1

1. UNIDAD DE COMPETENCIA: Elabora elementos de planificacin

y direccionamiento estratgico en proyeccin de su emprendimiento.

2.- RED CONCEPTUAL



3.- DESARROLLO COMPETENCIAL

EMPRESA

Es el sistema que tiene por objetivo dirigir y coordinar en forma
efectiva y eficiente las actividades de grupos humanos, hacia la bsqueda
del objetivo empresarial, asegurando la satisfaccin de las necesidades
humanas, sea en bienes o prestacin de servicios. Para Chiavenato, I.
(2000), una organizacin existe cuando:
1.- Hay personas capaces de comunicarse,
2.- estn dispuestos a actuar conjuntamente, y
3.- desean obtener un objetivo comn. (p.7)
Este mismo autor, considera a la empresa como: toda iniciativa
humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES,
ESTRUCTURALES Y
FUNCIONALES DE
EMPRESAS Y PROYECTOS
PLANIFICACIN:
DIAGNSTICO Y
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
FUNCIONES Y PASOS DE
LA GESTIN
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
OBLIGACIONES
LABORALES Y TICA
PROFESIONAL
2

(financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.), cuyo propsito es
lograr el autosostenimiento y obtener ganancias mediante la produccin y
comercializacin de bienes o servicios. (p.15)
Etzioni, A. (1967), afirma: Las empresas son uni dades sociales que
persiguen objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos.
Para una organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe
alcanzarse. (p.13). Es decir, los objetivos, se constituyen en el
determinante de las actividades empresariales.

OBJETIVOS
Los objetivos que persigue una empresa son:
1. Procurar un retorno justo a la inversin efectuada
2. Satisfacer las necesidades sociales, por la negociacin de
bienes o servicios.
3. Proporcionar plazas de empleo, para el mercado de recursos
humanos
4. Uso racional de los recursos ambientales.

HISTORIA DE LA EMPRESA
Las organizaciones son producto de las constantes
transformaciones. Los cambios o transformaciones son producto de
innovaciones tecnolgicas, de productos o servicios, de sus procesos
internos.
A continuacin, se presenta una breve sntesis de cmo surgi la
empresa, y su evolucin hasta nuestros das.
Las empresas empiezan a madurar como tales, con las grandes
compaas europeas, creadas en el Renacimiento, para real izar el
comercio, con las Indias, las mismas que realizan verdaderas aventuras
para llevar a cabo sus actividades
El crecimiento de la empresa, es un proceso necesario para
responder a la evolucin del capitalismo, sea de un capitalismo comercial o
un industrial, el cual se desarrolla en tres perodos:

En el primer perodo, de la Industrializacin Clsica, con la
Revolucin Industrial, surge un creciente adelanto de la industria
manufacturera, especialmente textil, que emplearon mquinas a gran
escala; la de la industria pesada para el ferrocarril; la cual por se muy
3

costosa requera de financiamiento, lo cual dio lugar al aparecimiento de
los bancos y sociedades annimas o de capital. Se caracteriz por ser
piramidal y centralizada, su organizacin era bajo el modelo burocrtico.
Las personas, eran consideradas como recursos de produccin, junto con
las maquinarias, materia prima.





El segundo perodo, a partir de la II Guerra Mundial, en
la que surgen factores como: mayor proceso de produccin, surgimiento de
principios administrativos y de organizacin industrial, por el aparecimiento
de la produccin en cadena y desarrollo de los monopolios, por tanto, la
maquinara se introduce en sectores distintos a los ya conocidos, es decir,
se produce una expansin de las actividades industriales, as como la
produccin se eleva por la participacin y trabajo de
hombre mquina. Grandes empresas surgen, en las
que se conjugan grandes capitales, maquinaria,
materia prima y mano de obra; especialmente las de
acero, hierro, algodn, siderrgica, alimenticia,
metalrgica y petrolera.
En esta etapa de slido capitalismo, las
empresas pequeas y medianas son absorbidas. Por
ello, surge una empresa, tanto productora, como
preocupada por ganar mercados, para la comercializacin de sus
productos.
En este perodo, las empresas adoptan nuevos modelos de
organizacin, a fin de convertirse en ms slidas y competitivas, surge la
administracin de recursos humanos, y la tecnologa experiment grandes
adelantos e influy en los procesos industriales, en forma significativa. As
empresas como la General Motors, Dupont, buscaron nuevas formas de
organizacin, y sobre todo se destaca la divisionalidad y descentralizacin
en tomar decisiones y delegacin de responsabilidades, como
diversificacin de la produccin. Fruto de ello, las ventas se incrementar y
logran consolidar a la empresa en el mercado.

El tercer perodo, o era de la informacin, basado en el
desarrollo del capitalismo financiero y globalizacin, se caracteriza
porque los monopolios no buscan solamente la produccin y
4

comercializacin, sino tambin busca que los clientes
busquen una Marca Determinada, tratando que ea
considerada como insustituible, estratgicamente se
presenta una competencia artificial entre dos
productos de la misma empresa, segn el tipo de
clientes y de sus recursos econmicos. Cada
empresa, se posesiona de un sector considerado como propio,
permitindole controlar el precio, volmenes de produccin.
La aparicin del capital financiero, permite controlar las empresas, y
a su vez los bancos son controlados por las empresas. La aparicin de la
empresa mutlinacional, que no solo se limita a la comercializacin de
productos, sino tambin de recursos econmicos, por ello, la
administracin est a cargo de expertos en produccin y expertos
financieros, y las empresas adquieren el carcter de conglomerado
financiero, por cuanto de la actividad inicial, se dedica a otras muy
diversas.







POR SU ACTIVIDAD
COMERCIAL.- Es aquella que se encarga de adquirir y vender
al mercado, productos naturales, semielaborados y
terminados, a un valor superior al de la compra.
INDUSTRIALES.- Son aquellas que adquieren materia prima y
materiales, los transforman, modifican en productos
elaborados o terminados.
SERVICIOS.- Son empresas encargadas de prestar servicios a
la comunidad, para satisfacer las necesidades de la
comunidad, sea en la salud, educacin, transporte, recreacin,
servicios pblicos, seguros, entre otras.
BANCARIAS.- Actan como intermediarias, entre la captacin
de recursos (depsitos ahorros) y la colocacin de estos
(prstamos)
POR SU ACTIVIDAD
POR SU TAMAO
POR EL NMERO DE PROPIETARIOS
CLASIFICACIN DE EMPRESAS PRIVADAS
5

AGROPECUARIAS.- Se dedican a la explotacin de recursos
agrcolas y pecuarios. Como granjas avcolas, porcinas,
invernaderos, etc.
MINERA.- Se dedica a la explotacin de los recursos que se
encuentran en el subsuelo. Empresas petroleras, mineras,
aurferas.

POR SU TAMAO
Para medir el tamao de una empresa, Bueno, E. y Caibano.L.
(1986), consideran el anlisis global de algunos elementos, como:
- La capacidad de produccin
- El volumen de ventas
- El volumen de capital
- El nmero de empleados
- El equipo fijo o inmovilizado tcnico e instalaciones
- La capacidad de asimilacin de la innovacin en el proceso
productivo
- El valor aadido creado por la empresa
- Los costos medios totales a largo plazo (p.39)
Segn el anlisis efectuado, la empresa por su tamao se clasifica:
PEQUEAS.- Generalmente, estn constituidas por
capitales pequeos, y su dueo es una sola persona. Su
personal es reducido. Llevan una contabilidad sencilla o
simplificada. Ejemplo una tienda o bazar.

MEDIANAS.- Este tipo de empresas tiene una mayor divisin y
especializacin de trabajo, ya que se delega funciones,
su nmero de empleados es mayor. Su capital es mayor
que la anterior. Su informacin contable es ms amplia.
Ejemplo una fbrica de chocolates, con 15 empleados,
una distribuidora de productos diversos, con 20
empleados.



6

GRANDES.- Formadas por un gran capital, posee personal tcnico
especializado en cada actividad. Sus utilidades son mayores. La
informacin contable es sistematizada y de gran movimiento. Por ejemplo:
Coca Cola, Tanasa, Quito Motors. Pronaca


POR EL NUMERO DE PROPIETARIOS
Las empresas por el nmero de propietarios se clasifican en:
INDIVIDUALES.- o Unipersonales, son de un solo dueo.
SOCIEDADES.- Conforman el capital por el aporte de varias
personas naturales o jurdicas.
Segn la Ley de Compaas, en nuestro pas, las sociedades se
dividen as:

DE PERSONAS En nombre Colectivo
Comandita Simple
.
DE CAPITAL Responsabilidad Limitada
En Comandita por Acciones
Sociedad Annima
Economa Mixta









7



C
A
P
A
C
I
D
A
D

Es una sociedad que se integra por personas (naturales o
jurdicas) que tienen capacidad civil para contratar, no pueden
hacerlo entre cnyuges, ni entre padres e hijos no
emancipados.
Se constituye mediante escritura pblica, mediante aprobacin
de la Superintendencia de Compaas e inscripcin en el
registro mercantil.
R
A
Z

N

S
O
C
I
A
L

La denominacin de esta compaa deber contener la
indicacin de compaa annima o sociedad annima, o
las correspondientes siglas.
No podr adoptar una razn social que pueda confundirse con
la de otra compaa preexistente.
C
A
P
I
T
A
L

El capital mnimo es de $800=, dividido en acciones
negociables, que pueden ser ordinarias y preferidas.
Para la constitucin, deber estar suscrito totalmente el
capital autorizado, y pagados por lo menos el 25% de cada
accin.
Las aportaciones pueden ser en dinero o bienes muebles o
inmuebles.
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
-

C
I
O
N

El rgano supremo de la compaa, es la junta general de
accionistas, formada por todos los accionistas legalmente
convocados y reunidos.
Las juntas generales pueden ser ordinarias y extraordinarias.
La junta general puede nombrar y remover a los miembros de
los organismos administrativos de la compaa.
R
E
S
P
O
N
S
A
-
B
I
L
I
D
A
D

La responsabilidad de los accionistas, se limita al monto de
sus acciones.



8

O
B
L
I
G
A
C
I
O
N
E
S

D
E

L
O
S

F
U
N
D
A
D
O
R
E
S

Los socios fundadores son responsables solidarios e
ilimitados, por las obligaciones generadas por la
constitucin de la compaa.
Tambin son responsables por la verdad de todos los datos
en la suscripcin y entregar toda la documentacin a los
administradores hasta la constitucin de la misma.
Entregar los bienes en especie y en dinero recibido en
pago de la integracin inicial de las acciones.
Convocar a junta general, luego de la escritura de
constitucin, para resolver la constitucin definitiva.
D
E
R
E
C
H
O
S

D
E

L
O
S

A
C
C
I
O
N
I
S
T
A
S

Calidad de socio
Participar en los beneficios sociales, con igualdad de
tratamiento, para los accionistas de la misma clase.
Participar en la distribucin social, en caso de liquidacin
de la compaa.
Intervenir en la junta general y votar cuando sus acciones
le concedan el derecho al voto.
Integrar los rganos de administracin o fiscalizacin.
Gozar de preferencias para la suscripcin de acciones, en
el caso de aumento de capital.
Negociar libremente sus acciones.
C
A
U
S
A
S

D
E

L
I
Q
U
I
D
A
C
I
O
N
.

Trmino del plazo establecido.
Cuando el capital social baja a un tercio o ms y si no
efectan reintegro.
Robo
Acuerdo de los socios.








9

PLANIFICACIN: DIAGNSTICO Y DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Esta funcin administrativa determina hacia dnde queremos que
camine la empresa y la manera de cmo lo har, estableciendo las
acciones, los recursos y tiempos necesarios para alcanzarlo. As, en esta
fase, se determinar el qu, cmo, con qu, cundo lograr las metas
previamente establecidas.
Para Ackoff (1970), planificacin se visualiza, de la siguiente
manera: es el diseo de un futuro deseado y de los medios efectivos
para realizarlo. Es un instrumento que usan los sagaces, pero no solo los
sagaces, cuando lo aplican hombres menores y superficiales, se convierte
en un ritual irrelevante que produce tranquilidad a corto plazo, mas no en el
futuro ambicionado. (p.1). Esta afirmacin implica que la planificacin sin
accin efectiva y eficiente, se reduce a un simple deseo o sueo, ya que
en la realidad se constituye en un proceso que debe ser consensuado y
aceptado por todo el sistema organizacional, con el consecuente
comprometimiento de todos los integrantes y en todos sus niveles,
Con este propsito, se deben tomar en cuenta los siguientes
elementos bsicos que se requieren para que la planificacin sea
correctamente estructurada:
Cercano conocimiento de la realidad institucional, as
como de ambiente. Conocer las variables econmicas,
polticas, ecolgicas, legales.
Compromiso de todos los niveles jerrquicos, es decir
debe existir el respaldo de los mximos directivos, ya que
en ellos se asienta el poder decisorio. Las autoridades no
solo deben conocer la planificacin, sino tambin estar
involucradas en la ejecucin y control.
Seleccin y capacitacin de personal tcnico en
planificacin, de esta forma se podr estructurar un equipo
de trabajo especializado y permanente que deber
resolver con eficiencia las labores de planificacin.
Comunicacin permanente y oportuna, a fin de que todos
los integrantes de la estructura empresarial conozcan lo
que se pretende alcanzar.
Participacin de profesionales en forma interdisciplinaria,
ello permite visualizar los logros y actividades en forma
holstica o global.

10

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Segn Burgwal, G y Cullar J.C. (1999):








Lo anterior implica que no se refiere exclusivamente a dar una
respuesta a lo que est ocurriendo en el entorno, sino ms bien es
producir, delinear, proponer cambios.
Bajo este mismo criterio, Avendao, A. y Benavides, V. (2001)
sostienen que: La planificacin estratgica se refiere a las herramientas
para trabajar y para poner en marcha una organizacin; es el con que se
va a hacer pero, tambin implica la planeacin operativa, es decir cmo
hacer el trabajo. (p.10)














La Planificacin Estratgica es una poderosa
herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de
decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino
que deben recorrer en el futuro las comunidades,
organizaciones, e instituciones. No solo para responder a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr
el mximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones sino
tambin para proponer y concretar las transformaciones que
requiere el entorno. (p.26)
11

Retroalimentacin
Oportunidades
y amenazas
Potencialidad y
vulnerabilidad
Fortalezas y
debilidades
Puntos fuertes
Y puntos dbiles

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN














Tomado de Administracin de Idalberto Chiavenato 2000 (p.150)
1. DETERMINACIN DE LOS OBJ ETIVOS EMPRESARIALES
Constituye la fijacin de la misin y bsicamente se refiere a la
definicin del horizonte a seguir.
Desde luego, en el proceso de planificacin, debern jerarquizarse
los objetivos, considerando aquellos que son prioritarios y factibles, a fin
de optimizar los recursos disponibles. Es importante que los objetivos de la
empresa se infiltren en toda la organizacin y sean comprendidos por todos
los niveles y servidores.



1. Determinacin de los objetivos
empresariales (Cul es el camino?)
2. Anlisis ambiental externo (Qu hay
en el ambiente?)
3. Anlisis organizacional interno (Qu
tenemos en la empresa?)
4. Formulacin de las alternativas
estratgicas y eleccin de la estrategia
empresarial (Qu hacer?)
5. Elaboracin de la planeacin
estratgica (Cmo hacer?)
6. Implementacin de la planeacin
estratgica, mediante planes tcticos
y operacionales
12

QU CARACTERSTICAS DEBEN REUNIR LOS OBJETIVOS?
Bsicamente, en el establecimiento de los objetivos, se debern
tomar en cuenta ciertos elementos, a fin de stos una vez planteados,
renan las siguientes caractersticas:

2. ANLISIS AMBIENTAL EXTERNO
Toda entidad, organismo, institucin, empresa, est inmersa en un
entorno; por tanto, sus cambios, desarrollo, crecimiento, retraso; influye
significativamente en el desarrollo de la misma.
La realizacin del anlisis externo, involucra el conocer el entorno
que rodea a la empresa, sus necesidades, falencias, disponibilidades,
recursos, etc.; involucra por tanto, el conocer las variables del ambiente,
que pueden influir en la organizacin, lo que permitir a esta, responder
eficaz y efectivamente a esa realidad.
3. ANLISIS ORGANIZACIONAL
Constituye el estudio de la estructura organizacional, productividad,
fortalezas, debilidades, recursos financieros, fsicos materiales, humanos,
de mercado, de produccin; a fin de contrarrestar las amenazas y
potencializar las oportunidades que se presentan en el ambiente externo.
CARACTERSTI-
CAS DE LOS
OBJETIVOS
CONCRETOS: Qu
respondan al qu,
cmo, por qu. En
un lenguaje sencillo
y claro, a fin de
que sea entendido
a todos los niveles.
PARA UN TIEMPO
DETERMINADO:
Se debe fijar, el
perodo de tiempo
en que van a ser
cumplidos.
COMPARTIDOS:
No deben ser
producto de una
sola persona, sino
por el aporte de
diversas opiniones
y de todos los
niveles.
SOCIALIZADOS:
Las metas o
propsitos deben
ser conocidos y
compartidos por
todos los
involucrados en su
consecucin.
EVALUABLES: El
establecimiento de
objetivos debe
prever la manera
de determinar su
logro y alcance, a
efecto de medirlos.
13

Los aspectos a ser analizados y estudiados al interior de la
organizacin pueden ser:
1. Misin, visin y objetivos institucionales.
2. Estructura organizacional (manera en que se establecen las
relaciones y funciones).
3. Clima organizacional o ambiente de trabajo, en el que se
desarrollan las actividades empresariales.
4. Recursos disponibles, con los que la institucin lleva a efecto
sus actividades productivas.
5. Estilo de administracin, forma de gestin administrativa, de
comunicacin, motivacin, entre otros.
4. FORMULACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
De la determinacin de la misin, visin y objetivos corporativos;
del anlisis externo e interno, se plantean o definen las alternativas
estratgicas de las actividades empresariales
Estas estrategias pueden ser defensivas, ofensivas, analticas,
reactivas, las cuales se estudiarn ms adelante.
5. ELABORACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Al respecto Chiavenato, I. (2000) considera: Mientras la estrategia
empresarial se preocupa por qu hacer?, para conseguir los objetivos
empresariales propuestos, la planeacin estratgica se orienta hacia el
cmo hacer? y tiene en cuenta el diagnstico sobre lo que hay en el
ambiente y lo que tenemos en la empresa (p.159)
En la elaboracin de la planificacin estratgica el producto a
obtenerse es el plan estratgico corporativo, en donde se realiza la
seleccin de las actividades, fijacin de funciones, determinacin de las
estrategias a ser empleadas, asignacin de recursos, y, fijacin de
personas y responsables para la ejecucin de las acciones.
6. IMPLEMENTACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Significa pasar de la planeacin a la accin, este paso consiste en
lograr que el recurso humano realicen los planes para ser ejecutados. La
planeacin estratgica para su implementacin requiere del
desdoblamiento en planes operativos para cada rea o departamento, y de
esta manera llevar a cabo su ejecucin.



14



Responde a la pregunta por qu existimos?.














En consecuencia, la misin de las organizaciones difieren unas de
otras. A partir de la misin se pueden identificar las lneas de accin y
estrategias, que permitirn la elaboracin de proyectos,

CMO SE FORMULA LA MISIN INSTITUCIONAL?
En la formulacin o declaracin de la misin, se debe responder
algunas preguntas, como:

MISIN INSTITUCIONAL
Exposicin breve y
clara
propsitos y funciones
de la organizacin
su tarea bsica
Su razn de ser
forma de cmo hacerlas
cumplir con actividades
justifican su existencia
ante la sociedad.
de
Y la
para
que
15







Responde a la pregunta a dnde queremos ir? El establecer la
visin, constituye la declaracin formal de lo que la organizacin, busca
conseguir; por tanto, se refiere a la exposicin del futuro deseado, bajo
un criterio de factibilidad. Se relaciona con el sueo o luz, realizable, para
concentrar esfuerzos para alcanzar ese futuro, en un tiempo de largo
plazo.
Qu es la
Institucin?
Es decir, se define
las necesidades que
la empresa quiere
satisfacer, se
refiere a los bienes
y servicios que
produce y
comercializa y pone
a disposicin de la
sociedad.
Quines son sus
usuarios?
O Para quin
realiza esta
funcin?, se deber
delimitar a quienes
est destinada su
funcin, es decir,
es la enunciacin
del mercado al que
sirve la empresa, al
grupo que satisface.
Qu le hace
diferente a las
dems?
Exposicin de
ventajas
competitivas, por
tanto, es la
enunciacin de sus
atributos que le
permitirn superar o
tras similares.
Deber resaltar las
bondades y
habilidades que le
distinguen en el
mercado.
Qu cobertura
tiene?
Se deber definir la
cobertura
geogrfica a la que
alcanza.
Cmo alcanza sus
metas?
Se deber enunciar la
forma como la empresa
trata de lograr sus
metas, por tanto, se
aclara la clase de
estrategias, sea de
produccin, tecnologa,
investigacin, de
innovacin, formas de
crecimiento y
expansin.
Cmo contribuye
al medio?
Comunicar a la sociedad
la importancia de su
aporte de sus funciones,
al desarrollo de la
nacin y procurar
beneficios de las
mayoras.
VISIN
16

La estructuracin de la visin, si bien es responsabilidad de los
mximos directivos, pero tambin, es nutrida con el aporte e iniciativa de
todos los integrantes de la institucin, as mismo, deber ser difundida,
reflexionada en todos los niveles.
Bsicamente, la declaracin de la visin debe responder los
siguientes cuestionamientos:

Qu ser la organizacin?
Quines sern sus usuarios?
Hacia quines se dirigirn sus productos?
Qu har diferente de otras?
Cul ser su posicin econmica?
Cul ser su contribucin al entorno?
Cul ser su cobertura geogrfica?



El
establecimiento de los objetivos estratgicos, permiten identificar las reas
de concentracin de los esfuerzos, es decir, permite visualizar las reas
estratgicas.
Los objetivos estratgicos, tienden a la consecucin de la visin.



Las polticas, son guas genricas que se aplican para regular la
gestin, y, seala algunas maneras o medios para cumplir metas. Se
considera como el objetivo en accin, es una orientacin para la toma de
decisiones y para el comportamiento de los colaboradores de la empresa.
Se establecen para situaciones en que se presentan en forma concurrente.
Ejemplo:
Si un objetivo del plan de produccin, es alcanzar estndares de
calidad elevados en los artculos, que transforma la industria y que pone a
disposicin de clientes o usuarios; la poltica correspondiente podra ser:
OBJETIVOS ESTRATGICOS
POLTICAS
17

Estricto control en la seleccin y adquisicin de materia prima, materiales
indirectos, sea del mercado nacional o internacional, de ptima calidad
Por su generalidad y amplitud, la poltica es flexible, siendo
grandes orientaciones a ser seguidas por la organizacin para la
consecucin de los objetivos, pues dan coherencia y coordinacin a las
actividades de los distintos departamentos.
Las polticas pueden agruparse segn el nivel en que funcionen, as:




Se refiere a los medios o mecanismos considerados por la empresa,
a fin de factibilizar la ejecucin u operacionalizacin los objetivos y
polticas establecidas.
Si bien los objetivos y metas declaran que es lo que se aspira lograr
y cuando, no establecen la manera de cmo se lograrn. Contienen
bsicamente, la forma de aprovechar fortalezas y vencer las debilidades y
procurar provecho de las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Koontz, H.y ODonnell (1987), conciben la estrategia como: Una
decisin acerca de cmo usar los recursos disponibles para obtener fines
primordiales (p.213). Por tanto, seala especficamente un curso de
accin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
1. De ajuste o negociacin (Cooperacin): Este tipo de estrategia,
considera la vinculacin con otras empresas, mediante acuerdos para
el intercambio de bienes o servicios. Est e tipo de acuerdos o
convenios, reducen riesgo y la incertidumbre entre las partes
comprometidas, ya que se fundamentan en la confianza en que se
POLTICA GLOBAL INSTITUCIONAL Es una poltica marco, alrededor de la cual
se adecuarn las dems polticas. Ejemplo: Negociacin con entidades
internacionales en la adquisicin de materias primas.
POLTICA DE GESTIN
ADMINISTRATIVA Orienta aspectos
internos de la empresa, ayudan a la
gestin administrativa entre
departamentos. Ejemplo: Viticos y
subsistencias, permisos para
ausentismo, sanciones por faltas
reglamentarias.
POLTICA OPERATIVA: Este tipo de
polticas abarcan aspectos
especficos de nivel operativo.
Ejemplo: Reduccin de costos, de
control de calidad, capacitacin de
personal, servicio a clientes,
ampliacin de capital, rotacin de
personal.
ESTRATEGIAS
18

cumplir lo pactado. A lo interno, sugiere la negociacin entre las
partes, que coinciden en el inters de l ograr resultados comunes, por lo
que cada una de las partes cede algo.
2. De Cooptacin: Consiste en lograr la adhesin de grupos considerados
amenazadores en el logro de los objetivos, por posibles resistencias o
acciones contrarias, mediante la persuasin. A nivel externo se refiere
a buscar la adhesin de otras personas, representantes de
instituciones con las cuales existe interdependencia (bancos,
proveedores, inversionistas); esto puede establecer vnculos que
impiden acciones contrarias o antiticas, entre las empresas, por lo
que se logra establecer la integracin de partes heterogneas del
entorno.
3. Coalicin o crecimiento. Puede aplicarse a nivel interno y externo. Al
interior consiste en la optimizacin de los recursos e innovaciones para
lograr niveles ptimos de eficiencia, eficacia, productividad y economa.
Mientras, para determinar estrategias de crecimiento externo se deben
aprovechar las oportunidades del entorno.
4. De Competencia. La competencia consiste en la rivalidad entre dos o
ms empresas, que producen o comercializan similares bienes o
servicios, las cuales son mediadas por un tercer grupo, formado por:
compradores, inversionistas, proveedores, fuerza laboral. La
competencia puede ser a nivel de mercado de capitales, de provisi n de
maquinarias, de materias primas y materiales, de fuerza laboral, y
sobre todo a nivel de mercado consumidor o usuario.
Para el autor en mencin, en la seleccin de estrategias se debern
priorizar segn los criterios de:



Eficacia: La estrategia logra los resultados esperados en la
solucin del problema?
Costo: La estrategia contempla el menor costo en la
solucin del problema?
Tiempo: La estrategia permitir obtener resultados en el
menor tiempo posible?
Factibilidad tcnica: La entidad cuenta con equipos y
capacidad para la solucin del problema segn la estrategia
determinada?
19





La implementacin de la planificacin estratgica se lo realiza, en
los niveles inferiores donde se llevan a cabo las acciones. Entonces la
planificacin estratgica se desdobla en planificacin intermedia o tctica.
La cual se caracteriza por la conversin o decisiones estratgicas en
planes departamentales, que se convierten en planes operacionales, a ser
ejecutados en el nivel inferior de la institucin.
Los planes, pueden establecerse en una lnea de accin
determinada, as:
Plan de desarrollo
Plan de recursos humanos
Plan de recursos materiales
Plan de flujo de fondos
Plan de mercadeo
Plan de produccin
Plan de finanzas, entre otros.




Para Barrera, M. (2000), el plan es considerado como: El
documento formal en el cual se expresa de manera organizada y ampli a lo
relacionado con posibilidades, inquietudes, opciones, aspiraciones,
recursos, mtodos... (p.13).
PLAN OPERATIVO
(PERODO)
FUNCIN: ................................PROGRAMA: .............................
Diagnstico Objetivos Actividades Cronograma Recursos Responsables Resultados



PLANES
LNEAS DE ACCIN
20

PROGRAMACIN DEL PLAN
Los planes se desdoblan en:
Programas
Proyectos
Subproyectos
Actividades y,
Metas
PROGRAMAS: constituyen unidades de ejecucin del plan. Para
Ander-Egg, E. Y Aguilar, M. (1995), el programa se lo define as: Hace
referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,
servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados
o coordinados entre s y que son de similar naturaleza. (p.12)
Ejemplo: Si el plan o lnea de accin es de RECURSOS
HUMANOS; el programa de CAPACITACIN; el proyecto: realizar
eventos de desarrollo profesional; tarea: contratar instructores.
PROYECTOS: Los proyectos se refieren a la planificacin y
ejecucin de una parte del programa general. Para Burgwal, G. y Cullar,
J. (1999) definen al proyecto como: Un conjunto de actividades
relacionados y coordinados, ejecutado por un equipo humano definido,
para alcanzar un objetivo especfico y resolver un problema identificado,
en un tiempo determinado y con un financiamiento especfico (p.229).

DISEO ORGANIZACIONAL

Considerado como la estructuracin macro o superestructura, la
cual es definida por el nivel superior directivo, refleja la estructura o diseo
estructural de la empresa y su funcionamiento.
El diseo estructural revela los rganos, unidades, subsistemas, que
componen la empresa as como las relaciones; en cuanto al
funcionamiento revela las funciones y actividades que se ejecutan al
interior de sta, para la consecucin de objetivos.
La comunicacin de la estructura, se revelar en los organigramas,
manuales de cargos y funciones, los cuales constituyen herramientas
bsicas para que cada empleado o colaborador, conozca las funciones
que le competen y su posicin dentro de la empresa.


21

REQUISITOS
En el diseo de la organizacin se debern tratar cuatro requisitos,
definidos como bsicos en toda entidad; a saber:





























1. ESTRUCTURA BSICA:
En la que se determina la divisin
del trabajo, as como la distribucin
de recursos, es como si se tratara
de la radiografa de la estructura de
la empresa, a nivel jerrquico y por
departamentos
2. MECANISMO DE OPERACIN:
Especificacin de cargos y funciones,
procedimientos de tareas, normatividad
interna, con miras al cumplimiento de
fines y metas, asumiendo los objetivos
empresariales como individuales.


Da lugar a la diferenciacin en
departamentos o componentes,
como los niveles jerrquicos.
Permite obtener reglamentos,
registros, documentos, a fin de
orientar la labor de colaboradores
Diferenciacin vertical:
distribucin jerrquica
Diferenciacin horizontal:
departamentos o secciones
En la entidad, las decisiones
pueden ser tomadas en forma
centralizada o descentralizada.
3. ORIENTADOR DE TOMA DE
DECISIONES:
A travs de la jerarquizacin de
autoridad, se especifica el grado
decidor en la organizacin. Aunque se
procura la descentralizacin y
delegacin de autoridad.


22













TIPOS DE ORGANIZACIN


Este tipo de estructura es la ms sencilla, basada en la autoridad
lineal o nica, la misma que es el resultado de la unidad de mando, es
decir, cada jefe tiene subordinados, quienes deben reportarse
exclusivamente a ste, y deben hacer lo dispone, y ante el tienen que
reportarse.
Los niveles de comunicacin, se reduce hacia arriba con su superior
y hacia abajo con el subalterno, siguiendo las lneas del organigrama.
Las decisiones se centralizan en la cima institucional. Su estructura
es piramidal.

Autoridad responsabilidad





4. COORDINADOR ENTRE LAS
PARTES:
Facilita la coherencia entre todos
los elementos que integran la
estructura bsica, con la intencin
de desarrollar sinergia, con la
interaccin de los elementos.
Da lugar a la diferenciacin en
departamentos o componentes,
como los niveles jerrquicos.
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
23



Este sistema organizativo se fundamenta en el principio de
especializacin de funciones, elemento que no considera la organizacin
lineal.
Este tipo de organizacin, Taylor fue uno de sus defensores, pues
consideraba que la especializacin del obrero deba corresponder con la
especializacin de sus supervisores o capataces, lo cual determina que en
lugar de mayordomo, habra un jefe de rango superior.
La autoridad en este sentido es funcional en lugar de lo lineal, por
tanto, los subordinados se reportan a varios jefes especializados, es decir,
no existe una autoridad nica, en la que la autoridad parcial en relacin
con su especialidad.
La comunicacin, por no haber cadena de mando, es ms directa,
entre los cargos, lo que permite ser ms fluida y efectiva.
Se evidencia notable delegacin para la toma de decisiones, ya que
se descentraliza hacia los rganos especializados.

Tomado de http://docentes.uacj.mx
Como elemento importante en este sistema, es el nivel de staff o de
asesora funcional, el cual en empresas grandes, se considera importante,
al incorporar rganos especializados en asesora (consejera),
investigacin, innovaciones oportunas, frente a los cambios que se
presentan constantemente en el entorno.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
24



Este sistema se constituye en una combinacin de los dos sistemas
anteriores, as, mientas conserva la autoridad y responsabilidad de la
organizacin lineal, en la que se produce la cadena de mando nica (un jefe
para cada funcin); tambin se mantiene el nivel staff especializado para dar
asesora y consejo a la lnea de autoridad.
El cuerpo asesor o de staff acta como delegado de los jefes en
lnea, se encarga de:
Investigacin de los requerimentos del ambi ente, a fin de
establecer innovaciones o cambios para responder a ellos,
mediante la planificacin y sugerencia de proyectos de accin para
llevarlas a efecto.
Resolucin de dudas o conflictos que pueden presentarse en la
ejecucin de proyectos.
Monitoreo constante de dichos proyectos.
Las actividades que el nivel staff puede efectuarse son
especializacin en contabilidad, personal, marketing, publicidad,
asistencia jurdica, planificacin y control de calidad, entre otros.



Estos sistemas de organizacin, son esquematizados
por medio de los organigramas.
ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF
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ORGANIGRAMAS
Para Reyes, A. (2001), los organigramas o cartas grficas de la
organizacin constituyen: hojas o cartulinas en las que cada puesto de un
jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y
en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los
cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad
(p.226). Su finalidad es presentar en forma esquemtica y objetiva los
sistemas o tipos de organizacin de la entidad (la cadena de mando,
niveles de comunicacin, divisin de trabajo, jerarqua y relaciones entre
los departamentos, secciones y puestos). Cada cargo se representa por
un rectngulo con dos lneas de comunicacin, una que lo liga al cargo
superior y otro que lo liga a los cargos inferiores.
TIPOS:

En esta forma de representacin grfica de la
entidad, desde arriba hacia abajo, cada puesto subordinado, se ubica en
un nivel inferior, vinculados por la lnea que comunica la responsabilidad y
autoridad.
De cada cuadro surgen lneas, que comunica con los puestos que
dependen de l.











VERTICALES
HORIZONTALES
CIRCULAR
ESCALAR
MIXTO
DE BLOQUE
ORGANIGRAMA
VERTICAL

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Este organigrama muestra los mismos
elementos del esquema anterior, pero este se desarrolla de izquierda, los
niveles superiores, hacia la derecha, niveles funcionales y operativos.

En la estructuracin de este tipo de cartas o
esquemas organizativos, se suele colocar en el centro un cuadro que
seala a la autoridad mxima o el nivel jerrquico superior; alrededor de
este, se trazan crculos concntricos, los que permiten evidenciar los
distintos niveles jerrquicos de la institucin, y se especifican con lneas
los nexos de autoridad y responsabilidad con los distintos niveles.

ORGANIGRAMA
HORIZONTAL

ORGANIGRAMA
CIRCULAR

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Este tipo de esquema, en su elaboracin se inicia
desde la izquierda, y mediante la utilizacin de sangras (espacios) se
disponen los diferentes niveles jerrquicos. Dentro de cada sangra,
pueden incluirse otros niveles, los cuales son dispuestos a otro margen
hacia la derecha.
Las sangras o mrgenes, son sealados con lneas, a fin de dar
mayor claridad en su interpretacin, se pueden utilizar distintos estilos y
formatos de fuentes (letras).
Son de muy poca utilizacin, aunque son de muy fcil lectura.

Utiliza combinaciones verticales y
horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de graficacin de la
entidad. Su utilizacin, es aconsejada para las organizaciones con un gran
nmero de unidades en la base.
ORGANIGRAMA
ESCALAR

ORGANIGRAMA
MIXTO

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Parten del diseo vertical, en el cual se integra un nmero
mayor de puestos en espacios ms pequeos, por lo que permite desagregar varias
unidades administrativas, hasta los ltimos niveles jerrquicos.

Tomado de www.asjhonduras.com/images



ORGANIGRAMA
DE BLOQUE

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DISEO DEPARTAMENTAL
Mientras el diseo organizacional, est a cargo de la alta
administracin, con connotacin macro, el diseo departamental es a nivel
intermedio.
Esta estructuracin, surge de la diferenciacin horizontal, referida en
el desarrollo organizacin, donde se crean los departamentos, secciones o
divisiones especializadas, por lo que se requiere agruparlas en unidades
de organizacin, a fin de que puedan controlarse por encargadas
designadas, y homogenizar actividades.
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin o diseo por divisiones, es apropiada para
empresas grandes y de operaciones complejas, que requieren que las
actividades empresariales, sean transformadas en responsabilidad de
departamentos o secciones.
Los departamentos o secciones constituyen reas, segmentos
distintos de la empresa, los mismos que desarrollan actividades
especficas, dirigidas por un jefe, director, superintendente, director o
ejecutivo, con suficiente autoridad para tomar decisiones.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Bsicamente, el diseo departamental, presenta algunos tipos, a
saber:






Consiste en el agrupamiento de tareas y labores segn
las actividades propias o particulares de la empresa. Al respecto,
Snchez, F. (1976) expresa: Es la ms aceptada ya que todas las
empresas tienen funciones primarias las de produccin, venta,
financiamiento y personal. (p.134)

Funcional
Por producto o servicio
Localizacin geogrfica
Por proceso
Por cliente
Por proyectos
FUNCIONAL
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Su aplicacin es apropiada para ambientes con alto grado de
estabilidad, que pueden mantenerse con la ejecucin de tareas en forma
rutinaria.






Para Chiavenato, I. (2000) este tipo de divisin la define
as: La organizacin basa en los productos o servicios incluye la
diferenciacin de la agrupacin de actividades de acuerdo con las salida o
resultados (output) de la empresa (p.238), en este sentido, se consideran
las labores que se realizan en la elaboracin de produccin de un bien o
servicio, que pone la empresa a disposicin del mercado.
En su aplicacin, requiere de especialistas de distintas reas, as
como la coordinacin de esfuerzos a fin de lograr mejores resultados.








Este tipo de estructuracin se aplica en empresas que
disponen de sucursales en distintos lugares, donde se agrupan las labores
PERSONAL VENTAS FINANZAS
GERENTE GENERAL
PRODUCTO
O SERVICIO
DIVISIN
QUMICA
DIVISIN
FARMACUTICA
DIVISIN
COSMTICA
GERENTE
PRODUCCIN
Cremas
Jabones
Tratamientos faciales
Desinfectantes
Repelentes
Insecticidas
Antibiticos
Analgsicos
Vitaminas
LOCALIZACIN
GEOGRFICA
PRODUCCIN
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segn el sitio en que se realizan, sea de trabajo o de ubicacin del
producto o servicio.
Este tipo de departamentalizacin, tiene que cumplir la
responsabilidad de lograr eficiencia en el desempeo y utilidades. Sin
embargo, esta estructuracin afecta al comportamiento empresarial
integral, ya que la delegacin y autonoma asignada, impide la
coordinacin con el resto de divisiones.










DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
El xito de la ejecucin de la estrategia empresarial, radica en asignar
responsabilidades, coordinar acciones, determinar lneas de autoridad, canales
de informacin fluidos, as como en la determinacin de cmo sern motivados
y guiados los colaboradores.
Esta fase, constituye la esencia de la administracin, ya que busca
lograr el cumplimiento de lo planeado, mediante la toma de decisiones
Al respecto, Snchez, F. (1.976) afirma: Lo principal de la direccin son
las relaciones humanas, por lo que deben aplicarse todas las tcnicas relativas
al elemento humano, procurando su constante mejoramiento, que se eleve el
nivel de vida de las personas que hacen factible el progreso de la sociedad
mediante la realizacin de sus objetivos. (p.155). Por ello, esta funcin
administrativa se concreta en las relaciones interpersonales que se dan entre el
gerente, jefe, administrador, director, etc. Y sus colaboradores o subalternos.
El administrador, independientemente del nivel en que se desempee, al
coordinar las funciones de sus colaboradores, deber lograr niveles apropiados
de comunicacin, liderazgo y motivacin, para influir en ellos y procurar que
acten de acuerdo con las expectativas empresariales.
Likert establece cuatro sistemas de direccin

DIVISIN
CENTRO
DIVISIN SUR
DIVISIN NORTE
GERENCIA
GENERAL
Canad
Estados Unidos
Mxico
Guatemala
El Salvador
Costa Rica
Venezuela
Colombia
Ecuador
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1. SISTEMA AUTORITARIO COERCITIVO
Se caracteriza por un tipo de direccin autocrtica, arbitraria y
controladora de las actividades.
Poder decisorio
En la cpula, los subordinados no
conocen las decisiones tomadas.
Sistema de Comunicacin
rdenes en sentido vertical
descendente.
Relaciones interpersonales
Restriccin de relaciones entre
trabajadores, por lo que se los
asla.
Sistema de recompensas y
castigos
Medidas disciplinarias y de sancin.
Ambiente de temor. Estmulos
escasos.
2. SISTEMA AUTORITARIO BENEVOLENTE
Es ms condescendiente y de menos rigor, que el anterior.
Poder decisorio
Centrada a alto nivel, pero delega
toma de decisiones pequeas y
rutinarias.
Sistema de Comunicacin
En forma vertical descendente,
pero se orienta por
comunicaciones ascendentes de
nivel inferior
Relaciones interpersonales
Se permite interrelacin informal,
pero reducida y limitada.
Sistema de recompensas y
castigos
Recompensas con mayor
frecuencia
3. SISTEMA CONSULTIVO
Este sistema se considera ms participativo que los anteriores.
Poder decisorio
Faculta tomar decisiones a todo
nivel. Consultivo, permite opinin
de niveles inferiores para
aprobacin superior.
Sistema de Comunicacin
Vertical descendente de
orientaciones y ascendente y
horizontal en el mismo nivel. Es ms
fluida.
Relaciones interpersonales
Permite formacin de equipos,
facilita condiciones para relaciones
informales
Sistema de recompensas y
castigos
Incentivos salariales, asensos, y de
desarrollo profesional. Castigos
leves y espordicos.
33

4. SISTEMA PARTICIPATIVO
Se caracteriza por ser ms democrtico y participativo.
Poder decisorio
Por consenso mediante la
delegacin a niveles inferiores. A
nivel superior, definen polticas y
estrategias empresariales.
Sistema de Comunicacin
En sentido horizontal, vertical y
lateral a todos los niveles.
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo. Presencia
notoria de grupos informales.
Sistema de recompensas y
castigos
Recompensas simblicas y
sociales. Sanciones por consenso
grupal.
FUNCIONES Y PASOS DE LA GESTION ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
Basado en la descripcin de Molina, M. y Snchez, L. (2000), se
presenta, en forma muy sinttica los aspectos que un administrador es
responsable de lograr:
INTERROGANTES
MOMENTO
ADMINISTRATIVO
EFECTO
Con qu contamos?
Qu es lo que se
quiere? Qu y cundo
hacer?
PLANIFICACIN
Misin, Visin,
Objetivos, polticas,
estrategias, planes,
programas.
Quin lo har? De qu
manera se realizarn las
tareas?

ORGANIZACIN
Delegacin de trabajo
y responsabilidad,
distribucin de
funciones,
capacitacin.
Cmo se realizarn?
Con qu se har? ver
que se ejecute
DIRECCIN
Comunicacin,
gestin, coordinacin,
liderazgo, toma de
decisiones.
Cmo se realiza? Se
cumplen los planes?
Qu se logr?
CONTROL
Informes, anlisis,
datos contables,
presupuestos datos
estadsticos.


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OBLIGACIONES LABORALES Y TICA PROFESIONAL
Cuando un empleador contrata a trabajadores o colaboradores, debe
considerar las siguientes obligaciones laborales:
Celebrar un contrato de trabajo
Inscribir el contrato de trabajo en el Ministerio de Relaciones Laborales.
Afiliar al trabajador a la Seguridad Social (IESS), a partir del primer da
de trabajo, inclusive si es a prueba.
Tratar a los trabajadores con la debida consideracin, no infirindoles
maltratos de palabra o de obra.
Sueldo bsico que se debe pagar
Asumir el porcentaje(11,15%) que corresponde al empleador por la
seguridad social
Pagar horas extras y suplementarias.
Pagar los dcimos tercero y cuarto.
A partir del segundo ao de trabajo pagar los Fondos de Reserva.
A pagar una compensacin por el salario digno.
A pagar utilidades si la empresa tiene beneficios.
A considerar vacaciones laborales remuneradas.
A conceder licencia por paternidad (nuevo padre).
A conceder licencia por maternidad (madre).
Al subsidio por maternidad para la nueva madre.