Cap 7

1- Defina direo. Voce concorda com a afirmacao de aque a direcao influencia mais o desempenho
organizacional do que outras funcoes ?

Direcao a funo de orientar as aes dos indivduos em pr de um mesmo interesse, alcanando, metas
das organizaes. Sim pois sem a direo os indivduos agiriam de forma desordenada para alcanar os
objetivos das organizaes.

2- Qual a importncia da compreenso do comportamento organizacional?

Com a compreenso do comportamento, organizacional o administrador pode entender e prever o
comportamento do indivduo ou do grupo na organizao, sendo assim achar um meio para motiv-los,
conseguindo o mximo de rendimento destes.

3- O que so atitudes e qual a sua relevncia para o desempenho da organizao?

Atitudes so predisposies do indivduo perante pessoas, objetos, eventos, ou situaes. So
avaliaes favoraveis ou desfavoraveis sobre o acontecimento. As atitudes podem ser exploradas pelo
gerente, que pode aproveitar as boas atitudes e os impactos que estas podem acarretar para as empresa.

4- Qual a relao entre personalidade, percepo, aprendizagem e comportamento?

So a base, do comportamento individual, nas organizaes. Um bom administrador, deve sabe como
observar, e utilizar os 4 fundamentos para obter um bom rendimento dos funcionarios, entedendendo o que
os motiva.

5- Quais as implicacoes organizaconais do conhecimento dos papeis, normas, status e coesao dos grupos?

Estes so os conceitos bsicos do comportamento em grupo, com eles os administradores, podem
compreender, e gerenciar o comportamento do grupo, atingindo maiores lucros pra a empresa

6- De acordo com as teorias de conteudo, o que motiva as pessoas? Qual a dificuldade prtica de
aplicao dessas teorias no contexto organizacional?

Nestas teorias as pessoas agem em busca de satisfazer suas prprias necessidades,. Na prtica, as
pessoas, podem ser parecidas mas terem estmulos e necessidades diferentes, e o administrador pode pensar
que apenas sabendo de suas necessidades pode escolher o que mais o motivar


Cap 10

1- Defina o conceito de marketing e explique a importncia do foco do cliente:
Marketing o processo de planejar e executar o processo de desenvolvimento, preo promoo e distribuio
de idias bens e servios de forma a satisfazer os indivduos e a organizaao.

2- Quais so as origens historicas do marketing.
Na pr historia, o homem comeou a se comunicar e trocar. Mas no decorrer do sculo 20, com a produo
em massa, o marketing se estabeleceu como disciplina.

3- Quais so os objetivos da pesquisa de marketing? Que fontes e metodos de coleta de dados podem
ser utilizados
A pesquisa a coleta de dados para transformao em informaes que ajudaro os envolvidos nesta rea a
tomar desies e solucionar os problemas que surgem

4-QUe fatores influenciam o comportamento dos consumidores? Quais papeis eles podem assumir no
processo de deciso de compra?
Fatores de natureza cultural, social, pessoal, e psicolgicas. Estes determinam quais as caractersticas e
atributos que mais se adequam aos produtos para que a organizao consiga conquistar mais clientes


CAP8

01) Defina o conceito de controle. Qual sua relao com a funo planejamento?
O controle a funo da administrao responsvel por produzir informaes a respeito da execuo
das atividades organizacionais, de maneira a possibilitar a anlise das mesmas no sentido de verificar sua
consistncia com as expectativas previstas pelos planos e objetivos da organizao, ou seja, busca garantir a
realizao eficaz e eficiente dos objetivos organizacionais.
A relao desta com a funo planejamento que este tem define os planos e objetivos, enquanto o
controle verifica se estes esto sendo realizados, alm de coletar informaes as quais sero utilizadas
em futuras tomada de deciso pelo planejamento.

02) Quais so as diferenas entre o controle de mercado, de burocracia e de cl?
O controle de mercado se baseia em fatores externos organizao, como preos, participao de
mercado e lucros, para realizar a avaliao e controlar o desempenho da mesma. normalmente aplicada
quando os produtos e servios oferecidos so bem definidos e a organizao se encontra em um ambiente
muito competitivo. Sendo que algumas vezes essa competio pode ser criada entre reas departamentais,
divises ou mesmo indivduos da organizao.
O controle burocrtico se baseia em fatores organizacionais administrativos e burocrticos, como
regras, normas, padres e polticas, procedimentos e oramentos para avaliar e controlar o desempenho.
Desta maneira, a organizao influencia seus funcionrios para que estes se comportem de maneira adequada
realizao dos objetivos.
O controle de cl se baseia em fatores ligados a cultura organizacional, como o compartilhamento de
valores, normas, crenas, rituais, tradies, expectativas, entre outros, de maneira que os prprios
funcionrios controlem o desempenho de seus colegas de trabalho, assim sendo, este modelo de trabalho
necessita que o trabalho em equipe tenha grande importncia no ambiente da empresa e que isto seja
compartilhado por todos os indivduos que a compem.


03) D exemplos de controle preventivo, simultneo e posterior em um banco comercial.
O controle preventivo consiste na antecipao dos problemas que podero vir a ocorrer e atuar para
solucion-los antes que ocorram. Em um banco comercial, isto pode ser visto durante a realizao da
avaliao de um pedido de emprstimo, onde o banco realiza um pedido de documentos e garantias a fim de
analisar e administrar o risco relativo daquele emprstimo, assim, evitando posteriores prejuzos devido a
casos onde se verifica a inadimplncia.O controle simultneo consiste em monitorar atividades de maneira
contnua, para corrigir problemas assim que os mesmos surgirem. Em bancos comerciais, este tipo de
controle pode ser observado nos setores de investimentos, ou o banco acompanha a situao do mercado para
decidir se entra, mantm ou sai de sua posio nos investimentos, conforme o risco e lucros envolvidos
chegarem a determinados limites.O controle posterior consiste em avaliar o resultado de uma atividade ou
processo aps sua realizao, para comparar o resultado com o desempenho esperado e caso exista falhas,
identificar as causas destes. Neste caso para os bancos comerciais, um relatrio dos lucros de determinados
tipos ou setores de investimentos podem ser utilizados para determinar os novos limites de risco e lucro
a serem utilizados para perodos posteriores.

04) Quais so as etapas do processo de controle? Qual a mais importante?
O processo de controle pode ser dividido em quatro etapas: Estabelecimento de parmetros de desempenho,
medio do desempenho real, comparao do desempenho com os parmetros preestabelecidos e
implementao de medidas.

A primeira etapa onde se definido um ou mais parmetros para a medio do desempenho de uma
determinada atividade ou processo, bem como os padres de desempenho esperado.

Na segunda etapa ocorre o monitoramento e acompanhamento da execuo desta atividade ou processo,
colhendo dados relativos aos parmetros definidos na etapa anterior, segundo diversos fatores, como o foco
de controle (o que ser medido e acompanhado), as fontes de informao (como ser medido e acompanhado)
e o timing (quando e/ou com qual frequncia).

Na terceira etapa, realizada uma comparao dos resultados da segunda etapa com os padres definidos na
primeira, a fim de determinar se ocorreram desvios significativos, e se ocorreram, suas causas.

Na quarta etapa, os desvios verificados e suas causas so analisados para possibilitar a escolha de medidas
apropriadas, sendo que essas medidas podem se constituir da: no tomada de ao (em casos onde os
objetivos foram alcanados ou no ocorreram grandes problemas); correo do desempenho (quando so
realizadas aes para solucionar a causa ou efeitos dos desvios observados, sendo assim, dividas em aes
preventivas e corretivas, respectivamente); reviso dos parmetros e padres de desempenho (quando estes
se revelam incoerentes com a realidade, sendo super ou subestimados).Como as funes da administrao,
difcil, se no impossvel, definir uma das etapas do processo de controle como a mais importante, visto que
todas as etapas formam um ciclo e esto interligadas, deixando de funcionar apropriadamente sem a presena
de qualquer uma das anteriores e sem sentido caso no sejam realizadas as prximas.

05) O que voc entende por sistema de controle? Quais so as caractersticas dossistemas de controle eficazes? De que
modo fatores como a dimenso, a estrutura ou acultura organizacionais podem influenciar o desenho de sistemas de
controle?

Um sistema de controle definido como um conjunto de regras e prticas que atuam de maneira regular e
previsvel e orientado por objetivos para monitorar, avaliar e fornecer informao sobre o desempenho
organizacional.Para que um sistema de controle seja eficaz, ele tem de apresentar as seguintes
caractersticas:- Preciso: As informaes geradas por esse sistema de controle devem ser confiveis;
- Rapidez: As informaes devem ser geradas com velocidade adequada para evitar que os problemas tomem
grandes propores;
- Economia: O desenvolvimento e manuteno do sistema devem ser viveis, de maneira que seus benefcios
sejam maiores que seus custos;
- Flexibilidade: O sistema deve ser capaz de pode ser adaptado diante de mudanas no ambiente para
permitir que o mesmo continue eficaz;
- Inteligibilidade: O sistema deve ser compreendido por seus usurios, de maneira a evitar erros, devido ao
mau entendimento de informaes;
- Aceitao: O sistema deve ser aceito por aqueles que sero controlados, visto que o controle ir diminuir a
liberdade individual, isto pode causar insatisfao e resistncia ao mesmo;
- Razoabilidade e multiplicidade de critrios: Os critrios devem ser desafiadores, porm alcanveis pelos
envolvidos, a fim de motivar os mesmos, alm disso, uma multiplicidade de critrios permite uma anlise
mais abrangente e precisa;
- Foco estratgico: Como se torna invivel controlar todos os processos e atividade sem uma organizao, a
escolha do que dever ser controlado deve ser feita com racionalidade;
- nfase nas excees: O sistema deve fornecer informaes e requisitar aes somente perante desvios
significativos, de maneira a utilizar recursos de maneira mais eficiente;
- Adoo de medidas corretivas: o sistema deve ser capaz de especificar solues para os desvios
encontrados alm da identificao dos mesmos.
A forma destas caractersticas dentro de um sistema de controle dentro de uma organizao varia
segundo diversos fatores, como a dimenso organizacional, o nvel hierrquico, a estrutura organizacional, a
cultura organizacional, o estilo de liderana e a importncia da atividade controlada.
Estes fatores influenciam a maneira como o sistema de controle moldado, por exemplo, em
empresas de pequeno porte, os sistemas de controle tendem a ser mais pessoais e informais, dependendo
mais na observao direta e de relatrios verbais, enquanto em empresas de grande porte, normal que os
sistemas de controles sejam formais e impessoais e apresentem maior grau de complexidade e automao. J
a estrutura organizacional, pode alterar o nmero de sistemas de controle e critrios utilizados, em uma
empresa centralizada, h uma menor necessidade destes, enquanto em empresas mais descentralizadas, h
uma maior necessidade de informaes e de sistemas de controles mais diversificados e abrangentes, sendo
que a cultura organizacional, tambm tem impacto importante, sendo que em empresas com carter
participativo, os sistemas de controle so mais informais e baseados no autocontrole e em culturas mais
rgidas, o controle feito de maneira mais formal, atravs da burocracia e imposto aos funcionrios.

06) O controle financeiro o mais importante, pois as empresas tm como principal objetivo o lucro. Voc concorda com
essa afirmao?

O controle financeiro a forma mais tradicional de controle do desempenho organizacional devido ao fato de
utilizar os recursos financeiros como meio de se realizar as analises e medies, os quais so parmetros de
fcil mensurao e controle e, devido a isto, este parmetro tem uma abordagem de certa maneira mais
externa organizao do que outros instrumentos.Portanto, afirmar que este o mais importante de certa
maneira simplista, visto que ser o mais utilizado no implica ser o mais importante, visto que para uma
determinada situao, um determinado mtodo ser mais apropriado e, portanto, no existe um mtodo mais
significante e universal que possa ser considerado mais importante que os demais.


07) Por que cada vez mais as organizaes usam tcnicas como o balanced scorecard e o benchmarking para
controlar o desempenho organizacional?
O balanced scorecard uma ferramenta de controle do desempenho organizacional abrangente que
procura integrar vrias medidas de dimenses de controle, equilibrando as medidas de desempenho
financeiro com parmetros focados nos fatores crticos de sucesso de uma organizao, como os clientes, os
processos internos e a capacidade de inovao e aprendizado. Ela procura alinhar a estratgia e atividades
operacionais a fim de garantir que os objetivos estratgicos sejam alcanados, desenvolvendo para tal, quatro
medidas de desempenho que devero ser controladas pela organizao:
- Perspectiva financeira: Foca o impacto das atividades da organizao em seu desempenho financeiro,
utilizando medidas como a lucratividade, a rentabilidade e a liquidez;
- Perspectiva dos clientes: procura avaliar como os clientes percebem a organizao, utilizando indicadores
como a satisfao dos mesmos, a participao da empresa no mercado, e a imagem da organizao;
- Perspectiva de Processos Internos: foca os processos operacionais crticos da organizao, como a
eficincia dos processos de produo e a qualidade dos produtos fabricados
- Perspectiva de aprendizado e crescimento: procura avaliar como os recursos e o capital humano esto sendo
usados para que a organizao consiga inovar e crescer de forma sustentvel, utilizando indicadores como a
satisfao dos funcionrios, o clima organizacional e os ndices de rotatividade.
Esse desenvolvimento auxilia os dirigentes a traduzir a viso e a estratgia em atividades e objetivos
especficos e esclarece os membros organizacionais sobre a importncia de cada processo ou atividade para o
alcance dos objetivos.
O benchmarking um processo contnuo e sistemtico, onde se compara prticas e mtodos de
trabalho de uma organizao com outras, que podem ser de ramos completamente diferentes, que executem
atividades ou processos semelhantes, a fim de identificar fatores que possam resultar em um melhor
desempenho nessas atividades ou processos, podendo ocorrer tambm entre unidades, departamentos e
processos organizacionais.
Esta tcnica pode ser dividida em trs tipos:
- Benchmarking organizacional: compara uma organizao com organizaes similares, para identificar as
melhores prticas gerenciais;
- Benchmarking de desempenho: uma organizao com organizaes similares, utilizando parmetros e
indicadores de desempenho;
- Benchmarking de processo: compara processos e atividades organizacionais, interna ou externamente,
utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.Dessa maneira, esta tcnica pode servir como uma
ferramenta de diagnstico como de aperfeioamento contnuo de produtos, servios e processos
organizacionais, sendo de muita utilidade para as organizaes e por isto, de grande utilizao.


08)Quais so as principais diferenas e implicaes, para a organizao e os funcionrios, da estratgia de controle por
imposio versus a estratgia de controle por motivao interna?
Na estratgia de controle por imposio, os objetivos impostos pelos gerentes so deliberadamente
difceis para no permitir que os funcionrios se acomodem, utilizando um sistema de reforo para a
motivao, onde decorrente do desempenho individual, o funcionrio ser recompensado ou punido. Isso
permite um maior controle sobre o desempenho dos subordinados, bem como um melhor direcionamento dos
esforos para a realizao dos objetivos.
Porm, esta tcnica trs alguns prejuzos para a organizao: baixa iniciativa (o funcionrio realizar
apenas aquilo que foi ordenado), concentrao dos esforos nas tarefas que so controladas em detrimento
das demais, omisso de informaes no convenientes por parte do funcionrio sobre seu desempenho,
pouco interesse do funcionrio perante o desempenho da organizao.
Na estratgia de controle por motivao interna, supe-se que os funcionrios so motivados por seu
comprometimento com os objetivos organizacionais, os quais so estabelecidos de maneira participativa. A
recompensao realizada com base no desempenho geral dos funcionrios, ou seja, da organizao, dessa
maneira, incentiva-se o fluxo de informaes e gera mais satisfao dos funcionrios em atuar para melhorar
o desempenho da organizao.
Esta estratgia, no entanto, no permite um controle to direito e abrangente sobre o desempenho dos
funcionrios e no permite que o desempenho individual seja realizado de maneira clara e objetiva, o que faz
com que os objetivos individuais no sejam to ambiciosos como na estratgia anterior.

09)Voc considera o autocontrole uma tcnica de controle comportamental? O empowerment significa uma perda de
controle?

O autocontrole se baseia em deixar que o prprio funcionrio controle seu desempenho, baseado em
caractersticas como a disciplina e comprometimento, dessa maneira, esta tcnica pode ser considerada uma
tcnica de controle comportamental, porm de difcil aplicao na prtica e que depende muito da
personalidade, instruo e posio hierrquica do funcionrio.
O empowerment uma tcnica que concede mais autonomia e poder aos trabalhadores, de maneira a
implementar uma descentralizao e horizontalizao que foram necessrias durante a dcada de 1990
devido a dinamicidade do mercado e servem para melhorar a flexibilidade e adaptabilidade de uma empresa.
Alm disso, esta tcnica prove uma srie de benefcios em relao ao funcionrio, que se sente mais
realizado profissionalmente, bem como se sente reconhecido pela empresa e por fim, se sentindo mais felizes,
alm de reduzir uma srie de problemas ligados ao stress de no possuir nenhuma autonomia sobre seu
trabalho, alm de em muitos casos, o aumento da produtividade decorrente dos fatores citados acima. Porm,
necessrio acompanhar o funcionrio para verificar-se que seu comportamento seja adequado a essa
situao.



10) Como o controle pode ser exercido no contexto da flexibilidade organizacional?
Devido ao atual situao do mercado que se define como dinmico e incerto, os gestores no
dispem do tempo e recursos necessrios para realizar um acompanhamento contnuo de seus funcionrios e
guiando-lhes na maneira de atuar e trabalhar, de maneira que o foco do gestor passou a motiv-los e
encoraj-los a ter uma maior iniciativa nos ambientes de trabalho, de maneira que estes provoquem melhoras
nos processos e criem novas formas de atender as necessidades dos clientes, de maneira que a organizao se
torne mais flexvel. E para permitir que isto ocorra, alguns autores defendem que a organizao deve manter
quatro sistemas de controle:
- Sistemas tradicionais de controle: Aqueles responsveis por detectar problemas e desvios nas
atividades na empresa e manter fatores crticos de desempenho nos limites estabelecidos;
- Sistemas de crena: tem por finalidade direcionar as atenes dos funcionrios para os princpios-
chave do negcio, inspirando e promovendo o comprometimento com os valores organizacionais
fundamentais e motivando os funcionrios a pensarem em novas formas de criar valor;
- Sistemas delimitadores: possuem como funo esclarecer os limites a que se pode chegar,
incentivando a inovao, porm dentro de fronteiras bem definidas;
- Sistemas interativos de controle: sua funo monitorar as mudanas ambientais e as informaes
consideradas relevantes aos gestores, procura diminuir a distncia e facilitar a comunicao entre os gestores
de linha de frente e os administradores de topo, permitindo assim, que a ateno seja focada nas incertezas
estratgicas, partilhando informao de mercado e estimulando a criatividade e inovao na organizao.