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Planificacin del mantenimiento: paradas de planta
1. Introduccin
2. Parada de planta
3. Mejores prcticas
4. Identificacin del alcance de la parada de planta
5. Objetios ! metas
". #esumen de problemas importantes
$. %strate&ia de ejecucin
'. %(uipos de trabajos para paradas de plantas
). *esarrollo de la +or,list
1-. Optimi.acin de las paradas de planta
11. Modelo /#is,0Orientated Project 1ife02!cle3
12. 2ontrol de costes ! presupuesto de la parada de planta
13. Post0parada de planta
14. 2onclusiones
15. 4iblio&raf5a
Introduccin
En el mundo globalizado de hoy, donde la competitividad ha venido generando la necesidad de
contar con plantas e industrias con altos ndices de productividad, calidad, seguridad y medio ambiente, con
bajos costos, se hace evidente la bsqueda de nuevas metodologas y tcnicas que permitan alcanzar estos
ndices de manera de poder mantenerse en el mercado.
ara cumplir con los ndices antes descritos, juega un papel muy relevante el mantenimiento dentro
de la industria, ya que aqu se concentra gran cantidad de recursos destinados a mantener la operatividad
de las mismas. En tal sentido se presenta el siguiente trabajo donde se abarca de manera general uno de
los t!picos inmerso dentro del "rea de mantenimiento en la industria, este tiene que ver con las paradas de
planta.
El presente trabajo tiene como fin mostrar en lneas generales los aspectos relacionados a aradas
de lanta en la industria, tales como, definici!n, gesti!n, optimizaci!n de paradas de planta, tcnicas y
modelos utilizados, entre otros.
or lo general, las paradas de planta se manejan como un proyecto con el cual se busca poner en
practica la planificaci!n de un conjunto de trabajos que no pueden ser ejecutados durante la operaci!n
normal de la planta, pues durante la parada se realizan generalmente trabajos de reemplazo de equipos o
partes, mejoras o modificaciones, correcci!n de fallas, entre otras, que implican gran cantidad de recursos.
Parada de planta
#egn 6mendola $%&&'() *+n proyecto de parada de planta es un plan de actividades tendientes a
ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante la operaci!n normal de la planta de proceso y
principalmente est"n orientados hacia el reemplazo de partes o componentes por vencimiento de su vida
til, inspecci!n de equipos, incorporaci!n de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.,
7%89I:; *% 16 P6#6*6 *% P16;96
-as paradas de planta proveen la oportunidad nica para intervenir los activos que normalmente no
est"n disponibles durante la operaci!n normal o que lo est"n en un breve o escaso perodo de parada. -a
capacidad de prdida puede ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.
-a cantidad de trabajo definido para una parada de planta se inicia cuando identificamos las tareas
de la lista de trabajo *wor.list, que incluye la planificaci!n, programaci!n, ejecuci!n y direcci!n de la parada
de planta.
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<i&ura 1. 2iclo de ida de un pro!ecto de parada de planta
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<i&ura 2. Metodolo&5a de &estin de parada de planta
Mejores prcticas
Enfoque todos los aspectos del trabajo involucrado, manejado en el proyecto de la parada de
planta, no s!lo la lista de trabajo.
/dentifique las metas especficas relacionadas con la seguridad, duraci!n, coste, fiabilidad, para
definir la estrategia y as lograr las metas mucho m"s temprano en el proceso.
Establecer mtodos de comunicaci!n y colaboraci!n para asegurar un trabajo de equipo eficaz.
0esarrolle una Estructura de 0escomposici!n del royecto $E0( consistente, c!mo usted piensa
ejecutar el alcance de trabajo.
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1ormalice la lista de trabajo *wor.list, para el control del presupuesto y el alcance de trabajo bajo el
proceso de la direcci!n de parada de planta.
2signe bien de antemano, los recursos de la planificaci!n, incorporaci!n de personal con
e3periencia demostrada en paros de plantas.
*ar respuesta a pre&untas como:
45u actividades deben ser realizadas durante la parada6
40e qu manera se pueden optimizar tiempos6
47!mo optimizar los costes de ejecuci!n6
45u actividades no se requieren hacer6
45u actividades deben hacerse en ciclo de operaci!n normal6
45u actividades pueden hacerse en la pr!3ima parada6
-a aplicaci!n de la estructura de la $8er 1igura 9(, es una respuesta *7oste:;iesgo:<eneficio, del
proyecto) permitiendo con la aplicaci!n de la =etodologa de 7onfiabilidad royectos) la optimizaci!n de los
recursos tcnico, econ!micos, humanos y control de los riesgo del proyecto.
<i&ura 3. Metodolo&5a de 2onfiabilidad Pro!ecto
Identificacin del alcance de la parada de planta
-a cantidad de trabajo definida para una parada de planta especfica, va m"s all" de los puntos
identificados en la lista de trabajo *>or.list,. #abiendo el alcance de los trabajos planificados, para su
ejecuci!n y manejando la parada de planta de manera global se logra el 3ito de la misma.
-a identificaci!n de los alcances en una parada de planta, debe abarcar todos los aspectos del
trabajo planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la parada de planta.
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?picamente, la organizaci!n o direcci!n de parada de planta, se enfocar" en los puntos de la lista
de trabajo *wor.list,) ya que su desarrollo es considerado crtico, porque generalmente en esta se identifican
las tareas de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un paro del proceso fijado. @ no siempre
toma la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la actuaci!n e3itosa de la parada de planta.
ara organizar el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta especfica, los
directores, gerentes coordinadores de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos
e3igidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo *wor.list,, por ejemploA programaci!n, medios
inform"ticos, objetivos y metas, seguridad, higiene y medio ambiente, entrenamiento, eventos fuera de la
lista de trabajo *wor.list,, puntos de preBparada, personal temporal de la empresa.
<i&ura 4. 7estin de paradas de planta
+n proceso de direcci!n de parada de planta utilizado junto con las listas de control de planificaci!n
asegurar" que nada se caiga. +n proceso de direcci!n deber" organizar y controlar el alcance de trabajo
junto con las polticas, pr"cticas y procedimientos que se necesitan para que cada parada de planta vaya
hacia una mejor actuaci!n.
ara definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar reuniones con todos
los miembros de la organizaci!n con C%BCD meses antes de la fecha programada de la parada de planta. 2
estas reuniones deben asistir los directores de la empresa, gerente de la planta, jefes de departamentos,
lderes de secci!n) tales como, inspecci!n, mantenimiento, producci!n, ingeniera de proceso, diseEo,
finanzas, recursos humanos, materiales y el facilitador $;esponsable de la planificaci!n del mantenimiento(.
-a agenda de la reuni!n y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la parada
de planta, quien es el director del proceso. El facilitador es escogido previamente por la direcci!n de la
empresa. -a lista de control de la planificaci!n, y la matriz de responsabilidad para la parada de planta se
integran a travs de la estrategia que es emitida por cada miembro en la reuni!n. +noBporBuno, cada punto
de la lista de control de la planificaci!n es una matriz de responsabilidad) y es para la parada de planta una
integraci!n de la estrategia de ejecuci!n.
Esta reuni!n, se puede llamar *0efinici!n de Fbjetivos y =etas de la arada de lanta,, proporciona
un constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de parada de planta, para
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asegurar que nada se quede fuera. -os lderes de las secciones con su lista de trabajo resaltan los
problemas importantes a ser intervenidos para la identificaci!n de los alcances de parada de planta y se
fortalecen m"s all" por los ingenieros y tcnicos de la organizaci!n.
Objetios ! metas
Gay que *planificar, ejecutar y mantener cada parada de planta siguiendo un proceso de direcci!n
de parada de planta establecido, seguramente en tiempo, dentro de un presupuesto para facilitar una
operaci!n confiable por un perodo de tiempo seguro.,
#e desarrollan las metas y los objetivos para apoyarlos con seguridad, plazo, costes, riesgo y
fiabilidad del proceso. -as metas y objetivos han de ser identificados primero de los muchos puntos del
alcance del trabajo) se deben establecer una lista de control de la planificaci!n para lograr las mismas. -as
metas determinan y miden el resultado del objetivo. En este caso, el objetivo es planificar, programar,
ejecutar y manejar la parada de planta con eficacia y eficiencia.
-as metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la corporaci!n y deben
ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecuci!n de la parada de planta tambin
debe especificar los objetivos de la actuaci!n) es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo,
riesgo, trabajo e3traordinario e impacto ambiental. +na vez establecidos las metas y objetivos, deben ser
distribuidas a cada integrante involucrado en la parada de planta.
#esumen de problemas importantes
o #e identifican las metas como los blancos por lograr las tareas identificadas.
o -os objetivos detallados que ser"n logrados a travs de la aplicaci!n de los planes,
procedimientos y polticas para alcanzar una meta especfica.
o -as estrategias, las polticas especficas, procedimientos y las pautas han de ser llevadas a
cabo, para lograr los objetivos fijados.
o -as tareas y listas de personal que ser"n responsable para su realizaci!n.
o #e usan metas y objetivos para proporcionar una identificaci!n de los mtodosA
45u nosotros estamos haciendo6
47!mo nosotros vamos a hacerlo6
47u"nto tiempo tomar"6
47u"nto costar"6
%stable.ca el 2riterio de la Medida:
=ida el logro de objetivos y metas.
#upervise la adhesi!n a las estrategias escogidas.
Evale si asign! las tareas y est"n trabajando.
%strate&ia de ejecucin
0urante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecuci!n como el control del *plazo,,
conocimiento del proceso, la situaci!n de los equipos crticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le
permitir"n a los integrantes de la planificaci!n desarrollar las pautas y estrategias para una ejecuci!n
especfica.

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<i&ura 5. Planificacin ejecucin de paradas de planta
0urante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecuci!n, cada lista de trabajo *wor.list,
y los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los prop!sitos. 2lineando los equipos
por especialidad se asegura una eficaz utilizaci!n de recursos, la clasificaci!n jer"rquica siguiente se divide
en cinco grupos.
%89#69%7I6 *% 16 %=%2>2I:; PO# P#IO#I*6* *% %?>IPO
-os problemas conocidos, los trabajos de duraci!n m"s largos, problemas desconocidos
identificados por el proceso durante el funcionamiento $los requisitos del proceso(.
-as reparaciones $el material en el sitio(, duraci!n del trabajo, equipo que va fuera de sitio,
los requisitos del contratista $como convenido, la parte de la estrategia de la ejecuci!n(.
El equipo requerido primero para la inspecci!n, duraci!n del trabajo, las reparaciones
mayores.
-os equipos requeridos para la inspecci!n del proceso.
El equipo y trabajo que no afectan otros equipos.
%(uipos de trabajos para paradas de plantas
-a formaci!n de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital importancia para el
desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave, altamente calificado y bien
adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores
practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de la parada,
para lograr un trabajo mas eficiente y productivo.
2aracter5sticas:
Est"n integrados por personas de diversas "reas de la organizaci!n.
#on independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
-ograr una comunicaci!n abierta y honesta.
-os conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.
#e estimula la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un mejoramiento
continuo.
%s(uema de un e(uipo de trabajo.
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<i&ura ". %s(uema de un e(uipo de trabajo. *epartamentos responsables
*esarrollo de la +or,list
El desafo m"s grande que enfrenta a los -deres de la arada de planta es el desarrollo y
finalizaci!n de la wor.list durante las fases tempranas de planificaci!n de parada de planta. -a falta de
definici!n de la wor.list impacta negativamente la actuaci!n de la parada de planta.
7uando la wor.list se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento con un nico
nmero para facilitar la planificaci!n, como el aprovisionamiento de los materiales, y para asegurar que el
trabajo crtico pueda completarse dentro de los presupuestos asignados y en un tiempo determinado. -a
adjudicaci!n de un nico nmero a cada documento en la wor.list debe hacerse con un mtodo consistente
de equipo que numera el ?rabajo. ara que el lanificador sepa estimar la magnitud de los paquetes de
trabajo.
%89#>29>#6 *% *%82OMPO8I2I:; *%1 P#O@%29O /%*P3
+na estrategia importante usada para la planificaci!n eficaz es dividir el proyecto de parada de
planta en secciones para una facilidad en el manejo de la planificaci!n y ejecuci!n individualmente.
+tilizando la Estructura de 0escomposici!n del royecto $EDP(, que es una representaci!n gr"fica del
proyecto, que desglosa el proyecto a su m"s bajo nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente
en actividades. Es til para organizar el proyecto definir todas las actividades que deben realizarse e
identificarse, las tareas de planificaci!n, programaci!n, ejecuci!n y direcci!n del proyecto de parada de
planta.
%l papel del %*P es:
0ividir el 2lcance de ?rabajo de arada de planta en componentes m"s pequeEos para el
manejo con e3actitud de la planificaci!n del proyecto.
+tiliza una asignaci!n de responsabilidades.
=antiene un mecanismo de la distribuci!n de trabajo y datos del proyecto.
-a E0 proporciona un mapa simple de lo que ser" producido y como se manejar". El concepto de
E0 es importante porque permite designar el nivel de detalle que los directivos de la parada requieren para
controlar, como informe de costes, estado y valores de actuaci!n de parada de planta. or ejemplo, para
manejar una parada de planta grande eficazmente un 0irector Herente o el -der del Equipo requiere
detalles resumidos de costes y variaci!n del horario.
Optimi.acin de las paradas de planta
Estudios llevados a cabo por organizaciones internacionales, demuestran que e3iste una marcada
brecha en los costes asociados a proyectos de optimizaci!n de mantenimiento mayor en plantas qumicas,
refineras, petroqumicas en -atinoamrica y las similares a nivel mundial. Hran parte de esta brecha se
debe a los costes relacionados con la ejecuci!n del mantenimiento y a la duraci!n de los proyectos de
parada de planta, las cu"les son variables dependientes del alcance de los trabajos que se definen. -a
aplicaci!n de mejores pr"cticas y metodologas de confiabilidad es la tendencia a seguir en el futuro.
7uando se realiza una planificaci!n, programaci!n y ejecuci!n de un mantenimiento mayor, se debe
realizar algunas consideraciones de factores adicionales, tales comoA confiabilidad operacional,
mantenibilidad y disponibilidad, es decir, se busca dar respuesta a preguntas comoA 45u actividades deben
ser realizadas durante la parada y de qu manera se pueden optimizar tiempos y costos de ejecuci!n6,
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45u actividades no se requieren hacer6, 45u actividades deben hacerse en rutina y en qu momento del
ciclo de operaci!n de la planta6, 45u actividades pueden hacerse en la pr!3ima parada6
6P1I262I:; *% 9A2;I268 *% 2O;<I64I1I*6*:
2onfiabilidad Operacional
ara comprender el trmino 7onfiabilidad Fperacional, es necesario definir el trmino de
confiabilidad, el cual se refiere a la probabilidad de que un componente de un equipo o sistema cumpla con
las funciones requeridas durante un intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el conte3to operacional
donde se ubica.
E3isten cuatro par"metros operacionales a los que se debe hacer un adecuado an"lisis cuando
queremos realizar un programa para optimizar la 7onfiabilidad Fperacional de un activo. Estos se muestran
en la 1igura '.
<i&ura $. Parmetros (ue influ!en en la confiabilidad operacional
7abe destacar que la 7onfiabilidad Fperacional va en funci!n de la variaci!n en conjunto o
individual de cada uno de estos par"metros.
-a aplicaci!n de tcnicas de confiabilidad operacional en la gesti!n de mantenimiento mayor en
planta industriales, tiene por objeto optimizar el alcance de mantenimiento, lo cual representa ahorros
sustanciales. El beneficio que se obtiene al eliminar la subjetividad e incertidumbre que acompaEa a la
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mayora de las decisiones que se deben tomar) y que normalmente se traduce en cantidades de obra
sobrestimada, se ma3imiza al aplicar tcnicas que permiten identificar las causas raz de los problemas, la
probabilidad de ocurrencia de los mismos y las consecuencias tanto operacionales como de seguridad. En
otras palabras, se tiene un conocimiento del riesgo asociado a cada decisi!n y se acepta el mismo o se
busca mejorar con la acci!n de mantenimiento propuesto. 2 continuaci!n se presenta un listado de algunas
de las tcnicas de confiabilidad que aplican las grandes corporaciones obteniendo e3celentes resultados.
6P1I262I:; *% 16 M%9O*O1O7B6 COP9IMID62I:; 2O89O0#I%87OE /O2#3.
-as limitaciones constantes en los flujos de caja de las refineras, plantas petroqumicas y otras
manufactureras, obligan a justificar) desde una base econ!mica cada trabajo que se plantee realizar durante
una parada de planta, en tal sentido, es importante asegurar que cualquier proyecto que se pretenda
ejecutar durante la parada, genere ganancias que deben ser rentables en comparaci!n a la inversi!n a
realizar. 2s mismo, esta inversi!n deber" considerar las prdidas de oportunidad ocasionadas por el tiempo
adicional de ejecuci!n asociado. En otras palabras, si la rentabilidad del proyecto es buena, sta deber" ser
suficiente para cubrir estos costos y, por lo tanto, la actividad propuesta puede ser ejecutada.
-a metodologa F7; consiste en comparar el riesgo representado por una situaci!n con el de una
situaci!n futura, mediante la determinaci!n de la ganancia neta que reportara la situaci!n futura versus la
inversi!n que habra que realizar. -a metodologa busca dar respuesta a las siguientes preguntasA 4#e
obtiene alguna ganancia si se ejecuta el proyecto6, 4Es rentable esa ganancia en funci!n de la inversi!n
que se debe hacer6 47u"l sera la tasa interna de retorno de la inversi!n6
6P1I262I:; *% M%9O*O1O7B6 CI;8P%22I:; 4686*6 %; #I%87OE /I4#3.
Esta metodologa suministra las herramientas b"sicas para administrar el riesgo al utilizarlo como
principal elemento en la definici!n de prioridades de los programas de inspecci!n en donde cada equipo a
ser inspeccionado es jerarquizado de acuerdo a su riesgo. 2l conocer el tipo de riesgo asociado a cada
componente, ste puede ser reducido y:o controlado a travs de diferentes mtodos, como por ejemplo la
optimaci!n de los tipos y frecuencias de inspecci!n.
6P1I262I:; *% 9A2;I26 C2O;<I64I1I*6*F *I8PO;I4I1I*6*F M6;9%;I4I1I*6*G C#%1I64I1I9@F
6H6I164I1I9@ @ M6I;9%;64I1I9@E /#6M3.
-a tcnica ;2= fue desarrollada por la compaEa #un Fil para optimizar sus paradas de planta.
7onsiste a grandes rasgos en evaluar varias opciones de mantenimiento para un equipo desde el punto de
vista de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, para determinar si el equipo debe ser incluido o no
dentro del alcance de la parada, es importante destacar que las opciones evaluadas, siempre se comparan
contra la opci!n de *no hacer nada,. -a opci!n de mantenimiento que desde el punto de vista costoB
efectividad represente mayores ahorros es la seleccionada.
6P1I262I:; *% 16 I%##6MI%;96 C688%9 P%#<O#M6;2% 9OO18E
/6P9 I;8P%29IO;3.
Ftra de las metodologas aplicadas en la bsqueda de oportunidades de mejora en paradas de
planta ha sido 2? inspection, la cual ayuda a determinar si la actividad debe ser incluida dentro de la
parada, estimando el mejor intervalo de inspecci!n, a partir de la cuantificaci!n de los costos, beneficios y
riesgos de las estrategias alternativas de inspecci!n, mediante el balance de confiabilidad de equipos,
desempeEo, eficiencia, costos de mantenimiento, indisponibilidad e impacto. Este an"lisis constituye una de
las herramientas m"s poderosas que e3isten actualmente para dar criterios que soporten toma de
decisiones de inspecci!n de lneas o equipos est"ticos.
6P90P#O=%29
Ierarquiza y visualiza costes beneficios y riesgos del prop!sito, modificaciones, proyectos,
seguridad, procesos o cambios de proceso.
6P9082I%*>1%
Fptimizaci!n de actividades e intervalos de paradas, frecuencias de paradas, oportunidades de
alineaci!n de trabajos.
P#O=%29 M6;67%M%;9
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-a aplicaci!n del roject =anagement es una nueva forma de direcci!n y gesti!n de proyectos de
paradas de planta, lo que significa una constante bsqueda de nuevas y novedosas formas de incrementar
la confiabilidad, disponibilidad y vida til de plantas y equipos industriales, siempre a travs de un control
efectivo de coste, plazo, riesgo y calidad.
El hecho de, planificar y programar los trabajos de proyectos de paradas de planta a grandes
volmenes de equipos e instalaciones, ha visto en la aplicaci!n del roject =anagement una oportunidad de
constantes mejoras y, la posibilidad de plasmar procedimientos cada da m"s complejos e
interdependientes.
-a combinaci!n de los modelos de ciclo de vida del proyecto) $Risk-orientated Project lifecycle(J
$Metodologa de gestin de paradas de planta(, nos permite obtener ahorros considerables en $coste,
plazo, riesgo, calidad(. -a e3periencia propia en paradas de plantas en petr!leo, gas y petroqumica y
recomendaciones de otros especialistas han resultado muy beneficiosas para las corporaciones que han
implementados estas pr"cticas.
Modelo /#is,0Orientated Project 1ife02!cle3
El control de riesgo es otra cuesti!n importante asociada con la parte del conocimiento,
fundamentada en la direcci!n del proyecto. El modelo propuesto por 1acoste $CKKK( $1igura L( trata
parcialmente de este caso. Este modelo de cicloBvida del proyecto, consta de dos fases muy b"sicas. -os
aspectos asociados con la fase de preproyecto siguen siendo los mismosA por un lado los requisitos /lo que
uno necesita3 y, por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organizaci!n /lo que uno es capaz de
hacer3. or ejemplo, el concepto de un proyecto podra consistir en desarrollar la wor.list para una parada
de planta que garantice la continuidad operativa de los activos en una planta de proceso. -a fase de
factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios son compatibles o consistentes, con
respecto a la habilidad de la organizaci!n.
?picamente, los siguientes estudios son llevados a caboA el de la factibilidad de los activos para
confirmar la oportunidad de desarrollar la wor.list, un estudio tcnico para asegurar la factibilidad de la
nueva wor.list con respecto a los medios y a la habilidad de la organizaci!n $el activo puede ser factible,
pero fuera del alcance de la organizaci!n(,un estudio financiero para comprobar si la organizaci!n puede
permitir financieramente el desarrollo de la wor.list de acuerdo a los requerimientos de producci!n y
tambin, un an"lisis de seguridad y medio ambiente.
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<i&ura '. #is,0orientated Project life0c!cle
-a fase del proyecto se divide en tres subfasesA una fase de planificacin $FASE B(, durante la
cu"l los CscenariiE est"n elaborados, a esta fase le sigue la fase de ejecuci!n $FASE C(, durante la cu"l la
distribuci!n final es llevada a cabo, y una fase de CcloseoutE $FASE D(, donde la e3periencia adquirida es
registrada. Este modelo difiere de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase
de pron!stico entre la fase de factibilidad y la implementaci!n del proyecto.
-a fase intermedia est" concebida por tres de los cuatro procesos de direcci!n de riesgo del
proyectoA la identificaci!n de los riesgos $oportunidades o amenazas(, que probablemente afecten la
ejecuci!n del proyecto y el ajuste de la especificaci!n de la entrega final, su evaluaci!n y su moderaci!n. El
principal objetivo de la fase del CscenariiE es planear respuestas de riesgo. 0urante la fase de ejecuci!n, es
deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada planificaci!n de las respuestas de riesgo en la
fase del CscenariiE para dirigir la ejecuci!n del proyecto dentro de lmites aceptables. 2 lo largo de la
realizaci!n de esta fase, tambin tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las
respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante informaci!n debe alimentar la
e3periencia de la organizaci!n.
-as metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la compaEa y deben ser
realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la ejecuci!n de la parada de planta tambin debe
especificar los objetivos de la actuaci!n) es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, trabajo
e3traordinario e impacto ambiental.
2ontrol de costes ! presupuesto de la parada de planta
ara controlar eficazmente los costes asociados con la planificaci!n, ejecuci!n y direcci!n de la
parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del proceso directivo de parada de
planta y adherirse a la identificaci!n de alcance de la parada de planta.
-a mayora de los controladores de costes y gerentes de negocio insisten en que las paradas de
plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos, independientemente de los cambios de
alcance que se realicen durante la ejecuci!n. El riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos
adicionales de la parada de planta se deben controlar para evitar sobrecostes de ejecuci!n, esto se logra
controlando el presupuesto y los costes en cada unidad.
+na vez que son establecidos por la direcci!n de parada los mecanismos del control se pueden
manejar dentro de las metas de costes presupuestados) a pesar de los cambios de alcance y de los
problemas imprevistos.
#i los costes de la parada de planta son controlados por cada secci!n o departamento responsable,
cada asociado debe ser consciente de la identificaci!n de las tareas, para poder reportar el control de coste
a los responsable de la planificaci!n. Gay que tener claro la relaci!n entre el coste, actividades de trabajo y
las influencias indirectas que constituyen un proyecto de parada de planta.
7ada individuo tambin debe ser consciente de la diferencia entre el control del coste y las
funciones de contabilidad. 0ebe hacerse bien de antemano el desarrollo del presupuesto de las fuentes
conocidas y los datos e3actos de la parada de planta. El control del coste debe ser din"mico y continuo.
Post0parada de planta
Esta etapa cubre la desmovilizaci!n, documentaci!n, informes de coste y quiz"s lo m"s importante,
las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la pr!3ima parada de planta. -a capacidad de
ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado de calidad depender" en gran parte
de la eficacia de la recolecci!n de datos durante la etapa de ejecuci!n. Entre las actividades implicadas
est"nA
M 0esmovilizaci!n de contratistas.
M -impieza postBparada de las unidades.
M ;esoluci!n y desecho de material en e3ceso.
M ;eportes hist!ricos de reparaci!n e inspecci!n.
M 2ctualizaci!n de la base de datos hist!ricos de la parada de planta.
M =ovilizaci!n de contratistas de postBparada.
M 7uentas de parada de planta congeladas.
M /nforme final de costes publicados.
M -ecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.
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M reparaci!n del informe final de la parada de planta.
M%*I*68 *%1 <>;2IO;6MI%;9O:
Es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la parada de planta
mediante el cu"l se mida la ejecuci!n y el desempeEo. 7omo con todas las medidas, un solo ndice que
puede con frecuencia ser engaEoso y es por ello, que es necesario diseEar un grupo de medidas que
proporcionen una indicaci!n equilibrada del funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se incluyen las
siguientesA
M 0uraci!nA das:aEo.
M 7ostes ?otalesA ?anto para la parada como para el mantenimiento general.
M 7ostes de la arada de lantaA ?anto actuales como anuales por el funcionamiento de la planta.
M 1recuenciaA Ejecuta *longitud en meses,.
M revisibilidadA ;eal contra horas planificadas de trabajo, duraci!n y costes.
M #eguridadA /ndicadores de accidentes.
M /ncidentes del 2rranqueA 0as perdidos debido al retrabajo.
M arada no rogramadaA 0as perdidos por aEo durante el funcionamiento.
M 0isponibilidad =ec"nicaA ?iempo disponible como porcentaje.
M ?rabajo 2dicionalA ;eal contra contingencia.
2onclusiones
-as paradas de planta nos brinda la oportunidad de intervenir los equipos que normalmente no
podemos durante la operaci!n normal de la planta.
-as paradas de planta revisten de gran importancia para todos los entes que se encuentran en una
instalaci!n industrial, ya que se necesita de la participaci!n de todos para lograr conformar un equipo de
trabajo que responda a las necesidades reales durante la etapa de planificaci!n.
#e deben fijar objetivos y metas de manera que estos sean consistentes con las metas de la
empresa, y deben ser realistas, alcanzables y medibles.
+na parada de planta debe ser planificada con el tiempo suficiente, de tal forma que todos los entes
involucrados tengan la oportunidad de identificar los trabajos que necesitan ejecutar y que ser"n incluidos
en la lista de trabajo $wor.list(.
Heneralmente la organizaci!n o direcci!n de la parada de planta se centrara en los puntos de la
lista de trabajo $wor.list(, debido a que son trabajos considerados crticos.
E3iste gran variedad de metodologas que buscan la optimizaci!n de las paradas de planta, las
cuales nos sirven de gua para lograr una eficiente ejecuci!n y control de una parada de planta
0urante la ejecuci!n de una parada de planta debe e3iste controles de los costos, de manera que
aunque e3istan algunos cambios en la planificaci!n, en lo posible no se debe e3ceder del costo estimado en
la definici!n del alcance y presupuesto aprobado.
0urante la postBparada, lo mas importante son las lecciones aprendidas durante la parada, ya que
ser"n muy til para planificar la siguiente parada de planta.
4iblio&raf5a
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N252-PlantsN252-8toppa&es.pdf. O%C de febrero de %&&'P.
2utoresA
@eferson Ojeda
=abier Puentes
2iri Palacios
rofesorA
/ng. Iorge 7ristancho
Enviado porA
In =osO 9urmero 6stros
iturmeroSyahoo.com
+N/8E;#/020 N27/FN2- ETE;/=EN?2- F-/?U7N/72
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