Proyecto de Tesis Miguel Angel Solsol Velasquez

1
2

UNIVERSIDAD SAN PEDRO
VICERRECTORADO ACADMICO
Oficina Central de Investigacin Universitaria

ANEXO A: ESQUEMA DE PROYECTO DE INVESTIGACIN
RESOLUCIN DE CONSEJO UNIVERSITARIO N -2012-USP/CU

Tema Planeamiento estratgico
Especialidad Administracin
Objetivo
Mtodo Descriptivo

GENERALIDADES

1. Ttulo

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS EN LA EMPRESA HAYDUK S.A. EN CHIMBOTE

2. Personal investigador

APELLID
OS Y
NOMBRE
S
FACULTAD
ESCUEL
A
Grado
acadmico
Correo
Miguel
ngel
solsol
Velsquez
Ciencias
Contables y
Administrativa
s
Administra
cin
ALUMNO
REGULAR
Miguel16_17@h
otmail.com

3. Rgimen de investigacin
Libre: Es seleccionado de acuerdo al inters de los investigadores.

3

4. Unidad acadmica a la que pertenece el Proyecto

Facultad: Facultad: Ciencias Contables y Administrativas-Campus de la
UNIVERSDAD SAN PEDRO, Urb. Los Pinos Mazna. B s/n.

5. Localidad e Institucin donde se ejecutar el Proyecto de Investigacin

Localidad: Coishco

Institucin: HAYDUK S.A

6. Duracin de la ejecucin del Proyecto

Inicio: 16 de enero del 2014

Trmino: 15 de marzo del 2014
7. Horas semanales dedicadas al Proyecto de Investigacin por cada
investigador.

APELLIDOS Y NOMBRES HORAS SEMANALES
MIGUEL NGEL SOLSOL
VELSQUEZ
10

8. Recursos disponibles
8.1 Personal Investigador

Uno (01); estudiante-investigador

8.2 Materiales Y Equipos

Instrumento de trabajo
Biografa especializada

8.2 Locales:

Oficina de Institucin HAYDUK S.A

4
Facultad De Ciencias Contables Y Administrativas De La
USP

9. Presupuesto

Cantidad Especificacin Precio unitario
(Nuevo Soles)
Costo Total
(Nuevo Soles)
1. Materiales de escritorio
03
millares
Papel bond A-
4, Atlas
25.00 75.00
02
docenas
cartulinas
blancas
10.00 20.00
10
unidades
Folder manila 0.50 5.00
2. Bienes (equipos)
01 Copias de Cuestionario y otros 7.00 soles
3. Servicios
01 Pago por Asesora de Tesis 400.00 Soles
06

Servicios de Impresiones del
Informe de Tesis
50.00 Soles
03 Empastados 45.00 Soles
4. Imprevistos Otros Gastos 50.00 Soles
TOTAL 552.00Soles

5

10. Financiamiento

10.1 .- Autofinanciado

11. Tareas del equipo de investigacin

Apellidos y nombres Tareas del investigador
SOLSOL VELASQUEZ MIGUEL
ANGEL
Elaborar el plan de investigacin.
Elaborar los instrumentos de
recoleccin de informacin.

Recoleccin de informacin y
tabulacin.
Etc.

12. Lnea de investigacin: Ubicar, con codificacin, la investigacin dentro de
las lneas de la Facultad, Instituto, Universidad, acorde con las lneas
prioritarias del Plan Nacional y de UNESCO.

Cdigo Plan Nacional. CTI.
08 rea Administracin.
801 sector administracin y gestin.
Lnea. 0801 0001 Gestin de las actividades productivas

13. Resumen del Proyecto:

El presente trabajo de investigacin titulado: EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA EMPRESA
HAYDUK S.A. EN CHIMBOTE
Este trabajo de investigacin tiene como objetivo Elaborar el Planeamiento
Estratgico del Sector pesquero de Chimbote que permita a la industria mantener y
mejorar sustancialmente sus ventajas competitivas.

6

Todas las empresas desean crecer de manera sostenible y ser cada da ms
rentables.
Hoy, desafortunadamente, muchas tan slo aspiran a subsistir, a aguantar.
Sin embargo, el entorno cambia muy rpido: las nuevas tecnologas cada vez
influyen ms en la gestin de las empresas, fenmenos como Internet afectan la
manera de hacer negocios, el talento es cada vez ms escaso y la globalizacin cada
vez un fenmeno ms importante. A ello hay que unir la situacin de crisis global a
la que nos enfrentamos los ltimos aos y tiene todo el aspecto de durar varios ms.
Hoy ms que nunca, el crecimiento y rentabilidad de una empresa depende en gran
medida de que sus lderes, tengan claro la razn de ser de la empresa en el mercado
y a donde quieren llegar, cuando, cmo y con qu recursos humanos, materiales y
financieros. Todo esto se resume en el desarrollo de un plan estratgico, el cual
debe conducir a descubrir o reforzar las ventajas competitivas que posee la empresa
frente a la competencia. En resumen, se trata de ser competitivo de verdad. Una
estrategia que no contemple el desarrollo de unas ventajas competitivas, es una
estrategia que llevar a la empresa directamente a la competicin por precios, lo
cual rara vez es la mejor solucin, ya que, de un lado, los mrgenes de ganancia se
ven reducidos da tras da y, de otro lado, son pocos los casos de empresas que
puedan sostener una guerra de precios a la baja de un modo permanente. Vista la
necesidad de un plan estratgico en la empresa, cabe preguntarse si su existencia es
la norma comn en el tejido empresarial. Potenciar y difundir una ventaja
competitiva, no es tarea fcil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la
realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qu es
lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, as como ver la
viabilidad de ste aporte, pero sobretodo, saber en qu parte de nuestra empresa
estar ubicada, y potencializarlo. Lo que nos lleva nuevamente al desarrollo de un
plan estratgico. Previo a la formulacin de la estrategia que va a guiar a la
empresa se debe analizar el entorno que la rodea, es decir realizar un anlisis
competitivo, el cual consiste en relacionar la empresa con el entorno. Por ello,
ahora ms que nunca es el momento, dada la situacin, de pararse a pensar. Y ello
implica analizar, reflexionar y entender. Slo de esa manera podremos afrontar lo
que hay y lo que se nos viene encima.

7

14. Cronograma:

ACTIVIDADES
2013-2014
TIEMPO-MES
EN
E
FE
B
MA
R
1. Revisin de antecedentes y fundamentacin cientfica
2. Revisin de la justificacin de la investigacin
3. Formulacin del problema
4. Elaboracin del marco referencial
5. Formulacin de hiptesis y objetivos
6. Elaboracin del tipo y diseo de investigacin
7. Seleccin de la poblacin y muestra
8. Diseo de instrumentos de investigacin
9. Presentacin del proyecto
10. Reajuste del proyecto
11. lRecoleccin de informacin
12. Procesamiento de datos
13. Presentacin de resultados
14. Discusin de resultados
15. Conclusiones y resultados
16. Redaccin del informe preliminar
17. Redaccin del informe final
18. Presentacin
19. Defensa del informe de tesis

8

ndice

1-. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIN CIENTIFICA1
1.1.- REALIDAD PROBLEMTICA..1
1.2.- ANTECEDENTES ...6
2.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ..15
3.- PROBLEMA.17
4.- MARCO REFERENCIA...19
4.1.- MARCO TERICO................................................................
4.2.- MARCO CONCEPTUAL..
4.3.- OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES.
5.- HIPTESIS...
5.1. HIPOTESIS GENERAL .
6.- OJETIVOS...
6.1.- OBJETIVO GENERAL
6.2.- OBJETIVO ESPECIFICO.
7.- METODOLOGA DEL TRABAJO.
7.1.- TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN.
7.1.1.- TIPO DE ESTUDIO
7.1.2.- NIVEL.
7.1.3.- DISEO
7.2.- POBLACIN Y MUESTRA.
7.2.1.- POBLACIN..
7.2.2.- MUESTRA..
7.3.- TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN..
8.- PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIN
9.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
ANEXOS.

9

1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIN CIENTFICA

1.1 Realidad Problemtica
Nivel Mundo

En 1970 la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y
la Alimentacin (FAO), advierte que el rendimiento mximo sostenible para la
anchoveta no puede exceder 9.5 millones de toneladas anualmente. La captura de
anchoveta aumenta por encima de 12 millones de toneladas en 1970 y baja a 10
millones en 1971. Para los siguientes aos la captura anual de anchovetas sigue
bajando, cae a 4 millones en 1972 y 1.3 millones en 1973 (IFFO, 2007).

El entorno competitivo est compuesto por los agentes competitivos que influyen y
son influenciados por los factores de entorno as mismo, las caractersticas que
definen el entorno tienden a variar al transcurrir el tiempo, a causa de este
comportamiento, dinmico del sistema. En este contexto, la planificacin
estratgica le debe proporcionar a la empresa los medios obtener resultados de
acuerdo a sus objetivos. (Hamel y Prahalad, 1989).
J. Davidson F., En este mundo globalizado en donde la competitividad es cada da
ms exigente, debido a que el cambio rpido y la complejidad de los escenarios
mundiales crean un ambiente de alto riesgo en donde los gerentes de los niveles
estratgicos corporativos son los responsables de la concepcin y la adopcin de
decisiones y tienen poca confianza acerca del futuro inmediato, por falta de
prospeccin, ven el entorno mundial con anteojos opacos y en gran medida basan
sus veredictos en especulaciones y muy pequeas dosis de asertividad.

Segn los anlisis realizados se seal que dicha evolucin estara sustentada en un
mayor precio promedio de exportacin (40%), lo que sera parcialmente
contrarrestado por la cada en el volumen exportado (8%), se estima que durante el
2010 el precio promedio de exportacin se site alrededor de 1,300 dlares por
tonelada mtrica (TM), en lnea con el alza de la cotizacin internacional, la cual
registrara un promedio de 1,600 dlares por Tonelada Mtrica (Andina, 2010).

10
Si bien la planificacin es una problemtica comn a todas las empresas, no se ha
resuelto de forma sistemtica dado el gran nmero de variables que afectan a las
decisiones que se deben tomar, y que hacen muy difcil la automatizacin de estos
procesos de decisin. En este captulo se definir el problema de la planificacin de
la produccin en las empresas. (D'alessio 2009).

Nivel Pas

Luego en 1964 Per alcanza el 18% de la pesca mundial total y produce 40% del
suministro mundial de harina de pescado; los productos pesqueros representaron 25
a 30% del total de las ganancias de la exportacin, y se convirti en el
sector lder para las exportaciones. La anchoveta representa el 95% de
la produccin de harina de pescado (IFFO, 2007).

Para esa misma dcada se evidenci seales de sobrepesca en las costas del norte y
centro, razn por la cual las flotas pesqueras comienzan a explorar nuevos
caladeros en la costa sur. Las empresas pesqueras intentan permanecer competitivas
aumentando las inversiones en buques pesqueros nuevos y ms grandes, por esta
razn la industria lleg a procesar 16"000,000 de toneladas de anchoveta
anualmente (IFFO, 2007).

En la actualidad, la empresa procesa unas 60,000 cajas mensuales de anchoveta,
aadi Taboada, quien agreg que en la actualidad el 100% de su produccin es
vendido en el mbito nacional y a ciudades como Lima, Huancayo, Iquitos,
Chiclayo Huancavelica y Trujillo, entre otros. Por otro lado, haciendo referencia a
la exportacin de harina de pescado marcara rcord en el 2010 al sumar US$ 1,845
millones, resultado que es mayor en 30% al registrado en el 2009, son proyecciones
y estimaciones realizadas por el Scotiabank y registradas en el reportaje con fecha
del 26 de abril del 2010 realizado por Andina, agencia peruana de noticias.

11
Dark, Gurierrez, Juregui y Merino (2009), despus de 1971, la produccin de
pescado cay drsticamente como consecuencia de problemas ecolgicos (una
corriente del Nio fuerte) y una sobre explotacin del recurso, culminando en la
expropiacin de las empresas pesqueras privadas en 1973 como parte de la reforma
del entonces presidente Juan Velasco Alvarado. Los resultados de esta crisis fueron
los despidos masivos, la quiebra de muchas empresas, el incremento grosero de
los costos de produccin y una evidente sobrecapacidad de flota y
de plantas procesadoras incapaces de auto sostenerse. Segn los mismos autores,
esta tendencia sigui hasta fines de los aos ochenta, donde la lenta recuperacin
de las poblaciones de anchoveta permiti la produccin de harina de pescado a
gran escala nuevamente. Pero la vehemencia de un sector y la variabilidad
del ecosistema no permitieron nunca que se recupere la industria a plenitud, ya que
la pesca de anchoveta continu y la presin al ecosistema no ces ni por un
instante.

La anchoveta tiene un alto contenido nutricional por lo tanto al destinarla y
potenciar el mercado para el consumo humano directo ayuda a reducir los ndices
de desnutricin en la poblacin peruana, pero adquirir la anchoveta en el mercado
local es muy costosa dado que es ms rentable para las industrias pesqueras
capturar esta especie y destinarla para el consumo humano indirecto (harina y
aceite de pescado). La anchoveta es una de las principales especies del Per pero
existen agentes externos que pueden afectar su desarrollo, entre ellos estn: (a) los
cambios climticos, (b) pescas indiscrimidas, y (c) falta de regulaciones fuertes por
parte del gobierno para evitar la captura indiscriminada.

Debido a este mayor requerimiento del exterior, se est evaluando ampliar su planta
conservera a fin de cubrir la demanda existente en el mbito nacional e
internacional, en especial en el consumo humano directo de anchoveta. Esta planta
se planea ampliar para inicios de 2011; ya se encuentra disponible un rea de 800
metros cuadrados dentro de la planta para iniciar con su funcionamiento. Faltara
equiparla con maquinarias procesadoras de especies marinas como la anchoveta, el
jurel y la caballa. Mencion que al concluir con la ampliacin de la planta
conservera, Pecochisac estar en capacidad de procesar alrededor de 120,000 cajas
de conservas mensuales, ya sea de anchoveta, jurel y caballa, bajo la marca La
Chimbotana (Taboada, 2010).

La industria pesquera tiene una preocupacin en cuanto a cumplir con las
inversiones necesarias para adecuarse a las nuevas disposiciones que fijan
los lmites mximos permisibles para las emisiones contaminantes. Segn los

12
estimados de la Sociedad Nacional de Pesquera (SNP), las empresas pesqueras
debern invertir cerca de 300 millones de dlares hasta el 2013 para adecuarse a
tales lmites, 200 millones de dlares se desembolsaran para cumplir los lmites de
efluentes que se descargan al mar y 100 millones para cumplir las emisiones que se
liberan a la atmsfera (PromPer, 2009).

Nivel Local

El Ministerio de la Produccin en el 2010 ha estimado que las inversiones en el
sector pesquero podran alcanzar alrededor de 200 millones de dlares en los
prximos cinco aos y se prev que las empresas dirijan sus inversiones a migrar
sus plantas de harina estndar a harinas especiales. Las inversiones tambin se
destinaran a adaptar algunas embarcaciones de pesca de anchoveta a pesca para
consumo humano, a comprar embarcaciones para la pesca en alta mar y a
diversificarse hacia congelados y conservas (PromPer, 2009)

Se precis que durante el primer trimestre del 2010 la cotizacin internacional
alcanz un pico de 1,750 dlares por Tonelada Mtrica debido a la
alta probabilidad de una cada en la oferta mundial por dos factores, los cuales son
(a) la expectativa de que el fenmeno El Nio disminuya la cuota de pesca en Per
y (b) los daos sufridos por la infraestructura de la industria pesquera en Chile tras
el terremoto de febrero pasado (Taboada, 2010).

Adems se refiri que la produccin de harina de pescado bordeara los 1.2
millones de Tonelada Mtrica, menor en 10% respecto al 2009, variacin similar a
la disminucin del desembarque de anchoveta puesto que se asume que se
mantenga la actual productividad de la industria. Asimismo, estim que los
desembarques de anchoveta para la elaboracin de harina de pescado bordearan las
5.25 millones de TM en el 2010, mostrando una cada de 10% respecto al 2009. En
este estimado considera una captura de 4.5 millones de Tonelada Mtrica en la
regin centro-norte y 750,000 tonelada Mtrica en la regin sur (Taboada, 2010).

La planificacin estratgica tiene como propsitos principales, primero minimizar
la incertidumbre que existe en el mundo de los negocios estableciendo cules seran
las consecuencias de tomar determinadas decisiones administrativas.

13

Pesquera Hayduk S.A. es la principal empresa del grupo Bamar y actual integrante
de las 50 empresas ms importantes del Per con ventas superiores a los US$ 100
millones anuales, y formada ntegramente por capitales peruanos. El trabajo
responsable y dinmico de profesionales y tcnicos ha colocado a Pesquera Hayduk
en primer lugar como empresa exportadora del sector pesquero peruano en el ao
2003. Las Actividades de Hayduk no significan slo una contribucin al desarrollo
del sector y de la industria peruana si no, tambin, al bienestar de ms de 4000
familias que trabajan en las diferentes empresas del grupo. Pesquera Hayduk
ingresa al sector con el respaldo profesional y tcnico de expertos que han
trabajado en ese campo por ms de 50 aos, conocedores de la realidad pesquera
del pas y sus posibilidades de desarrollo; estamos consolidando nuestras
operaciones tanto en mercado nacional como internacional.


Las Actividades de Hayduk no significan slo una contribucin al desarrollo del
sector y de la industria peruana si no, tambin, al bienestar de ms de 4000 familias
que trabajan en las diferentes empresas del grupo. Pesquera Hayduk ingresa al
sector con el respaldo profesional y tcnico de expertos que han trabajado en ese
campo por ms de 50 aos, conocedores de la realidad pesquera del pas y sus
posibilidades de desarrollo. El Grupo Bamar est integrado por las flotas de
Pesquera Bamar, Pesquera Santa Rosa, Pesquera Velebit, Fibras Marinas,
Agroindustrial Bamar, Transportes de Carga B y B, Transportes Portuarios,
Ferretera Santa, Ferretera Casamar. Con nuestras principales unidades de negocio:
Congelados, Conservas, Aceite, Harina de Pescado; estamos consolidando nuestras
operaciones tanto en mercado nacional como internacional.

La planeacin estratgica depende de la industria, tambin depende de las normas
valores y funciones que ayudaran a dar forma al desempeo de los involucrados, y
tambin de las polticas, procedimientos y reglas especficas que sirven de gua
para la planeacin y toma de decisiones. Es por ello que se debe desarrollar
objetivos a corto plazo para poder definir concretamente las acciones propuestas en

14
el plan estratgico que se encuentran estipuladas en los objetivos a largo plazo de la
empresa.

Las acciones ms comunes que se toman es: El impulsar las reas de las empresas
que conforman el sector industrial pesquero con el fin de mantener contacto con los
clientes, mediante llamadas, boletines informativos y visitas;
realizar investigaciones anuales sobre el mercado objetivo; implementar un equipo
experimentado en el sector a fin de que realice las proyecciones de la demanda para
los diferentes mercados; contactarse con las embajadas y consulados en los pases
latinoamericanos a fin de que obtengan informacin del mercado ms actualizada y
confiable.

Por lo antes expuesto se puede sugerir la realizacin de una investigacin que
permita conocer sus ventajas y determinar cules son las amenazas y oportunidades
que se presenta en el entorno, todos estos son necesarios en las empresas en
especial en Chimbote (Martnez 2010).

1.2. Antecedentes
Nivel mundo
Yu S. y Mata Y. (2007). Diseo de un Plan Estratgico para el departamento
de Crdito y Cobranza del Instituto Autnomo de la Secretara de la Vivienda
de la Gobernacin del Estado Anzotegui-Barcelona (SEVIGEA), Este estudio
se centr en el departamento de crdito y cobranza del Instituto Autnomo de la
Secretara de la Vivienda de la Gobernacin del Estado Anzotegui. Luego de
realizar las auditoras externas e internas los autores determinaron mediante la
evaluacin de los factores externos que la empresa en estudio no aprovechaba las
oportunidades para eludir las amenazas, posteriormente se formularon las
estrategias necesarias para que la empresa lograra superar esta situacin,
empleando la matriz FODA, por ltimo se formularon los planes de accin
necesarios.
Acua M. y Daz D. (2008). Diseo de un Plan Estratgico para el
Departamento de Comercializacin de una Empresa Fabricante de Tubos de
Acero Ubicada en Barcelona, Estado Anzotegui. Este estudio se centr en la
empresa HELVESA, especficamente en el departamento de comercializacin, con
el fin de optimizar los procesos comerciales de la empresa. Inicialmente se formul
una nueva misin para la empresa, luego se evalu el ambiente externo para
determinar las oportunidades y amenazas, de igual forma se evalu el ambiente

15
interno para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa. Posteriormente
se redactaron objetivos estratgicos, se seleccionaron estrategias para cumplir con
dichos objetivos y por ltimo se formularon planes de accin.

Nivel Pais

Gonzles F. y Rua Z. (2008). Diseo de un Plan Estratgico para el
Departamento de Compra de una Empresa de Fabricacin de Estructuras
Metlicas. Los autores desarrollaron un plan estratgico para el departamento de
compras de la empresa Proyectos y Construcciones II, despus de realizar un
estudio de la situacin de la empresa, se procedi a estudiar el ambiente interno y
externo mediante las matrices EFE y EFI, luego aplicando la matriz FODA se
formularon estrategias para seleccionar las que mejor se adaptaran a los objetivos
de la empresa y se establecieron planes de accin.

Nivel local
Garca, J. y Jaramillo M. (2008). Diseo de un Plan Estratgico para una
empresa de Fabricacin de Tuberas de Acero en Barcelona, Estado
Anzotegui. Este estudio se centr en la empresa SOLTUCA, inicialmente se
reformul la misin de la empresa, luego se procedi a la etapa de insumo donde se
realizaron las auditora externa e interna de la empresa, aplicando en el estudio
externo tcnicas de benchmarking, mediante la matriz FODA se formularon
estrategias para luego seleccionar las ms convenientes mediante la MPEC y
MEOPE, por ltimo se formularon planes de accin.

16
2. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

A. Justificacin Terica
Este trabajo de investigacin se justifica porque permitir contrastar teoras
aplicadas en otras latitudes, as como en otros rubros, acerca del planteamiento
estratgico y las ventajas competitivas de la empresa pesquera hayduk, adems
permitir brindar a los involucrados conclusiones que de ser aplicadas y as podrn
mejorar la posicin en el mercado de esta empresa, y hacer frente a la creciente
competencia.
B. Justificacin Prctica
En la localidad de coishco existe una empresa que obtiene recursos hidrobiolgicos
y los procesa, obteniendo harina de pescado, conservas, como se ha visto en los
antecedentes mostrados anteriormente, mejora la competitividad de los
productores, mejora la calidad del producto, mejora las condiciones laborales de los
involucrados, as como permite obtener un margen de ganancias amplio debido
principalmente a que una asociacin maneja costos de produccin bajos.
C. Justificacin Metodolgica
Desde el punto de vista metodolgico se justifica porque es un instrumento
(cuestionario no estructurado) para el recojo de informacin de otros trabajos
realizados en otros mbitos geogrficos, asimismo, adems servir como
antecedente y base terica para otros estudios posteriores a ser realizados por los
estudiantes de la comunidad Universitaria, tanto local como nacional.

D. Justificacin Econmica

17
El dinero en una empresa es vital para que esta perdure en el tiempo, un mal
manejo econmico es la principal causa de mortandad de las micro y pequeas
empresas en el pas, la empresa Bodega Bonelli es una empresa productora de Vino
y aguardiente artesanal que se financia con el dinero obtenido de las ventas de sus
productos, mas no aprovecha los beneficios competitivos que podra obtener de
asociarse con sus proveedores y/o clientes, para lo cual se necesita una mnima
inversin econmica y redundara en una mejora en los ingresos de todos los
actores involucrados.
Es por ello que se justifica desde el punto econmico esta investigacin, a fin de
lograr una posicin ventajosa con respecto a los competidores.

3. PROBLEMA

La realizacin de un plan estratgico ayudar a incrementar la ventaja
competitiva en la empresa Hayduk S.A, en el ao 2014?

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 Marco Terico

PLANEACION ESTRATEGICA

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es
un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de
la empresa".

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

18

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es
decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la
tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba
en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde
son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un
sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin
estratgica a todos los niveles de la organizacin.

Evolucin de la planificacin estratgica.

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la
Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica
como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como
resultados natural de la evolucin del concepto de
Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la
planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu,
cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin
de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y

19
los compar y combin con sus propios recursos para determinar las
tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin
Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y
el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un
bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de
los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una
mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la
Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles
de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en
sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y
futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para
describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de
los aos setenta.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

El proceso de planeacin estratgica que se presenta a continuacin comprende
cuatro etapas principales.
Propsito bsico o misin: Se define la razn sustantiva de nuestra actividad, as
como los valores que nos impulsan. Tambin, se establece lo que deseamos llegar a
ser en el futuro - Visin.
Diagnsticos y escenarios: Son anlisis sobre los factores exteriores que nos
afectan tanto positivamente (oportunidades) como negativamente (amenazas); as
como de nuestras propias fuerzas y debilidades. Se incluyen tambin varias
metodologas que nos permitirn entender el entorno y medir nuestra capacidad de
crear valor. Es en esta etapa que debemos buscar ver hacia el futuro y tratar de
crear un escenario a mediano plazo (tres aos) y otro a largo plazo (diez aos).

20
Objetivos y estrategias: En esta etapa establecemos prioridades y especificamos
que deseamos o debemos entregar a tres grupos de interesados en nuestra
organizacin: dueos, empleados y clientes. De igual manera, definimos estrategias
generales (inversin y logro de una ventaja competitiva) y especficas
(comercializacin, operaciones, tecnologa, personal y finanzas).
Acciones estratgicas: En la ltima etapa se definen un conjunto limitado de
acciones especficas que permiten aterrizar el proceso de planeacin estratgica
facilitando la instrumentacin, el control y el seguimiento.

ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Misin.
Visin.
Anlisis y diagnstico.
Objetivos.
Factores de xito.

1. MISION
Define el objetivo central.
Se expresa en trminos de servicio, no de producto.
Es altamente diferenciado.
Abre puertas a futuro.
Debe ser verdaderamente motivadora.

Comprende siete pasos, los cuales se definen a continuacin, mostrndose los
formatos que facilitan su elaboracin
Necesidades que satisfacemos. Qu necesidades genricas de los clientes estamos
satisfaciendo o deberamos satisfacer? Se identifica lo que a travs de los productos
y servicios de nuestra empresa estamos tratando de satisfacer. Por ejemplo:
alimentacin, transporte, seguridad, reduccin de costos, imagen y financiamiento.
Se define el concepto clave y permanente que identifica a nuestra organizacin.
Productos/servicios que ofertamos. Cules son las principales familias de
productos/servicios que ofrecemos?, y

21
Mercados a los que nos dirigimos. Qu mercados son atendidos con qu
productos? En base a esta informacin se crea la matriz producto-mercado
generndose para las principales intersecciones las unidades estratgicas de negocio
(UEN) para las cuales se define su importancia relativa de acuerdo a los siguientes
criterios:
A. Porcentaje de participacin de mercado que tenemos.
B. Demanda actual.
C. Porcentaje aproximado de crecimiento anual de la demanda para los
prximos tres aos.
D. Grado de competencia que se encuentra en ese segmento.

Direcciones de crecimiento futuro. Hacia dnde debemos de crecer en los
prximos tres aos? Existen de acuerdo a la Matriz de crecimiento cuatro
posibilidades?
Crecer en los productos actuales y en los mercados actuales.
Crecer en los mercados nuevos con productos actuales.
Crecer con productos nuevos en los mercados actuales.
Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos.
La manera como se procede en este caso, es distribuyendo las ventas futuras
entre cada uno de las cuatro posibilidades de la matriz de crecimiento.

Cultura o valores de la organizacin: En que creemos? Qu es lo ms importante
para nuestra empresa? Debemos identificar qu valor sustantivo le permitir a la
totalidad del personal sentir un orgullo especial de pertenecer a esta
organizacin. La clave es ser congruente y real. De otra manera, se percibir solo
como un buen deseo o hasta manipulacin por parte de los directores haca el
personal.

Definir la misin es el primer paso en el proceso de la planeacin estratgica, segn
establecen tanto los investigadores como los empresarios. Diversas publicaciones al
respecto, atestiguan la importancia de la definicin de la misin en el proceso de la
planeacin estratgica. Los ocho componentes deseables para redactar la misin de
una organizacin, institucin o centro de trabajo, de acuerdo con Byars son:
1. Especificar metas de clientes y mercados.

22
2. Identificacin de los principales productos/servicios.
3. Especificar el dominio geogrfico.
4. Identificar la tecnologa base o el eje tecnolgico.
5. La expresin del compromiso para sobrevivir, crecer y obtener ganancias.
6. Especificar de los elementos claves en la filosofa de la empresa.
7. Identificacin del auto-concepto de la empresa.
8. Identificacin de la imagen pblica deseada.

El proceso de planeacin estratgica puede verse como la representacin lgica de
la integracin y extensin de un sistema establecido de planeacin. Los ajustes que
hacen la mayora de las compaas se centran en el proceso usado, ms que en el
contenido de la informacin, a fin de disear y poner en operacin el plan en s.
Esto es porque la mayor diferencia entre la planeacin tradicional y la estratgica se
basa menos en trminos de, CUALES deberan ser las entradas y ms en trminos
de COMO deberan de priorizarse e integrar el proceso de planeacin a la
organizacin, en un esfuerzo integral y completo.
El proceso gerencial de planeacin a pesar de sus limitaciones, ofrece una
prometedora aproximacin a quienes desean lograr el xito en el posicionamiento
de sus empresas en el cada vez ms turbulento entorno y es por esto que se incluye
en la mayora de los programas de capacitacin gerencial.

2. VISION

En el ltimo paso de la definicin del propsito bsico, vemos hacia el largo plazo,
esto es, un mnimo de diez aos y construimos la organizacin que deseamos ser.
Es el plano arquitectnico idealizado pero realista de nuestra empresa.
En el caso de la empresa consultora el ejemplo es el siguiente: Continuar estando
entre las mejores empresas de consultora en administracin estratgica del pas. En
el caso de la empresa qumica encontramos: Llegar a ser un jugador de clase
mundial con tecnologas propias, resultado de nuestro esfuerzo de investigacin y
desarrollo.

3. ANALISIS Y DIAGNOSTICO

23
Una vez que se ha definido la misin y se tiene una expresin de la visin de la
organizacin, el siguiente paso es la realizacin del diagnstico de la organizacin
siguiendo el esquema propuesto por diversos autores.
Para realizar el diagnstico de la organizacin, institucin o centro de trabajo es
necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la
pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; as como las tendencias
del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen
las amenazas, con estos dos elementos se podr integrar el diagnstico externo.
Por otro lado, para el diagnstico interno ser necesario conocer las fuerzas al
interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones
que impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el
primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las
debilidades.
Para facilitar el diagnstico del entorno y establecer criterios homogneos que
permita l dialogo entre los miembros de la organizacin, es conveniente establecer
categoras de anlisis. Algunos autores concuerdan en las siguientes: Econmica-
financiera, poltica-legal, tecnolgica, proceso organizacional y la categora que
corresponda a la funcin sustantiva de la organizacin, institucin o centro de
trabajo, es decir su razn de ser.
El diagnstico interno se facilitar con las siguientes categoras de anlisis:
Recursos humanos, recursos fsicos y/o materiales, recursos financieros y/o
presupuestales, recursos tcnicos y/o tecnolgicos, procesos gerenciales y procesos
sustantivos (est categora tambin deber identificarse en funcin de la naturaleza
de la organizacin).
A continuacin se presentan las categoras de anlisis del entorno y algunas de las
variables que pueden estar involucradas. Cada organizacin, dependiendo de su
naturaleza deber exponer y describir las variables que le competen.

24

ANLISIS EXTERNO.
Categoras de anlisis Variables
Factor econmico-financiero: incluye
todos los aspectos monetarios que afectan
los procesos organizacionales.
Presupuesto institucional,
determinacin de prioridades del gasto,
sueldos y salarios, polticas de
financiamiento, etc.
Factor poltico-legal: involucra las
cuestiones de esta ndole que inciden en la
organizacin.
Estabilidad poltica, disposiciones
legales mecanismos de comunicacin,
etc.
Factor tecnolgico: componentes actuales
inherentes a la organizacin.
Cambio tecnolgico, tecnologa
computacional, tecnologa aplicada a
los servicios que otorga la organizacin,
etc.
Proceso mercadolgico: incluye el
mecanismo para la venta y otorgamiento
de servicios.
Servicios sustantivos que proporciona la
organizacin, clientes (tipo, cantidad),
usuarios, oferta, demanda, etc.
Proceso organizacional: incluye todas las
condiciones que la organizacin establece
y que la caracteriza para cumplir con su
misin.
Estructura orgnica, procesos de
servicio, liderazgo y toma de
decisiones, lneas de comunicacin,
imagen interna y externa, etc.

25

ANALISIS INTERNO.

Categoras de anlisis Variables
Recursos humanos (algunos
autores lo identifican como el
Factor Humano de la
organizacin).
Tipo, cantidad, formacin profesional,
competencia (entendida como el mximo nivel
de especialidad requerido en la organizacin,
institucin o centro de trabajo), experiencia,
grado de motivacin/actitudes, nivel de
satisfaccin, sistema de remuneraciones y
compensaciones (evaluacin y valoracin del
desempeo), promocin, seguridad y
estabilidad en el empleo, productividad, clima
organizacional, nivel de conflicto, sistema de
capacitacin y desarrollo, comunicacin, etc.
Recursos fsicos/materiales
Cantidad y calidad del espacio, cantidad y
calidad del mobiliario, cantidad y calidad del
equipo asignado, mantenimiento, seguridad,
limpieza, etc.
Recursos
financieros/presupuestales
Sistema contable-presupuestal, flexibilidad en
el manejo de recursos internos/externos,
estructura de costos y gastos, distribucin del
ingreso, fuentes de financiamiento, etc.
Recursos tecnolgicos/tcnicos
Los propios de la naturaleza de la organizacin.
En el caso de una institucin educativa pueden
ser: tecnologa educativa, material de apoyo y
modalidades educativas.
Proceso gerencial
Proceso de toma de decisiones, sistema de
planeacin, sistema de evaluacin y control,
sistema de informacin, grado de cumplimiento
de metas, etc.

26
Procesos sustantivos (segn la
organizacin tendrn el nombre de
los servicios que proporcionen, en
el caso de una institucin
educativa son los procesos
acadmicos)
Las variables tambin dependen de la
naturaleza de la organizacin; para la misma
institucin educativa se refiere a: necesidad que
satisface, reputacin e imagen, accesibilidad,
calidad, investigacin y publicaciones, niveles
acadmicos o modelo acadmico, satisfaccin
de los usuarios-clientes,
etc.

4. OBJETIVOS

Se analizan los resultados de las evaluaciones de las estrategias de desarrollo. Se
estudian los criterios de anlisis, evaluacin y seleccin de modelos de desarrollo.
Se presenta la teora de fluctuaciones econmicas y polticas de bloques
econmicos, con elementos de mercado y comercio internacional.
En la tercera etapa del proceso de planeacin estratgica, establecemos la forma
como la organizacin se relacionar con el entorno a travs de definir el qu
(objetivos) y el cmo (estrategias).
Toda organizacin debe satisfacer las necesidades de los siguientes tres grupos de
interesados: accionistas o dueos, empleados y clientes. Por ejemplo, una cadena
de hoteles puede tener los siguientes objetivos en relacin a sus tres grupos de
interesados:

Objetivos Qu espera de la
empresa cada uno
de los grupos?
Cmo medimos
el objetivo?
Meta o
cuantificaci
n del
objetivo?
Fecha en la
que se debe
lograr el
objetivo?

27
Accionist
as
Rentabilidad
Crecimiento
Superior al
costo del
dinero
Nmero de
nuevos
hoteles
Ocho
puntos
Tres
Durante
1997
Uno en
cada ao
de 1997
a 1999
Empleado
s
Buenos
ingresos y
seguridad de
empleo
Capacidad
y habilidad
profesiona
l
Planes
de
carrera
para la
totalida
d del
person
al
profesi
onal
Fin de
1997
Clientes Nivel de
servicio
Mantener
disponibilida
d de
habitaciones
en poca de
alta demanda
para los
grandes
operadores
tursticos
Encuesta
de nivel de
servicio
con
huspedes
y agencias
de viajes
Garanta
en cadena
o
equivalent
e
Nivel
de
satisfac
cin de
90%
de
garant
a

Objetivos Qu espera de la
empresa cada uno
de los grupos?
Cmo medimos
el objetivo?
Meta o
cuantificaci
n del
objetivo?
Fecha en la
que se debe
lograr el
objetivo?

28

Es recomendable expresar los objetivos ms importantes para la empresa en un solo
enunciado, como se muestra a continuacin:
Objetivos
1. Consolidar y ampliar la funcin de comercializacin
que permita vender el 90% de la capacidad instalada
para el tercer trimestre de 1997.
2. Desarrollar un continuo flujo de nuevos productos en
todas las unidades de negocio, de tal manera que las
ventas de estos representen el 30% de las ventas totales
para 1999.

5. FACTORES DE XITO

Expandir paradigmas. Pensar en MEGA.
Pensar en fines antes que en medios.
Relacionar los tres niveles de resultados.
Empezar por la visin ideal.
Definir la necesidad de trminos de resultados, no de recursos.
Escribir objetivos en trminos "medibles".

TIPOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

A. Estratgicos:
La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo que enfoca a la
organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una
unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr
las metas organizacionales.

29

El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3
y 5 aos hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores
deben comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en
el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado
del anlisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a
menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Establecen los lineamientos generales que servirn de base a los dems planes entre
los que resaltan, los tcticos o funcionales y los operativos, son a largo plazo y
comprende todos los miembros de la empresa, adems son los realizados por los
miembros de ms jerarqua. Su funcin principal consiste en regir la obtencin, uso
y disposicin de los medios necesario para alcanzar los objetivos planteados.
"Los que se refieren a las decisiones con ms alto grado de precisin".

B. Tcticos o funcionales:

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan
de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos
hacia el futuro.
Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas
partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn
momento dentro de un ao o manos hacia el futuro.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin
se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

30
C. OPERATIVOS:
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas
que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la
seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de
producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones
relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad
a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.
SE CONSIDERAN CUATRO PUNTOS DE VISTA EN LA
PLANEACIN ESTRATGICA:

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen
en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.

31

PROCESO

Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de
antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base
en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de
planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en
el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan
cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

FILOSOFA

Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie
de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

ESTRUCTURA

Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es
el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer su
propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

32

DISEO, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los
objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo

DISEO DE PLANES ESTRATGICOS
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos
generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las
estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:
cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar,
que permitan alcanzar los objetivos especficos.
qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.

33
quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin
de las estrategias.
cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se
obtendrn los resultados.
cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las
estrategias.

LOS 7 PASOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara
la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta,
se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
1. Declaracin De La Visin
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
2. Declaracin De La Misin Y Establecimiento De Valores
La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la
empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de
los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
3. Anlisis Externo De La Empresa
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno,
y detectar oportunidades y amenazas.

34
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir
(tendencias).
4. Anlisis Interno De La Empresa
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento De Los Objetivos Generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la
empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar
las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la
empresa, as como la situacin del entorno.
6. Diseo, Evaluacin Y Seleccin De Estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala
informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se
evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se
evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no
buenos resultados.

35
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas,
los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseo De Planes Estratgicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar,
se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde
se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es
decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
La lgica de todo el proceso consiste en primero realizar un reflexin que nos
permita definir tres cosas: la primera, quienes somos y donde estamos; la segunda,
donde queremos estar y la tercera, que nos hace falta (brecha), que necesitamos,
para recorrer el camino entre las dos (incluidos los obstculos que nos impiden o
nos pudieran impedir recorrerlo).

DIAGNSTICO ESTRATGICO
El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de planeacin
estratgico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los
eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir
saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la
organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y
lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para
enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se
puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El
anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que
se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o
eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los

36
efectos de dichos impactos.
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o
global, el del microentorno o local y, finalmente, el diagnstico interno de la
organizacin.
El paso del diagnstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el
empleo de las matrices de evaluacin de factores internos y externos (matriz
DOFA), no obstante, las variables y procedimientos de estas matrices no son
suficientes para definir una posicin estratgica fiable. Por esta razn el diagnstico
estratgico no se limitar a la construccin y anlisis de esta matriz.
DIAGNSTICO DEL MACRO ENTORNO

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas,
tecnolgicas y sociales.
Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o cambios
para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno generalmente no estn bajo el control directo de las
empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la
organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y
aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Usted no puede evitar que
llueva, pero s puede llevar paraguas. Para lograr este propsito los lderes
estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas
del macroentorno en relacin con la empresa.

BENEFICIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin
estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin
ms estratgica y enfoque a largo plazo.

Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las

37
estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados,
menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente
entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.
Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administracin.
Objetivos: Proporcionar a los participantes una visin integral del proceso de
Planeacin Estratgica, como una herramienta en la toma de decisiones directivas,
que gue sus decisiones de largo plazo en un ambiente de constante cambio, de
competitividad internacional y ante oportunidades y amenazas del entorno,
potenciando sus ventajas competitivas. Elaborar un ejercicio de planeacin
estratgica para Aterrizar las estrategias. Implantar un Modelo de negocio propio
a la organizacin que permita obtener y mantener ventajas competitivas.
Elaboracin de un Plan de Negocios sobre la visin de tiempo puesta por la
Direccin General.
Propsitos: Proporcionar a los ejecutivos una panormica integral y estratgica
sobre las nuevas tendencias en la planeacin, direccin, administracin y control de
los nuevos recursos asignados. Proporcionar a los participantes una metodologa de
planeacin estratgica y prospectiva que permita potenciar sus ventajas
competitivas Desarrollar un esquema de negocio gil, flexible y orientado a la
optimizacin de los resultados. Elaborar el plan de negocios para la organizacin
Caractersticas de la planeacin
Toda buena planeacin debe contar con las siguientes caractersticas:

Es precisa
La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos
generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o
acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.
Es factible

38
La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera
capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estn fuera
del alcance de las posibilidades de la empresa.
Es coherente
La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo,
mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los dems planes y, de ese
modo, lograr eficiencia en su ejecucin.
Es evaluada constantemente
La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar
permanentemente su desarrollo y sus resultados.
Es flexible
La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible
como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo,
cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.
Genera participacin
La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de la
empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo.
Genera motivacin
La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa
con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecucin.
Es permanente
La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los
objetivos, debe propone nuevas metas.

VENTAJA COMPETITIVA

39
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su
libro Competitive Strategy, que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.
Describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las
cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado
de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos
llegar a se resultado final, la cuestin resida en que, para una empresa su mejor estrategia
debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genricas fueron:
El liderazgo en costos
La diferenciacin
El enfoque
Estrategias de las ventajas competitivas
El liderazgo en costos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de
escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio frreo y constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en
las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en
cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la

40
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo
total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado
(se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su
competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a
las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara
su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de
clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar
una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en
tecnologa de punta, precios agresivos y reducirlos mrgenes de utilidad para
comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la
estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas
como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la
que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar
(red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.

41
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
deservir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba
al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo
costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno
delos grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo
en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy
slo le distribuye a McDonalds).

Las Ventajas Competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de
una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder
generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costos o bien algn tipo de
ventaja en diferenciacin.

Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y
actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera
coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la
orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina estrategia
competitiva.
Tipos De Ventajas Competitivas

As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:

a) Ventajas en costos
Esta estrategia implica tener los costes ms bajos del sector, es decir, ser lder en
costes. No es lder en costes la empresa que obtiene unos costes inferiores a los de
la competencia a base de producir un producto de inferior calidad, el producto tiene
que ser , al menos comparable.
Cuando una empresa es lder en costes asegura un buen margen de beneficios a
medio y largo plazo, mientras no cambien las condiciones de mercado.

42
Cuando la rivalidad entre varias empresas es muy fuerte, disminuyen los precios,
hasta aproximarse a los costes, dejando a las empresas sin beneficios. Si la
rivalidad es muy fuerte puede que la otra empresa tenga que abandonar el mercado,
pues es imposible el vender, a largo plazo, por debajo del coste. Podemos afirmar
que el lder en costes obtendr , como mnimo, una rentabilidad igual a la
diferencia entre sus costes y los del siguiente competidor mientras haya demanda.
El lder es casi inatacable, en el caso de que algn competidor quiera quitarle
mercado, el lder no tiene ms que rebajarle los precios u ofrecer un mejor producto
en igualdad de precios. Cuando ste liderazgo se basa en un volumen de
fabricacin superior al de los competidores, ocurre que cuanto ms se fabrica y se
vende, mejores costes se obtienen. Pero si la ventaja no es sostenible (pues es
imitable) , las acciones que llevan a las reducciones de costes, la empresa no
obtendr grandes resultados a largo plazo.
La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes depende de la
tecnologa subyacente. Si apareciese otra tecnologa sustitutiva desaparecera la
posibilidad de competir centrndose en los costes.

Las economas de escala no son las nicas fuentes posibles de abaratamiento de
costes, cabe la posibilidad de obtener una materia prima a un coste inferior al de la
competencia, o puede ocurrir tambin que se establezcan lazos especiales con los
clientes que aseguren a la empresa un coste final inferior al de la competencia.
Hay negocios en los que no es posible diferenciarse, pero all donde s es posible, la
estrategia de liderazgo en costes proporciona una ventaja competitiva slida que
asegura beneficios reales durante aos.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y
capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles
mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en
ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio
de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa
del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata.

b) Diferenciacin

43
Algunas empresas, como Coca cola, tienen un escudo que les protege de la
competencia directa que es la diferenciacin, la cual es la posibilidad de cargar
unos mrgenes extrasuperiores al coste de diferenciarse, obteniendo buenos
beneficios a largo plazo.
El mercado diferenciado es aquel en el que los clientes estn dispuestos a pagar
ms por un producto de una empresa que de otra. Esto se produce cuando la marca
determinada proporciona un valor superior al de la competencia, porque el
comprador busca calidad ya que el rendimiento del producto es importante para l,
y la complejidad o novedad del producto hace que la calidad no est asegurada.
La estrategia de diferenciacin es ms viable en los segmentos donde hay
diferencias tecnolgicas reales. La capacidad de diferenciacin se redondea cuando
el comprador no aprecia la calidad del producto directamente, en cuyo caso el
comprador se gua por el prestigio e historia de calidad de la marca, a no ser que el
comprador sea un experto.

Otro factor diferenciador es la imagen de marca, ya que es parte intrnseca del
producto y ayuda a diferenciarse al comprador.
La ventaja competitiva ha de ser sostenible. El desarrollo de nuevos productos no
puede considerarse suficiente para la obtencin de una ventaja competitiva slidas
si son copiables por la competencia, pues no es sostenible.
Creacin De La Ventaja Competitiva

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y
motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del
sector en el que opera la empresa, este puede tener su origen en los cambios que se
producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado
desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos Fuentes de
creacin de ventajas competitivas:

Ventajas Competitivas basadas en Cambios Externos
Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas
competitivas, por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a
experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este
proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas
(muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero,
al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como
un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan.

44
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las
empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una
serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para
alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente
relevantes.
En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por
parte de la empresa, en este momento, conviene subrayar la necesidad de contar
con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las
empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente
necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.
La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la
capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que
actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital
en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una
caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin
rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva
implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos
de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener
un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un
cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.

Ventajas Competitivas basadas en Cambios Internos

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo
escenario mucho ms ventajoso para s misma, este tipo de cambio interno supone
la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia,
se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un
modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo
diferencial, respecto a sus principales competidores.
Estos cambios se desarrollara mediante la innovacin, creando nuevos marcos de
competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los
clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen
el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones

45
estratgicas'.As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de
reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los
clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los
participantes en la empresa.
Las innovaciones estratgicas se producen gracias a la imaginacin, la creatividad,
la suerte, suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo
con ellas y se apoya sobre tres dimensiones claves: las necesidades de los clientes
que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la
manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los
clientes. Estas constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento
estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en
alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:
Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su
nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por
ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...).
Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms
eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos
y de relacionarse con ellos.
Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del
sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa, consta
de cuatro etapas:
a) La redefinicin del negocio
Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las
caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el
que se desenvuelve, cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser
fuente de una nueva ventaja competitiva, la no-aceptacin, sin ms, de las
numerosas concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la empresa
en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una
primera fase, las empresas basaban la definicin del negocio en el propio producto
que ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles, Campofro es una empresa
de embutidos, etc.

46
Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un
concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente
basarse en la funcin que dicho producto desempea para el cliente, finalmente, las
empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde una perspectiva
ms flexible., para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades
clave que posee la empresa.
La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera
consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovacin
estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial, a la hora de redefinir el
negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas
consecutivas:
Enumerar todas las posibilidades del negocio, por ejemplo si se trata de
una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir el
negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al
alumnado, reprografa, etc.
Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios , se trata
de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa
anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de
xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos, etc.

Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin
anterior aparezca como la ms atractiva.

Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una
redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en
funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.

b) La redefinicin del quin

Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para
identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la
hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas, se trata de replantear la pregunta
quin es mi cliente?, para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las
necesidades que trata de satisfacer, as como de las prioridades de los clientes.

47
A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn
suficientemente cubiertas, en otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la
base actual de clientes con ms creatividad, la elaboracin de nuevos segmentos
puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades, por
ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Proceda)
confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboracin de
sus productos con carne de vaca, de este modo, podran atenderse las necesidades
de los mercados de los pases islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin
de productos derivados del cerdo.

c) La redefinicin del qu

Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los
clientes, esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los
clientes, a menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con
la del cliente, esto supone realizar un planteamiento del tipo: Estos son
nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren , sin embargo,
la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de
razonamiento y proponerlo del siguiente modo 'estos son los productos que
queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en
adquirirlos, a menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante
cambios importantes en las tecnologas disponibles, por ejemplo, el
desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de
redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.
d) La redefinicin del cmo
Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los
clientes, aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por
parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc.,
constituyen ejemplos de esta relacin.
La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico
a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En
principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la
enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a
ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para
ellos.

48

Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y
capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de
otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores
modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribucin y las
aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante
el empleo estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres
modos diferentes:
Compartir competencias centrales, cuando una empresa se dedica a ms
de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos
para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).
Reutilizar las competencias, una empresa puede utilizar una competencia
adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear
nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de
aprovechar una serie de conocimientos comunes.
Expandir las competencias, una empresa puede expandir sus competencias
por el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las competencias previas,
por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la
comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus
negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por
ejemplo la televisin.

Ventaja Competitiva Y Liderazgo En El Sector
Ser lder en un sector implica tener la mayor participacin de mercado vendiendo
ms que ningn otro competidor. Esto no implica mayores beneficios, pues no
existe una correlacin casi perfecta entre tamao y rentabilidad.
Se es lder en el sector cuando hay una buena posicin, ya que ofrece un producto
que los clientes valoran ms que ningn otro por su diferenciacin o por su
atractivo precio. La esencia de los beneficios est en el ventaja competitiva, la
diferenciacin o el liderazgo en costes sostenibles, no en el hecho de vender ms
que nadie, sino la posesin de una ventaja competitiva defendible, ventaja que
puede llevar a posiciones de liderazgo sectorial.
El Mantenimiento De La Ventaja Competitiva

La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores
esenciales:

49
Cmo se produce el proceso de imitacin por parte
de los competidores.
Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
La imitacin de los competidores, el xito de una empresa es difcil de ocultar,
por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores, en principio, se
podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito, de hecho, muchas
empresas presumen de ser las mejores en su sector, sin embargo, este proceso
generalmente tambin despierta el deseo de imitacin.
El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja
competitiva que le condujo a l, as pues, las empresas han de construir muros y
barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin, a este tipo de elementos se
les denomina 'mecanismos de aislamiento' ,para comprender cmo se pueden
generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se
desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores, este proceso
consta de cuatro fases diferenciadas:
a) Identificacin
b) Incentivo.
c) Diagnstico.
d) Adquisicin.
En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones
protectoras:
a) Identificacin la primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito.
Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y
competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer
poderosamente la atraccin.
b) Incentivo ,la imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con
xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de
alcanzar un xito similar, en consecuencia, una manera de proteger la ventaja
competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho
incentivo, para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que
advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y
anticipndose a las acciones de estos ltimos.
c) Diagnstico, en tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar
cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de
xito, esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran
tamao y de considerable complejidad, en este sentido se da un fenmeno
conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre

50
en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se
esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa.
d) Adquisicin, la cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de
imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de
ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede
desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas.
Las Bases De La Ventaja Competitiva
Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible
las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los
competidores a travs de los mecanismos de aislamiento, sin embargo, ms all de
los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la
sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas
organizativas y el compromiso organizativo.
Los activos complementarios, son aquellos recursos que posee la empresa y que
son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una
determinada innovacin, as, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible
ser la ventaja competitiva.
Las rutinas organizativas, son procesos informales de ejecucin de actividades
que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a
una forma determinada de organizacin, por tanto, cuanto ms complejas sean estas
rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa.
El compromiso organizativo, consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus
propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en
el mercado, la observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los
negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los
procesos de imitacin.

Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por
aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por
el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede
identificar tres tipos de productos dentro de este continuo:

Servicio Al Cliente Y Ventaja Competitiva
Una de las maneras de obtener una slida posicin competitiva es la de dar un
servicio extraordinario a los clientes, es decir, crear valor para los clientes. El que
algo sea valioso para los clientes no quiere decir que estn dispuesto a pagar mucho

51
por ello, sino lo mnimo indispensable: aquella cantidad de dinero que asegura que
el proveedor siga en el negocio. Por ejemplo, en el sector de los electrodomsticos,
las neveras son de gran importancia y su precio podra ser mucho mayor que el
actual, ya que permiten un tiempo libre al ama de casa. De aqu deducimos que si
realmente se crea mucho valor es posible que el comerciante pueda extraer un alto
beneficio de su comercializacin.
Pero cuando entran competidores en el sector y la oferta se iguala o sobrepasa a la
de demanda, los precios no tardan en caer. Si el sector est prximo a los de
competencia perfecta los precios caen hasta no obtener ningn beneficio,
independientemente del valor que se est creando para los clientes. Es decir, la
estructura del sector debe permitir la conservacin de al menos parte de ese valor
en el sector, sin que los clientes se lo apropien en su totalidad.
Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores
ofreciendo un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando lo
ofrece a un coste inferior, es decir, cuando est diferenciada o es lder en costes. La
posicin competititva slida depende de la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible y defendiendo esa superioridad. Si sta no se produce, el valor creado
pasar al cliente, que ser capaz de explotar la rivalidad entre los competidores para
obtener precios bajos.

52

PLANTEAMIENTO ESTRATGICO:

La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopta de
acciones y asignacin de los recursos necesarios para la consecuencia de estos
objetivos.
Una estrategia es el modelo o plan que integran los principales objetivos polticos
sucesin de acciones de una organizacin de un modo coherente (Chandler, 1962).

Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una
organizacin de una forma singular y viable basadas en sus capacidades y carencias
internas relativas en la anticipacin de los cambios del entorno en las eventuales
maniobras de los adversarios inteligentes (Quinn, 2008).

VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra
desarrollar una empresa y que la coloca en una posicin de preferencia a los ojos
del mercado.

Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las caractersticas de
una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios
perciben como nico y determinante.

53

Ventaja competitiva por costos
Es un reto a la habilidad y la inteligencia empresarial, la cual se logra con base a un
trabajo sistemtico tendiente a utilizar la tecnologa, los recursos humanos, la
informacin y mejoramiento de procesos, dentro y fuera de la empresa, en forma
ptima, de tal manera que se logren grandes economas o mayores productividades
y por lo tanto un costo unitario ms bajo.
Ventaja competitiva por diferenciacin
Cosiste en crear un producto o servicio que sea percibido por el cliente como nico
o exclusivo, con un valor superior al de otras opciones en el mercado
Ventaja competitiva por la calidad
La calidad posiciona a la empresa como una de las mejores, pero no solo se refiere
al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca,
donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo del nivel
jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales (Das De Santos,
2010).

ESTRATEGIA

El proceso de direccin estrategia no termina cuando la empresa decide la
estrategia o las estrategia a seguir, sino debe haber una transicin del pensamiento
estratgico hacia la accin estratgica.
La implantacin de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles ms altos
hasta los ms bajos, es decir afecta a todas las reas funcionales y divisin de una
empresa(Da silva 2010).

SECTOR PESQUERO HAYDUK

De acuerdo a la pgina en internet de la empresa, la Pesquera Hayduk es parte del
Grupo Bamar que cuenta con ms de 40 embarcaciones destinadas a la pesca tanto

54
para el consumo humano directo (C.H.D.) como para el consumo humano
indirecto.En Congelado, la creciente demanda en el mercado nacional e
internacional hacen posible que se halla desarrollado nuevos mercados como:
Alemania, Polonia, Espaa. China, Italia, Japn, Costa Rica, Rusia, Brasil, Estados
Unidos, Colombia, Korea, Chipre, Mxico, Irlanda, Blgica. En Harina de Pescado
nuestros mercados tradicionales son China, Japn, Alemania, Canad, Australia,
Indonesia, Reino Unido, Tailandia. En Aceite de Pescado algunos de nuestros
mercados son: Japn, Mxico, Noruega, Per, Holanda, Costa Rica, Chile, Canad,
Espaa, Korea, etc. En Conservas, algunos de nuestros mercados son: Brasil,
Uruguay, Argentina, Chile, Colombia, Panam, Estados Unidos, Canad,
Inglaterra, Blgica, Holanda, Italia, Espaa, Rusia, Alemania, Congo, Sud-
frica,Singapur,etc.

ENTORNO AMBIENTAL
Cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan
los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento.
El ambiente, un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes
integran la organizacin tanto dentro como fuera.
ENTORNO EXTERNO
*Segmento polito/ legal
Regulacin del estado sobre el desarrollo laboral de la organizacin.
*Segmento econmico
Es un componente identificable de una entidad referente a una actividad de negocio
que proporciona un producto o servicio, que est sujeto a riesgos y beneficios.
*Segmento tecnolgico
Son las nuevas aplicaciones de conocimiento al sistema productivo de la empresa.
*Segmento global
Sucesos globales importantes que afectan a la empresa de manera directa frente a
nuevos competidores del mundo actual.

55
ENTORNO INTERNO
*Rivalidad entre empresas que compiten
Empresas muy establecidas en la industria con fuertes recursos para defenderse.
*Amenaza de los productos sustitutos
Bs y servicios que provienen de fuera de una industria y que cumplen funciones
iguales o similares a la de los productos que produce la industria(Ireland,
Hoskisson, 2001).

5. Hiptesis

Hiptesis de investigacin:

Hi:La realizacin de un plan estratgico ayudara a incrementar la ventaja competitiva y a
identificar que amenazas del entorno ambiental presenta la empresa HaydukS.A, en el ao 2012

Variable independiente: El plan estratgico.
Variable dependiente: ventaja competitiva.
Variable dependiente: Amenazas del entorno ambiental.

Hiptesis nula:

Ho:La realizacin de un plan estratgico no ayudara a incrementar la ventaja competitiva y a
identificar que amenazasdel entorno ambiental presenta la empresa Hayduk en el ao 2012.

Hiptesis alterna:

Ha:La Implementacin de Estrategias de Marketing y responsabilidad social nos ayudar a crear
ventajas competitivas y a identificar que amenazas del entorno ambiental presenta la empresa
Hayduk en el ao 2012.

6. Objetivos

OBJETIVO ESTRATGICO
Elaborar el Planeamiento Estratgico del Sector pesquero de Chimbote que permita a la industria
mantener y mejorar sustancialmente sus ventajas competitivas.

OBJETIVO ESPECIFICO

Identificar las Oportunidades y Amenazas del Sector pesquero en Chimbote.

56
Identificar las Fortalezas y Debilidades del Sector pesquero como referente a la empresa Hayduk
S.A.
Determinar alternativas de solucin y elaborar estrategias viables que permitan revertir la
situacin actual de la industria.
Proponer un Plan de Accin acorde con las estrategias planteadas.

7. Metodologa del trabajo

7.1 Tipo y Diseo de investigacin.

El presente estudio es de tipo descriptivo, en la cual la muestra es la empresa Hayduk y sus
variables a observar son: ventajas competitivas y las amenazas de su entorno.

El diseo de la investigacin es de una sola casilla puesto que solo se observa y describe la
realidad de la empresa en la actualidad tal y como es.

O

M: LA EMPRESA HAYDUK
O: VARIABLES DE VENTAJA COMPETITIVA Y AMENAZAS DEL ENTORNO AMBIENTAL

7.2. Poblacin y Muestra

Poblacin.

El trabajo de investigacin se ha desarrollado en el distrito de Coishco- Ancash y la
poblacinobjeto de estudio, estuvo compuesta por la empresa Hayduk S.A.

Muestra.

La muestra de la investigacin est constituida por la empresa Hayduk S.A. de Coishco.

7.3 Tcnicas e instrumentos de investigacin.

TCNICAS

Encuestas.- Se aplicaa la Alta direccin de la empresa, con el objeto de obtener
informacin sobre los aspectos relacionados con la investigacin.
M

57

Anlisis documental.- Se utiliza esta tcnica para analizar las normas, informacin
bibliogrfica, procesos, procedimientos y otros aspectos relacionados con la
investigacin.

INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se utilizaron en la investigacin, serelacionan con las tcnicas antes
mencionadas, del siguiente modo:

Encuestas/ cuestionario: Encuesta aplicada a la Alta direccin y Administracin de la
empresa pesquera Hayduk S.A.

Anlisis documental/ gua de anlisis documental:Ejm. Boletn mensual comit de
pesca y acuicultura de asociacin de exportadores (ADEX)

8. Procesamiento y anlisis de la informacin

Se realizaran tcnicas estadsticas adecuadas que se utilizara para el procesamiento y
el anlisis de la informacin utilizando el software SPSS statistics 19 versin en
espaol.

9. Referencias bibliogrficas

Daniel Martnez Pedros Artemio Milla Gutirrez (2010). La Elaboracin Del Plan
Estratgico y su Implantacin a Travs de Cuadro de Mando Integral.

Das De Santo (2009).Guas de Gestin de la Pequea Empresa La Ventaja
Competitiva.

Fred R. David (2010).Conceptos de Administracin Estratgica.

Percy Edwin De la Cruz Vlez de Villa (2005).TESISMAESTRIASISTEMA DE CONTROL
ESTRATGICO, BASADO EN BSC PARA EMPRESAS DEL SECTOR PESQUERO
LIMA: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Daniel Martnez Pedros Artemio Milla Gutirrez (2009) La Elaboracin Del Plan Estratgico y
su Implantacin a Travs de Cuadro de Mando Integral.

58
Das De Santo (2010).Guas de Gestin de la Pequea Empresa La Ventaja
Competitiva

Fred R. David (2009).Conceptos de Administracin Estratgica.

R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2008) Administracin estratgica:
Competitividad y conceptos de globalizacin.

Lpez, M., Pon, M., Tueros, M., & Va, F. (2007). TesisMaestra Exportacin de
Anchoveta para Consumo Humano Directo: Propuesta para las Empresas del Sector
Pesca.Para obtener el grado acadmico de magster en administracin estratgica de
empresas.Lima: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

INTERNET
www.granotec.comREVISTA INTERNACIONAL DE LA SOCIEDAD NACIONAL DE
PESQUERA, AO XIV N 63, MARZO - ABRIL 2010
http://www.hayduk.com.pe/nuestrasembarcaciones.htm
http://www.monografias.com/trabajos82/plan-estrategico-agregado-industria-anchoveta/plan-
estrategico-agregado-industria-anchoveta3.shtml

59

ANEXOS

60

ANEXO N1 :
MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

61

VARIABLES

DEFINICIN
CONCEPTUAL

DIMENSIN

INDICADOR

INSTRUMENTO

VENTAJA
COMPETITIVA

Una ventaja
competitiva
constituye una
destreza o habilidad
especial que logra
desarrollar una
empresa y que la
coloca en una
posicin de
preferencia ante los
ojos del mercado.

Constituye un factor
diferencial en las
caractersticas de una
empresa, un producto
o servicio que los
clientes,
consumidores o
usuarios perciben
como nico y
determinante.

Ventaja competitiva por costos
Es un reto a la habilidad y la
inteligencia empresarial, la cual
se logra con base a un trabajo
sistemtico tendiente a utilizar la
tecnologa, los recursos
humanos, la informacin y
mejoramiento de procesos,
dentro y fuera de la empresa, en
forma ptima, de tal manera que
se logren grandes economas o
mayores productividades y por lo
tanto un costo unitario ms bajo.

Ventaja competitiva por
diferenciacin
Cosiste en crear un producto o
servicio que sea percibido por el
cliente como nico o exclusivo,
con un valor superior al de otras
opciones en el mercado

Ventaja competitiva por la
calidad
La calidad posiciona a la empresa
como una de las mejores, pero
no solo se refiere al producto o
servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una
mquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente,
hasta el funcionario del ms bajo
del nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos
empresariales.

Indicadores econmicos
financieros:
*Rentabilidad
*Grado de endeudamiento.
*Grado de liquidez.

Comparacin de precios y
costos:
*comparacin por producto
con competencia nacional y
extranjera.
*tipo de cambio y salario.
*relacin de precios y
tarifas.

Grado de reputacin de la
empresa en el mercado.

Indicadores de
productividad

Normas tcnicas
internacionales de calidad
y control ambiental

Grado de desempeo en
calidad industrial
eficiente.

Costos por produccin
en el ao 2012

Numero de
exportaciones y
utilidades obtenidas en
el ao 2012

Numero de
Certificaciones ISO de
calidad, obtenidas por la
empresa

62

ENTORNO
AMBIENTAL

Cualidad o
propiedad del
ambiente
organizacional, que
perciben o
experimentan los
miembros de la
organizacin, y que
influyen en su
comportamiento.

El ambiente, un
factor de distincin
e influencia en el
comportamiento
de quienes
integran la
organizacin tanto
dentro como
fuera.

ENTORNO EXTERNO
Segmento polito/ legal
Regulacin del estado sobre el
desarrollo laboral de la
organizacin
Segmento econmico
Es un componente identificable
de una entidad referente a una
actividad de negocio que
proporciona un producto o
servicio, que est sujeto a riesgos
y beneficios.
Segmento tecnolgico
Son las nuevas aplicaciones de
conocimiento al sistema
productivo de la empresa.
Segmento global
Sucesos globales importantes
que afectan a la empresa de
manera directa frente a nuevos
competidores del mundo actual.

ENTORNO INTERNO
Rivalidad entre empresas que
compiten
Empresas muy establecidas en la
industria con fuertes recursos
para defenderse.
Amenaza de los productos
sustitutos
Bs y ss que provienen de fuera de
una industria y que cumplen
funciones iguales o similares a la
de los productos que produce la
industria.

*Leyes fiscales
*Leyes laborales
*Leyes antimonopolio

*Tasas de inters
*Dficit y supervit
comercial

*Innovaciones de
productos
*Nuevas tecnologas

*Pases recin
industrializados
*Marcados globales
crticos

*Nmeros competidores
*Inters estratgicos altos

*Sustitutos directos e
indirectos

Grado de aplicacin de
las nuevas leyes
laborales

Estadsticas del PBI en
el sector pesquero

Tipo de tecnologa
empleada en el sector

Identificacin de los
potenciales
competidores

Grado de
competitividad de la
empresa frente a otras

Grado de Calidad del
producto frente a
productos sustitutos.

63

ANEXO N 2:
ENCUESTA APLICADA A LA ALTA DIRECCIN Y ADMINISTRACIN
DE LA EMPRESA PESQUERA HAYDUK S.A.(David, 2009)

PonderacinOpciones
3 S/Siempre
2 A veces
1 No/Nunca
N/A No aplicable a nuestro caso

NOTA: el cuadro anterior especfica las opciones a marcar en la encuesta.
El cuestionario es un instrumento que nos ayudar a identificar la ventaja competitiva de la
empresa y las amenazas de su entorno.

VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA
I. COMPETITIVIDAD
a) la empresa tienen ventaja competitiva a nivel internacional?
b) El producto es solicitado en los pases extranjeros?
c) la empresa ha tenido un crecimiento favorable los ltimos aos?
d) Su producto cubre las expectativas de sus clientes?
e) Se desarrollan medidas estratgicas para desarrollar mejor las capacidades de la empresa?
ENTORNO AMBIENTAL DE LA EMPRESA
AMBIENTE INTERNO
II. VALORES Y PRINCIPIOS TICOS

64
a) La institucin dispone de cdigos de tica o conducta formales?
b) La institucin estimula la coherencia entre sus valores y principios ticos y las actitudes de los
empleados?
c) La institucin tiene explicitada su misin y visin?
d) En la redaccin de la misin y visin participan distintos niveles de la empresa?
e) Educa en valores y en cdigos de tica al recurso humano de manera regular?
f) La misin y visin es difundida pblicamente (sitio web, publicaciones, etc.?
g) Se aplican principios ticos en las relaciones internas de la empresa (directivos, asesores
externos, personal, etc.)?
h) Se aplican criterios de imparcialidad y equidad para la contratacin de personal?
i) Poseen reglas para el manejo de conflictos?
j) Se ha establecido criterios ticos para la gestin de los directivos?

III. AMBIENTE DE TRABAJO Y EMPLEO
a) La institucin pone a disposicin de los empleados informacin econmico-financiera y sobre
sus operaciones (produccin)?
b) Se brinda a los trabajadores informacin sobre los objetivos estratgicos?
c) La libertad de sindicalizacin es efectivamente ejercida por los empleados?
d) La institucin cuenta con mecanismos de consulta sobre su gestin?
e) La institucin desarrolla actividades sociales en las cuales participan los trabajadores y sus
familias?
f) La institucin apoya a las familias de los trabajadores por medio de convenios, programas o
acuerdos especiales (educativos, crditos, canastas, etc.)?
g) Existen polticas explcitas o normas institucionales de no discriminacin (por raza, edad, gnero,
religin, orientacin sexual, etc.) respecto a la admisin, promocin, entrenamiento, poltica
salarial y despido de personal?
h) Hay un monitorea en la Empresa respecto al cumplimiento de los requisitos establecidos,
exigiendo el correcto cumplimiento de la legislacin para con los trabajadores?

Poltica de Remuneracin, Prestaciones y Carrera

a) La institucin valora las competencias de sus trabajadores, por ejemplo, a travs de la
remuneracin y de la inversin en su desarrollo tcnico o profesional?
b) Existen incentivos por desempeo?

Cuidados con salud, seguridad y condiciones de trabajo

a) Se cumplen rigurosamente las obligaciones legales en relacin a los estndares de salud,
seguridad y condiciones de trabajo del personal?
b) Se dispone de algn programa de prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales?
c) Se han mejorado las condiciones de trabajo del personal ms all de las exigencias legales?
d) Existen beneficios adicionales en el rea de la salud para los trabajadores y/o sus familiares?
e) Capacita anualmente en Salud y Seguridad?

65
Compromiso con el Desarrollo Profesional y la Empleabilidad

a) Se posee algn programa de identificacin de competencias o potencialidades de los
trabajadores?
b) Respecto a los practicantes se ofrecen buenas condiciones para el desempeo, aprendizaje y
desarrollo en sus respectivas especialidades?

AMBIENTE EXTERNO
IV. PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE
a) Es tema de inters para la institucin la proteccin del medio ambiente?
b) Adems de cumplir con la legislacin vigente, la institucin desarrolla programas, polticas,
procesos o prcticas de cuidado al medio ambiente?
c) Contribuye a la preservacin de la biodiversidad, por ejemplo, a travs de proyectos de
conservacin de reas o programas de proteccin a animales amenazados?
d) Capacita a su personal regularmente sobre el tema medio ambiental?
e) Adems de cumplir con la legislacin, la institucin desarrolla acciones para prevenir el impacto
ambiental causado por sus procesos o servicios?
f) Implementa procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad
especfica de la institucin?
g) Conoce las formas de certificacin en ambiente y procesos?
V. PROVEEDORES
a) Se poseen normas o polticas de seleccin de proveedores basadas no slo en factores como
calidad, precio y plazos?
b) Se trata adecuadamente a los proveedores, por ejemplo, pagos justos y puntuales, calidad en la
relacin, calificacin, etc.?
VI. MARKETING RESPONSABLE
a) Existen polticas de comunicacin externa alineadas con sus valores y principios ticos
(publicidad, difusin, etc.)?
b) El precio ofrecido para sus usuarios es percibido como justo?
c) Se establecen canales de comunicacin de fcil acceso para el usuario?
d) Se ha implementado algn procedimiento para conocer las expectativas y el nivel de satisfaccin
de los usuarios?
e) La institucin es reconocida en el sector por su buena imagen tica?
f) Se encuentra la institucin en algn proceso para lograr certificacin de calidad?
VII. GOBIERNO Y SOCIEDAD
a) Prev medidas punitivas a empleados que participen en casos de prcticas de corrupcin?
b) La institucin participa en comisiones y grupos de trabajo relacionados a la defensa y promocin
de los intereses de su sector?
c) Estimula o patrocina proyectos de desarrollo de investigacin y tecnologa, interactuando con la
comunidad acadmica y cientfica?

66

Las empresas lderes del sector como: Grupo Sindicato pesquero del Per S.A.
(SIPESA), Pesquera HAYDUK S., Tecnologa de alimentos (TASA), AUSTRAL
GROUP S.A., ALEXANDRA, CFG Investment S.A.C. Y otras, an siguen
preocupados por desarrollar sus operaciones bsicas. SIPESA, la empresa ms
grande del Per, tena ya un nivel interesante en su desarrollo informtico, pero fue
adquirido por TASA a inicio del segundo trimestre del 2 006, el cual ha desechado
todo ese avance y est apostando por un SAP, plataforma diferente lo cual implica
un desarrollo propio. Actualmente TASA es la empresa pesquera ms grande del
Per y del mundo en cuanto a produccin de harina de pescado (D'alessio 2009).

Proyecto de Tesis Miguel Angel Solsol Velasquez

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Proyecto de Tesis Miguel Angel Solsol Velasquez

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

1

Вам также может понравиться