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Clase 3: Polticas de la gestin de capacitacin. Deteccin de las necesidades de


capacitacin. Evaluacin y anlisis de las necesidades detectadas. Seleccin de
estrategias de capacitacin. Financiacin de la capacitacin. Los roles del servicio de
Capacitacin.

Introduccin: estimados alumnos, bienvenidos, en esta clase aprenderemos uno de los
pasos ms importantes para desarrollar un plan de capacitacin en la prctica, que es la
deteccin de las necesidades de capacitacin, ya que si no sabemos qu necesitamos
aprender, no sabremos hacia dnde dirigirnos en el resto de los pasos para el armado del
plan.

Objetivo: que el alumno aprenda las diferentes tcnicas para detectar necesidades de
capacitacin y conozca aspectos sobre los roles de los que facilitan y hacen la
capacitacin.

Tema 1: Las polticas de Capacitacin

La capacitacin debe concretar su funcin de servicio dentro de un marco poltico
coherente con el conjunto ideolgico de la cultura organizacional. Segn el autor Oscar
Blake las polticas son 4, basadas en dos variables que son el nfasis en el desempeo
de la tarea y la otra es el nfasis en el desarrollo de las personas, a continuacin las
nombraremos y explicaremos:

1. Beneficio: Se da cuando en una organizacin, el nfasis en el desarrollo de las
personas y en el desempeo de la tarea no terminan de determinar la poltica, es
decir, que se considera a la capacitacin como un beneficio que ofrecen a sus
integrantes.
En este caso existe una baja relacin entre las necesidades de la organizacin y
los esfuerzos educativos, es decir, que la organizacin no est esperando una
aplicacin especifica de los aprendizajes. Son casos donde los integrantes ya
saben todo lo que tienen que saber para hacer su tarea o bien no se considera a la
adquisicin de conocimientos como una parte de la gestin organizacional. En
este caso quedara excluda la tarea de detectar las necesidades de capacitacin,
puesto que las acciones de capacitacin solo responden a los intereses
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particulares de las personas. Tengamos presente que en muchas culturas, el
acceso al conocimiento es una fuente de prestigio y un factor de diferenciacin con
otros, adems de componer un beneficio real para las personas.
Un incremento en la capacidad de las personas es tambin un beneficio para la
organizacin, tanto por los conocimientos disponibles, aunque stos no se utilicen
inmediatamente, como por lo bueno que resulta contar con personas motivadas
por los beneficios que perciben.
2. Operativa: Esta poltica pone mayor nfasis en el desempeo de la tarea que en
el desarrollo de la persona. Producir actividades estrictamente relacionadas con
las necesidades de la operacin. Son polticas que responden a actividades de
capacitacin puntuales y frecuentemente desvinculadas una de las otras. Ser de
extrema relevancia el grado en que la supervisin se involucre en todo lo vinculado
al manejo de las acciones de capacitacin.
3. Desarrollo: En este caso, la poltica de capacitacin privilegia el desarrollo de los
recursos humanos por sobre los requerimientos de la tarea, estamos frente a una
modalidad en la que se supone que la persona ya dispone de todos los
conocimientos y habilidades que el puesto le demanda en la actualidad. Tienen
vigencia cuando la organizacin necesita acompaar su crecimiento con
modificaciones cualitativas en las personas que la integran.
4. Integrada: Es la poltica que enfatiza los aprendizajes vinculados con la tarea
como el desarrollo de las personas, se debe desarrollar con extremo cuidado el
diseo de las acciones de capacitacin para lograr un equilibrio que satisfaga
ambas demandas. Esta poltica es la ms complicada de llevar a cabo, a menos
que se cuente con un adecuado bagaje de experiencia, conocimientos y
tecnologa educativa.

Veamos un grfico que representa las cuatro polticas hasta aqu estudiadas:

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Mucho
ENFASIS
EN EL
DESARROLLO
DELOS
RRHH
Poco
Poco Mucho
DESARROLLO INTEGRADA
BENEFICIO OPERATIVA
ENFASISEN ELDESEMPEO DELA TAREA


Si se encuentran trabajando dentro de una organizacin, dnde se ubica esta de acuerdo
al cuadro estudiado? Analicen su propia experiencia y qu les parece mas adecuado,
segn sus propias opiniones.

Tema 2: Deteccin de las necesidades de Capacitacin. Evaluacin y anlisis de las
necesidades detectadas
Las necesidades de capacitacin del individuo, surgen como consecuencia de haber
encontrado deficiencias en el anlisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes, al compararlas con las requeridas por el puesto de trabajo.
En qu consiste una necesidad de capacitacin?
Cuando una funcin o tarea requerida por la organizacin no se desempea o no se
podra desempear con la calidad y eficiencia necesaria por carecer quienes deben
efectuarla de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas, estamos frente a
una necesidad de capacitacin.
Las necesidades de capacitacin pueden agruparse de la siguiente manera:
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Necesidades por CAMBIO: esta necesidad surge cuando una tarea o funcin es
modificada en su forma de realizacin, y entonces los conocimientos y habilidades
que se aplicaban antes no sirven para ejercer la actual modalidad.
Necesidades de INCORPORACIN: se genera esta necesidad cuando se agrega
una tarea o funcin para los empleados que deban desempearla.
Necesidades por DISCREPANCIA: este tipo de necesidad se da cuando una
tarea o funcin est hacindose insatisfactoriamente, lo que se est haciendo
discrepa de los que se desea obtener, y esa diferencia responde a una falta de
conocimientos y habilidades.
Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la
actividad de capacitacin en una empresa debe recoger de los supervisores la
informacin acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de
personal. El Director o Gerente de cada rea es el responsable de detectar las
necesidades del personal a su cargo. Se recomienda que utilicen formularios diseados
para tales fines, como el que vemos a continuacin:

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FECHA
TEMARIO
SITUACION LABORAL
Cambios de Legislacin
Falta de destrezas bsicas
Ejecucin pobre de la tarea
Incorporacin de Tecnologa
nueva
Cambios del Mercado
Incorporacin de Productos
nuevos
Exigencias de estndares mas
altos
Tareas Nuevas
Otras
LUGAR
Redefinir tareas
RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
Capacitacin local o externa
Frecuencia de Capacitacin
Otras
Capacitacin u otras alternativas
RESPONSABLE DE LA GERENCIA
NMERO DE
FORMULARIO
SOLICITUD DE DETECCIN DE NECESIDADADES
DE CAPACITACION
DESTINATARIOS DE LA CAPACITACION
LOGO DE LA EMPRESA
NOMBRE DEL SOLICITANTE Y SU POSICIN
JERRQUICA
Personas que necesitan capacitacin
RAZONES CONTEXTO
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN
Cunto necesita aprender
TIEMPO
Tipo de capacitacin
RESULTADOS DETALLE

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Para obtener esa informacin, dentro del proceso de deteccin de capacitacin, es
necesaria, la utilizacin de medios que se encarguen de recolectarlos de manera mas
eficiente posible.
Para detectar las necesidades de capacitacin deben tenerse en cuenta tres aspectos,
estos son:
Anlisis Organizacional: Anlisis global de la compaa como conjunto para
determinar en qu reas, sectores o divisiones se deben llevar a cabo
capacitaciones. Para tal fin se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
o Las metas y los planes estratgicos de la Compaa.
o Los Resultados de la planeacin en la Direccin de Recursos
Humanos.
Este ltimo aspecto es responsabilidad de toda la compaa y se debe trabajar
conjuntamente con todos los Responsables de cada rea y el Responsable de
Capacitacin.
Anlisis de Tareas: El Gerente del rea analizar la importancia y el
rendimiento de la ejecucin de las tareas del personal en su rea. Para ste
anlisis es necesario realizar o contar al menos con la siguiente informacin:
o Descripcin del Puesto.
o Descripcin de los procesos de cada puesto.
o Grado de criticidad de los procesos desarrollados por cada puesto.
Anlisis de la Persona: El Responsable del Sector debe analizar el Perfil de
cada empleado. Para que el anlisis del mismo sea lo ms objetivo y criterioso
posible, debe realizarse las siguientes preguntas:
o A quin se necesita capacitar?
o Qu clase de capacitacin se necesita?
En este anlisis se debe comparar el desempeo del empleado bajo las normas
establecidas por la organizacin.
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El detectar eficientemente las necesidades de capacitacin del empleado tiene entre otras
las siguientes ventajas:
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitacin.
Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas.
Conocer los contenidos en que se necesita capacitar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Es muy importante diferenciar entre deseos de capacitacin y necesidades de
capacitacin.
Necesidad, cuando la conducta de un trabajo especfico es importante y la
eficiencia es baja.
Deseo, cuando la conducta de un trabajo especfico no es importante y la
eficiencia es baja.
IMPORTANCIA EFICIENCIA
Relevancia de tareas y conductas especficas Demostracin cotidiana de competencia de
en un trabajo particular y la frecuencia con un trabajador en una tarea o conducta
que ellas se ejecutan especfica

Categorizacin de las Capacitaciones
Para categorizarlas se debern tener en cuenta estos factores:
o TIEMPO: Duracin de la capacitacin. Deber indicarse el plazo: corto
plazo (menos de un ao) y largo plazo.
o MBITO: Nivel de detalle del contenido de la capacitacin. Este puede ser:
general (conocimiento de la empresa, procesos) y especficos.
o SITUACIN LABORAL: Proyeccin laboral de corto plazo del empleado.
Las categoras son: para formacin inicial (induccin, costumbres y
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procedimientos), para mantenimiento y desarrollo, para complementacin
(reubicacin o reemplazo) y para especializacin (promocin o ascensos).
Tcnicas de deteccin de necesidades
Algunas tcnicas sugeridas para la realizacin de la deteccin de necesidades de
capacitacin son:
Observacin directa: Es la observacin del empleado en el puesto de trabajo. Los
resultados del proceso deben ser comparados con un patrn de desempeos esperados
(Objetivos fijados, Descripcin de Puesto, etc.). En tareas ms o menos repetitivas se
usan listas de verificacin y en tareas ms especializadas se usan guas de observacin
aplicadas por ms de un evaluador. Segn Chiavenato "el conocimiento y la definicin de
lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidades, hacen que se
puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y
proveer conocimientos especficos, segn las tareas, adems de formular planes de
entrenamiento concretos y econmicos y adaptar mtodos didcticos."
Mauricio Parra Urdaneta dice: "el anlisis de puestos tiene que ver con los aspectos
extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su prximo ocupante. Tiene
una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
1. Intelectuales
2. Fsicos
3. Responsabilidades
4. Condiciones de trabajo
Cada una de estas reas, estn divididas en varios factores de especificaciones, como la
experiencia, por ejemplo en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de
especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construdos de
acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los
cargos que van a analizarse vara, as mismo no solo variaran los factores de
especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento. El mismo autor seala la importancia de este mtodo
en una organizacin, por lo que haciendo referencia a ello, se puede decir, que se hace
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vital la importancia en el anlisis de puestos, pues un medio de estos, deduce, analiza y
desarrolla cargos ocupacionales relativos a los puestos, cualidades necesarias para
ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin
profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de
personal. Al estudiar los cargos desempeados en diferentes organizaciones, ya sean
industrias, comercios, servicios, etc. permite confeccionar descripciones de elementos de
los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define,
clasifica y correlaciona datos ocupacionales: desarrolla medios de orientacin para
trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de
entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar
sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de cargos;
prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y
tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y
habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.
En fin, el anlisis de cargos tiene que ver directamente con la productividad y
competitividad de la empresa, ya que implica una relacin directa con el recurso humano
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin.
Me siguen hasta aqu? Espero que s y ahora los invito a estudiar las ventajas y
desventajas de esta tcnica para la deteccin de las necesidades de capacitacin:
Ventajas: Es una herramienta que brinda gran objetividad, permite detectar fallas que no
se registraran de otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances.
Desventaja: Es una herramienta costosa en trminos de tiempo y requiere preparacin de
los observadores para no interpretar errneamente lo observado.
Encuestas: Es una herramienta que incluye preguntas abiertas o cerradas a las personas
que estn desempendose en el puesto de trabajo, sus superiores y otros proveedores o
clientes internos. Segn ngel Marcano: "es un mtodo que consiste en el agrupamiento
ordenado de preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le
entrega al trabajador para ser contestadas.
Su aplicacin se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.
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Unas de sus caractersticas mas contundentes es la poca fiabilidad de sus resultados,
muchas veces los trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que los
favorezca. Este mtodo puede utilizarse en conjunto con una tcnica que estudiaremos
mas adelante, que es la entrevista, permitiendo la interaccin del analista y trabajador, lo
que hace ms efectivos los datos recolectados por el mismo.
Ventaja: Es una herramienta de recoleccin de datos masiva, personal o impersonal, y de
bajo costo.
Desventaja: El resultado de la encuesta depende fundamentalmente de la objetividad de
las preguntas que la incluyen. Por lo tanto si estas son parciales, hay aspectos que
pueden quedar sin conocer.
Evaluaciones psicolgicas de personal: Estas evaluaciones sern realizadas por un
Especialista en Psicologa, utilizando tcnicas que permitan detectar brechas entre lo que
debe hacer y los conocimientos que tiene para hacerlo. Tambin pueden utilizar tcnicas
para evaluar la capacidad de aprendizaje, de asimilacin de informacin, etc.
La entrevista con supervisores y gerentes: en referencia a Chiavenato: "estos son
contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante entrenamiento, por lo general, estos problemas se descubren en
las entrevistas, con los responsables de los diferentes sectores de la organizacin.
Sabemos que la organizacin trabaja en forma de sistema, posee una estructura definida
por niveles de los cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuda al
representante de la misma. Tal como se menciona en referencia a Sikula, la
responsabilidad principal por la capacitacin y desarrollo dependen en gran parte de los
gerentes y supervisores, una vez que el programa educativo se ha establecido, la
implementacin o aplicacin dependen, por lo general de los esfuerzos de los gerentes
que entrenan o desarrollan a sus subordinados.
Ningn programa de capacitacin, puede tener xito sin el apoyo de los gerentes. Estos
son el vnculo directo con los empleados. Poner en marcha un programa educativo, o
cualquier otro tipo de programa, depende en ltima instancia de los esfuerzos
corporativos de los supervisores y gerentes de una organizacin. Los gerentes y
supervisores deben ser capaces de comprender los beneficios, potenciales de sus
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inversiones en tiempo y energa para que el programa educativo sea eficaz en la
empresa. Desde ya, que el apoyo debe a su vez, provenir del mximo responsable de la
organizacin o sus accionistas, para que pueda tener el efecto deseado y su efectivo
cumplimiento.
Evaluacin de desempeo: de acuerdo a experiencias de la prctica laboral: "la
evaluacin de desempeo es un proceso que permite conocer y valorar el
comportamiento laboral del personal durante un perodo dado, y contribuye a establecer el
nivel de eficiencia de los recursos humanos de una organizacin.
Chiavenato: "mediante la evaluacin del desempeo es posible no solo descubrir a los
empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, sino
tambin averiguar qu factores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los
responsables de entrenamiento.
Siliceo: "es un sistema formal de versin y evaluacin peridica del desempeo de un
individuo o de un equipo de trabajo."
Aunque no nos extenderemos mucho en el tema ya que lo estudiaremos en el Mdulo 5,
veamos que el mismo autor seala los usos de la evaluacin del desempeo,
relacionados con la capacitacin y no con sus otros usos:
En la planificacin de recursos humanos: la cual proporciona un perfil de
los puntos fuertes y dbiles que en materia de R.H. tiene la Organizacin
para apoyar este esfuerzo.
Desarrollo de Recursos Humanos: sealando las posibilidades especificas
de capacitacin y desarrollo de un empleado.
Planeacin y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluacin del
desempeo son esenciales para determinar los puntos fuertes y dbiles de
un empleado y precisar su potencial.
Evaluacin del potencial de un empleado: midiendo el potencial de un
empleado y su desempeo en el cargo ocupado.
La evaluacin del desempeo presenta una serie de ventajas importantes, cuando la
utilizacin de este mtodo es permanente, entre ellas:
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Reconoce el buen desempeo y cumplimiento laboral, dando mayor
transferencia y equidad a la carrera laboral del agente.
El personal siente que la organizacin de ocupa de l.
Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicacin con el
supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los
recursos de la organizacin, como por ejemplo la capacitacin.
Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe
pueda conocer rpidamente sus desempeos y conocer en qu reas necesita
mejorar y capacitarse.
Brinda informacin para planificar actividades futuras y detectar necesidades
de capacitacin.
En fin y haciendo referencia a William Wherther, la evaluacin de necesidades, permite
establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos del contexto
necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente
externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. Para
enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitacin.
Independientemente de estos desafos, la evaluacin del desempeo deber tener en
cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de recursos humanos o por los supervisores; en algunas ocasiones, el
mismo empleado las sealar. Es recomendable que recursos humanos y la lnea,
trabajen en este tema, conjuntamente.
Tema 3: Seleccin de estrategias de capacitacin
Estimados alumnos, primero haremos un stop en identificar a los recursos necesarios
para la capacitacin, los cuales influyen en las estrategias
Identificacin de recursos
Este paso es revisado por el Gerente del Sector y el Responsable de Capacitacin. Los
recursos que requiere la capacitacin al personal son de suma importancia ya que sin los
mismos no pueden impulsarse planes ni programas coherentes con las necesidades
detectadas.
Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
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o Recursos Financieros: Son la designacin presupuestaria que
establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento.
Se recomienda que la misma debe ser asignada por Gerencia y
administrada por el mayor responsable jerrquico del sector.
o Recursos humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de
lnea (rea especfica) y de staff (RRHH).
o Institucionales: Son todos los organismos externos a la empresa,
pblicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del
departamento.
o Materiales: Son la infraestructura, las condiciones para trabajar, los
materiales, etc.
Una vez determinadas las necesidades y objetivos, se puede llevar a cabo la estrategia
de capacitacin.

Cmo vamos hasta aqu? Espero que muy bien, aprendan mucho para luego ir
resolviendo el test. Ahora continuemos

Todo lo que se vincule con la estrategia, no nos remite a los contenidos, sino a la misin
de la organizacin, al sentido o al para qu hacer tal o cual cosa. De modo que es relativo
a cuestiones particulares que hacen a los valores de la organizacin, est vinculado a la
poltica organizacional, al entorno socio- cultural, tambin se lo puede relacionar con el
FODA de la empresa. La estrategia queda entendida como qu tcticas hay que
desarrollar para alcanzar las metas propuestas como objetivo de la organizacin y
fundamentalmente, relacionarla con la tica empresarial.
La estrategia de capacitacin debera enfocarse en el impacto que genera en la empresa,
es decir, toda accin realizada debera tender a resolver los problemas ms graves de la
organizacin o apuntar a los objetivos ms importantes de la misma.
La estrategia del impacto se centra principalmente en hacer un diagnstico previo para
lograr identificar las necesidades del negocio y del desempeo y valorar los costos.

Resumiendo el tema, vamos a darles un modelo de Gestin por Competencias, que
rene todos los pasos vistos en estas clases:

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Financiacin de la capacitacin

Muchas veces suceden en las organizaciones, que deben hacer recortes de gastos y lo
primero que eliminan es el presupuesto de Capacitacin. Entonces para evitar que nos
suceda esto, sigamos los consejos de Oscar Blake al respecto, quien dice que la mejor
manera de evitar que nos recorten el presupuesto de Capacitacin es hacer que no
exista, por lo tanto es muy difcil eliminar algo que no existe. Lo que se quiere explicar es
que hay que lograr que la capacitacin sea parte del proyecto organizacional y por lo tanto
la reserva financiera para llevarla a cabo debe estar dentro de ese proyecto y no fuera.
Es muy importante que el responsable de Capacitacin logre desarrollar estrategias
educativas que estn estrechamente asociadas a los principales proyectos de la
organizacin, por lo tanto sern escasas las capacitaciones que no queden includas y
tengan que ser solventadas por el presupuesto especfico de capacitacin.


Tema 4: Los roles de quienes hacen posible la Capacitacin

Para que la capacitacin sea eficaz y eficiente, se necesita el cumplimiento de ciertos
roles, los cuales se pueden dividir en:
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Roles Funcionales: son aquellos que observamos en el ejercicio directo de la
actividad, son quienes aparecen en el momento en que la actividad de capacitacin
se est ejerciendo.

El Administrador de la capacitacin: es un dirigente ms de la organizacin,
que se diferencia del resto por la materia que administra. Algunas de las tareas de
este rol son la deteccin de necesidades, la planificacin, la asignacin de
prioridades, la obtencin y administracin de recursos, el control de los resultados,
etc.
El diseador de programas y recursos educativos: es quien aparece en
escena cuando ya se han definido las necesidades de capacitacin y es el
encargado de generar la respuesta educativa. Cabe aclarar que para el diseo se
requieren habilidades distintas que para coordinar clases. Es tarea del diseador
trabajar con los expertos en contenidos para asegurar que se haga una adecuada
seleccin de los mismos, que se ordenen adecuadamente, que no se obvien
partes que dificultan el aprendizaje ni se agreguen contenidos innecesarios. Otra
tarea importante que tiene el diseador es la seleccin estratgica, es quien debe
responder al interrogante clave que consiste en develar cul es la mejor manera
de ensear determinados conocimientos a las personas acordadas, en tal
organizacin, con los medios acordados y en un determinado plazo. El diseador
debe proveer al administrador de alternativas que marquen las ventajas y
desventajas de cada una de ellas.
El coordinador de situaciones de aprendizaje: es el responsable de generar la
situacin de aprendizaje, no ensea, sino que crea condiciones para que los
adultos aprendan. Una de las principales funciones es que regule los contenidos
del aprendizaje en funcin de las necesidades de la organizacin, ms all del
diseo. Debe saber manejar los fenmenos psicolgicos del aprendizaje, tanto
individual como grupal. Debe poseer la capacidad de generar sistemas de
relaciones que estimulen el aprendizaje, debe saber manejarse ante potenciales
conflictos, debe poder cambiar de estrategias educativas cuando se d el caso
que la prevista en el diseo no resultara oportuna, le corresponde controlar los
tiempos y el ritmo de la actividad, debe saber comprobar el aprendizaje y generar
oportunidades de recuperacin para aquellos participantes que tengan dificultades,
debe establecer adecuados vnculos con el grupo de los alumnos y debe tener
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una marcada vocacin de servicio. Cabe aclarar que el coordinador nunca deber
ser el centro de la situacin de aprendizaje, ese lugar siempre debe estar ocupado
por los participantes de la capacitacin.
El consultor en cuestiones de capacitacin: est relacionado con diferentes
formas de intervencin de quien est a cargo de la capacitacin, en actividades
que precisamente no son de capacitacin. Es importante definir que estos roles
descriptos, no tienen que ser puestos ocupados por diferentes personas, que se
desempeen dentro o fuera de la empresa, externos contratados para tal fin. El
consultor o asesor estar relacionado a actividades como las descripciones de
puestos, la seleccin de personal, el desarrollo de carrera y otras funciones
organizacionales en las cuales la cercana de la actividad de capacitacin es
importante.

Roles Auxiliares: son aquellos que no operan directamente en la actividad de
capacitacin, pero la hacen posible aportando los recursos para concebir una
accin de aprendizaje.

El experto en contenidos: es aquel que domina los conocimientos que deben ser
administrados, debe tener un dominio completo y exhaustivo de la materia en
cuestin. Son fundamentales en la preparacin de respuestas educativas.
El modelo interno: son aquellos ejemplos de personas que se estn
desempeando con el comportamiento deseado o bien bastante cercano a ello. La
misin de este rol es demostrar que lograr la conducta propuesta es deseable y
posible. Para que tenga buenos resultados el modelo tiene que ser una persona a
quien la cultura de la organizacin reconoce y valora, la conducta del modelo
interno tiene que ser reconocida como un factor de xito que pertenece a una
persona exitosa. Es la conducta de la persona que todos intentarn reproducir si
no hubiera ninguna accin de capacitacin al respecto. Se debe tener mucho
cuidado si la actividad de aprendizaje propusiese una conducta diferente, deber
tener fundamentos claros y debe tener un apoyo poltico explcito, claramente
sustentado por otras acciones organizacionales que marquen la direccin del
cambio.
El validador: son personas que frecuentemente tienen un conocimiento menor al
que poseen los expertos de contenidos pero tienen una mayor claridad del valor
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de cada conocimiento en relacin con el logro del desempeo. El aporte de este
rol es fundamental para definir la magnitud de las prcticas que debern
incorporarse en la actividad de capacitacin.
El agente de cambio: son individuos que pocas veces construyen el futuro, pero
lo disean. Ellos son los que colaboran en los procesos de capacitacin para
anticiparse y poder visualizar los escenarios futuros. Son personas que parecen
estar en una dimensin futura, con muchsimas ideas, suelen estar muy bien
informadas, no temen a los problemas y disfrutan generando soluciones.

Bibliografa

AQUINO, Jorge y Arecco, Marcelo J. Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones
MACCHI, 2000.
ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra, 1993.
BLAKE, Oscar. La Capacitacin. Macchi. 2001
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia,
1996.
REYES PONCE, Agustn. "Administracin de personal". Limusa. Primera edicin, 1979.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Mxico, 1999.