ue se comporta el lder y se
!ace admirable ante los dem0s+ y demuestra con%icciones )ue !acen )ue los
seguidores se identi'i)uen con el lder )uien tiene un claro con5unto de %alores
y se comporta como un modelo para los seguidores.
b= 'oti!aci," i"siracio"al. El grado en el cual el lder articula una %isi*n )ue
inspira a sus seguidores con optimismo+ sobre los ob5eti%os a 'uturo.
c= Estimulaci," i"telectual. El grado en el )ue el lder desa'a las
suposiciones+ estimula y alienta la creati%idad de sus seguidores+ al
pro%eerles un marco para %er c*mo se conectan+ as pueden lle%ar adelante
los ob5eti%os de la misi*n.
d= Ate"ci," erso"al e i"di!idual. El grado en )ue el lder asiste a cada
seguidor indi%idual segAn sus necesidades y actAa como un mentor o coac! y
aprecia la contribuci*n de !ace cada indi%iduo al e)uipo. Este cumple y
me5ora la necesidad de cada uno de los miembros indi%iduales del e)uipo
para la autoBrealizaci*n+ y la autoestima B y al !acerlo seguidores inspira al
logro ya la e$pansi*n.
Sobre estos O componentes /isc!man opina )ue& 1...las cuatro practicas del
liderazgo tienen un orden determinado y constituyen un circulo %irtuoso2
C
6
FISCHMAN= D$B#0. E' ':0e ,$!%f(3$0(. U4C. L#3$. 2005. 4*). 20
10

NAT$RALEZA % DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Teor&as 'oti!acio"ales
Se concentra en lo )ue re)uieren las personas para lle%ar %idas grati'icantes+ en
particular con relaci*n a su traba5o.
E$isten di%ersas teoras de las necesidades+ las cuales se citar0n en el orden )ue
cremos con%eniente para realizar comparaciones y ad5untar opiniones sobre las
mismas.
La (erar)u&a de las Necesidades de 'aslo*+
Esta es la teora de moti%aci*n por la cual las personas est0n moti%adas para
satis'acer distintos tipos de necesidades clasi'icadas con cierto orden 5er0r)uico.
-bra!am "asloI identi'ico las siguientes necesidades&
R. Las necesidades 'isiol*gicas.
M. Las necesidades de seguridad
3. Las necesidades sociales
O. Las necesidades de estima
?. Las necesidades de autorrealizaci*n
Esta teora se base en los siguientes argumentos&
Las necesidades )ue no !an sido satis'ec!as in'luyen en el comportamiento y lo
dirigen a metas indi%iduales.
,ada persona nace con un con5unto de necesidades 'isiol*gicas+ )ue son
innatas. ,omo son el !ambre+ la sed+ el sue:o+ etc.
- partir de cierta edad+ cada persona emprende un largo camino de aprendiza5e
de nue%as pautas de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad+ )ue
implican protegerse del peligro+ las amenazas y las carencias.
,on'orme la persona domina sus necesidades primarias surgen las secundarias.
El indi%iduo busca primero cumplir con sus necesidades primarias antes de
a%anzar a necesidades de otro ni%el.
Las necesidades primarias tienen una moti%aci*n m0s alta y las secundarias un
ciclo m0s amplio.
10
Para ,!ia%enato& 1Win%estigaciones posteriores !an cuestionado la escala de
5erar)uas de "asloI2
V
Teor&a de los dos #actores de la moti!aci,"+
Esta es la teora desarrollada por /redericE Herzberg a 'inales de los a:os
cincuenta+ en la cual se dice )ue tanto la satis'acci*n como la insatis'acci*n laboral
deri%an de dos series di'erentes de 'actores. Por un lado tenemos a los 'actores
!igi(nicos o de insatis'acci*n+ y por el otro a los moti%antes o satis'actores.
En cuanto a la clasi'icaci*n )ue !ace Herzberg indicando a los 'actores !igi(nicos
como no satis'actorios+ no estamos completamente de acuerdo; debido a )ue
consideramos )ue tanto el salario+ como la seguridad logran la satis'acci*n de las
necesidades 'isiol*gicas+ <medios necesarios para obtener una digna condici*n de
%ida=+ )ue como bien las se:alaba "asloI seran necesidades indispensables para
poder ad)uirir un ni%el 5er0r)uico superior.
Los 'actores de insatis'acci*n incluyen&
Salario percibido
Prestaciones sociales percibidas.
,ondiciones 'sicas de traba5o y comodidad
Relaciones con el gerente
Relaciones con los colegas y camaradera
Polticas de la organizaci*n
Teor&a ERG+
Esta es la teora e$puesta por ,layton -lder'er. Xste estaba de acuerdo con "asloI
en cuanto a )ue la moti%aci*n de los traba5adores poda cali'icarse en una 5erar)ua
de necesidades.
Es importante destacar )ue la teora ER# di'iere de la de "asloI en dos puntos&
a= En un primer punto -lder'er se:ala )ue las necesidades tienen tres
categoras&
E$istenciales <las mencionadas por "asloI=
De relaci*n <relaciones interpersonales=
De crecimiento <creati%idad personal=
5
CHIA<ENATO= I0$'&e,(. C(3>(,$3#e!,( O)$!#1$"#(!$'. M" G$; H#''. M?@#"(. 2009.
4*). 243
10
b= En segundo lugar menciona )ue cuando las necesidades superiores se %en
'rustradas+ las necesidades in'eriores %ol%er0n+ a pesar de )ue ya estaban
satis'ec!as.
,on respecto a esto no coincida con "asloI+ puesto )ue (ste opinaba )ue al
satis'acer la necesidad perda su potencial para moti%ar una conducta. -dem0s
consideraba )ue las personas ascendan constantemente por la 5erar)ua de las
necesidades+ en cambio para -lder'er las personas suban y ba5aban por la pir0mide
de las necesidades+ de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teor&a de las tres "ecesidades+
6o!n 8. -tEnson propone en su teora )ue las personas moti%adas tienen tres
impulsos&
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de -'iliaci*n
El e)uilibrio de estos impulsos %ara de una persona a otra. SegAn las
in%estigaciones de Da%id ,. "c ,lelland la necesidad de logro tiene cierta relaci*n
con el grado de moti%aci*n )ue poseen las personas para e5ecutar sus tareas
laborales.
La necesidad de aplicaci*n es a)uella en la cual las personas buscan una estrec!a
asociaci*n con los dem0s.
La necesidad de poder se re'iere al grado de control )ue la persona )uiere tener
sobre su situaci*n. Esta de alguna manera guarda relaci*n con la 'orma en )ue las
personas mane5an tanto el ($ito como el 'racaso.
Pueden encontrarse a %eces personas )ue temen al 'racaso y 5unto con la erosi*n
del poder particular+ puede resultar un moti%ador de suma importancia.
En cambio+ para otras personas+ el temor al ($ito puede ser un 'actor moti%ante.
,omo e5emplo podemos citar el caso de ciertas celebridades <mAsicos+ actrices o
deportistas= )ue cuando !an alcanzado cierto grado de 'ama y 'ortuna se )ue5an de
la intromisi*n en su %ida+ la cual disminuye de alguna manera su sensaci*n de poder
o control.
En ellas se destacan adem0s+ )ue las personas deciden cu0l es su grado de
satis'acci*n+ comparando de manera consciente sus necesidades y circunstancias.
10
Tambi(n re'le5a la %ariaci*n notable de una persona a otra+ y en una misma
persona+ a tra%(s del tiempo.
- modo de e5emplo re'erido a la actualidad creemos importante destacar a los
gerentes de 8altB"art )ue aplican las di'erentes teoras de las necesidades.
Teor&a de la E)uidad+
El 'actor central para la moti%aci*n en el traba5o es la e%aluaci*n indi%idual en cuanto
a la e)uidad y la 5usticia de la recompensa recibida. El t(rmino e)uidad se de'ine
como la porci*n )ue guarda los insumos laborales del indi%iduo y las recompensas
laborales. SegAn esta teora las personas est0n moti%adas cuando e$perimentan
satis'acci*n con lo )ue reciben de acuerdo con el es'uerzo realizado. Las personas
5uzgan la e)uidad de sus recompensas compar0ndolas con las recompensas )ue
otros reciben.
Teor&a de la e7ectati!a+
En este caso Da%id 3adler y EdIard LaIler dieron cuatro !ip*tesis sobre la
conducta en las organizaciones+ en las cuales se basa el en'o)ue de las
e$pectati%as&
La conducta es determinada por una combinaci*n de 'actores
correspondientes a la persona y 'actores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizaci*n.
Las personas tienen di'erentes necesidades+ deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cual)uiera con base en sus
e$pectati%as )ue dic!a conducta conducir0 a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspecti%as+ el cual consta de tres componentes&
a= Las e$pectati%as del desempe:oBresultado& Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
b= Qalencia& El resultado de una conducta tiene una %alencia o poder para moti%ar+
concreta+ )ue %ara de una persona a otra.
c= Las e$pectati%as del es'uerzoBdesempe:o& Las e$pectati%as de las personas en
cuanto al grado de di'icultad )ue entra:a el buen desempe:o a'ectar0 las
10
decisiones sobre su conducta. Xstas eligen el grado de desempe:o )ue les
dar0n m0s posibilidades de obtener un resultado )ue sea %alorado.
Qroom 'ue otro de los e$ponentes de esta teora en la cual se reconoce la
importancia de di%ersas necesidades y moti%aciones indi%iduales. -dopta una
apariencia m0s realista )ue los en'o)ues simplistas de "asloI y Herzberg. -dem0s
concuerda con el concepto de armona entre los ob5eti%os y es co!erente con el
sistema de la administraci*n por ob5eti%os.
Es importante destacar adem0s+ )ue la 'ortaleza de esta teora es tambi(n su
debilidad. -l parecer es m0s a5ustable a la %ida real el supuesto de )ue las
percepciones de %alor %aran de alguna manera entre un indi%iduo y otro tanto en
di'erentes momentos como en di%ersos lugares. ,oincide adem0s con la idea de
)ue los administradores deben dise:ar las condiciones ideales para un me5or
desempe:o. ,abe destacar )ue a pesar de )ue la teora e$puesta por Qroom es
muy di'cil de aplicar en la pr0ctica+ es de suma importancia puesto )ue de5a %er )ue
la moti%aci*n es muc!o m0s comple5a )ue lo )ue "asloI y Herzberg suponan en
sus en'o)ues.
Teor&a del Re#orzamie"to+
Es la lle%ada a cabo por el psic*logo . /. SEinner. En esta se e$plica )ue los actos
pasados de un indi%iduo producen %ariaciones en los actos 'uturos mediante un
proceso cclico )ue puede e$presarse as&
- modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora&
1En'o)ue ante la moti%aci*n )ue se basa en la ley del e'ecto+ es decir+ la idea de )ue
la conducta )ue tiene consecuencias positi%as suele ser repetida+ mientras )ue la
conducta )ue tiene consecuencias negati%as tiende a no ser repetida.2
Teor&a de las 'etas+
Esta es la teora e$puesta por el psic*logo EdIin LocEe+ en la cual se establece )ue
las personas se imponen metas con el 'in de lograrlas. Para lograr le moti%aci*n de
los traba5adores+ (stos+ deben poseer las !abilidades necesarias para llegar a
alcanzar sus metas.
,!istop!er Early y ,!ristine S!alley describen cuatro 'ases para establecer metas&
10
Establecer una norma )ue se alcanzar0.
E%aluar si se puede alcanzar la norma.
E%aluar s la norma se ci:e a las metas personales.
La norma es aceptada+ estableci(ndose as la meta+ y la conducta se dirige !acia la
meta.
'oti!aci," - direcci,"
Hay di%ersas cosas )ue un gerente puede realizar para 'omentar la moti%aci*n de
los traba5adores&
Hacer interesante el traba5o& El gerente debe !acer un an0lisis minucioso de
cuanto cargo tenga ba5o su control. El gerente no debe ol%idarse de una
pregunta+ la cual debe !ac(rsela constantemente& 14Es posible enri)uecer este
cargo para !acerlo m0s interesante92. Hay un lmite al desempe:o satis'actorio
)ue puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
comAn )ue nos encontremos 'rente a personas )ue al e5ecutar constantemente la
misma simple operaci*n sin cesar+ desembo)ue r0pidamente en la apata y el
aburrimiento de (stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento& Hay muc!as razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para %incular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal+ es muc!o m0s '0cil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este en'o)ue suele implicar menos tra5n y adem0s re)uiere
poca 5usti'icaci*n. La segunda raz*n podra estar ligada a los con%enios
sindicales+ los cuales suelen estipular+ )ue a igual traba5o debe pagarse igual
salario. Suele ocurrir en otros casos )ue la poltica de la organizaci*n determina
)ue los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos+ no %inculables
con el rendimiento. Sin embargo+ aAn en estos casos+ suele !aber recompensas
aparte del sueldo )ue pueden ser %inculadas con el rendimiento. Xstas podran
incluir la asignaci*n a tareas pre'eridas o algAn tipo de reconocimiento 'ormal.
Proporcionar recompensas )ue sean %aloradas& "uy pocos gerentes se detienen
alguna %ez a pensar )u( tipo de retribuciones son m0s apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan )ue el pago es la Anica
recompensa con la cual disponen y creen adem0s+ )ue no tienen nada para decir
con respecto a las recompensas )ue se o'recen. Es creencia general )ue s*lo la
10
administraci*n superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo+ !ay muc!os
otros tipos de recompensa )ue podran ser realmente apreciadas por el personal.
Qale destacar a modo de e5emplo al empleado a )uien se le asigna para traba5ar
en determinado proyecto o se le con'a una nue%a m0)uina o !erramienta;
seguramente (ste %alorara muc!o este tipo de recompensa. ,omo sntesis
podra decirse )ue lo mas importante para el administrador es )ue sepa
contemplar las recompensas con las )ue dispone y saber adem0s )u( cosas
%alora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas& Es de suma importancia )ue los
traba5adores sean tratados del mismo modo+ ya )ue en el mundo de !oy tan
impersonal+ !ay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si 'ueran
ci'ras en las computadoras. Este es un concepto err*neo puesto )ue en lo
personal creemos )ue a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
indi%iduos.
-lentar la participaci*n y la colaboraci*n& Los bene'icios moti%acionales
deri%ados de la sincera participaci*n del empleado son sin duda muy altos. Pero
pese a todos los bene'icios potenciales+ creemos )ue sigue !abiendo
super%isores )ue !acen poco para alentar la participaci*n de los traba5adores.
L'recer retroalimentaci*n <'eedBbacE= precisa y oportuna& - nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempe:o. De !ec!o un 5uicio
de rendimiento negati%o puede ser pre'erible a ninguno. En esta situaci*n+ una
persona sabr0 lo )ue debe !acer para me5orar. La 'alta de retroalimentaci*n
suele producir en el empleado una 'rustraci*n )ue a menudo tiene un e'ecto
negati%o en su rendimiento.

Naturaleza del Liderazgo
,u0l es la naturaleza del 8l&der9+ )u( es 1el liderazgo2 y )u( es 1la co"ducci,"19
>n lder es un indi%iduo o e)uipo de personas )ue mo%iliza un proceso grupal+
mientras )ue la conducci*n se re'iere a una relaci*n espec'ica de todas las
personas en ese grupo y de sus relaciones con otros grupos.
La esencia de la conducci*n no es el lder+ sino la relaci*n entre la gente implicada
en un proceso o sistema organizacional.
En estos t(rminos+ cuando !ablamos de 1liderazgo2& no estamos re'iri(ndonos a
personas dotadas de !abilidades para el desempe:o de un rol para dirigir+ sino de
10
las personas )ue se conducen+ todas ellas en su con5unto+ !acia una meta
compartida.
Entonces+ el conocimiento y las capacidades para e5ecutar 1!abilidades directi%as2
son una pe)ue:a parte 1del problema2. El 'oco es considerar los aspectos cla%es de
esa relaci*n de conducci*n y+ al mismo tiempo+ comprender y e5ercitar las cla%es
para liderarlo.
Las relaciones de conducci*n se basan en in'luencias multidireccionales. Lo )ue
signi'ica )ue todos los integrantes de una organizaci*n o comunidad modelan en
con5unto+ unos con otros+ sus comportamientos+ su aprendiza5e y su desempe:o. L
sea )ue+ in'luyen entre s+ de manera tal )ue no necesariamente se in'luye desde
arriba !acia aba5o de cual)uier estructura organizacional.
La relaci*n es interpersonal. 3o son 1sistemas2 o 1procesos2 los )ue se %inculan+
sino& es la gente+ y no sus sistemas+ los )ue est0n interconectados <utilizando eses
sistemas=. Los lderes con sus seguidores son actores %inculados <implicados= en las
relaciones de conducci*n. Si la conducci*n se de'ine como 1relaci*n2+ entonces los
lderes y sus seguidores est0n construyendo+ mancomunadamente& a la direcci*n.
Esto no signi'ica )ue todos los roles de una organizaci*n poseen igual 5erar)ua+
pero se e$presa )ue todos los 5ugadores e5ercen in'luencias recprocas. En general+
!ay m0s de un seguidor y m0s de un lder en la din0mica de las relaciones
organizacionales de conducci*n.
Tanto los lderes como los seguidores necesitan recursos+ conocimientos y
!abilidades+ pero en las relaciones de conducci*n e'icientes son m0s importantes los
procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios
substanciales; es este sentido+ el 1camino del cambio2 re)uiere+ antes )ue nada+ )ue
las relaciones de conducci*n creen y sostengan condiciones ambientales )ue
'a%orezcan el desencadenamiento y la e%oluci*n de esos procesos <con'ianza
recproca+ percepci*n del bene'icio+ ni%eles de riesgo+ control de la incertidumbre+
contenci*n ante el 'racaso+ etc.=.
La cla%e del 1camino del cambio2+ es )ue los cambios deseados no deben re'le5ar
solamente los deseos del lder sino tambi(n los deseos de los seguidores. En las
relaciones de conducci*n organizacional+ los cambios deseados por lderes y
seguidores re'le5an sus prop*sitos mutuos. De no ser de esta manera+ se instalan
sndromes Za %eces e$plicados como Fluc!a de poderesGZ )ue desencadenan la
degradaci*n de la estructura y la 'uncionalidad de la organizaci*n y )ue culminan en
10
su propia autodestrucci*n por la incapacidad de reaccionar ante los cambios )ue
realizan las organizaciones de su entorno.
10
ENFO.$E DE LA DIRECCION DE REC$RSOS /$'ANOS
Teor&as orga"izati!as - aradigmas orga"izati!os
La de#i"ici," de Teor&a de la Orga"izaci," - los e"#o)ues orga"izati!os2
El primer paso para entender los campos de inter(s )ue abarca la teora
organizati%a es de'inir el concepto organizaci*n. -un)ue la Teora de la Lrganizaci*n
considera a las organizaciones como un dato de !ec!o+ no problem0tico+ propias de
la realidad social+ como si su e$istencia estu%iera asegurada y 'uese constante en el
tiempo.
Pero los estudiosos de las organizaciones se !an es'orzado+ tambi(n+ en su
de'inici*n mediante la especi'icaci*n de sus elementos 'undamentales.
>na 'orma de de'inir a las organizaciones es partir de la consideraci*n )ue (stas son
unas unidades sociales con unos ob5eti%os particulares. Esta a'irmaci*n general se
puede ir concretando resaltando los elementos 'undamentales )ue delimitan a las
organizaciones&
R= un grupo de personas asociadas;
M= para el logro de un 'in comAn;
3= )ue establecen entre ellas+ a tal 'in+ relaciones 'ormalizadas;
O= con pretensi*n de continuidad en el tiempo;
?= legitimadas por el sistema social e$terno+ y
C= con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin )ue peligre la
super%i%encia de la propia organizaci*n.
Por otro lado+ las dimensiones )ue de'inen el papel de la Teora de la Lrganizaci*n
son&
a= El principal ob5eto de la Teora de la Lrganizaci*n es la comprensi*n de las
organizaciones.
b= La Teora de la Lrganizaci*n mira el presente y el 'uturo.
c= La Teora de la Lrganizaci*n aspira a simpli'icar los 'en*menos organizati%os.
d= La Teora de la Lrganizaci*n aspira a ser una ciencia.
La moderna Teora de la Lrganizaci*n tiene apenas un siglo de antig]edad+ es una
disciplina 5o%en pero+ en cambio+ comple5a debido a la gran cantidad de escuelas+
corrientes o en'o)ues )ue !a ido generando durante este tiempo.
10
Las distintas perspecti%as o teoras organizati%as se pueden clasi'icar en tres grupos
en 'unci*n de su aparici*n en el tiempo&
En'o)ues cl0sicos& los paradigmas te*ricos cl0sicos son los en'o)ues sobre los
)ue se edi'ica la moderna Teora de la Lrganizaci*n y )ue !an canalizado la
mayora de las aportaciones posteriores. Son las perspecti%as )ue predominan
durante la primera mitad del siglo PP.
En'o)ues neocl0sicos& los paradigmas te*ricos neocl0sicos representan los
en'o)ues )ue modernizan a la Teora de la Lrganizaci*n aportando una %isi*n
m0s
global e integral de los 'en*menos organizati%os al intentar interrelacionar sus
di'erentes dimensiones. Son las perspecti%as dominantes durante las d(cadas de
los cincuenta+ sesenta y setenta.
En'o)ues contempor0neos& representan los paradigmas te*ricos en los )ue
'iguran las tendencias y perspecti%as )ue dominan el paisa5e actual de la Teora
de la Lrganizaci*n. Representan en'o)ues muy di%ersos )ue aportan pluralidad a
la Teora de la Lrganizaci*n y pro'undidad en el an0lisis de unas determinadas
dimensiones organizati%as. Son las perspecti%as dominantes durante la d(cada
de los oc!enta y parte de los no%enta.
Los e"#o)ues clsicos de la Teor&a de la Orga"izaci,"2
Los paradigmas cl0sicos m0s importantes de la Teora de la Lrganizaci*n son& la
direcci*n cient'ica y administrati%a+ el estructuralismo y la escuela de las relaciones
!umanas.
Las primeras escuelas en importancia desde el punto de %ista cronol*gico y
sustanti%o+ en el sentido de )ue descripti%amente sistematizan la realidad
organizati%a y precepti%amente sientan una base para una me5or gesti*n+ son el
scienti'ic management <Taylor= y el administrati%e management </ayol+ #ulicE y
>rIicE=.
La Direcci*n ,ient'ica impulsada por Taylor propugna+ sobre la base racionalista del
!ombre econ*mico+ un nue%o estilo de direcci*n y organizaci*n del traba5o mediante
el an0lisis sistem0tico y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar las
acti%idades mediante la descomposici*n de las tareas en una serie ordenada de
mo%imientos simples. La base del sistema radica en la separaci*n de la concepci*n
10
y la programaci*n de la simple e5ecuci*n del traba5o y en la superespecializaci*n del
traba5o.
Se pone un (n'asis especial en el control y en la coordinaci*n del traba5o por medio
de la relaci*n 5er0r)uicoBpersonal. Se trata de un en'o)ue de ingeniera e
instrumental )ue apenas posee una base conceptual. Esta circunstancia no empa:a
el notable cambio cualitati%o y cuantitati%o )ue supuso esta corriente en el mundo de
las organizaciones <especialmente en las organizaciones industriales= cuyos
postulados siguen gozando !oy en da de plena %igencia.
/ayol incide tambi(n en la concepci*n cient'ica y en los problemas de una
administraci*n e'iciente pero aporta una mayor rigurosidad y solidez te*rica. La
Direcci*n -dministrati%a de /ayol y los estudios de #ulicE y >rIicE mostraron inter(s
por los problemas de la direcci*n pr0ctica y buscaron como e$poner y sistematizar
su e$itosa e$periencia como gestores para )ue otros la apro%ec!aran. El elemento
'undamental de su pensamiento se basa en la idea de )ue la gesti*n es un proceso
)ue agrupa las tareas de plani'icar+ organizar+ mandar+ coordinar y controlar.
,olecti%amente sentaron las bases de muc!as t(cnicas de organizaci*n modernas+
como la direcci*n por ob5eti%os+ sistemas de plani'icaci*n+ programaci*n+
presupuestaci*n y otros m(todos de plani'icaci*n y control racional. Llegaron a
de'inir un tipo de organizaci*n representada por un modelo de traba5o concreto y
organizado de 'orma 5er0r)uica a tra%(s de unas lneas precisas de mando y de
comunicaci*n. La obra de /ayol 'ue muy importante para la comprensi*n global de
las organizaciones. Para !acerse una idea de la trascendencia de sus an0lisis basta
decir )ue despu(s de su obra !an aparecido muy pocos conceptos o ideas )ue
pre%iamente no 'ueran contemplados+ aun)ue 'uera de 'orma parcial o embrionaria+
por este autor 'ranc(s.
Por su parte+ #ulicE y >rIicE 'ueron unos te*ricos organizati%os inusuales+ y m0s
para su tiempo+ en el sentido )ue sus estudios empricos se centraron en
organizaciones de naturaleza pAblica. De esta manera abordaron temas tan
importantes para los estudiosos de las administraciones pAblicas como son las
relaciones+ siempre crticas+ entre la dimensi*n poltica y la dimensi*n 'uncionarial.
Es decir+ las tensiones y 'ricciones entre el poltico y el pro'esional.
T /.8. Taylor& JPrincipios de la Direcci*n ,ient'icaJ )ue 'ue publicada por primer %ez
en RSRR. Esta obra muestra el nAcleo conceptual del pensamiento de Taylor el cual
se basa en cinco principios muy simples&
10
R= Delegar toda la responsabilidad de la organizaci*n del traba5o )ue !a de
!acer el traba5ador al directi%o;
M= >tilizar m(todos cient'icos para determinar el modo m0s e'iciente de realizar
el traba5o;
3= Seleccionar la me5or persona para realizar cada traba5o concreto;
O= .nstruir al traba5ador para !acer el traba5o e'icientemente;
?= ,ontrolar el rendimiento del traba5ador para asegurar )ue se !an seguido los
procedimientos adecuados del traba5o y se !an conseguido los resultados
deseados.
T H./ayol& J-dministraci*n .ndustrial y #eneralJ+ obra publicada en RSRC. En ella se
!ace un repaso general a los principios de la direcci*n )ue el autor !a aplicado con
m0s 'recuencia y ($ito y+ por lo tanto+ )ue considera 'undamentales& La di%isi*n del
traba5o+ la autoridad y la responsabilidad+ la disciplina+ la unidad de mando+ la unidad
de direcci*n+ la subordinaci*n del inter(s indi%idual al inter(s general+ la
remuneraci*n del personal+ la centralizaci*n+ la lnea de autoridad+ el orden+ la
igualdad+ la estabilidad del puesto+ la iniciati%a y+ por Altimo+ el espritu corporati%o.
T L.#ulicE y L.>rIicE& J3otas sobre la Teora de la Lrganizaci*nJ publicada en RS3V.
>na muestra de los 'rutos m0s inmediatos de la semilla de5ada por H. /ayol )ue
pro'undiza en uno de los elementos cla%e de cual)uier organizaci*n& el desarrollo
!orizontal <especializaci*n= y el desarrollo %ertical <5erar)ua=+ as como los
mecanismos centrpetos para %ertebrar las di'erentes 0reas y ni%eles+ es decir+ los
sistemas de coordinaci*n y de control.
>na segunda escuela es la Estructuralista+ Ieberiana o burocr0tica. 8eber tambi(n
aborda+ pero desde un plano idealizado+ el problema de la administraci*n e'iciente
sentando las bases de 'uncionamiento de una organizaci*n burocr0tica.
La organizaci*n burocr0tica es un sistema organizati%o basado en un con5unto de
'unciones 'ormales establecidas mediante reglas legales+ racionales+ escritas y
e$!austi%as. El poder de cada indi%iduo es impersonal y procede de la norma )ue
crea el cargo. Los cargos est0n ordenados 5er0r)uicamente+ cada puesto in'erior
est0 ba5o el control y la super%isi*n de un puesto superior. El desempe:o de cada
cargo se basa en la preparaci*n especializada de su ocupante+ para ello los
miembros se seleccionan ba5o el principio ob5eti%o del m(rito. Los integrantes de la
organizaci*n no poseen la propiedad de los medios de producci*n; son
pro'esionales+ especialistas y asalariados+ el desempe:o de las ocupaciones de su
10
puesto representan su acti%idad principal+ y son nombrados por un superior
5er0r)uico per'il0ndose una carrera pro'esional dentro de la organizaci*n. La
%inculaci*n de los miembros de la organizaci*n con la misma es inde'inida. SleznicE
y "erton son los dos autores m0s representati%os del en'o)ue estructuralista
despu(s de 8eber+ pro'undizan en el an0lisis del modelo burocr0tico !aciendo
(n'asis en sus problemas pr0cticos de 'uncionamiento y de control.
Hay )ue destacar los e%identes puntos de contacto entre los supuestos del tipo ideal
de dominaci*n legal de la concepci*n Ieberiana con el modelo de la organizaci*n
cient'ica del traba5o de Taylor. -mbas corrientes interpretan el 'en*meno
organizati%o a seme5anza de una m0)uina+ cuyos mo%imientos pueden pre%erse de
antemano en una cadena de relaciones causaBe'ecto y )ue es capaz de un
rendimiento ob5eti%o y per'ectamente medible.
T ". 8eber 1La urocracia2 en 1Economa y Sociedad2 publicado en RSMR+ es )uiz0s
la obra m0s importante de la Teora de la Lrganizaci*n. De'ine un modelo de
organizaci*n )ue se !a con'igurado en el marco te*rico en el )ue operan las
estructuras y los procesos de las organizaciones pAblicas.
T P. SelznicE& Jases de la Teora de la Lrganizaci*nJ publicado en RSOD+ muestra la
necesidad de implantar un an0lisis estructural 'uncional cuya utilidad reside en !acer
posible la relaci*n entre el comportamiento contempor0neo y %ariable+ originado por
los distintos intereses y metas di%ergentes de los di'erentes actores
intraorganizati%os+ as como las 'uerzas sociales del entorno+ con un sistema
presuntamente estable de necesidades y mecanismos. En e'ecto+ las organizaciones
tiene una dimensi*n 'ormal )ue las per'ilan como estables y perdurables y una
dimensi*n in'ormal y de entorno social )ue las con'iguran como %ariables y
din0micas. Para SelznicE las organizaciones tienen )ue dotarse de los mecanismos
necesarios para asegurar una cierta estabilidad y capacidad de super%i%encia. Se
entiende cooptaci*n como el proceso de absorber nue%os elementos en la cApula
directi%a de una organizaci*n como medio para e%itar las amenazas a su estabilidad
o super%i%encia.
T R.7. "erton+1Teora y Estructura SocialesJ publicado en RSOS muestra los Je'ectos
per%ersosJ de un modelo burocr0tico pensado m0s como Jdeber serJ )ue como
JserJ. La trans'ormaci*n del ideal burocr0tico como modelo a un sistema de
organizaci*n real pone de mani'iesto dis'unciones generadas por el c!o)ue brusco
10
entre las estructuras y las personas. El an0lisis de "erton+ importante para la Teora
de administraciones pAblicas como precursor de los an0lisis sobre la burocracia.
La tercera perspecti%a cl0sica de la Teora de la Lrganizaci*n es la Escuela de las
Relaciones Humanas )ue surge como reacci*n a la concepci*n unilateral propia de
la direcci*n cient'ica segAn la cual el comportamiento !umano en las
organizaciones s*lo se e$plica mediante las moti%aciones de base econ*mica.
La e$periencia de HaIt!orne demostr* empricamente como el !ombre no s*lo se
mue%e por recompensas de car0cter econ*mico. La moti%aci*n y la satis'acci*n en
el traba5o+ en su sentido m0s amplio+ pasan a ser los elementos centrales )ue
e$plican el comportamiento !umano.
La moti%aci*n se consigue mediante la e$tensi*n de la amplitud y de la pro'undidad
de los contenidos de traba5o <una mayor pro'undidad tambi(n consigue superar la
subutilizaci*n del elemento !umano )ue se ac!acaba a los modelos econ*micos=+
mediante la adopci*n de un liderazgo 'ormal ale5ado de los patrones autocr0ticos+
mediante unos calculados sistemas de satis'acci*n de las necesidades 'sicas+
psicol*gicas y sociales de los traba5adores+ etc. !asta con'igurar un modelo
organizati%o orientado a las personas <teora [= 'rente al %ie5o sistema orientado s*lo
al traba5o y a las tareas <teora P=.
Pero si potente es el modelo prescripti%o )ue presenta esta corriente <en 'orma de
1recetas2 para 'a%orecer la moti%aci*n de los empleados=+ tambi(n es importante su
soporte analtico o descripti%o. Sus an0lisis de5an de lado los elementos normati%os
y centran su inter(s en la denominada organizaci*n in'ormal.
T E. "ayo& E$perimento de HaIt!orne en la 8estern Electric ,ompany
correspondiente a la obra JProblemas Humanos en una ,i%ilizaci*n .ndustrialJ
publicado en RSOC+ muestra el desarrollo de tan trascendente e$perimento sobre las
relaciones entre la producci*n y las condiciones lumnicas. El estudio demostr* de
'orma casi casual como el traba5o es la acti%idad social m0s rele%ante del !ombre+ la
importancia de la psicologa y la 'isiologa del traba5o como 'actores cla%e para
me5orar el clima de traba5o y+ por Altimo+ )ue el reconocimiento de la acti%idad
!umana dentro de la organizaci*n no se mani'iesta tanto de 'orma indi%idual como a
tra%(s de grupos+ sus relaciones entre ellos y su relaci*n con la organizaci*n.
T R. LiEert& J3ue%o "(todo de #esti*n y Direcci*nJ publicado en RSCR. Este autor
propone dos tipos distintos de super%isi*n en el seno de las organizaciones&
10
a= Super%isi*n orientada al traba5o )ue es el tipo de super%isi*n taylorista )ue tiende
a 'ragmentar minuciosamente el traba5o+ a seleccionar y entrenar a las personas
m0s adecuadas y a presionarlas rigurosamente para conseguir los ni%eles de
producci*n deseados.
b= Super%isi*n orientada !acia los miembros de la organizaci*n. Es la super%isi*n
)ue tiende a preocuparse por los aspectos !umanos+ )ue dan mayor (n'asis al ser
!umano )ue al traba5o+ preocup0ndose m0s por los ob5eti%os 'inales )ue por los
m(todos. La importancia del an0lisis de LiEert reside en el con%encimiento de )ue el
elemento con m0s trascendencia en el desarrollo organizati%o es el tipo de liderazgo.
T D.-. "c#regor& JEl -specto Humano de las EmpresasJ publicado en RSC@+ esta
obra critica la %isi*n negati%a y unilateral sobre las personas <la teora P= propia de la
perspecti%a cl0sica de la organizaci*n+ b0sicamente de la direcci*n cient'ica. Para
este autor la e$periencia y el aprendiza5e del !ombre son elementos importantes
para ir encontrando nue%os procedimientos adaptables a las nue%as situaciones.
Para ello propone una teora <la teora [= )ue contemple la integraci*n de los
intereses indi%iduales con los ob5eti%os de la organizaci*n. Se trata de reducir el
con'licto mediante la 'i5aci*n de ob5eti%os y mecanismos de traba5o consensuados o
compartidos. Todo ello+ utilizando al m0$imo las posibilidades )ue o'rece la teora de
las necesidades crecientes <necesidades 'isiol*gicas+ de seguridad+ sociales+ de
autoestima o reconocimiento y de realizaci*n= elaborada por "asloI.
T ,. -rgyris& 1Personalidad y Lrganizaci*n& El con'licto entre el Sistema y el
.ndi%iduo2 publicado en RS?V+ mani'iesta )ue el indi%iduo al intentar satis'acer sus
necesidades entra ine%itablemente en con'licto con la organizaci*n <con los m(todos
y ob5eti%os 'ormales de la misma=. La organizaci*n suele e$igir a sus miembros un
tipo de comportamiento )ue impide su autorrealizaci*n y autonoma. Esta
circunstancia genera en la actualidad un gra%e trastorno toda %ez )ue el !ombre
moderno discurre la mayor parte de su tiempo en 0mbitos organizati%os
Los e"#o)ues "eoclsicos de la Teor&a de la Orga"izaci,"2
Las corrientes neocl0sicas m0s importantes de la Teora de la Lrganizaci*n son& el
neorracionalismo+ el neoestructuralismo y la teora de las contingencias.
La Teora 3eorracionalista tiene como punto central el an0lisis de la elecci*n
<decisi*n= en las organizaciones. Rec!aza la %isi*n simplista del !ombre econ*mico
10
<actor racional )ue busca la alternati%a *ptima= y considera )ue el proceso de toma
de decisiones es m0s complicado+ 'ragmentado e incompleto de lo )ue !asta el
momento se presuma.
Las obras de Simon y de "arc! y Simon son las )ue elaboran la mayor parte de los
postulados sobre los )ue se edi'ica la teora neorracionalista. El !ombre no posee
una racionalidad completa sino )ue su racionalidad es instrumental ya )ue goza de
'orma limitada de la capacidad de conocimiento+ de c0lculo y de anticipaci*n de las
alternati%as )ue se le presentan. Su elecci*n+ por lo tanto+ 5am0s ser0 la *ptima y
!abr0 de con'ormarse con ser s*lo la m0s satis'actoria. "arc! y Simon parten de la
concepci*n de la racionalidad limitada para elaborar una comple5a y completa teora
sobre los procesos decisionales intraindi%iduales+ interindi%iduales y organizati%os.
Elaboran una teora+ con 'uertes connotaciones psicol*gicas+ )ue presta atenci*n a
las %ariables 'ormales pero sobre todo a las in'ormales.
La teora neorracionalista tambi(n 'orma parte de la Teora de las Decisiones )ue es
una disciplina con entidad propia pero )ue tiene muc!os puntos de contacto con la
Teora de la Lrganizaci*n. Esta disciplina !a ido e%olucionando con el tiempo&
comienza con la teora de la elecci*n racional del modelo econ*mico+ e%oluciona
!acia la teora de la racionalidad limitada <Simon= y prosigue con el incrementalismo
propugnado por Lindblom+ donde se relati%iza la capacidad misma de toma de
decisiones y se percibe este proceso como un simple paso adelante donde una
decisi*n limita su capacidad de inno%aci*n a una mera me5ora de la decisi*n anterior
)ue actAa como re'erente. La Teora de las Decisiones culmina con el garbage can
de ,o!en+ "arc! y Llsen )ue es una perspecti%a )ue+ por su %igencia+ se puede
considerar como contempor0nea. SegAn este modelo+ la elecci*n no es m0s )ue el
resultado de un proceso casual y de rec!azos debido a la comple5idad )ue supone la
e$istencia de una pluralidad de racionalidades dentro de un entorno de e$trema
ambig]edad.
T H.-. Simon 1El comportamiento administrati%o2 y 1Teora de la Lrganizaci*n2 <5unto
con 6.#. "arc!= publicados en RSOV y RS?D respecti%amente. Parten del ser !umano
como poseedor de una racionalidad instrumental debido al car0cter limitado de su
capacidad de conocimiento+ de c0lculo y de anticipaci*n a la !ora de analizar las
alternati%as )ue se le o'recen. Ello conlle%a la imposibilidad de escoger la *ptima
opci*n+ rec!azando la concepci*n del 1!omo economicus2 sin* la m0s satis'actoria.
- partir de esta constataci*n+ "arc! y Simon pasan a estudiar los procesos
10
decisionales conceptualiz0ndolos como intraindi%iduales+ interindi%iduales y
organizati%os prestando especial atenci*n a los elementos racionales y+ sobre todo+
a los irracionales. Para Simon se trata de analizar las organizaciones y sus
problemas de 'orma global y tener en cuenta todas las caractersticas del sistema
organizati%o para lograr una soluci*n a los problemas de la organizaci*n. Simon
considera )ue la comunicaci*n y la in'ormaci*n son los elementos cla%e para la
toma de decisiones. De a! la necesidad de ubicar estrat(gicamente los canales de
in'ormaci*n en toda la organizaci*n
Ltra perspecti%a b0sica del pensamiento organizati%o neocl0sico es la Escuela
3eoestructuralista o institucional )ue arranca de los planteamientos te*ricos
Ieberianos para buscar una sntesis de la Teora de la Lrganizaci*n con el prop*sito
de delimitar un cuadro conceptual unitario )ue tomase en consideraci*n tanto los
aspectos 'ormales e in'ormales de la estructura organizati%a como los problemas de
la colaboraci*n y del consenso+ los de poder y con'licto+ los de la importancia de las
recompensas materiales y sociales+ as como las relaciones entre organizaci*n e
indi%iduo y entre organizaci*n y ambiente. La combinaci*n de tan di%ersos
planteamientos la con'iguran como una corriente sociol*gica.
Los neoestructuralistas !an seguido tres lneas b0sicas de an0lisis&
B >n e$amen crtico del modelo Ieberiano 'undamentado en la empiria. -)u
destacan los autores m0s cl0sicos de la corriente& "erton+ SelznicE y #ouldner. La
re%isi*n crtica del modelo Ieberiano llega a su c(nit con ,rozier al considerarse
)ue la burocratizaci*n+ )ue 'rena el proceso de racionalizaci*n+ es una mani'estaci*n
patol*gica de los sistemas organizati%os )ue comporta lentitud+ ine'icacia+ blo)ueos
decisionales+ rigidez de comportamientos y escasa adaptaci*n a los cambios del
entorno.
B >na reconsideraci*n de la relaci*n organizaci*nBindi%iduo en la )ue no se acepta la
%isi*n economicista de los cl0sicos ni la %isi*n dirigista de los autores pertenecientes
a la escuela de relaciones !umanas. La relaci*n entre estructura organizati%a y el
comportamiento indi%idual es el elemento )ue identi'ica a esta corriente.
B >n an0lisis poltico de las organizaciones )ue tiene por ob5eto el estudio de las
relaciones de poder entre los actores intraorganizati%os y el con'licto.
T ". ,rozier& JEl /en*meno urocr0ticoJ publicado en RSC3. Este estudio muestra
como cuatro elementos cosubstanciales a las burocracias generan un crculo %icioso
)ue per'ila unos sistemas organizati%os incapaces de 'le$ibilizar sus estructuras y
10
adaptar sus comportamientos a las demandas de su entorno. Los cuatro elementos
responsables de esta JartrosisJ tpica de los sistemas burocr0ticos son& a= el
desarrollo de normas impersonales las cuales generan en los empleados unas
actitudes y comportamientos determinados; b= la centralizaci*n de las decisiones
)ue tiende a concentrar la capacidad decisoria en el %(rtice; c= el aislamiento entre
los distintos ni%eles 5er0r)uicos+ )ue implica una p(rdida de la continuidad y de la
%isi*n general de la organizaci*n por parte de sus actores; d= el desarrollo de
relaciones de poder paralelas <la 'ormalizaci*n resulta siempre incompleta y ante las
zonas de incertidumbre aparecen relaciones in'ormales de poder=. Estos cuatro
'actores !ay )ue combinarlos con las relaciones )ue se establecen entre la cApula
directi%a y los subordinados+ donde la primera representa la bAs)ueda de la
racionalidad y la e'iciencia y el segundo utiliza el e$ceso de 'ormalismo para
protegerse de la direcci*n y presionar a 'a%or de sus demandas particulares. Esta
relaci*n genera un crculo entr*pico con el resultado de un ale5amiento paulatino de
la e'ecti%idad y de la e'iciencia+ y anula la capacidad de repuesta y de inno%aci*n del
sistema organizati%o.
El Altimo de los paradigmas )ue denominamos neocl0sicos es la teora de las
contingencias )ue adopta los enunciados conceptuales y metodol*gicos de la teora
general de sistemas. >tiliza buena parte de su batera conceptual& entorno+ sistema+
subsistemas+ entradas+ salidas+ !omeostasis+ entropa+ retroalimentaci*n+ etc. El
ob5eti%o 'undamental de la teora de las contingencias gira en torno a la e$plicaci*n
de las caractersticas internas de las organizaciones en 'unci*n de la situaci*n del
entorno. La organizaci*n+ o sistema total+ puede ser entendido en t(rminos de
con5unto de sistemas )ue+ a su %ez+ pueden subdi%idirse en otros sistemas. Estos
sistemas o subsistemas generan una comple5a red de relaciones de
interdependencia. En las organizaciones se pueden di'erenciar los siguientes
subsistemas& subsistema ambiental <entorno de la organizaci*n=+ subsistema
estrat(gico <metas+ ob5eti%os y %alores del sistema=+ subsistema tecnol*gico
<tecnologa+ sistemas de in'ormaci*n+ recursos materiales+ etc.=+ subsistema !umano
o psicosocial <recursos !umanos de la organizaci*n=+ subsistema estructural
<puestos de traba5o+ *rganos+ criterios de di'erenciaci*n y de integraci*n= y
subsistema de proceso administrati%o o de direcci*n )ue representa a)uella zona
donde se cruzan e interrelacionan el resto de los subsistemas internos.
10
De la relaci*n entre el entorno y el dise:o interno de la organizaci*n surge una
categorizaci*n dual de las organizaciones. Por una parte+ las organizaciones
mec0nicas propias de entornos estables. Son organizaciones rgidas y
5erar)uizadas. Por otra parte+ las organizaciones org0nicas propias de entornos
%ariables e+ incluso+ turbulentos. Son organizaciones 'le$ibles+ poco 5erar)uizadas y
con sistemas de in'ormaci*n muy potentes.
La mayora de las corrientes cl0sicas y neocl0sicas mantienen+ con mayor o menor
intensidad+ su presencia en la actualidad. De ellas destaca el sistema taylorista o
'ordista <como se conocen los m(todos )ue se deri%an de la direcci*n cient'ica de
Taylor= cuyas reglas siguen presentes en una buena parte de las organizaciones de
producci*n industrial.
La teora de la organizaci*n industrial es el campo )ue !a e$perimentado una mayor
%ariedad de estudios organizati%os. La mayora de ellos se mue%en en un espectro
cuyos polos e$tremos son el taylorismo y la escuela de las relaciones !umanas. Los
modelos )ue !an e$perimentado un mayor ($ito son los )ue !an conseguido un
e)uilibrio entre estas dos concepciones a priori contradictorias. -s !a aparecido un
modelo denominado ^ elaborado por Luc!i <en contraposici*n a los modelos P e [
de "c#regor= en el )ue+ de 'orma libre+ se pueden insertar las nue%as aportaciones
en organizaci*n industrial como son el 5ustBinBtime y los crculos de calidad.
Lo )ue a)u importa es presentar los paradigmas de la nue%a Teora de la
Lrganizaci*n )ue posean una dimensi*n lo m0s generalista posible+ de tal 'orma
)ue se puedan proyectar sobre el mayor nAmero y di%ersidad de organizaciones.
El autor italiano Ste'ano ^an <RSDD= considera )ue los 1'ilones2 de reciente
surgimiento en el campo de la Teora de la Lrganizaci*n son&
R= El an0lisis longitudinal.
M= El an0lisis interorganizati%o.
3= La economa organizati%a.
O= La cultura y el aprendiza5e organizati%o.
?= Decisiones y ambig]edad.
Tomando en consideraci*n a otros autores <S!a'ritz+ Ltt+ "organ y PerroI= parece
necesario ampliar el cat0logo de paradigmas organizati%os contempor0neos e
introducir dos perspecti%as )ue !an alcanzado una gran di'usi*n durante la Altima
d(cada&
Poder y con'licto en las organizaciones.
10
,ambio organizati%o.
Seguidamente se %a a proceder a comentar de 'orma sumaria estos paradigmas
organizati%os contempor0neos&
_ El -n0lisis Longitudinal o desarrollo organizati%o tiene como puntos esenciales de
inter(s el desarrollo a tra%(s del tiempo de las organizaciones. Estudia la e%oluci*n
de las organizaciones& su nacimiento+ su desarrollo <crecimiento+ %ariaci*n+
decadencia= y su desaparici*n. Se puede asociar el desarrollo organizati%o con el
cambio organizati%o+ de !ec!o el primero es el resultado de una sucesi*n de
cambios de distinta intensidad y naturaleza.
_ El -n0lisis .nterorganizati%o es una de las perspecti%as )ue en t(rminos
cuantitati%os !a generado un mayor nAmero de estudios+ sean (stos in%estigaciones
empricas o construcciones te*ricas. Estos an0lisis encuentran su 'undamento en la
idea )ue cual)uier organizaci*n est0 ubicada en un entorno con el )ue interactAa
constantemente. Este entorno+ en la mayora de los casos+ est0 constituido por otras
organizaciones. Esto signi'ica )ue la din0mica organizaci*nBentorno es en realidad
una din0mica interorganizati%a. Las interacciones interorganizati%as son
esencialmente relaciones de intercambio entre dos o m0s organizaciones. De esta
'orma el intercambio se con%ierte en el concepto central para comprender la
naturaleza de las relaciones interorganizati%as. - su lado+ est0 presente el concepto
de red )ue es el con5unto de relaciones interorganizati%as. La utilidad de entender
las relaciones interorganizati%as radica en )ue (stas son las )ue condicionan y
con'iguran los dise:os estructurales y los comportamientos de las propias
organizaciones. Esta idea+ presente en la teora de las contingencias+ se deri%a del
!ec!o de )ue el entorno es una de las principales %ariables )ue condiciona las
caractersticas y el desarrollo interno de las organizaciones. Estudios rele%antes
pertenecientes a este paradigma cient'ico son los elaborados por ,ooE y 8ieIel y
Hunter.
_ >na tercera lnea de desarrollo de la Teora de la Lrganizaci*n contempor0nea es
la )ue surge del 0mbito de los estudios econ*micos y )ue tiene su 'undamento m0s
claro y directo en los traba5os de 8illiamson sobre los costes de transacci*n. El
tambi(n llamado modelo de la economa institucional sir%e pues de base a una
nue%a 'orma de %er las organizaciones a tra%(s de sus transacciones y de los costes
)ue (stas implican adoptando como principio rector+ de todas las relaciones de
intercambio+ el de minimizar los costes de transacci*n. Luc!i !ace una clara
10
e$posici*n de este planteamiento desde la teora de las organizaciones. Este autor
analiza desde la perspecti%a de los costes de transacci*n+ el mercado+ la
organizaci*n burocr0tica y los clanes+ como 'ormas alternati%as de organizar las
transacciones. /rente a la contraposici*n entre mercado y 5erar)ua+ los clanes
constituyen para Luc!i la me5or 'orma de reducir el oportunismo en situaciones de
ambig]edad+ puesto )ue se basa en la con'ianza mutua y en las normas de
reciprocidad entre las partes.
La ,ultura y el -prendiza5e Lrganizati%o se basan en la triple concepci*n del t(rmino
cultura )ue aparece en la literatura organizati%a&
B La cultura como %ariable independiente.
B La organizaci*n como cultura.
B La cultura de la organizaci*n.
La cultura como %ariable independiente tiene sus primeros estudiosos en los autores
m0s importantes de la corriente neoestructuralista o institucional. SelznicE+ #ouldner+
lau y ,rozier a'rontan la cuesti*n. Su atenci*n se centra en la in'luencia )ue e5erce
la cultura m0s general de la sociedad sobre las organizaciones. -s por e5emplo+ la
in'luencia )ue e5erce la cultura nacional sobre las organizaciones pAblicas.
Ltros estudios+ entre los )ue destacan las aportaciones de Reis Louis <RSD3=+ !an
desplazado la atenci*n de la cultura global de la sociedad !acia la cultura propia de
la organizaci*n. Estas in%estigaciones estudian+ ba5o una perspecti%a antropol*gica+
toda la simbologa generada por las organizaciones.
La tercera %a de estudio de la cultura combina la cultura de la organizaci*n y los
procesos de aprendiza5e y de socializaci*n organizati%os. Se parte de la certeza de
)ue la cultura organizati%a est0 pro'undamente enraizada en la organizaci*n+ de )ue
es un producto de un proceso de aprendiza5e organizati%o. Tal y como considera
Sc!ein <RSD?=+ es el con5unto de las respuestas y de las 'ormas de actuar propias de
la organizaci*n )ue !an demostrado 'uncionar como contestaci*n tanto a los
desa'os internos como e$ternos de la organizaci*n. En de'initi%a+ es a)uel modo de
%er las cosas )ue caracteriza a cada organizaci*n y )ue+ a tra%(s de los procesos de
socializaci*n+ es asumido por todos sus miembros.
El Paradigma Decisiones y -mbig]edad se considera como emergente e inno%ador
en la medida )ue se con'igura como una teora de la decisi*n crtica y re%isionista
con respecto al modelo tradicional+ toda%a %0lido para muc!os autores+ de "arc! y
Simon. La aportaci*n m0s sugerente )ue se !a producido en este campo+
10
respetando la gran inno%aci*n )ue supuso en su momento la teora del
incrementalismo de Lindblom+ es la 'ormulada por el modelo del garbage can de
,o!en+ "arc! y Llsen <RSVC=. Este modelo rec!aza la idea unitaria de racionalidad y
a'irma )ue en las organizaciones con%erge una pluralidad de racionalidades
administrati%as generadas por di'erentes ambientes+ procesos y actores. Pero
adem0s+ esta pluralidad de racionalidades debe a'rontarse en el marco de una
ambig]edad e$trema& ambig]edad de los ob5eti%os+ ambig]edad en la comprensi*n+
ambig]edad en la !istoria y ambig]edad en la propia organizaci*n. Pluralidad de
racionalidades y entorno ambiguo )ue conduce a plantear el proceso de toma de
decisiones como una papelera o un cubo de basura donde con%ergen los problemas
y las soluciones. El proceso de toma de decisiones se rige por la casualidad
con'igurando di'erentes combinaciones aleatorias.
El paradigma poltico )ue algunos autores lo denominan Poder y ,on'licto en las
Lrganizaciones tiene sus orgenes dentro de la Teora de la Lrganizaci*n en la
corriente neoestructuralista <,rozier+ lau+ etc.= para pasar a ad)uirir en los a:os D@
una gran 'uerza en la literatura anglosa5ona <PerroI+ P'e''er+ edeian+ Da't+ Daudi+
"organ+ "intzberg+ etc.=. Estos autores consideran )ue en las organizaciones e$iste
una di%ersidad de 'uentes de poder+ una pluralidad de actores con capacidad para
e5ercer in'luencia sobre los procesos decisionales+ una pluralidad de intereses y
ob5eti%os )ue con'iguran unas estrategias )ue generan coaliciones+ actos+
consensos+ en'rentamientos y con'lictos. Todos estos elementos y acciones son
'undamentales para entender las estrategias y acciones globales de las
organizaciones.
Por Altimo+ !ay )ue !acer una menci*n especial a la perspecti%a del ,ambio
Lrganizati%o en un sentido muc!o m0s substanti%o )ue la elaborada para el resto de
los paradigmas antes e$puestos. E'ecti%amente+ la mayora de las corrientes
consideran muy importante el estudio del cambio organizati%o aun)ue su ni%el de
tratamiento dista+ en algunas ocasiones+ de ser pro'undo. Se considera al cambio
como respuesta a los impulsos del entorno <teora de las contingencias=+ el cambio
de los patrones culturales <perspecti%as culturales=+ el cambio generado por las
relaciones din0micas con otras organizaciones <an0lisis interorganizati%o=+ o el
cambio %inculado al ciclo %ital de los entes organizati%os <an0lisis longitudinal=. Es
!ora+ pues+ de )ue el cambio pase a ser el ob5eto principal de an0lisis de la teora
organizati%a. Es decir+ el estudio de la l*gica de cambio <c*mo cambian y por )u(=+
10
la resistencia al cambio <)u( 'uerzas rec!azan el cambio y por )u(= y los agentes del
cambio <)ue actores son o pueden ser los catalizadores+ dinamizadores y
conductores del cambio=.
El desarrollo de la Teor&a de la Orga"izaci,"2
La Teora de la Lrganizaci*n !a ido e%olucionando con el tiempo muestra las
corrientes y los autores m0s rele%antes de esta trans'ormaci*n organizados en
en'o)ues cl0sicos+ neocl0sicos y contempor0neos. Seguidamente se %a a intentar
articular todos estos en'o)ues de la Teora de la Lrganizaci*n.
.
10
CONCL$SIONES
En la direcci*n siempre !abr0 un indi%iduo )ue asuma el papel del lder+ es decir
esa persona )ue encabeza o coordina una acti%idad+ la cual debe poseer ciertas
cualidades )ue lo !agan digno de asumir tal responsabilidad.
El liderazgo de acuerdo al tipo o modalidad )ue se asuma in'luenciara positi%a o
negati%amente a la empresa u organizaci*n; el tipo de lder aut*crata u autoritario
puede generar 'rustraci*n o descontentos en el grupo+ ya )ue este no permite la
participaci*n o sugerencias de los dem0s+ sino )ue todo se !ace de acuerdo a
sus perspecti%as sin tomar en cuenta el punto de %ista a5eno. Este tipo de
liderazgo no es muy sano para las empresas.
El liderazgo participati%o o dem*crata+ impone su autoridad no sin antes
escuc!ar a la contraparte brind0ndole as con'ianza y a su %ez responsabilidad.
Este tipo de liderazgo es bueno+ ya )ue los subalternos o miembros del grupo
sienten )ue son tomados en cuenta+ esto genera )ue brinden lo me5or de s
mismos para seguir los lineamientos del lder.
El liderazgo de tipo liberal permite a los subalternos ad)uirir mayores
compromisos+ moti%0ndose y controlando sus operaciones+ el lder impone la
pauta a seguir y delega responsabilidades+ este tipo de liderazgo es bueno
cuando e$iste buena preparaci*n dentro del grupo+ de lo contrario no se
recomienda+ ya )ue le5os de conseguir los ob5eti%os lo )ue se podra obtener
sera un eminente 'racaso.
>n buen lder est0 capacitado para tomar decisiones+ para esto debe tomar en
cuenta algunos m(todos sencillos tales como& 'i5ar ob5eti%os+ reunir in'ormaci*n+
e%aluar alternati%as+ para e%aluar las alternati%as puede usar t(cnicas como la
tormenta de ideas+ la %otaci*n del grupo+ y con todo esto en practico tomar la
decisi*n m0s acertada para conseguir los ob5eti%os propuestos.
La toma de decisiones es una de las responsabilidades mayores )ue tienen los
lderes+ ya )ue de ellas depende el 'uturo de la organizaci*n+ una mala decisi*n
puede !acer sucumbir en poco tiempo lo )ue !a costado construir con tiempo y
es'uerzo.
La direcci*n bien mane5ada genera bienestar+ satis'acci*n y resultados positi%os+
ya )ue dirigir no es solo mandar y )ue le obedezcan+ dirigir implica escuc!ar a
los dem0s+ tomarlos en cuenta+ establecer las pautas y brindar las alternati%as
para )ue estas se lle%en a cabo+ por ello para )ue !aya una buena direcci*n
debe !aber una e$celente comunicaci*n+ pues la primera sin la segunda no
'unciona.
10
F$ENTES DE INFOR'ACION
Re#ere"cias bibliogr#icas
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M@@S
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STL3ER+ 6-"ES; /REE"-3+ R. ED8-RD [ #.LERT 6R+ D-3.EL R..
Admi"istraci," Ca. Edici*n. Editorial Pearson. "($ico+ RSSC. P0g. ODO
Re#ere"cias electr,"icas
!ttp&KKes.IiEipedia.orgKIiEiKLiderazgo
!ttp&KKIII.degerencia.comKtemaKliderazgo
!ttp&KKIII.losrecursos!umanos.comKcontenidosKVVCMBlosBR@BestilosBdeBliderazgoB
masB'recuentesBenBlasBorganizaciones.!tml
!ttp&KKIII.losrecursos!umanos.comKcontenidosKVVCCBlosBOBcomponentesBdelB
liderazgoBtrans'ormacional.!tml
!ttp&KKIII.losrecursos!umanos.comKcontenidosKVV?SBliderazgoBtransaccional.!tml
10
!ttp&KKcompetenciasdirecti%as.Iordpress.comKtagKliderazgoBenBlaB!istoriaK
ANE<OS
ANE<O N= >2 Liderazgo
10
ANE<O N= ?2Liderazgo Situacio"al2
61
ANE<O N= 12 Sistema de Liderazgo2
61
ANEXO N 4. 'A0A CONCE0T$AL DE DIRECCION DEL CA0ITAL /$'ANO
'EDIANTE $N LIDERAZGO INTEGRADOR
LIDER
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4LANEACION DE
EDUI4OS
CREACION DE UN
ENTORNO DE
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MANE8O DE LAS
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61
ANE<O N= @2 CLASIFICACIONES SOBRE EL DESEMPEO DEL LIDERAZGO2
61
ANE<O N= A2 Berar)u&a de las Necesidades de 'aslo*.
61
ANE<O N= C2 Clasi#icaci," de /erzbert2