UNIDAD 10

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

11. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE RR.HH.
Es casi imposible imaginar una organizacin sin personas. Sin las personas las
organizaciones no existiran. An cuando los activos financieros, el equipamiento y la
planta fsica son tambin recursos necesarios para la organizacin, los recursos humanos
los empleados y sus lderes tienen una importancia particularmente relevante.

Los recursos humanos proporcionan la chispa creativa en cualquier organizacin: la gente
se encarga de disear y producir los servicios y bienes, de controlar la calidad, de distribuir
productos, de asignar los recursos financieros y de establecer los objetivos y estrategias
para la organizacin. Sin gente eficiente, comprometida y profesionalmente gestionada,
es imposible que una organizacin logre sus objetivos.

Las organizaciones no existen en el vaco ni funcionan al azar. Como sistemas abiertos, las
organizaciones operan a travs de mecanismos de adaptacin, cooperacin y de
competencia dentro de s y con otras organizaciones. Todo esto, buscando un propsito a
travs de una estrategia organizacional, explcita o no. La estrategia organizacional es el
mecanismo que permite a la organizacin interactuar con su contexto, de manera
coherente e integrada. La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un
mundo cambiante, dinmico y competitivo. Una estrategia es un patrn o plan que integra
las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia
coherente de acciones a realizar.
Est fuertemente asociada con la misin organizacional, condicionada por la visin a
futuro y por las metas principales de la organizacin. El proceso de planificacin expresa la
estrategia organizacional y deriva de la misma. Ligadas con la estrategia se encuentran la
misin, visin y metas organizacionales, entre las cuales debera existir total coherencia. El
nico integrante racional e inteligente de la estrategia organizacional es el elemento
humano: cerebro y sistema nervioso de la organizacin.

Misin. Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir
algn propsito, una misin, lo cual es equivalente a recibir un encargo. La misin, que
representa la razn de la existencia de una organizacin, es la finalidad o el motivo que
condujo a su creacin. Una definicin de la misin organizacional debe responder a tres
preguntas: Quines somos?, Qu hacemos? Por qu lo hacemos? La misin hace
referencia a los objetivos esenciales del negocio y, generalmente se focaliza fuera de la
organizacin, es decir, en la atencin a exigencias de la sociedad, del mercado o del
cliente.

Visin. La visin es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro.
Enunciar una visin es el arte de proyectarse en el tiempo y el espacio. Toda organizacin
debe tener una visin apropiada de s misma, de los recursos que dispone, del tipo de
relacin que desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para
satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes, de cmo alcanzar los objetivos
organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales
agentes, de las fuerzas que la impulsan y en qu condiciones opera. En general, la visin
est orientada hacia lo que la organizacin pretende ser, ms que hacia lo que realmente
es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visin como el proyecto que
desearan materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar
all. El trmino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensin
de las acciones necesarias para convertirlo en xito rpidamente. La visin representa el
destino que se pretende transformar en realidad.

En resumen, una estrategia con todos sus componentes ayuda a ordenar y asignar los
recursos de la organizacin con el fin de lograr viabilidad, anticipando los cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los competidores inteligentes.
Para implementar de una manera adecuada la estrategia organizacional y alcanzar los
fines propuestos, debe ser entendida y comprendida por todos los miembros de la
organizacin, para que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicacin personal. En ese
mandato reside uno de los mayores desafos del rea de Recursos Humanos: alinear el
recurso humano con la estrategia organizacional.

El rea de Recursos Humanos, por su parte, tambin debe tener una estrategia especfica,
perfectamente alineada con la estrategia de la organizacin, de tal modo que ayude a las
personas y a la organizacin a lograr sus metas. Debe insistirse en que la estrategia
general debe condicionar la estrategia sectorial. No tiene sentido que el rea posea su
propia estrategia que no est cabalmente alineada con la de la organizacin.

La planeacin estratgica de Recursos Humanos (RRHH) debe ser parte integrante de la
planeacin estratgica de la organizacin. Casi siempre, la primera busca la manera de
integrar la funcin de RRHH en los objetivos globales de la empresa. A determinada
estrategia organizacional debe corresponder una planeacin estratgica de RRHH
completamente integrada.

La planeacin estratgica de RRHH refiere la manera como la funcin de Recursos
Humanos contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo
tiempo, favorecer la consecucin de los objetivos individuales de los empleados.

Una vez culminada la planeacin estratgica de RRHH, el rea debe desarrollar sus
actividades alinendolas a la estrategia de la organizacin, justificando as su efectiva
contribucin a los resultados operativos y financieros. Se pueden observar en el esquema
siguiente, los pasos para la planeacin estratgica del rea de Recursos Humanos:

Figura 1. Pasos para la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos



Mediante el enunciado de los objetivos de Recursos Humanos y el desarrollo de las
actividades, se formaliza el rea o departamento de RRHH. La formalizacin del rea es
esencial, ya que verifica o denota la importancia que la organizacin le otorga y en funcin
a ello, RRHH puede manejar y desarrollar sus funciones de manera eficiente y eficaz.

Si bien los recursos humanos son parte del costo administrativo, son los recursos ms
importantes de la organizacin, por ello, hay que administrarlos de la manera ms
adecuada, para que se conviertan en una inversin. Para lograr tal cometido se desarrolla
la Gestin de Recursos Humanos (GRH).

Las personas pueden hacer la diferencia competitiva en una organizacin que depende de
las personas para cumplir sus objetivos y su misin. Cuando se habla de Gestin de
Recursos Humanos, se hace referencia a la administracin de las personas que participan
en la organizacin, desempeando determinados roles.

Nuevos enfoques en la gestin de las personas hacen referencia cada vez con ms
frecuencia al TALENTO HUMANO, que responde a las corrientes que se enfocan en la
Gestin del Conocimiento en las organizaciones. Asimismo, una propuesta cada vez ms
aceptada es buscar identificar como parte integrante del Capital Intelectual de la
organizacin al CAPITAL HUMANO, cuyo anlisis y cuantificacin (s, estimacin
monetaria) se incluye en el Balance Social, que las empresas preparan junto con el Balance
Contable de sus resultados financieros.

Para llevar a cabo la GRH, se considera una serie de actividades, las cuales se ven
reflejadas en la siguiente figura; desde la planificacin hasta la administracin de los
archivos del personal:

Figura 2. Cadena de Valor para la Gestin de Recursos Humanos




Las actividades o funciones de Recursos
Humanos que contiene la figura anterior,
elaborada a la luz de la Cadena de Valor
propuesta por el Profesor Michael Porter (de la
Escuela de Negocios de la Universidad de
Harvard). Toda organizacin tiene un foco inicial,
dirigido a crear valor para el cliente mediante
una serie de procesos de negocio, soportados
por otros de apoyo. En el caso de la GRH, el
concepto hace referencia a la necesidad de crear
valor dentro de la propia organizacin, valor que
se expresar en los libros en el mediano o largo
plazo. RR.HH. contribuye especialmente a crear
este valor interno, cumpliendo a cabalidad sus
responsabilidades de: buscar, seleccionar,
capacitar, desarrollar, evaluar, recompensar,
retener, asignar y desvincular.






PRCTICAS ACTUALES
EN LAS IMFs
La planificacin estratgica permite saber
con certeza dnde dirigir los esfuerzos. En
un estudio realizado a fines del ao 2003,
acerca de las Prcticas en la Gestin de
Recursos Humanos en organizaciones de
microfinanzas, se determin que
nicamente el 57 por ciento de las
entidades entrevistadas reportaron tener
claridad respecto a cules eran los
objetivos asignados al rea de RRHH,
situacin que, naturalmente, no auguraba
resultados positivos sostenibles en el
segmento.
5 aos despus. Se presta mucha ms
atencin al rea, se demandan mayores
contribuciones de ella y en los casos ms
destacados se enuncian estrategias para la
Gestin del Talento Humano.

LAS MEJORES PRCTICAS en las IMFs
Los estudios de clima organizacional identifican el tipo de ambiente existente en determinada
organizacin, permitiendo tomar precauciones al momento de direccionar, coordinar y planificar
acciones de RRHH. Esta prctica gener resultados positivos en una organizacin de microcrdito
con base en la ciudad de La Paz.
(ver Bhrt R. (2004). Prcticas en la Gestin de Recursos Humanos en Organizaciones de
Microfinanzas, Editado por Centro AFIN. p.49)


11.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Bajo el entendido que organizaciones y personas no nacen juntas, es preciso tomar
conciencia del proceso de admisin de personas en la organizacin, para que sea llevado a
cabo efectiva y eficazmente, de modo que la organizacin cuente con el mejor recurso
humano disponible en el mercado laboral. Partiendo del principio que si bien, no todos
somos buenos para todo, todos somos buenos para algo, este proceso busca identificar las
personas que mejor se adhieren al perfil esperado por la organizacin. En otras palabras,
este proceso busca identificar el talento y potencial requeridos.

Al conceptuar el proceso de admisin de personas en la organizacin, se consideran al
reclutamiento y la seleccin de personal como dos pasos diferentes pero integrados. De
manera conjunta ambos permiten que las organizaciones elijan a las personas que
requieren tener como empleados y que las personas escojan a las organizaciones en las
que prefieren trabajar y aplicar su compromiso y esfuerzo en ellas.

11.1.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a candidatos potenciales a solicitar las
vacantes existentes o previstas en la organizacin. Durante este proceso, se hacen
esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas
para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin puede
ofrecer a sus empleados. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos que se ilustran en la
figura siguiente:

Figura 3. Esquema General del Proceso de Reclutamiento










El proceso de reclutamiento se inicia con la identificacin del perfil del candidato
esperado y concluye cuando se reciben las solicitudes o postulaciones de los candidatos.
Dependiendo de la disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de la
organizacin y los requerimientos del puesto que se pretende cubrir, los reclutadores
pueden optar por combinar o no el reclutamiento interno y externo.

Reclutamiento interno. Los empleados que laboran en la organizacin constituyen una
fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin
como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la
organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos.

Entre los mtodos para localizar dentro de la organizacin candidatos calificados para el
puesto, puede emplearse algn sistema de seguimiento de las historias laborales
(archivos, registros o files) de los empleados actuales identificando sus aptitudes y
potencialidades. Otra herramienta til es la publicacin de una requisicin interna de
candidatos, que consiste en la difusin de uno o ms avisos sobre las vacantes, adems es
muy til el mantenimiento actualizado de listados de empleados que buscan cambio de
unidad o ascensos.

Reclutamiento externo. Adems de buscar postulantes dentro de la organizacin,
frecuentemente se abren las acciones de reclutamiento a la comunidad externa. Entre las
fuentes o medios para la bsqueda externa estn: los anuncios escritos, las agencias de
empleo, las actividades de identificacin de candidatos en escuelas, universidades e
institutos de educacin superior, organizaciones profesionales, y el reclutamiento por
Internet. Adems deben considerarse las recomendaciones de los propios empleados
respecto a otros candidatos adicionales disponibles.

11.1.2. PROCESO DE SELECCIN.

La seleccin de personal ejerce la funcin de un filtro que permite que slo algunas
personas puedan ingresar a la organizacin: las que presentan las caractersticas deseadas
por la misma (perfil esperado). Existe un viejo dicho que afirma que la seleccin constituye
la eleccin adecuada de la persona adecuada para el puesto adecuado. En trminos ms
amplios, la seleccin busca los candidatos idneos entre varios de los reclutados para
los cargos de la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.

El proceso de seleccin se funda en tres pilares esenciales: la informacin que brinda el
anlisis del puesto, que proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones
humanas y los niveles de desempeo necesarios; los planes de recursos humanos a corto
y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con razonable precisin y
tambin conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada y finalmente los
candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se
puede elegir. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin.

Dependiendo si la seleccin es interna o externa, se pueden obviar algunos pasos que
considera el proceso de seleccin. La siguiente figura refleja los pasos que son
considerados en el proceso general:

Figura 4. Pasos en el Proceso de Seleccin
















Paso 1. La recepcin y evaluacin preliminar de solicitudes tiene como objeto detectar de
manera gruesa y en el menor tiempo posible, los aspectos ms obvios del perfil del
candidato y su relacin con los requerimientos del puesto: por ejemplo, formacin bsica,
experiencia laboral general, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no renan las
caractersticas bsicas que requiere el puesto a ocupar.

Puede incluirse un primer contacto con los candidatos potenciales dado que permite la
confirmacin general tanto del perfil como de la disponibilidad. Tambin se puede ofrecer
informacin sobre los horarios de trabajo, as como la remuneracin ofrecida, todo esto
con el fin de que el candidato tenga la opcin temprana de elegir seguir (o no) con el
proceso de seleccin. Es usual que se pida al candidato entregar debidamente completado
un formulario de solicitud formal, bajo los parmetros de la organizacin.

Paso 2. Una prueba de seleccin es una medicin objetiva y estandarizada de una muestra
del comportamiento del candidato, que se utiliza para evaluar los conocimientos, las
capacidades y otras caractersticas de un individuo en relacin con las otras personas y
con el puesto. El muestreo adecuado del comportamiento determinado (p. ej.
razonamiento verbal, habilidad numrica, etc.), es responsabilidad de quien elabor la
prueba. Tambin es responsabilidad de quienes desarrollan pruebas que stas cumplan
las normas aceptadas de confiabilidad. Si bien es comn adquirir pruebas con ndices de
confiabilidad alta, para establecer juicios vlidos, el personal de Recursos Humanos debe
realizar sus propios estudios de validacin antes de adoptar una prueba para su uso.
Otras consideraciones a tiempo de elegir las
pruebas de seleccin son: costo, tiempo,
facilidad de administracin, puntuacin,
calificacin y la adecuacin aparente de la
prueba a las personas que se examinan.

Existen diferentes clases de evaluaciones,
llamadas tests o pruebas, entre ellas:

Las llamadas Pruebas Psicotcnicas. De
inteligencia: son aqullas mediante las cuales se
mide la capacidad de aprender, de percibir la
relacin entre un conjunto y sus elementos y de
descubrir el concepto y llevarlo a la prctica. En
este mismo grupo se encuentran las pruebas de
habilidades cognoscitivas, que miden las
capacidades mentales como comunicacin oral,
operaciones con nmeros y razonamiento
abstracto. Finalmente, existen las pruebas de
aptitudes que se utilizan para detectar las
aptitudes que tiene un individuo para un puesto
determinado, como la atencin a los detalles,
concentracin en la tarea.
De personalidad o proyectivas: miden las caractersticas psicolgicas, de actitud o
de disposicin, como extroversin, curiosidad y formalidad. Mediante estas
pruebas es posible hacer pronsticos de adaptacin, desarrollo y desempeo en
determinadas posiciones. Son aplicadas por personal profesional bien calificado y
entrenado.
Pruebas de capacidad fsica: utilizadas para evaluar la capacidad fsica; en
particular, se utilizan para puestos con exigencias especficas en este terreno por
las tareas potencialmente peligrosas que involucran, como los bomberos u
oficiales de polica.
Pruebas de conocimientos tcnicos requeridos por el puesto: evalan el dominio
que el candidato tiene sobre las bases esenciales que demandan las tareas
realizadas en determinado puesto.
Un nuevo grupo de instrumentos de evaluacin de perfiles o competencias se ha
generado bajo la denominacin de Assessment Center. Son evaluaciones que se
realizan en condiciones semireales o de simulacin, presentando a los postulantes
situaciones complejas y concretas y evaluando el desempeo de cada uno dadas
las circunstancias. Estos nuevos mtodos demandan que ms de un evaluador est
involucrado en el proceso y que la metodologa se aplique de manera sistemtica,
para obtener resultados objetivos.

PRCTICAS ACTUALES
EN LAS IMFs
Un buen proceso de reclutamiento y
seleccin puede evaluarse no slo por el
tiempo que toma cubrir una vacancia, sino
por la estructuracin de los pasos dados. La
investigacin concerniente a las prcticas
de RRHH en las IMFs del ao 2003, revel
que muchas de las entidades participantes
cubran los puestos vacantes en un periodo
de alrededor de cuatro semanas; sin
embargo, este desempeo puede
optimizarse notablemente. Por otra parte,
las tcnicas de seleccin que se empleaban
fueron variadas, dependiendo del puesto
que se pretenda cubrir. Lo importante es
asegurarse de conseguir el mximo de
informacin, antes de tomar las decisiones.
5 aos despus. Las organizaciones
lderes en la GRH han desarrollado
procedimientos de Assessment Center para
identificar los perfiles que buscan,
empleando una de las tcnicas disponibles
ms avanzadas .

Dependiendo de la informacin que se pretende obtener, el selector de personal debe
tomar decisiones respecto a las pruebas ms apropiadas a utilizar. La clave de las pruebas
radica en utilizarlas para predecir el desempeo laboral, adems de identificar aptitudes y
capacidades necesarias para determinado puesto.

Paso 3. La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y profunda, conducida
para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Si bien algunos investigadores han
hecho surgir dudas sobre su validez, la entrevista permanece como una parte importante
de la seleccin por su practicidad. Adems, sirve a otros propsitos tales como la
comunicacin bilateral (as los entrevistadores obtienen informacin acerca del solicitante
y ste la obtiene de la organizacin). Los buenos entrevistadores tienen confianza en su
propio criterio y por ello prefieren hacer entrevistas.

En la entrevista de seleccin se pueden reconocer tres fases, que a continuacin se
describen: apertura o rapport, cuerpo o cima, y cierre.

Apertura (y Rapport). Este ltimo trmino significa "simpata o cordialidad". En
esta primera fase de la entrevista lo que se hace es crear un ambiente agradable,
para disminuir las tensiones que el entrevistado pueda tener al saber que ser
cuestionado, en pocas palabras "romperelhielo", por ejemplo, invitndole un
vaso de agua o una taza de caf, mostrndose naturalmente cordial y amistoso. Se
inicia con una o dos preguntas sobre la vida cotidiana, esto para eliminar barreras
y que el entrevistado se relaje. Haberse preparado familiarizndose con el perfil
esperado y habiendo estudiado la Hoja de Vida del candidato es una de las claves
del xito de esta fase.

Cuerpo o cima. Esta etapa se refiere a la realizacin de la entrevista en s misma,
haciendo las preguntas que al entrevistador le interesa, para saber si el candidato
es apto para cubrir la vacante. En esta fase de la entrevista debe haber una
comunicacin recproca, ya que es importante ver cmo se expresa el candidato,
su vocabulario, as como sus movimientos, etc. Suelen explorarse reas relativas a
la historia educacional, al desarrollo profesional, a la insercin social y sobre la
percepcin del futuro que tiene el candidato.

Cierre. Como su nombre lo indica se informa al entrevistado que la entrevista est
concluyendo y que tiene la oportunidad de hacer alguna pregunta, en caso de
tener dudas respecto al puesto, etc. A tiempo de despedirse y agradecer el tiempo
aplicado, se le informa de los plazos y prximos pasos. No debe ofrecerse algo que
no se va a cumplir.

Las entrevistas pueden realizarse uno a uno, o por medio de un panel de entrevistadores,
en este ltimo caso, cada uno de los miembros del panel puede explorar un rea
determinada. En cualquier caso, la entrevista debe ser adecuadamente estructurada y
anticipadamente planificada.

Paso 4. Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y referencias para
determinar la confiabilidad de la informacin que el solicitante proporcion. Para ello,
pueden establecer contacto con los anteriores supervisores o empleadores para confirmar
el registro de empleos del candidato y para conocer su opinin acerca del desempeo del
mismo, as como otras referencias personales. Este proceso se documenta en un
formulario que pasa a formar parte de los papeles de trabajo de la bsqueda especfica y
del archivo de la persona cuando es contratada.

El sentido comn ordena a los encargados de Recursos Humanos que investiguen tanto
como sea posible acerca de sus candidatos antes de tomarse la decisin final sobre la
contratacin. Si se fracasa en dicha tarea, se pueden tener efectos negativos sobre la
organizacin, tanto en trminos de costos como de moral. Pero puede ser difcil obtener
la informacin necesaria, especialmente cuando existen preguntas que invaden la
privacidad de la persona. En algunos pases, las entidades reguladas tienen acceso a bases
de datos de la autoridad regulatoria en las que consta si la persona fue despedida por
haber cometido fraude de algn tipo. Tambin por este medio se busca obtener
informacin del desempeo anterior del empleado, para predecir el comportamiento
futuro.

Paso 5. Existen poderosas razones para que la organizacin verifique la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados; la prevencin
de accidentes, hasta el caso de personas que se ausentarn con frecuencia a causa de sus
constantes quebrantos de salud.

Adems de su uso como herramienta de evaluacin, el examen mdico tiene otro
propsito: demostrar que se poseen los estndares mnimos de salud para enrolarse en
los programas de salud y seguro de vida de la organizacin. Los gastos de estos exmenes
deben ser absorbidos por la organizacin. Estos exmenes no deben convertirse en
elementos de discriminacin, sino de seleccin.

Paso 6. Bajo el concepto de Comit de Seleccin, en casi todas las organizaciones
modernas es el supervisor inmediato y el gerente del departamento interesado quienes,
en ltimo trmino, tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los
nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el supervisor es la persona idnea
para evaluar algunos aspectos del solicitante. Cuando ocurre lo anteriormente indicado, la
funcin del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y
selecto del mercado de trabajo, adems de asistir con la mejor informacin disponible
para la adecuada toma de decisiones.

Paso 7. Los solicitantes que se desempearon con xito en las anteriores etapas del
proceso, pueden considerarse elegibles para recibir una oferta de empleo o contrato. La
decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.
Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. La oferta la hace un representante del rea de Recursos
Humanos, pero su papel solamente ser de tipo administrativo. La decisin legal sobre
una contratacin la debe hacer el gerente del departamento donde existe la vacante.
Dado que no necesariamente es sta la situacin en todas las organizaciones, se debe
reconocer la autoridad del gerente del departamento.

Primero, el solicitante eventualmente trabajar para este gerente y, por lo tanto, es
necesario que entre ambos exista una buena empata. Adems, si la decisin tomada no
es la correcta, el gerente contratante no tendr a nadie en quien derivar
responsabilidades. Asimismo, es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o instrumentos que el nuevo empleado deber utilizar, de
ser posible la sesin debera llevarse a cabo en el lugar de trabajo. Esta actividad permite
prevenir reacciones negativas en el nuevo empleado a causa de la inexistencia de
advertencias previas.

Debe insistirse en que para que exista una responsabilidad compartida, muchas
organizaciones optan por establecer un Comit de Seleccin, un grupo de personas con
criterio amplio y visin de futuro. El supervisor directo del nuevo empleado y un
encargado de RRHH, deben ser parte del comit seleccionador, ya que ellos sern las
personas que establecern mayor contacto con el mismo. Es necesario reunir y explicar a
las personas que conforman el comit de seleccin las caractersticas y requisitos que
debe cumplir la persona a la que se pretende contratar. La decisin tomada de manera
colectiva, es de mayor confiabilidad, ya que se consideraron varios puntos de vista que
enriquecen la toma de decisin. Con el fin de mantener una buena imagen de la
organizacin, conviene contactarse con los solicitantes que no fueron seleccionados y
comunicarles el fin de proceso.

11.1.3. PROCESO DE INDUCCIN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS.

Una buena prctica es conducir de manera sistemtica la induccin de los nuevos
empleados, de lo contrario el proceso quedara incompleto. La induccin de los nuevos
empleados cubre actividades que logran: una introduccin a la organizacin y a su unidad
de trabajo; complementar y profundizar la informacin que reciben durante las etapas de
reclutamiento y seleccin; y ayudarles a adaptarse con prontitud a su nuevo trabajo y a los
nuevos compaeros.

Un programa de induccin debe familiarizar al nuevo miembro con los objetivos, historia,
filosofa, procedimientos y reglas de la organizacin; comunicar las polticas relevantes de
la Administracin de Recursos Humanos, tales como los horarios de trabajo,
procedimientos de pago, requerimientos de tiempo extra y prestaciones otorgadas;
revisar los deberes y responsabilidades especficos del puesto del nuevo elemento;
proporcionar una visita a las instalaciones de la organizacin y presentar al empleado a su
gerente y a sus compaeros.

El responsable de la induccin puede ser el supervisor, el personal de Recursos Humanos
o una combinacin de ambos. Sin importar quin realice la induccin, es preciso tomarla
en cuenta para que el empleado se sienta bienvenido e importante para la organizacin, y
disminuya la ansiedad y temores que le pueden ocasionar la nueva experiencia.

LAS MEJORES PRCTICAS en las IMFs
Para mantenerse en el tiempo, una organizacin, cualquiera que sea, debe satisfacer las
necesidades, caractersticas y expectativas de sus clientes. El estudio identific una organizacin
de microcrdito que se anticipa de forma deliberada reclutando recursos humanos que le
permitirn lograr una ventaja frente a sus competidores. RRHH ha visto por conveniente
contratar a personas que vivan en los mismos lugares donde sirven para generar la confianza
necesaria en los clientes. Los clientes identifican a los empleados como su propia gente y tienen
un mayor nivel de compromiso a tiempo de honrar sus deudas.
(ver Bhrt R. (2004). Prcticas en la Gestin de Recursos Humanos en Organizaciones de
Microfinanzas, Editado por Centro AFIN. p.52).

11.2. EVALUACIN DEL DESEMPEO

Una vez que la organizacin incorpor el recurso humano idneo para cumplir las metas y
fines propuestos, debe ocuparse de lograr que sus empleados alcancen y mantengan un
estndar adecuado de desempeo y a la vez, asegurarse que exista congruencia entre lo
que hacen por el logro de las metas y lo que reciben a cambio, de tal modo que la
motivacin y productividad se mantenga e incremente para beneficio de todos en la
organizacin.

11.2.1. PROGRAMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Los programas de evaluacin de desempeo son una de las herramientas ms tiles que
dispone una organizacin para mantener y aumentar la productividad; as como para
facilitar el avance hacia las metas estratgicas.

La evaluacin del desempeo es la apreciacin sistemtica de la ejecucin y cumplimiento
de objetivos de cada uno de los miembros de la organizacin, en funcin de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo. Es un proceso empleado para juzgar o estimar el valor efectivo, la excelencia y
las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin al progreso del negocio de la
organizacin.

Un programa de evaluacin de desempeo puede servir a muchos propsitos benficos
para la organizacin y para el empleado cuyo desempeo se evala. Los siguientes son
una muestra de los principales objetivos:
Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente su desempeo en
relacin a las metas y estndares propuestos con su supervisor.
Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del
desempeo de un empleado.
Brindar una oportunidad que permita al supervisor recomendar un programa
especfico (capacitacin) para ayudar a un empleado a mejorar el desempeo.
Aportar una base para las recomendaciones de transferencias, ascensos o
promociones y revisiones salariales.

11.2.2. PROCESO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Tal como muestra el flujograma de la pgina siguiente, el proceso de evaluacin comienza
con el establecimiento de los estndares de desempeo en concordancia con las metas
estratgicas y operacionales de la organizacin. Estos estndares deben ser lo
suficientemente claros y objetivos para que puedan cumplirse y medirse. Una vez que se
establecieron los estndares, es necesario comunicarlos; no es correcto que los
empleados adivinen qu se espera de ellos.

Para poder medir el desempeo real de los empleados, con frecuencia los evaluadores
utilizan cuatro fuentes de informacin: la observacin de la persona, los reportes
estadsticos, los reportes orales y los escritos. Cada una de ellas tiene sus fortalezas y sus
debilidades; sin embargo, si se combinan, se incrementa la probabilidad de recibir
informacin confiable.

Los criterios que se miden deben representar el desempeo tal y como mutuamente lo
establecieron en los primeros dos
pasos del proceso de evaluacin.

Figura 5. Proceso de Evaluacin de Desempeo













El tercer paso corresponde a la efectiva medicin del desempeo, que es un evento
concreto que tiene lugar en un tiempo y un espacio determinados. Independientemente
de la fuente, debe realizarse un corte temporal preciso para medir el desempeo del
empleado en el periodo.

El cuarto paso del proceso de evaluacin es la comparacin del desempeo real con los
estndares. Lo importante de este paso consiste en observar las desviaciones que existen
entre los estndares de desempeo y el trabajo real, para poder pasar al siguiente paso
del proceso. A esta altura es crtico asegurarse de haber ajustado y calibrado
adecuadamente los estndares de desempeo propuestos, las metas deben ser
desafiantes pero alcanzables ya que de este delicado proceso depende que la evaluacin
del desempeo sea un motivador o todo lo contrario.

El quinto paso tal vez sea el ms valioso y enriquecedor del proceso de evaluacin del
desempeo. La retroalimentacin es la pltica
o entrevista con el empleado, que da al
supervisor o inmediato superior la oportunidad
de analizar personalmente el registro de
desempeo de un subordinado y explorar reas
de mejora o crecimiento. Asimismo,
proporciona la oportunidad de identificar las
actitudes y sentimientos de los subordinados
de manera ms minuciosa y, por lo tanto,
mejorar la comunicacin. En el paso final, se
identifica la accin correctiva, se analiza el
problema y se busca ajustar el desempeo a los
estndares establecidos y a los nuevos
objetivos o metas conjuntas.

Para poder llevar a cabo el tercer paso del
proceso de Evaluacin del Desempeo se
cuenta con una serie de mtodos de
evaluacin, cada uno con caractersticas
propias. El evaluador debe basarse en gran
medida en el propsito de la evaluacin para
determinar el mtodo del que har uso.




11.2.3. Mtodos de Evaluacin del Desempeo.

Los mtodos de evaluacin del desempeo pueden clasificarse de manera genrica de
acuerdo con lo que miden: caractersticas, conductas o resultados.

Los enfoques con base en caractersticas como la honestidad, compromiso,
responsabilidad, etc. an son los ms populares, a pesar de la subjetividad explcita.

PRCTICAS ACTUALES
EN LAS IMFs
Una vez que la organizacin incorpor al
recurso idneo realizando un esfuerzo
importante en la bsqueda y seleccin, debe
asegurarse que el funcionario se est
desempeando dentro de los estndares
esperados. Si no evala, no tendr
informacin para retroalimentar el sistema.
Segn reportaron los participantes en la
investigacin sobre prcticas de RRHH
entre las IMFs, un 40 por ciento de ellas no
posea un sistema estructurado de
evaluacin del desempeo. Esta falta de
seguimiento impide corregir debilidades que
interfieren con el xito de la organizacin.
Adems, niega a la organizacin la
posibilidad de dar reconocimiento,
retroalimentacin o detectar necesidades
de capacitacin.
5 aos despus. Las organizaciones lderes
han implementado exitosamente sistemas
de Evaluacin del Desempeo de 360;
adems, el proceso de bsqueda de
indicadores objetivos, ha volcado las
miradas de los gerentes hacia sus sistema
CMI (Cuadros de Mando Integral).
integrando la GRH al seguimiento del
negocio.

Los enfoques con base en conductas brindan a los empleados informacin ms orientada
a la accin, por lo cual quiz sean mejores para promover el desarrollo de las personas. Se
refieren a conductas: la llegada puntual al trabajo, las horas dedicadas a capacitacin, las
visitas realizadas a potenciales clientes, etc.

El enfoque con base en los resultados gana popularidad, ya que se concentra en las
contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organizacin. Por ejemplo:
tamao de cartera por asesor de crditos, nmero de clientes atendidos o retenidos en un
periodo determinado, porcentaje de mora en una cartera o zona determinada, etc.

Para una familiarizacin general de los mtodos de evaluacin se puede observar, en el
siguiente cuadro, que las tcnicas ms simples con frecuencia arrojan informacin menos
precisa. Sin embargo, la investigacin no ha aportado informacin precisa que permita
una seleccin clara entre los mtodos de evaluacin. Si bien los investigadores y los
gerentes de recursos humanos por lo general creen que los mtodos ms elaborados y
que consumen ms tiempo ofrecen informacin ms til, este no siempre es el caso. Los
gerentes deben tomar decisiones de costo y beneficios respecto de cules mtodos usar,
considerando qu se quiere medir y con qu recursos se cuenta.

Cuadro 1. Ventajas y Desventajas de los Diferentes Mtodos de Evaluacin



La evaluacin de desempeo, adems de ser muy til para el ajuste de la ejecucin del
empleado y para la identificacin de fortalezas y debilidades en el rendimiento de los
empleados, constituye en una herramienta fundamental para la administracin de las
compensaciones (tema tratado ms adelante). Para empezar, la evaluacin de desempeo
permite detectar las piezas clave de la organizacin, as que se puede proteger a esos
empleados talentosos, recurriendo a una compensacin justa y competitiva.

En el pasado existan frmulas rgidas de compensacin, consideradas actualmente como
inadecuadas. En su lugar, ahora se busca que la remuneracin al trabajo sea proporcional
a los resultados individuales. Remunerar de esa forma proporciona un incentivo vital para
que los empleados ofrezcan su mejor esfuerzo y para que sus intereses estn alineados
con los de la organizacin. Medir el desempeo individual es difcil, sobre todo en puestos
administrativos. Adems, el xito de una organizacin depende en buena medida del
trabajo en equipo, ms que del esfuerzo de personas especficas. Es indispensable disear
un sistema apropiado para asegurar que la evaluacin individual sea justa y que tome en
cuenta la capacidad de trabajar con otros.

Es preciso que las organizaciones entiendan que el desempeo individual debe ser muy
bien estudiado y que la recompensa financiera debe estar estrechamente ligada al
esfuerzo que invierte cada uno de sus empleados en su desempeo laboral, pues lo
contrario no beneficia a nadie; no recompensa la excelencia ni anima a mejorar.

11.3 CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAS
Cada organizacin, necesita tener gente bien adaptada, capacitada y con experiencia para
que desempee eficientemente las actividades que deben realizarse. Cuando los puestos
son sencillos, fciles de aprender y reciben poca influencia de los cambios tecnolgicos, no
hay necesidad de contar con empleados que se actualicen o cambien sus habilidades. Pero
esta situacin es muy rara hoy en da, ya que estn ocurriendo cambios rpidos en los
puestos de trabajo, los mismos que obligan a los empleados a transformarse y actualizar
sus habilidades con frecuencia. En las organizaciones esto opera a travs de lo que se ha
llamado capacitacin al empleado.

Aunque los procesos de capacitacin y desarrollo del empleado utilizan mtodos
similares, sus marcos temporales son diferentes, por ello es conveniente establecer la
diferencia entre ellos.

11.3.1. PROCESO DE CAPACITACIN

La capacitacin consiste en una serie de acciones dirigidas a formar a los empleados en
habilidades especficas, o ayudarles a corregir las deficiencias hasta que alcancen
estndares deseados para sus asignaciones actuales.

El proceso en cuestin ofrece ventajas para la organizacin, para el individuo y para la
relacin entre organizacinindividuo:

Para la organizacin: mejora la productividad en el corto y en el largo plazo, eleva
la moral y genera actitudes ms positivas, contribuye a la formacin de lderes y
dirigentes, elimina costos de requerimientos de servicios externos y crea una
mejor imagen institucional.
Para el individuo: mejora destrezas y habilidades actuales, desarrolla capacidades
latentes y libera el potencial, alimenta la confianza y la seguridad, elimina temores
de incompetencia e ignorancia, permite el logro de las metas individuales, genera
un sentido de progreso y beneficio mutuo.
Para la relacin organizacin individuo: ayuda a la orientacin de los empleados
ms nuevos, facilita la difusin de mensajes claves y la comunicacin abierta, crea
una atmsfera de aprendizaje, mejora y cambio continuo.

Figura 6. Proceso de la Capacitacin




















Pasos de la capacitacin. A fin de obtener el mejor provecho de los beneficios
mencionados, tanto especialistas en personal como gerentes y supervisores, deben seguir
de manera sistemtica un conjunto de pasos que conlleva la realizacin adecuada del
proceso de capacitacin. Los programas de capacitacin deben desarrollar cinco pasos
bsicos que garanticen un impacto efectivo en la organizacin, tal como se resume en la
figura anterior.

Paso 1. El propsito del anlisis de necesidades es detectar las carencias actuales del
personal en la organizacin, identificando los tipos de capacitacin que se requieren,
cundo se necesitan, quin los precisa y que mtodos son mejores para dar a los
empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias para superar los
problemas. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los
aspectos prioritarios, los capacitadores deben abordar la evaluacin de necesidades en
forma sistemtica, utilizando tres tipos de anlisis: el anlisis organizacional, el anlisis de
tareas y el de personas.

Anlisis organizacional: observacin del medio ambiente, estrategias y recursos de
la organizacin para definir reas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin.
Anlisis de tareas: proceso para determinar el contenido de un programa de
capacitacin, basndose en el estudio de las tareas y funciones del puesto.
Anlisis de personas: se compara el desempeo del empleado con las normas
establecidas, para establecer qu empleados requieren capacitacin.

Paso 2. Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es
disear el entorno de aprendizaje necesario para una adecuada capacitacin. Para esto se
estructura y produce el contenido del programa, inclusive el material de trabajo,
planificacin de los ejercicios y actividades, adems de tomar en cuenta los objetivos, la
metodologa a utilizar, deseo y motivacin de los participantes, principios de aprendizaje y
caractersticas de los instructores.

Paso 3. La validacin, es un proceso en el cual se eliminan los defectos y omisiones del
programa de capacitacin y se presenta a un pblico representativo reducido. Suelen
realizarse pruebas piloto para proceder a los ltimos ajustes que emergen de la puesta a
prueba del proceso de capacitacin.

Paso 4. En este paso se ejecutan las diferentes actividades programadas previamente.
Uno de los aspectos fundamentales para el xito de la aplicacin del programa es haber
realizado la correcta eleccin de los mtodos que se aplicarn para formar en los
participantes los conocimientos, habilidades y capacidades, objeto de la capacitacin. Los
mtodos de la capacitacin pueden enfatizar en:

Conocer o saber: nivel cognitivo
Hacer o actuar: nivel de conductas o comportamientos
Sentir o creer: nivel de actitudes o sentimientos

Para un conocimiento general de los mtodos empleados en los programas de
capacitacin, a continuacin se presenta un cuadro que contiene informacin de los
mismos:
Cuadro 2. Metodologas consideradas para la Capacitacin



Muchas veces, no se realiza la evaluacin de la capacitacin, por lo que existe el riesgo
que no exista cambio ni mejora alguna en el desempeo de los empleados y que
efectivamente la capacitacin no sea ms que un gasto; o an peor, que por falta de una
adecuada evaluacin se empleen las tcnicas inapropiadas en desmedro de los propios
empleados.

Paso 5. La capacitacin, al igual que cualquier otra funcin de la administracin de
recursos humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen varios mtodos
para evaluar hasta qu punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje,
afectan en el trabajo e influyen en el desempeo final de la organizacin. Existen cuatro
criterios bsicos para evaluar la capacitacin:

Reaccin: Enfoque sencillo y comn, proporciona una respuesta inmediata y
sugerencias para el mejoramiento, lo cual se puede hacer mediante solicitud de
opiniones.
Aprendizaje: Enfoque con el que se verifican los principios, habilidades y hechos
aprendidos, a travs de una medicin del desempeo previo y posterior, pudiendo
realizarse tambin la comparacin con un grupo control.
Comportamiento: Enfoque que pretende verificar si la conducta de los capacitados
cambi en razn del programa de capacitacin o no. Esto se hace a travs de la
observacin de comportamientos en los que se identifique la transferencia.
Resultados: Enfoque con el que se piensa en trminos de utilidad del programa de
capacitacin a partir del grado de alcance de los objetivos previos. Como fuentes
para esta evaluacin estn el anlisis de costos, beneficios alcanzados,
benchmarking.
Finalmente, es de suma importancia
completar correctamente el proceso
de evaluacin de la capacitacin,
porque de ella emergern las
evidencias que sustenten que la
organizacin es capaz de asegurarse
que la capacitacin es una inversin y
no lo contrario.

11.3.2. DESARROLLO DE PERSONAS
El desarrollo de las personas es un
esfuerzo de la organizacin para
ofrecer a los empleados las habilidades
que la propia organizacin necesitar
en el futuro. Naturalmente, una de las
herramientas es la capacitacin; sin
embargo, en este caso est dirigida a
generar nuevas destrezas y habilidades
en el funcionario, aquellas que le sern
requeridas en el futuro. La
capacitacin se combina con otras
herramientas que se emplean con este
propsito y que se analizan a
continuacin.

Plan de Reemplazos. Ligando la Planificacin de las Vacaciones, con los reemplazos
temporales y el desarrollo de las personas, suele programarse cuidando que los
funcionarios, que en el futuro pudiesen ocupar esas posiciones, se familiaricen, por
periodos relativamente cortos con potenciales nuevas tareas. Para que esta actividad
tenga xito debe realizarse una efectiva, aunque breve, induccin.

Planes de Desarrollo Personal. Como parte del ciclo de Evaluacin del Desempeo, al
cierre del mismo, se pide a los empleados que preparen bajo un formato determinado, su
propio Plan de Desarrollo Personal. Este documento, que debe ser validado por el
supervisor inmediato y aprobado por el gerente responsable del rea, ser consolidado
por el rea de Recursos Humanos para generar diversos grados de economas de escala,
sinergias, proponer mejoras y asegurar que se cumplan a plenitud. En estos planes
individuales suelen incluirse actividades de capacitacin formal y noformal, dentro o
fuera de la organizacin, reemplazos, pasantas, visitas, que permitirn al empleado
adquirir los conocimientos y las habilidades que se le demandarn en el futuro.

Cuadro 3. Capacitacin o Desarrollo

PRCTICAS ACTUALES
EN LAS IMFs
Las organizaciones que no invierten en capacitar y
desarrollar su capital humano, no mantienen ni
acrecientan su valor. Las IMFs entrevistadas se han
percatado de este hecho: el 56 por ciento de las
organizaciones participantes en el estudio reportaron
realizar acciones de capacitacin; sin embargo, no
contaban con un Plan de Capacitacin adecuadamente
estructurado. La ausencia de una gua formal en este
tema puede estimular las improvisaciones y dejar sin
enfoque a sus ejecutores. Lamentablemente slo el 6
por ciento de las IMFs report tener un sistema
estructurado de capacitacin. Una consecuencia de
importancia respecto a la capacitacin, es la retencin
del mejor personal, mediante la planificacin de una
carrera en la organizacin que trascienda el corto
plazo.
5 aos despus. Una experiencia que debe
destacarse es la estructuracin de un exitossimo
Diplomado en Microfinanzas que ofrece el Centro
AFIN. Este diplomado ha superado su 25ava versin,
manteniendo actualidad y calidad; un indicador es la
larga lista de espera que mantiene. Esta feliz iniciativa
ha elevado ostensiblemente la calidad del recurso
humanos en el segmento.



Planes de Sucesin. Las organizaciones que tienen prcticas de recursos humanos
orientadas a la planificacin preparan un Plan de Sucesin. Esta herramienta permite a la
organizacin cubrir de manera casi inmediata las vacantes que se presentan y realizar
promociones y ascensos sin mayor merma en la productividad.

Una vez que se ha identificado el potencial de desarrollo de los eventuales sucesores, se
deben identificar necesidades de capacitacin y entrenamiento en ellos, adems de
programar las pasantas y los reemplazos que se consideren necesarios. Es vlido que un
empleado con potencial sea considerado eventual sucesor para ms de un puesto superior
y que, para cada puesto clave, se cuente con ms de un potencial ocupante.

Los Planes de Sucesin deben administrarse con cuidado, para evitar generar expectativas
en los empleados que despus pudieran no cubrirse. Es ideal que tanto los empleados
sucesores como los reemplazados (quienes a su vez son sucesores de otros puestos
superiores) estn involucrados en el proceso.

El desarrollo va ms all de la capacitacin aunque, como ya se indic, ambos utilizan
mtodos similares y siguen el mismo proceso, existen caractersticas que los hacen
diferentes. Para sobrevivir y dejar huella en un mundo de avanzada tecnologa y
competitividad, es imprescindible contar con programas de capacitacin y desarrollo
sistemticamente elaborados.

LAS MEJORES PRCTICAS en las IMFs
Se ha identificado una organizacin de microcrdito lder en el manejo del proceso de formacin
de su personal. Bajo un formato muy creativo y en base a teoras organizacionales reconocidas, el
rea de RRHH ha diseado de manera sistemtica un innovador Plan de Capacitacin en el que
participan todos los empleados. El Plan se orienta a impactar en el comportamiento,
conocimientos y las habilidades de los empleados. Tras un cuidadoso proceso evaluativo se
identifica a aquellos que demostraron excelencia y se les da la oportunidad de transmitir sus
conocimientos y demostrar sus capacidades a otros empleados.
(ver Bhrt R. (2004). Prcticas en la Gestin de Recursos Humanos en Organizaciones de
Microfinanzas, Editado por Centro AFIN. p.56).

11.4. GESTIN DE LAS COMPENSACIONES
Los empleados aportan su contribucin fsica e intelectual a la organizacin a cambio de
una compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms que los pagos
efectuados en forma de sueldos y salarios.

En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos, que
motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas, de todo tipo y giro, incluye una
amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin
que le corresponde a cada empleado.

El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de Recursos
Humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo
productiva. Por ello, es un desafo comprender a fondo y aplicar de manera precisa todas
las tcnicas que se tiene a disposicin en este tema. Definiendo, la compensacin
(sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es la gratificacin que los empleados reciben a
cambio de su labor.

11.4.1. Componentes de la Compensacin.

En la mayora de las organizaciones, el principal componente de la compensacin o
remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que est representado por el
salario o sueldo, ya sea mensual o por horas. En la jerga econmica, el salario es la
remuneracin en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.
El segundo componente son los incentivos salariales, que son programas para
recompensar a los empleados de un buen o superior desempeo. El tercer componente
son los beneficios, casi siempre denominados remuneracin indirecta.

Sueldo. Los especialistas en compensaciones se apoyan en pasos y tcnicas especficos
para determinar el nivel adecuado de pago para cada puesto. En primera instancia debe
recurrirse a las descripciones de cada puesto. Es de suma importancia realizar un proceso
denominado anlisis de puestos, para el cual se emplea una gama de tcnicas como las
encuestas, la observacin directa y las discusiones entre trabajadores y supervisores,
obteniendo como producto final la descripcin del puesto.

La descripcin de puestos ofrece
informacin relevante para realizar la
evaluacin de puestos, la cual es un
procedimiento sistemtico para
determinar el valor relativo de cada
puesto. Aunque existen diferentes
enfoques para llevarlo a cabo, cada uno
tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo. El objetivo de la evaluacin o
valoracin de puestos es decidir el nivel de
los sueldos y salarios que corresponde a
cada uno, a travs de una comparacin
entre los distintos puestos.

Existen enfoques de evaluacin cualitativos
y cuantitativos, dentro de los cuales se
pueden identificar diferentes sistemas de
valoracin. El sistema de puntos ofrece
mayor estabilidad y claridad, ya que los puestos pueden cambiar a lo largo del tiempo,
pero las escalas de calificacin que se establecieron permanecen intactas. Adems este
mtodo ofrece un mnimo de error.

En el siguiente esquema se puede apreciar los sistemas de evaluacin o valoracin de
puestos ms comunes:


PRCTICAS ACTUALES
EN LAS IMFs
Para poder determinar la equidad interna de los
salarios, existe un procedimiento de vital ayuda:
la valoracin o evaluacin de puestos. La
informacin derivada de la investigacin en
IMFs, es preocupante: ms del 80 por ciento de
los entrevistados indic no contar con un mtodo
para valorar los puestos; pareca actuarse
intuitivamente en temas de salarios. Tampoco
fueron buenas las noticias acerca del
aseguramiento de la equidad externa de los
salarios, el 50 por ciento de las organizaciones
no comparaba los propios con los pagados en el
mercado. Existe mucho trabajo que hacer en el
rea de las compensaciones.
5 aos despus. Ahora es posible encontrar
sistemas bien elaborados de Valoracin de
Puestos en las organizaciones ms avanzadas,
sistemas que debe mencionarse estn
perfectamente alineados al negocio, creando
valor en el recurso humano.

Figura 7. Sistemas de Evaluacin / Valoracin de Puestos



El realizar una evaluacin de puestos mediante un sistema especializado permite
garantizar el equilibrio interno de los salarios, pero este procedimiento por s solo, no
define el monto compensatorio, puesto que adems debe buscarse la equidad externa, lo
cual se puede lograr a partir de un estudio de competitividad.

Para efectuar el anlisis salarial, ltimo paso del estudio de competitividad, es frecuente
efectuar un sondeo salarial, que consiste en la obtencin sistemtica de informacin sobre
lo que pagan otras organizaciones a puestos comparables (segn funciones homologadas).

Para realizar un sondeo salarial se siguen los siguientes pasos:
Preparacin de un formulario con los diferentes puestos con lista de funciones.
Realizacin de encuesta con diferentes empresas u organizaciones del rubro
Procesamiento y tabulacin de datos, obtencin de ndices estadsticos
paramtricos y noparamtricos.
Comparacin de los datos del mercado con los salarios de la organizacin.

Es importante realizar este tipo de procedimiento, pues compararse efectivamente con
otras organizaciones permitir atraer o retener a los empleados ms calificados, adems
de lograr asegurar la equidad externa.

En gestin de salarios, lo ideal es establecer equidad tanto interna como externa, de
modo que se encuentre el equilibrio entre el deseo de ser justo con los empleados
existentes y la necesidad de hacer ofertas atractivas a los futuros empleados, de modo
que se mantenga y atraiga al personal idneo. A continuacin, se resume la manera de
establecer el monto salarial con los componentes necesarios para la equidad:


Figura 8. Fases Principales de la Administracin de Compensaciones



Hasta aqu se dieron a conocer caractersticas del principal componente de la
compensacin total, a continuacin se tratarn los otros dos componentes, incentivos y
beneficios.

Incentivos. Una retribucin que se basa de manera exclusiva en la evaluacin del puesto,
tal vez sea incapaz de motivar a los empleados a trabajar a su plena capacidad. Es
probable que los empleados semimotivados cumplan slo con las normas mnimas de
desempeo (la Ley del Mnimo Esfuerzo). Al reconocer este hecho, muchas organizaciones
en su intento por elevar la productividad han identificado a los incentivos como una
alternativa viable.

Los incentivos son sistemas de compensacin destinados a recompensar a aquellos
empleados con alto rendimiento. Este tipo de estmulos se establecen con base en el
desempeo y no partiendo de la pura antigedad o de las horas que se haya laborado.

Existen varios tipos de planes de incentivos. De acuerdo a quienes van dirigidos, existen:
Los programas de incentivos individuales, que ofrecen ingresos, por arriba del
sueldo base, a los empleados que en tanto individuos cumplan con un estndar
especfico de desempeo individual.
Los programas de incentivos de grupo, son como los planes de incentivos
individuales pero se pagan por arriba del sueldo base a todos los miembros del
equipo, cuando el grupo o el equipo cumple en forma colectiva, con una norma
determinada de desempeo, la productividad u otra relacionada con el trabajo.
Los planes de participacin en utilidades, por lo general, son programas para toda
la organizacin en los que entregan a los empleados una parte de las utilidades
que ha obtenido la organizacin en un perodo determinado.
Asimismo, se encuentran los planes de incentivos en base a los niveles jerrquicos que
ocupan los empleados, que dan lugar a diferentes formas o tipologas de incentivos.

Para que un plan de incentivos sea exitoso, es necesario que los empleados sean capaces
de advertir una clara conexin entre los pagos por los incentivos que reciben y su
desempeo en el puesto. Esta conexin es ms visible si existen normas objetivas de
calidad o cantidad para juzgar el desempeo. La Gerencia no debe permitir, en ningn
caso, que los pagos de incentivos se consideren un derecho adquirido; ms bien, estos
pagos deben verse como una recompensa que se gana mediante el esfuerzo. En el cuadro
siguiente se esquematizan diferentes formas de incentivos:

Cuadro 4. Formas de Incentivo en Funcin a Niveles Jerrquicos



Beneficios. Los beneficios consisten en bienes, utilidades o servicios no necesariamente
monetarios otorgados a los empleados. Son medios indispensables de complemento y
apoyo, proporcionados y financiados por la empresa, para estimular y mantener la fuerza
de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. Cabe destacar que los
beneficios se conceden por el solo hecho de pertenecer a la organizacin. Existen tres
tipos de beneficios: asistenciales, recreativos y suplementarios.

Asistenciales: asistencia mdico hospitalaria, asistencia odontolgica, asistencia
financiera, reembolso de medicinas, asistencia educacional, jurdica, servicio social
y consejera, seguro de vida en grupo subsidiario, contribuciones a fondos de
jubilacin, remuneracin por tiempos no trabajados y otros.
Recreativos: contribuciones al fondo del gremio o club, centros recreacionales,
esparcimiento recreativo, deportivo y cultural, promociones y excursiones
programadas, msica, ambientes especiales.
Suplementarios: restaurante en local de trabajo, trasporte subsidiario al personal,
estacionamiento privado, bar y cafetera, otros. El esquema siguiente resume de
manera clara y completa la composicin de la compensacin total:

Figura 9. Componentes Clave de la Compensacin Total



Una adecuada gestin de los beneficios puede tener efectos notables en la motivacin y
en la lealtad del personal. Una buena combinacin de salario, incentivos y beneficios
debera asegurar que el personal ponga al servicio de la misin de la organizacin, sus
mejores esfuerzos y que tenga la certeza de estar siendo justamente remunerado.

LAS MEJORES PRCTICAS en las IMFs
Sabiendo que el incentivo por el adecuado desempeo es uno de los mejores medios para motivar
a las personas y estimular un crecimiento en la productividad, una institucin de microcrdito
local cuenta con un plan de reconocimiento que comprende el otorgamiento de incentivos
financieros y no financieros para consecucin de las metas planificadas. Al final del mes, se evala
el desempeo de cada empleado y se identifica e incentiva a aquellos empleados que
demostraron superar el rendimiento esperado, empleando diferentes mecanismos de incentivos a
medida.
(ver Bhrt R. (2004). Prcticas en la Gestin de Recursos Humanos en Organizaciones de
Microfinanzas, Editado por Centro AFIN. p.55).

11.5. GESTIN DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN
La informacin constituye la energa que mueve a las organizaciones: informacin
referente a la organizacin misma, su entorno, sus productos y servicios y a las personas
que la componen es vital en el sistema global. Sin informacin los administradores no
pueden tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y ventas.
Especialmente en lo que hace a los recursos humanos, la informacin desempea una
funcin especial.

La informacin gerencial de Recursos Humanos, se torna valiosa para los ejecutivos y
supervisores, a tiempo de tomar decisiones sobre dotacin, promociones, motivacin y
desvinculacin. Su ausencia induce error y genera ineficiencias diversas. La gerencia debe
contar con la informacin ms adecuada para apoyar efectivamente la gestin de las
personas en la organizacin.

Una de las tareas ms demandantes en tiempo en la Gestin de las Personas es,
justamente, el mantenimiento de informacin actualizada y vlida sobre la dotacin. En
los tiempos que corren, la nica forma razonable de cubrir esta necesidad es gestionar la
informacin de las personas sobre una base de tecnolgica.

Por otra parte, la falta de informacin horizontal, puede causar tensin y falta de
satisfaccin entre el personal. La necesidad que experimentan casi todas las personas de
mantenerse informadas se satisface en la organizacin mediante un sistema efectivo de
comunicaciones internas, sistema del que se hablar ms adelante.

Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin aplicada en la Gestin de los Recursos
Humanos. El desarrollo tecnolgico ha alcanzado niveles sorprendentes, tal vez ms all
de lo que hace unos cuantos aos se poda imaginar. Y qu decir de la optimizacin,
automatizacin y agilizacin de los medios empleados en Recursos Humanos.

La unidad de Recursos Humanos, pone en marcha nuevos procesos para gestionar
personas a medida que la tecnologa le libera de parte de su carga administrativa
repetitiva. Las tecnologas telemticas (una amplia gama de herramientas que incluye los
PCs, los programas en red y las telecomunicaciones), actualmente estn disponibles y son
asequibles para organizaciones de todos los tamaos y coberturas.

Estas tecnologas, junto con el crecimiento del Internet, han tenido muchos efectos sobre
la Gestin de los Recursos Humanos. Entre las aplicaciones ms comunes se pueden
mencionarse las siguientes:

En Reclutamiento y Seleccin. Existen sistemas informticos que se constituyen en un
potente e innovador medio especialmente preparado para aquellos que participan en la
seleccin y bsqueda de personal, ya que optimiza tiempos de decisin y evaluacin,
cuenta con toda la informacin estandarizada evitando el manejo de impresos de variadas
formas y tamaos que lentifica el trabajo operativo y resulta un instrumento gil, rpido,
prctico y de elevada efectividad.

Con estos sistemas se pueden realizar bsquedas por innumerables parmetros
especialmente discriminados de acuerdo a los requerimientos especficos de cada puesto
en particular; procesa la informacin sobre los datos cargados de las historias personales y
le brinda un listado de la cantidad de postulantes que se ajustan para dicho empleo.
Adems, permite ingresar los comentarios de los reclutadores y seleccionadores luego de
la entrevista personal, no slo por el selector de Recursos Humanos, sino tambin por
cualquier personal jerrquico que se involucre en el proceso de seleccin y decisin,
quedando de este modo, toda la informacin grabada y registrada para ser consultada en
el futuro.

En Capacitacin. Existen programas que permiten a los gerentes utilizar la computadora
personal para desarrollar encuestas, analizar datos y preparar informes que se utilizan en
la evaluacin de necesidades de capacitacin.

Por otro lado, como ya se indic, la tecnologa ha facilitado acceder a enormes bases de
datos que contienen todo tipo de informacin relacionada con las tareas que los
empleados desempean. Sistemas de capacitacin a distancia, basados siempre en
computadores, suelen ser la respuesta para personal que se encuentra en lugares con
nula o casi nula accesibilidad a centros de capacitacin presencial. Las experiencias de
capacitacin a distancia en aulas virtuales tan diferentes de las actuales son cada vez
ms exitosas y ms eficientes, especialmente en trminos de poner al alcance de un
mayor nmero de personas, conocimiento y medios de entrenamiento a muy bajo costo
unitario.

Las Soluciones Integradas. En el mercado es posible encontrar las funcionalidades
mencionadas y muchas ms, que incluyen PLANILLAS, EVALUACIN DEL DESEMPEO,
GESTIN DE LA ESTRUCTURA, DE LA CAPACITACIN, DESCRIPCIN DE PUESTOS, etc., en
soluciones ya integradas en paquetes que las Casas de Software comercializan con
diferentes marcas y variados costos, costos usualmente asociados a la potencia del
paquete en cuestin.

Adems, debe considerarse que la tecnologa actualmente disponible en el medio,
permite innovar en otras dimensiones de la actividad de las personas en las
organizaciones. Por ejemplo, los siguientes son fenmenos cada vez ms frecuentes en las
organizaciones:

Trabajo a Distancia. Puesto que la tecnologa hace que la informacin sea fcil de
almacenar, transferir, recuperar y analizar, el nmero de trabajadores de una
organizacin que trabajan fuera de las oficinas centrales, en los espacios de sus
clientes y hasta en su casa, es cada vez mayor.

Igualdad de Oportunidades. Puesto que la informacin ahora est disponible de
forma instantnea y general, las estructuras organizativas se estn haciendo ms
igualitarias, lo que significa que el poder y la autoridad se reparte de forma ms
equitativa entre todos los empleados. Esto implica que los niveles de direccin
existentes entre el pice y los supervisores son menos importantes, especialmente
porque la tecnologa permite que la alta direccin se comunique directamente con
los supervisores. Adems, los grupos que operan en red y que permiten a cientos
de trabajadores compartir informacin de forma simultnea, pueden ofrecer a los
mismos trabajadores informacin que antes slo estaba disponible para sus jefes.
Tambin permiten que los trabajadores puedan interactuar por Internet con los
altos ejecutivos (Salas de Charla Chat). En este tipo de interacciones, la gente es
juzgada ms por lo que es, en lugar de hacerlo por el rango que ocupan en la
jerarqua.

tica y Control en el Uso de la Informacin y la Tecnologa. Cada vez ms empresas
estn utilizando programas
informticos sofisticados que
controlan cundo, dnde y por qu
est utilizando Internet un trabajador.
Estos programas ofrecen al
empleador la capacidad de ver
electrnicamente lo que ocurre en
todas las oficinas que utilizan
Internet. Asimismo, puede generar de
forma instantnea registros en los
que se dice exactamente quin ha
estado en qu pgina y en qu
momento. A pesar que existe mayor
control sobre las actividades de los
empleados en el lugar de trabajo,
existen directivos y supervisores sin
escrpulos que abusan de estas
tecnologas y no respetan la
privacidad de sus subordinados.

Para responder a las exigencias presentes y futuras de los Recursos Humanos, es
importante apoyarse en la tecnologa puesto que grandes son los beneficios que se
generan de la misma, y aunque muchas organizaciones estn implantando estas
tecnologas, no se utilizan en la medida que cabra esperar.

Pero por muy avanzada o sistematizada que se encuentre una organizacin, el elemento
humano es ms que imprescindible, ya que a las empresas las hacen las personas y no el
lujo de las oficinas o la tecnologa de punta. No se puede concebir una empresa
robotizada y mecanizada exitosa, sino ms bien se conciben empresas ms humanas,
con un exacto equilibrio con lo tecnolgico para alcanzar el xito.

LAS MEJORES PRCTICAS en las IMFs
Una de las organizaciones ms antiguas de microcrdito en el pas, ha demostrado prestar la
debida atencin al tema de la comunicacin interna, con la finalidad de establecer buenas
relaciones entre directivos, supervisores y empleados. Con este propsito, cuenta con canales de
comunicacin tanto formales como informales, entre ellos, un boletn interno que contiene
distintos apartados que incluyen numerosos temas de inters y es difundido de manera mensual.
(ver Bhrt R. (2004). Prcticas en la Gestin de Recursos Humanos en Organizaciones de
Microfinanzas, Editado por Centro AFIN. p.59).

PRCTICAS ACTUALES
EN LAS IMFs
Gestionar la informacin es una tarea de suma
importancia, sin ella muchas actividades no podran
administrarse. El rea de Recursos Humanos tiene
una gran responsabilidad en este mbito para lo cual
puede apoyarse en la tecnologa, mediante el empleo
de una herramienta informtica que viabilice y
mejore los procesos, no slo comunicacionales sino
tambin los que permiten gestionar las personas.
Tan slo 50 por ciento de las organizaciones
participantes reportaron estar aprovechando este
tipo de tecnologa, el resto no contaba con un
sistema computacional propio de RRHH.
5 aos despus. La organizaciones que poseen
soluciones de GRH computadorizadas corresponden
a desarrollos propios (internos) unos mejor logrados
que otros. Slo un par organizaciones lderes poseen
un mdulo de GRH de primera clase, una de ellas
est en proceso de implantacin del bien conocido
People Soft.