INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS

LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

RAMO: ADMINISTRAO E CONTROLO FINANCEIRO





COACHI NG COMO FACTOR DE DIFERENCIAO NAS
ORGANIZAES




Darlene da Graa Neves




Mindelo, Junho 2011




INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS

LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

RAMO: ADMINISTRAO E CONTROLO FINANCEIRO




COACHI NG COMO FACTOR DE DIFERENCIAO NAS
ORGANIZAES


Darlene da Graa Neves


Orientadora: Dra. Raquel Almeida


Mindelo, Junho 2011


i

DEDICATRIA











Dedico este trabalho minha
me, Arlinda da Graa.









ii

AGRADECIMENTOS

Durante a realizao deste trabalho, obteve-se a conjugao de vrios contributos que
importa reconhecer. Agradeo a todas as pessoas que concretamente me apoiaram
durante toda esta caminhada.
Em primeiro lugar, agradeo a Deus, que para alm de proporcionar a ddiva da minha
existncia, me concedeu o dom da fortaleza que me ajudou a vencer todas as
dificuldades surgidas ao longo da elaborao deste trabalho.
Agradeo, de modo especial, minha orientadora Dra. Raquel Almeida, pela
disponibilidade e pelo apoio constante que possibilitaram a consecuo deste trabalho
cuja relevncia e significado transcendente aos objectivos acadmicos.
Gostaria de agradecer a duas grandes amigas, Dulce Neves e Ana Dias, pelo incansvel
apoio em todos os sentidos ao longo desta caminhada e tambm valiosa contribuio
para a realizao deste trabalho.
Aos meus colegas, Fernanda da Luz e Danilson Delgado pelo apoio e motivao durante
a consecuo do mesmo.
Ao ISCEE pela oportunidade de elaborar um trabalho com elevado potencial.
Ao Conselho Administrativo da ELECTRA, S.A., onde foi realizado o estudo de caso,
pela aprovao da aplicao dos questionrios e, em especial a todos os trabalhadores
pela disponibilidade proporcionada.
minha famlia, em especial minha me, Arlinda da Graa e minha irm, Andrea
Neves, por todo o amor e motivao no apenas durante a realizao deste trabalho, mas
ao longo desta toda a formao acadmica.
A todos muito obrigado!




iii

RESUMO

O mundo empresarial tem sido alvo de mudanas impulsionadas pela globalizao.
Neste sentido, as empresas que pretendem sobreviver e atingir um bom nvel de
competitividade devem focalizar-se na capacitao, no desenvolvimento e na
motivao constante dos seus colaboradores.
Devido importncia dos recursos humanos como diferencial competitivo, o processo
de coaching como modelo de gesto da mudana, tem vindo a merecer muita
importncia no contexto organizacional. O processo de coaching em consonncia com
programas de desenvolvimento da liderana no contexto organizacional/empresarial
visa ajudar os colaboradores a desenvolverem novas atitudes e competncias ao
alcance das metas organizacionais.
O intuito deste trabalho apresentar esclarecimentos acerca do termo, abordando os
aspectos mais relevantes e o seu respectivo impacto no contexto organizacional.
Realizou-se um Estudo de Caso baseado numa empresa de produo e prestao de
servios em So Vicente, com a finalidade de avaliar a motivao dos seus
colaboradores, atravs da aplicao de um questionrio aos mesmos. Na sequncia da
anlise dos resultados sugeriu-se um modelo que mais se adapta realidade da
empresa.

Palavras-chave: coaching, contexto organizacional, liderana, motivao e
organizao.






iv


ABSTRACT

The business world has been challenged by several changes driven by globalization.
Considering the present situation, companies that intend to survive and achieve a
somewhat good level of competiveness should focus on their employees constant
capacity building, development and motivation.
Considering the Human Resources importance as a competitive differential, the
coaching process as a change management module has been a very importance on the
organizational context. The coaching process together with the leadership
development programmes on the organizational/entrepreneurial context enables the
employees to develop new attitudes and skills aiming for organizational goals.
This paper purpose is to enlighten the reader on the subject, addressing the most
relevant issues and its impact on the organizational context. Weve conducted a Case
Study, of a production and service company on S. Vicente Island, aiming to assess the
employees motivation, through the application of a questionnaire. Following the
results analysis, a model was proposed to better fit the companys reality.

Key-word: Coaching, context organizational, organization, motivation and leadership.








v

NDICE
DEDICATRIA ................................................................................................................ i
AGRADECIMENTOS ..................................................................................................... ii
RESUMO ........................................................................................................................ iii
ABSTRACT .................................................................................................................... iv
LISTA DE ABREVIATURAS ....................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... viii
LISTA DE GRFICOS ................................................................................................... ix
INTRODUO ................................................................................................................ 1
CAPTULO 1 RAIZES HISTRICAS E CONCEITOS DE COACHING .................. 4
1.1. Breve historia do coaching .................................................................................... 4
1.1.1. O mtodo Socrtico ......................................................................................... 5
1.2. Conceitos de coaching ........................................................................................... 7
1.2.1. Caracterizao do coaching .......................................................................... 10
1.2.2. Modalidades de coaching .............................................................................. 12
1.2.3. Tipos de coaches ........................................................................................... 14
CAPTULO 2 COACHING NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ....................... 17
2.1. Conceito de organizao e de coaching organizacional .......................................... 17
2.1.1. Benefcios do coaching ................................................................................. 18
2.1.2. Coaching e a cultura organizacional ............................................................. 19
2.1.3. Coaching como modelo de gesto da mudana ............................................ 20
2.2. Coaching e liderana ............................................................................................... 23
2.2.1. Coaching no desenvolvimento de competncias de liderana ...................... 24
2.3. O coaching e a importncia da motivao............................................................... 25
2.4. O coaching e a inteligncia emocional .................................................................... 26
CAPTULO 3 AS FASES DE UM PROCESSO DE COACHING ORGANIZACIONAL . 28
3.1.Quando recorrer ao processo de coaching ................................................................ 28


vi

3.2. As fases do processo de coaching no contexto organizacional ............................... 29
3.2.1 - 1 Fase: Definio de objectivos e prioridades ............................................. 31
3.2.2. - 2 Fase: Desenho do programa.................................................................... 33
3.2.3. - 3 Fase: Execuo ....................................................................................... 34
3.2.4. - 4 Fase: Avaliao e redesenho ................................................................... 35
CAPTULO 4 METODOLOGIA ................................................................................ 38
4.1. Mtodo de investigao ....................................................................................... 38
4.2. Recolha de dados da investigao ....................................................................... 39
4.3. Mtodo de seleco da amostra ........................................................................... 40
4.4. Anlise de dados .................................................................................................. 41
CAPTULO 5 ESTUDO DE CASO ............................................................................ 42
5.1. Caracterizao da empresa ................................................................................... 42
5.1.1. Histria da empresa ....................................................................................... 42
5.2. Anlise dos resultados ......................................................................................... 45
CONCLUSES E LIMITAES DO ESTUDO .......................................................... 51
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 53
ANEXOS ........................................................................................................................ 55




vii

LISTA DE ABREVIATURAS



BSC Balanced ScoreCard
IE Inteligncia Emocional
PCDL Programas de Coaching e de Desenvolvimento da Liderana
PDE Planos de Desenvolvimento de Equipas
PDI Planos de Desenvolvimento Individual
RH Recursos Humanos
SPSS Statistical Package for Social Sciences
SRH Sistema de Recursos Humanos











viii


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Qualidades socrticas necessrias ao coach e ao cliente ................................. 7
Figura 2 - Os elementos essenciais do coaching ............................................................ 11
Figura 3 - As fases do processo de coaching ................................................................. 31
Figura 4 Modelo de desenvolvimento de liderana e coaching .................................. 37
Figura 5 Modelo de coaching proposto ELECTRA, S.A. Cidade do Mindelo ..... 50



ix

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Motivao versus Consecuo dos Objectivos ........................................... 46
Grfico 2 Motivao versus Desempenho da Funo ................................................. 47









1

INTRODUO

No actual cenrio empresarial caracterizado pelas rpidas mudanas e frequentes
incertezas, a informao e o conhecimento passam a representar um papel importante na
busca da construo e manuteno de vantagens competitivas, chegando a ser crucial
para a sobrevivncia das organizaes.
Dentro deste contexto, as pessoas como principal fonte de criao e divulgao do
conhecimento, tornam-se um dos mais importantes recursos estratgicos.
Entretanto, para que essa contribuio humana venha a ser efectivada, torna-se
necessrio que, por um lado, as pessoas estejam preparadas, e por outro lado, que
estejam dispostas a contribuir. Por conseguinte, torna-se latente a necessidade de
adaptao de novas ferramentas de gesto, relacionadas com o desenvolvimento das
potencialidades e capacidades, direccionadas ao aprimoramento individual e
organizacional.
neste sentido, o presente trabalho apresenta como tema: Coaching como factor de
diferenciao nas organizaes, na medida em que o coaching um processo fludo de
apoio mudana organizacional.
considerado uma ferramenta de gesto para as organizaes, correspondente a uma
corrente recente no domnio da liderana (Cunha & Rego, 2005 apud Afonso, 2009,
p.87). Corresponde actuao do lder norteado por um valor supremo: ajudar os outros
a trilhar o seu prprio caminho de auto desenvolvimento. A assumpo das teorias de
liderana tradicionais, em que competia ao lder descobrir o que era melhor para os seus
colaboradores, deixou de fazer sentido, uma vez que o foco da liderana deixou de estar
centrado no lder mas sim nos colaboradores. Compete ao lder ajudar os seus
colaboradores na forma de melhorar e desenvolver as suas competncias.
Atravs do processo de coaching novas competncias surgem, tanto para o coach
(aquele que treina e desenvolve) quanto para o seu cliente, o coachee (aquele que
treinado passando pelo processo de desenvolvimento), no s apenas em termos de
competncias ou capacidades especficas, das quais um bom programa de treinamento


2

poderia dar conta perfeitamente. Coaching mais do que treinamento, uma vez que o
coach permanece com a pessoa at ao momento em que este atinge o resultado
proposto.
Actualmente, esse termo bastante divulgado nas organizaes, a nvel internacional,
como uma ferramenta essencial da liderana, tendo se tornado uma sada estratgica
para as empresas, uma vez que possibilita a formao de equipas de alta performance,
actuando em funo dos resultados esperados e ajustando-se s exigncias do mercado.
A escolha do tema justifica-se pelo facto de ser um tema pertinente no processo de
mudana e inovao do sector empresarial que assenta, sobretudo, na melhoria da
qualidade do servio prestado pelas diferentes reas empresariais, atravs da
implementao do Coaching. Paralelamente esta ferramenta representa um grande
desafio aos gestores no desenvolvimento dos recursos humanos e das competncias de
liderana.
O objectivo geral do trabalho aprofundar conhecimentos tericos e prticos, a nvel do
coaching no contexto empresarial e, sobretudo, realar que a sua implementao
constitui uma importante ferramenta para melhorar desempenho no seio empresarial,
tornando as empresas mais capacitadas para responder aos novos desafios da
globalizao e modernizao.
E tem como objectivos especficos: verificar a eficcia da implementao de programas
de coaching no contexto empresarial; analisar as relaes existentes entre o coaching e
o desenvolvimento da liderana; dar maior nfase a eficcia na gesto de pessoas no
local de trabalho; avaliar a motivao dos trabalhadores da empresa, ELECTRA, S.A. e
sugerir um modelo adequado a sua realidade.
Partindo da premissa que se implementar o processo de coaching organizacional como
forma de dar maior nfase aos recursos humanos, uma vez que as empresas devem
apostar na capacitao e motivao dos colaboradores com o objectivo de incrementar
os resultados, formulamos a seguinte pergunta: Ser que a implementao do coaching
no contexto empresarial contribui para melhorar o desempenho empresarial?


3

O estudo do tema pode servir como forma de introduo de conceitos de coaching no
contexto empresarial, para aqueles que o desconhecem, e poder ser de muita relevncia
e utilidade a nvel acadmico e profissional, porque o tema tem vindo a ser alvo de
numerosas investigaes que, genericamente, sugerem ser vantajosa para o desempenho
profissional. Alm disso, pode ser til tambm aos gestores, principalmente como forma
de suscitar interesse em adoptar e adequar a implementao dessa tcnica moderna com
o objectivo de melhorar a qualidade do relacionamento com os seus colaboradores e
apostando sobretudo no desenvolvimento empresarial.
Visando alcanar os objectivos propostos e responder ao problema de partida
estabelecido, estruturou-se este trabalho em cinco captulos.
O primeiro captulo apresenta a fundamentao terica enfatizando-se as razes
histricas do coaching especialmente, o mtodo socrtico, realando que, sua a essncia
partilha do mesmo mtodo usado pelo filsofo Scrates. Ainda aborda sobre a
diversidade de definies do coaching assim como as suas caractersticas e
modalidades.
O segundo captulo corresponde ao segundo corpo terico apresentado no trabalho que,
enquadra o coaching no contexto organizacional e estabelece a relao entre o coaching
e a liderana.
O terceiro captulo apresenta de forma detalhada o contedo prtico do tema em estudo.
So delineadas as fases do processo de coaching associadas aos programas de
desenvolvimento da liderana.
O quarto captulo refere-se aos procedimentos metodolgicos utilizados para orientar a
realizao da investigao. O delineamento da investigao envolve os seguintes
elementos: mtodo de investigao, recolha de dados da investigao, delimitao do
campo da investigao, mtodo da seleco da amostra e anlise dos dados.
O quinto e ltimo captulo consiste em apresentar a empresa pela qual, foi realizada um
estudo relacionado com a motivao dos seus colaboradores e assim como a anlise dos
resultados obtidos.


4

CAPTULO 1 RAIZES HISTRICAS E CONCEITOS DE COACHI NG

1.1. Breve historia do coaching

O coaching surgiu nos Estados Unidos como uma actividade profissional na dcada de
1980. De incio era um misto de consultoria, aconselhamento, assessoria, prestada em
geral por pessoas experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que
inspiravam confiana, seja por seus princpios ticos, seja por sua credibilidade
profissional.
1

Essas pessoas eram procuradas informalmente por outras que necessitavam de algumas
informaes, de um conselho, de uma orientao num perodo em que as empresas
deparavam com mudanas, consideradas radicas na poca, num esforo de elevar a sua
produtividade e a qualidade de seus produtos para fazer face a forte concorrncia dos
produtos japoneses no mercado americano e europeu.
O termo coaching ingls mas tem origem na palavra francesa coche, que significa
carruagem ou vago, carros de passageiros, autocarro; bem como em Portugus pode
significar treinador, tcnico, ou mesmo formao, preparao. Ainda hoje a palavra tem
esse significado, ou seja, um meio de transporte que leva um indivduo de um ponto
de partida a um destino. A partir desta ideia, o coaching foi adoptado pelo mundo
empresarial (Coelho, 2003, apud Rego et al., 2007, p.43).
Na Hngria o termo coaching teve origem a partir da palavra Kocs, o nome de uma
cidade Hungaro onde as charretes e carruagens de elevada qualidade eram construdas.
No sculo XIX, estudantes universitrios ingleses comearam a usar a palavra como
gria para designar tutores que, por serem de to elevado excelncia, levavam os alunos
a sentirem-se transportados atravs da sua carreira acadmica numa carruagem guiada
pelo seu tutor (Camara et al., 2010, p.731).

1
Gaspar e Portsio (2009). Revista de Ciencias Gerenciais, vol. XIII, n 18


5

So cada vez mais as empresas que tentam melhorar o desempenho dos seus
colaboradores. O coaching apesar de j ter um desenvolvimento considervel nos EUA,
na Europa ainda um conceito relativamente novo na vida das organizaes.

1.1.1. O mtodo Socrtico

A fonte inspiradora do coaching tem origem no filsofo grego Scrates que costumava
se reunir todos os dias os seus discpulos na gora, o antigo mercado de Atenas, para
discutir assuntos existenciais e filosficos.
O mtodo socrtico consistia em propor temas, instigar ideias com perguntas, ouvir o
que os discpulos tinham a dizer, ensinar e, principalmente, aprender. O seu objectivo
bsico era desenvolver as pessoas que o rodeavam.
2

Na perspectiva de Rego et al. (2007, p. 42):
coaching um processo continuado e planeado de
aperfeioamento e superao profissional e pessoal, baseado
especialmente na aprendizagem-aco e na maiutica. A funo
do coach socrtica: ajudar o cliente a obter respostas para os
seus desafios e a extrair, de si prprio, todo o potencial de
desenvolvimento e de liderana.
O coaching ainda considerado, segundo os mesmos autores, como a arte de dar
luz, ou seja, um processo marcadamente maiutica
3
, uma vez que, o papel do coach
de proporcionar apoio e orientao para que o cliente possa definir e concretizar melhor
os seus objectivos.

2
Chiavenato, 2002 apud Camara et al., 2010.
3
Mtodo praticado por Scrates que resumia em propor temas, instigar ideas com perguntas, ouvir o que
os seguidores tinham a dizer e ensinar (ajudava a pessoas a aprender).


6

Passados muitos anos aps a morte do filsofo, o seu mtodo de trabalho foi
transformado numa das mais requisitas ferramentas dos executivos de recursos humanos
das grandes empresas a nvel internacional. E na moderna verso empresarial, a tcnica
socrtica designada de coaching.
O termo coaching no contexto empresarial emerge como paradigma de aco que tende
a ser usado, fundamentalmente, para ajudar a desenvolver os tipos de competncias
requeridas nas empresas e particularmente no desenvolvimento dos colaboradores de
forma a obterem maior capacitao para assumir maiores e mais complexas
responsabilidades.
Segundo a filosofia socrtica existem determinadas orientaes que para o coaching
inquestionvel. Desde ento torna-se importante referir que o sucesso do processo de
coaching depende de algumas caractersticas do coach e do cliente como se poder
apreciar na figura 1. No coach, so fundamentais a credibilidade, a integridade, a
experincia, o tacto relacional (delicadeza no tratamento do seu cliente), a sinceridade e
a benevolncia
4
. No cliente, so fundamentais a humildade, a vontade de mudar e o
esforo para que tal mudana ocorra.
da conjugao harmnica destas qualidades de ambas as partes do processo que os
resultados maiuticos podem ser mais produtivos.







4
Segundo Rego et al., 2007, p. 64


7

Figura 1 - Qualidades socrticas necessrias ao coach e ao cliente






Fonte: Adaptado segundo Hernndez (2003) apud Rego et al. (2007, p. 63

1.2. Conceitos de coaching

As definies de coaching so vastas e diversificadas. Mas nem sempre fcil
identificar as convergncias. Isso deve-se, em certa parte relativa juventude do
fenmeno, diversidade de origens acadmicas e profissionais dos praticantes e a
ausncia de corpo de investigao slida. Sendo que, genericamente, possa ser


Qualidades desejveis do coach
qq

Humildade Vontade de aprender e
de mudar




Esforo constante e sincero para mudar
Credibilidade Integridade
Benevolncia
(Querer bem ao cliente)
Experincia
Sinceridade Tacto relacional
(delicadeza no trato)


Qualidades
desejveis
do cliente



8

considerado como o processo que converte as situaes de trabalho em momentos de
aprendizagem.
O coaching assume diferentes definies:
Para Cunha & Rego (2005) apud Afonso (2009):
O coaching pode ser tomado como um processo que visa
fomentar no colaborador o conhecimento de si mesmo e
impulsionar o desejo de melhorar ao longo do tempo, bem
como a orientao necessria para que a mudana se
produza. Trata-se portanto de uma filosofia de liderana
assente na ideia de que o desenvolvimento e a aquisio de
competncias so processos contnuos e da
responsabilidade de todos, e no episdios limitados no
tempo.
O coaching ainda definido segundo Robbins & Hunsaker (1996 apud Rego et al.,
(2007, p.69): como um processo de prtica diria que consiste em ajudar os empregados
a reconhecerem oportunidades de melhoria do seu desempenho no trabalho. Um coach
analisa o desempenho do empregado; proporciona contributos cerca de como ele pode
ser melhorado; e oferece liderana, motivao e um clima apoiante para o ajudar a
alcanar tal melhoria. O coach proporciona instruo, orientao, conselhos e
encorajamento para ajudar os empregados a melhorarem o respectivo desempenho.
De acordo com Greenfield & Hengen (2004 apud Rego et al., 2007, p. 69):
O coaching o relacionamento que ocorre quando um indivduo (usualmente exterior
organizao) estabelece inicialmente um contrato com essa organizao, e depois com
um indivduo dessa organizao, para formular questes e explorar possibilidades
pessoais e de negcio, tendo em vista ajudar esse indivduo (designado cliente) a
aprender e a desenvolver-se, de modo a melhorar significativamente a sua capacidade
para alcanar os objectivos que ele prprio definiu para si.


9

A essncia do coaching ajudar o indivduo a resolver os seus problemas e a
transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a organizao a qual
desempenha a sua funo. Dessa forma, seu aprendizado ampliado para seu grupo de
trabalho e, da, para a colectividade organizacional.
Para o coaching, utilizam-se informaes adquiridas sobre o desempenho e a
problemtica do indivduo para, posteriormente, dar condies a ele de incorporar novas
competncias e de atingir suas metas organizacionais. Todas as oportunidades de
melhoria levantadas durante o processo de gesto do desempenho sero utilizadas como
elementos a serem transformados pela metodologia de coaching, que orienta a mudana
do padro do comportamento para melhor alinhamento na empresa.
O processo de coaching pode ter impacto positivo nos nveis de produtividade
individual, e principalmente em gestores a nvel de topo, aumentando potencialmente a
produtividade da organizao inteira na medida em que, estudos efectuados demonstram
que o coaching no tem um segmento hierrquico especfico; ele pode ser desenvolvido
a todos os nveis organizacionais, pois resulta em aumento de conhecimento, aumento
da autoconfiana e do desenvolvimento, e liderana mais efectivas.
Coaching no significa comprometer-se apenas com os resultados, mas como a pessoa
como todo, com a realizao do seu desenvolvimento. Por meio do processo de
coaching, novas competncias e possibilidades de aprendizagem surgem, tanto para o
coach quanto para o seu colaborador. Coaching consiste, essencialmente, em dar poder
(empowerment) para que o outro adquira competncias, produza mudanas especficas
em qualquer rea da vida ou at, e principalmente transforme a si mesmo.
O empowerment de acordo com Chiavenato (2004a, p.183): um conceito do qual
muito se fala e pouco se prtica [], tem por objectivo transmitir responsabilidades
para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que
possam mostrar a verdadeira liderana dentro de prprias esferas de competncias e
tambm, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.


10

, neste sentido, que se torna imprescindvel referir sobre o termo, que segundo Kiernan
(1998, apud Chiavenato, 2004a, p.182): empowerment significa dar poder e autonomia
aos colaboradores para aproveitar no mximo o seu talento colectivo.
E, de forma resumida e mais clara coaching significa um processo que desenvolve no
cliente o conhecimento de si prprio e estimula o desejo de mudar, tal como a
orientao necessria para que a mudana se produza tendo em vista: satisfazer as
necessidades da pessoa, assegurando-lhe a sua empregabilidade; satisfazer as
necessidades da empresa, assegurando-lhe vantagens competitivas e resultados.

1.2.1. Caracterizao do coaching

De acordo com Buckley & Caple (1998, apud Camara, 2010, p. 732): o coaching trata-
se de um processo de acompanhamento (ou avaliao) de desempenho contnuo que
visa melhorar resultados e comportamentos [...], cujo objectivo minimizar os pontos
fracos e optimizar os pontos fortes do colaborador.
Para Chiavenato (2002, apud Chiavenato, 2004b, p. 418): o que mais caracteriza o
coaching o valor que ele agrega s partes que interagem entre si.
O processo de coaching caracterizado pela sua continuidade, observao no local de
trabalho e consequente feedback no momento.
Coaching no um processo de liderana orientativa de dizer como se faz. Caracteriza-
se por um processo de liderana operacional, sim, mas com caractersticas situacionais
em que o domnio tcnico e comportamental [...] tem que ser levadas em considerao
na situao concreta que est ser alvo de discusso (Camara et al., 2010, p. 734). Por
outro lado, Rego et al. (2007 p. 64) caracterizam o coaching como um processo
continuado e planeado, orientado para a aco. Existe um relacionamento de parceria e
de influncia mtua (cliente e coach), que transforma as actividades do cliente em
situaes de aprendizagem, com a finalidade de melhorar a sua auto-eficcia, o seu


11

desempenho, a sua empregabilidade, o desenvolvimento das suas potencialidades e da
sua confiana, a sua realizao pessoal e o seu valor para a organizao.
O coaching caracterizado por um conjunto de aspectos que de um modo geral ajudam
na compreenso do termo. A sua eficcia depende, em grande intensidade, das
caractersticas, qualidades e comportamentos do coach e do cliente. Por conseguinte,
Rego et al., (2007, p. 64), apresentam sete aspectos essenciais que caracterizam o
coaching (figura 2).

Figura 2 - Os elementos essenciais do coaching













Fonte: Adaptado segundo Rego et al. (2007)

1. Cliente
3. Processo de influncia reciproca, planeada e
continuo, orientado para a aco
2. Coach
4. Definio e concretizao
de objectivos (actividades
em aprendizagem)
5. Maior auto-eficcia, melhor
desempenho, desenvolvimento de
potencialidades e da autoconfiana,
realizao pessoal
6. Maior valor para
a organizao
7. maior
empregabilidade


12

1.2.2. Modalidades de coaching

O coaching um processo com vrios tipos de intervenes com diferentes objectivos e
respondendo a distintas necessidades. Tomando as caractersticas dos clientes como
critrio definidor da situao, ento pode acrescentar-se que para diferentes tipos de
clientes devem ser adoptados distintos tipos de coaching, ou seja consoante os nveis de
conhecimento ou competncias do cliente, assim o coach deve adoptar diferentes
comportamentos.
De uma forma generalizada, coaching diz respeito ao processo que apoia uma pessoa a
agregar melhor vida profissional ou pessoal. Existem, portanto vrios tipos, contextos e
papis de coaching, contudo Rego et al. (2007, p. 70-74) salientam que ocorrem
distines importantes e ao mesmo tempo uma sobreposio nas diversas abordagens.
Os mesmos autores consideram a existncia de trs grandes categorias de coaching: de
feedback, de desenvolvimento e de contedo.
O Coaching de feedback considerado a categoria mais frequente. Aps a identificao
de algumas deficincias na actuao do indivduo, as quais traduzem em falhas de
desempenho, neste caso a organizao prope a participao num processo de coaching.
O processo tende a ser focalizado nas fontes das falhas de desempenho detectadas e tem
uma durao limitada (normalmente de um a trs meses).
, portanto, um modo fornecer retro-informao imediata ao cliente (o colaborador),
permitindo-lhe actuar correctivamente em reas como a delegao de competncias, as
relaes interpessoais, as tcnicas de negociao ou mesmo as competncias de escuta.
O processo pode ser iniciado com o uso do sistema de feedback 360 graus
5
.

5
tambm dominado de feedback multi-avaliador ou feedback de crculo completo. A designao associa
a expresso 360 graus porque o processo abrange feedback sobre todos os aspectos relacionados com
ocolaborador. Por outras palavras um esquema de recolha de informaes cerca do colaborador com
base em diversas fontes que compem a organizao e mesmo exteriores organizao.


13

J o coaching de desenvolvimento aprofundado, em vez de se focar num problema de
mbito limitado que resulta em falhas de desempenho, abrange um conjunto de
domnios de aco e de reflexo, com o objectivo de permitir uma abordagem mais
ampla. Tem uma durao superior ao coaching de feedback podendo durar de seis a
doze meses (ou mais). Pode destinar-se, por exemplo, ao desenvolvimento dos futuros
lderes na organizao.
Por ltimo, o Coaching de contedo (ou de competncias) visa actuar sobre um
problema detectado (ex. numa avaliao de desempenho) ou sobre a necessidade de
desenvolver determinadas competncias. No entanto, em vez de a actuao se limitar a
essa rea, pode ser aproveitada a oportunidade para desenvolver competncias
adicionais. Por exemplo, a deteco de dificuldades de transmisso de feedback aos
subordinados pode originar o desenvolvimento integrado das capacidades de
comunicao, de delegao e de resoluo de conflitos.
Outra maneira de classificar o coaching, segundo Rego et al. (2007, p. 73), consiste em
diferenciar o coaching formal do coaching informal. A diferena fundamental reside no
facto de o segundo ser tendencialmente espontneo, no planeado e decorrendo das
interaces quotidianas ao passo que o primeiro planeado e mais oficializado.
Idealmente, as organizaes deveriam promover ambas as categorias.
Rego et al. (2007, p. 73) define coaching informal como um processo de formao
decorrente da interaco quotidiana dos gestores com os seus colaboradores. Ocorrem
processos de coaching quando se edifica, a partir da prtica dos gestores e da cultura da
organizao, um clima de abertura e aprendizagem, em que os membros partilham
saberes/conhecimentos e experincias, se desenvolvem pessoal e profissionalmente
como fruto dessa partilha, e geram solues criativas e inovadoras para os problemas.
Este tipo de coaching praticado pelos gestores que, nas suas prticas dirias,
identificam oportunidades de melhoria nos seus colaboradores e na equipa, de modo que
estes melhorem o seu potencial, as suas competncias e os seus resultados. Seria
provvel que o objectivo no desenvolvimento individual e no incremento do
desempenho organizacional conduzisse as organizaes e os gestores a adaptarem


14

prticas de coaching informal como se elas constitussem o modo de ser
organizacional. No entanto, nem sempre essa modalidade bem sucedida, da a
necessidade de se recorrer ao coaching formal. Este por sua vez, pode ser executado por
coaches internos ou externos organizao e um processo estruturado de aproximao
e acompanhamento dos colaboradores, tendo em vista o respectivo desenvolvimento.
Implica sesses de trabalho formais, agendas e planeadas entre coach e cliente. Por
conseguinte, um processo mais consciente do que o informal uma vez que, este
decorre espontnea e naturalmente das interaces surgidas diariamente entre gestores
e os seus colaboradores.
Importa ainda realar que, de acordo com Urrutikoetxea (2003 apud Rego et al., 2007
p.74), a sua eficcia depende de algumas condies:
- O clima organizacional deve ser propcio, ou seja, caracterizado pelo
dinamismo e pela disponibilidade de ferramentas de comunicao e
desenvolvimento;
- Importa que o desafio seja definido e que o resultado esperado seja
descrito;
- recomendvel a definio e desenvolvimento de um plano de aco;
- Importa definir prazos para o alcance das metas e de objectivos;
- Indicadores de progresso devem ser determinados;
- Requer-se apoio, seguimento e motivao das pessoas envolvidas.

1.2.3. Tipos de coaches

Ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a descobrir
as reas de maior potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia
emocional, isto , ajuda a pessoa a desenvolver as suas competncias focalizando nos
seus pontos fortes e no apenas nas suas fraquezas.


15

Neste mbito, torna-se essencial referir que os papis do coach ao longo do processo de
coaching so de extrema importncia. Pois o coach procura dar apoio e condies para
que as intenes da pessoa/colaborador se transformem em aces efectivas e que se
traduzem em resultados.
Os coaches no desenvolvem as pessoas; equipam as pessoas para se desenvolverem a
si prprias.
6

Uma forma complementar de compreender o tema, segundo Rego et al. (2007, p. 78),
baseia-se em distinguir trs tipos de coaches; interno, externo e o executivo como
coach. O ltimo , nitidamente, interno mas, nem todo o coaching interno exercido
pelos gestores que, no exerccio do seu papel de liderana ou gesto, actua como
coaches dos seus colaboradores.
Existe coaching interno quando um membro da organizao, que no seja o superior
hierrquico, proporciona coaching s pessoas que nela trabalham. Na maioria das vezes,
as organizaes recorrem a este tipo de coaches por razes de convenincia uma vez
que so profissionais que j remunerados pela empresa, e conhecem melhor a realidade
da empresa e do sector de actividade. Outras vezes, a organizao proporciona
esquemas de formao e desenvolvimento a alguns colaboradores, para que
posteriormente venham a prestar coaching a outros colaboradores.
Neste tipo de coach recomendvel proporcionar formao e coaching aos gestores
para que desenvolvem competncias de coaching na relao com os seus colaboradores;
necessrio facilitar um clima de confiana que permite aos gestores conciliarem os
seus papis de lderes e coaches sem que haja receios de rompimento de
confidencialidade na relao com os colaboradores.
O Coach externo possivelmente a modalidade mais conhecida e mais relevante na
literatura e na prtica de coaching. pois, uma pessoa exterior organizao com vasta

6
Gebelein et al., 2001 apud Heiker & Huffington, 2006 apud Rego et al., 2007 p. 33


16

formao e ampla experincia em coaching, denotando elevado desenvolvimento
profissional e pessoal, e que faz coaching a membros da organizao.
O coaching facultado nesta ptica centra-se na avaliao da liderana e numa ateno
constante ao desenvolvimento pessoal: o coach acompanha durante um dia o cliente nas
suas actividades para que possa de melhor forma aferir o seu comportamento, o seu
estilo de liderana e as suas relaes com os subordinados. Outras formas de recolha de
informao passam pelos mtodos de diagnstico mais tradicionais como as entrevistas
com os subordinados, os inquritos e o feedback 360 graus.
O executivo como coach no considerado propriamente um coach, mas algum que
usa as competncias de coaching para ajudar os seus colaboradores a se desenvolverem.
recomendvel, porm, que tenha passado por um processo idntico, isto , que, como
participante do processo cliente, tenha sentido na pele as vantagens do coaching.














17

CAPTULO 2 COACHI NG NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

2.1. Conceito de organizao e de coaching organizacional

As organizaes podem ser entendidas como comunidades de pessoas que realizam, em
conjunto, tarefas que no seriam capazes de executar separadamente. De outra forma
pode-se defini-la como sendo a coordenao planeada das actividades de uma srie de
pessoas para alcanar determinados objectivos comuns, atravs da diviso de trabalho
ou funo e atravs de uma hierarquia de autoridade.
Segundo Chiavenato (2004b, p. 31): As organizaes, como todo sistema aberto, tende
a diferenciao, isto , multiplicao e a elaborao de funes, o que lhe traz,
tambm, multiplicao de papeis e diferenciao interna.
O coaching organizacional envolve intervenes focalizadas em assuntos
organizacionais relacionados com o trabalho.
porm necessrio fazer uma reflexo prvia sobre um facto fundamental da vida das
organizaes e dos indivduos que nelas trabalham. esta a razo pela qual algumas
organizaes se preocupam com a criao e a gesto permanente de ambientes de
trabalho estimulantes, dotados de elevado potencial de aprendizagem e que preparem os
seus membros para desafios futuros.
Para Jay (1999, apud Rego et al. 2007): o coaching uma metodologia de mudana
organizacional que procura integrar liderana, gesto e aprendizagem num todo
coerente.
O coaching organizacional consiste na implementao organizada e de um conjunto de
interaces de coaching pr-programadas e integradas com objectivos organizacionais
pr-definidos. Na maior parte dos casos, surge de acordo com programas de
desenvolvimento de liderana.


18

O coaching organizacional um processo que, em potencial, permite que os executivos
e as organizaes alcancem elevados nveis de desempenho e de desenvolvimento.
Existe coaching organizacional quando uma empresa contrata um ou mais coaches para
trabalhar com pessoas e equipas, tendo em vista facilitar mudanas no contexto cultural
da organizao para atingir resultados acima do esperado. Cada interaco do coaching
organizacional deve ponderar conjuntamente os efeitos a nvel individual e no plano
sistemtico. Um sistema de coaching organizacional, distintamente do que ocorre num
simples projecto de coaching individual, permite tornar o coaching num importante
instrumento de gesto da mudana, actuar sobre a cultura da organizao e utilizar mais
eficaz e eficientemente os recursos escassos.

2.1.1. Benefcios do coaching

Todos os benefcios do coaching, como afirmam Camara et al., (2010) so plausveis,
na medida em que, frequentemente um modo demorado e oneroso de alcanar
resultados bvios.
Eis alguns benefcios que as organizaes podem ter com o processo de coaching:
- Alcance dos objectivos profissionais e pessoais;
- Incremento das vendas;
- Aumento da capacidade de reteno de clientes;
- Aumento de produtividade;
- Aumento dos lucros;
- Promoes de carreira;
- Maior capacidade para inspirar os colaboradores e incrementar os nveis
de satisfao e desempenho;


19

- Colaborador mais motivado e envolvido;
- Maior capacidade para inspirar os colaboradores e incrementar os seus
nveis de satisfao e desempenho.
O coaching organizacional, segundo Rego et al., (2007, p. 75), pode ser dividido em
coaching de desempenho, coaching para executivos e o coaching de alinhamento.
No que se refere, ao de desempenho tem como finalidade melhorar o desempenho dos
colaboradores no exerccio das suas funes na organizao, tendo em vista
desenvolvimentos na eficcia e na produtividade. Este est em grande medida
relacionada com o coaching de feedback.
Coaching para executivos de carcter amplo e, na qual se espera que resulte em
benefcios notrios para a toda a organizao.
A modalidade de alinhamento focaliza-se no modo de ser do colaborador, isto , como
ele classifica os seus valores pessoais e se estes interligam ou no com os valores
organizacionais.

2.1.2. Coaching e a cultura organizacional

Falar de coaching e cultura organizacional pressupe-se uma clareza a respeito de
ambos os conceitos. No que se refere ao conceito de coaching j foi apresentado no
captulo anterior, e quanto, ao conceito de cultura organizacional, torna-se necessrio
apresentar sucintamente a sua definio:
Cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidas por normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao.
(Chiavenato, 2004a, p.165)



20

A cultura organizacional corresponde ao modo de vida de uma organizao em todos os
aspectos, como costumes, regras, crenas, entre outros, que caracterizam a organizao.
A essncia da cultura de uma organizao exposta atravs do modo como efectuam as
suas actividades.
O coaching um processo contnuo de mudanas nas envolventes organizacionais
influenciando deste modo as culturas organizacionais, na medida em que, o coaching
permite no somente o desenvolvimento das competncias pessoais e profissionais mas
tambm, focaliza no desenvolvimento de competncias de liderana.
, neste sentido que, surgem nas organizaes novos lderes capazes de executarem
eficazmente as suas funes e trilhando oportunidades de inovao e mudana do papel
das pessoas nas organizaes, isto , adequar cada talento a funo na qual apresenta
melhor competncia.
A cultura do coaching existe quando todos os participantes de uma cultura
organizacional se envolvem em conversas de coaching honestas e respeitosas, excludos
de relacionamentos de subordinao, sobre como podero aperfeioar seus
relacionamentos de trabalho e desempenho individual e colectivo. Todos aprendem a
valorizar e usar eficazmente o feedback como ferramenta poderosa de aprendizagem
visando a obteno de desenvolvimento pessoal e profissional, relacionamentos de
elevada confiana, melhoria de desempenho e clientes cada vez mais satisfeitos.

2.1.3. Coaching como modelo de gesto da mudana

A mudana pode, pois, ser definida como a alterao da estrutura e da forma do
funcionamento de uma organizao, com o propsito de a tornar mais competitiva
ajustada realidade do mercado (Camara, 2010, p. 243).
A mudana representa a principal caracterstica dos tempos modernos, um aspecto
essencial da inovao nas organizaes. Como em qualquer outro processo de mudana
organizacional, a implementao do processo de coaching exige um conjunto de


21

elementos. E na ausncia destes, o processo poder perder vigor e rapidamente
esmorecer.
O papel do coaching na facilitao da mudana passa, em grande medida, pela
contribuio para a criao de um ambiente apoiante, na qual as dvidas encontram
respostas e a ansiedade pode ser contrariada pelo ambiente humano, nomeadamente o
proporcionado pela liderana. O seu papel pode, ser decisivo para criar uma organizao
tolerante a mudana e inovao, na qual as pessoas se sintam capazes de participar
activamente.
Os elementos estruturantes relacionados com o quadro organizacional de que o
coaching necessita para ser eficaz so:
- Apoio do topo: recomendvel que o processo seja claramente guiado,
comunicado e apoiado pela gesto de topo da organizao. Caso
contrario o processo transformar-se- apenas num item adicional a
acrescentar ao trabalho quotidiano da empresa;
- Alinhamento de processos: o coaching apenas um dos muitos processos
que, numa organizao, tm ocorrncia simultnea. Se o coaching for
gerido como um processo estranho, pouco desalinhado com as demais
prticas da organizao decadncia acabar por ocorrer naturalmente;
- Reteno de talentos: a entrada num processo de coaching pode criar
elevadas expectativas nos clientes (seja no que refere a oportunidade de
promoo ou a um percurso de valorizao no seio da organizao).
Neste sentido, os programas de coaching devem ser acompanhados por
programas de reteno de talentos, capazes de gerirem e enquadrarem as
expectativas dos que neles participam;
- Cultura da aprendizagem: sendo o coaching um processo visando a
melhoria e o desenvolvimento. Para ser mais eficiente, requer que a
cultura organizacional seja favorvel.


22

, neste contexto de mudanas leva-nos ainda, a mencionar sobre os desejos humanos
relacionados mudana e inovao; primeiro porque determinadas pessoas possuem
resistncia mudana, na medida em que, algumas pessoas so abertas a mudana
enquanto outras no. Uma das razes que, em certo modo, leva a ocorrncia de
mudanas nas organizaes, especificamente, na cultura a modificao da liderana.
Uma nova liderana que proporcione um novo conjunto de valores pode ser capaz de
mudar a mentalidade e a cultura organizacional.
Nesta perspectiva, importante dizer-se antes da implementao do processo de
coaching no contexto organizacional h, pois, que fazer uma anlise integral sobre
realidade da organizao como forma de saber onde modificar, porque e como.
E por conseguinte, no deixaramos de referir que esta anlise integral pode traduzir-se
num processo de reengenharia.
A reengenharia definida segundo Hammer & Champy (1993 apud Santos, 2004,
p.295): como o repensar dos funcionamentos do negcio e o redesenho radical dos
seus processos, para atingir melhorias dramticas nas variveis e nas medidas de
performance crticas do negcio, como o custo, a qualidade, o servio e a rapidez.
Por outro lado, Camara et al., (2010, p. 266), afirmem que a reengenharia serve para
determinar o que a empresa deve fazer, e depois como deve faz-lo.
O coaching organizacional emerge como um espao de oportunidade para a realizao
prtica e focalizada nos objectivos organizacionais. Ele representa deste modo um
instrumento eficaz de potenciao do desempenho e da mudana.
Num processo de gesto da mudana o coaching permite; alinhar, de forma prtica,
objectivos pessoais com objectivos organizacionais, transformar objectivos em aco
imediata com resultados mensurveis e tornar a mudana mais significativa para cada
um dos intervenientes.

Para Jay (1999, apud Rego et al., 2007): as vrias interaces do coaching contribuem
para trs resultados que impulsionam a mudana organizacional: (1) o beneficio


23

pessoal; (2) a aco colectiva; (3) uma espiral de sucesso onde a mudana
constantemente reforada por resultados concretos.
Em suma, a natureza evolutiva das organizaes encontra no desempenho e na mudana
proporcionada pelo coaching, um modelo de actuao prtica e eficaz.

2.2. Coaching e liderana

Num sistema organizacional que opta pela coerncia entre a liderana, a gesto e o
coaching, ter como contributo dessas vrias interaces a criao de uma organizao
mais auto-direcionada e mais auto-transformvel.

Os estudos sobre a liderana, no ambiente organizacional/empresarial, tm se tornando
uma preocupao constante por distintos autores que versam sobre a administrao, bem
como vrios aspectos, que no entanto, aponta algumas semelhanas em relao as
exigncias necessrias para o desenvolvimento do papel do lder no exerccio da sua
funo. A definio do termo liderana consiste em uma caracterstica pessoal, como
carisma e segurana, consolidada na relao entre a pessoa do lder e o seu modo de
liderar.

De acordo com Dubrin (2003) o termo liderana definido: como habilidades de
inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende
o desempenho.

A Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo da comunicao humana para a consecuo de um determinado objectivo.
(Chiavenato, 2004b)



24

A liderana a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros
a contriburem para a eficcia e o sucesso das organizaes de que so membros
(Cunha & Rego, 2005 apud Afonso, 2009)
O coaching na liderana um processo muito focalizado, no qual o gestor orienta seu
colaborador no desenvolvimento do seu desempenho, empregando metas claras para
criar alvos mensurveis.

2.2.1. Coaching no desenvolvimento de competncias de liderana

A elevada frequncia na ocorrncia de mudanas na envolvente organizacional, aliada
aos novos desafios com que os lderes se confrontam, implica no s, nveis de
competncias elevados, mas tambm, a aquisio constante de novas competncias de
liderana. E, essas competncias de acordo com Cunha et al., (2003 apud Afonso, 2009,
p. 95) so agrupadas em trs grupos de competncias mais relevantes para a eficcia dos
lderes: competncias tcnicas, competncias interpessoais e competncias cognitivas.
A ocorrncia das actividades de desenvolvimento de liderana, normalmente, acontece
no desempenho da funo no ambiente de trabalho, na modalidade On Job Training
podendo ser realizado atravs do processo de coaching.
O coaching um relacionamento que produz novas competncias de liderana, uma vez
que, se baseia em um vnculo que impulsiona talentos e cria competncias. ,
imprescindvel, ainda referir que a ausncia de competncias de liderana pode tornar-se
o maior constrangimento para o crescimento e eficcia das organizaes/empresas.
, precisamente, por esse motivo e por outros que as organizaes modernas devem ou
mesmo devero dar nfase ao processo de coaching com objectivo de criar novas
estruturas e processos organizacionais conjuntamente com o desenvolvimento da
liderana. O foco interno, mas com o objectivo de obteno de vantagens
competitivas.


25

2.3. O coaching e a importncia da motivao

As pessoas constituem actualmente um patrimnio inestimvel
7
que as organizaes
podem reunir para alcanar competitividade e sucesso.
O contexto organizacional o ambiente interno adequado para que uma pessoa possa
por em prtica o seu potencial de conhecimento, de crescimento, de mudana e de
desenvolvimento. E um dos aspectos que, reala a importncia das pessoas no ambiente
organizacional a administrao baseada na liderana e no coaching. Pois, um dos
mtodos indispensveis a empresa que pretende sobreviver e ser competitiva deve ser a
motivao, o desenvolvimento e a capacitao constante dos seus funcionrios.
Devido importncia dos recursos humanos como diferencial competitivo a motivao
tem vindo a merecer relevncia no contexto organizacional. A capacitao e o
desenvolvimento so variveis controlveis, sob as quais a organizao pode ter
controle. Mas a motivao uma varivel incontrolvel que depende muito mais do
trabalhador do que da organizao, e por isso, merece uma ateno maior por parte dos
administradores. Assim, a motivao necessita ser constantemente estimulada para que
o trabalhador possa libertar seu potencial e, consequentemente, aumentarem a eficincia
e eficcia no desempenho da sua funo.
A motivao definida segundo Pinder (1998 apud Afonso, 2009, p.56), como:
conjunto de foras energticas que tem origem, quer no indivduo quer fora dele, e que
moldam o comportamento de trabalho, determinando a sua forma, direco, intensidade
e durao.
Importa-se ainda, realar que, um dos papis provavelmente mais notveis de um coach
o de motivar o colaborador. E tendo como caractersticas do ambiente organizacional
as foras motivacionais, os processos de liderana e tambm a comunicao. , neste
sentido que, o coaching actua como ferramenta de apoio no desenvolvimento das

7
o que caracteriza o conceito do capital humano no contexto organizacional.


26

competncias de liderana e estimulando a motivao que tornam elementos essenciais
e determinantes do desempenho das organizaes.

2.4. O coaching e a inteligncia emocional

O processo de coaching , possivelmente, um dos mais recomendados para o
desenvolvimento da inteligncia emocional (IE).
A IE, refere-se, portanto, s capacidades que fazem com que a pessoa actua de uma
forma auto-controlada, de modo a evitar ocorrncia de comportamentos regressivos e
emocionalmente imaturos. Inclui caractersticas como: a capacidade de avaliao
correcta dos estados de espritos prprios e alheios; a regulao adaptativa das emoes
prprias e alheios; o uso da IE nas diferentes actividades da organizao (exemplo:
liderana, trabalho em equipa, resoluo de problemas...)
A IE definida segundo George (2000, apud Rego et al. 2007) como a capacidade para
percepcionar as emoes, para aceder e gerar as emoes que possam auxiliar o
pensamento, para compreender as emoes e o conhecimento emocional, e para
reflexivamente regular as emoes de tal modo que possam promover o crescimento
intelectual e emocional.
A IE, por conseguinte, a capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente o poder
das emoes como uma fonte de energia, informao, conexo e influncia humana.
Por conseguinte, a IE engloba cinco domnios principais que devem ser trabalhados para
que a mesma seja desenvolvida. Esses domnios so: o conhecimento das prprias
emoes (auto-conscincia), isto , ser capaz de reconhecer um sentimento quando ele
ocorre e tambm de controlar sentimentos a cada momento; lidar com emoes, na
medida em que, a aptido para desenvolver a auto-suficincia; motivao; reconhecer
emoes dos outros, uma vez que, pessoas empticas esto mais sintonizadas com as
emoes dos outros (gesto das emoes dos outros); lidar com relacionamentos a
aptido que refora, sobretudo, a liderana, a eficincia interpessoal, a popularidade...


27

Portanto, esses domnios da IE so fundamentais para o coach e para o colaborador no
processo de coaching, na medida em que, auxilia a uma relao produtiva. E dado que,
a IE se aprende atravs da aco aprendendo-fazendo e no aprendendo-ouvindo, o
coaching afigura-se como um mecanismo essencial para o seu desenvolvimento. E
tambm, colaboradores e gestores que desenvolvem as suas competncias emocionais
estaro, de certo modo, mais capacitados para desenvolverem competncias de liderana
e exercer eficazmente as suas funes.

















28

CAPTULO 3 AS FASES DE UM PROCESSO DE COACHI NG
ORGANIZACIONAL

3.1.Quando recorrer ao processo de coaching

As razes fundamentais pelas quais uma pessoa, no contexto organizacional, necessita
de coaching tendem a ser vrias. Mas o contributo de Rego et al. (2007) perante o tema
em estudo destaca algumas dessas razes que so:
- Dfice de desempenho: considerado pelos mesmos autores, como sendo o
estmulo mais visvel para se recorrer ao coaching. Quando detectado, d
origem a um esforo correctivo, pois um coach contratado para ajudar a
ultrapassar o problema;
- Necessidade de apoio: a gesto de apoio, de acordo com esses autores,
insere-se no facto de que as pessoas tendem a mostrar-se mais auto-
confiantes quando se sentem prximas de algum em quem confiam muito e
que as faz sentir seguras. E nestes ambientes, as pessoas so envolvidas
emocionalmente, encontrando suporte nos outros criando, deste modo, um
ambiente apoiante;
- Sentimento de impotncia: por vezes, o coaching a actividade apropriada
para ajudar o colaborador que se sente impotente (seja para alterar aquilo que
de menos favorvel lhe est o acontecer, seja porque se sente desprovido de
poder);
- Mudana de funo: a mudana de funo pode envolver algo mais do que
um novo conjunto de tarefas. O exerccio eficaz de um novo papel pode
requerer novas competncias e aptides o que, muitas vezes pode gerar
dfice de desempenho. E, por conseguinte, o coaching actua nesta matria
mediante dois processos complementares: primeiro, aconselhando o
colaborador a reflectir sobre se, na realidade, a sua propenso natural o


29

capacita para as novas funes; segundo ajuda o colaborador a preparar-se
para as novas funes, desenvolvendo as competncias necessrias;
- Plano de carreira: tambm uma preocupao que se enquadra num
processo de coaching pois trata-se de preparar o colaborador para um
determinado percurso de carreira.
As razes citadas (assim como outras no abordadas) tendem a manifestar-se num
conjunto de sinais de dfice no funcionamento de uma organizao. por isso que,
importa repensar sobre o modo de trabalhar e a necessidade de recorrer ao coaching.

3.2. As fases do processo de coaching no contexto organizacional

O coaching procura estabelecer, de uma forma concreta e prtica, quais as etapas que
devem ser realizadas para que os colaboradores possam realizar um trabalho produtivo e
com qualidade. A abordagem das etapas pode ainda facilitar a uma melhor compreenso
do tema.
Importa realar que, primeiro h que realizar uma anlise do coaching: O 1 passo da
anlise deve-se percepo por parte do gestor de que existe um problema de
desempenho. Para que o gestor possa detectar tal problema, ele necessita saber qual o
desempenho desejado e monitorar constantemente o desempenho real dos seus
colaboradores. Caso existir desvios entre o desempenho desejado e o desempenho real
fica constatada a existncia do problema; o 2 passo da anlise identificar as causas do
problema; o 3 passo consiste em procurar a melhor soluo as causas dos mesmos.
Aps a realizao da anlise do coaching segue-se para a realizao da tcnica do
coaching que implementada atravs de cinco passos: 1 - conseguir concordncia de
que existe o problema , o ponto mais complexo pois, h que fazer com que o
colaborador compreenda que existe um problema; 2 - procurar uma soluo alternativa,
necessrio que o gestor estimule os seus colaboradores a pensar de forma criativa em
uma soluo para o problema; 3 - decidir em concordncia sobre as providncias a


30

serem tomadas, fundamental que o colaborador expresse verbalmente que concorda
com os procedimentos de resoluo do problema e o 4 acompanhamento para que os
resultados sejam alcanados.
Para ser eficaz, o processo de coaching deve ser elaborado atravs de uma estrutura
bsica que lhe conceda consistncia e permita progredir em direco aos objectivos
pretendidos. com base nestes aspectos que, importa referir que, necessrio desenhar
programas de coaching ajustados ao contexto especfico da realidade de cada
organizao, ou seja, cabe a cada organizao definir o seu prprio sistema de coaching
organizacional, de modo que este se ajuste s suas especificidades. (Rego et al., 2007)
Na realizao do processo recomendvel que o coaching organizacional seja
perspectivado no mbito de um programa de liderana e ainda a adopo de uma
abordagem sistemtica, que considera todos os elementos do sistema organizacional. A
adopo de uma abordagem sistemtica implica sobretudo integrar o coaching e o
desenvolvimento de liderana com o sistema de recursos humanos (RH); integrar e
avaliar o coaching organizacional e o desenvolvimento de liderana atravs do sistema
de avaliao de desempenho referente s actividades da organizao, das equipas e dos
gestores.
Rego et al. (2007) apresenta o contedo faseado de um esquema de aplicao prtica do
coaching e de desenvolvimento da liderana e permite tambm traar alguns aspectos de
desenvolvimento da liderana mais detalhadamente.
A literatura demonstra que o contedo prtico do processo, isto , as fases do processo
no so necessariamente sequenciais, uma vez que, pode haver sobreposio entre elas e
retroaco.
As quatro fases do processo de coaching organizacional, de acordo com Rego et al.
(2007, p.380) esto inseridas e apresentadas no mbito de programas de
desenvolvimento da liderana. As quatro fases (figura 3), segundo estes autores so:
definir objectivos e prioridades; desenho do programa; execuo; avaliao e redesenho.



31


Figura 3 - As fases do processo de coaching





Fonte: Baseado em Rego et al. (2007)
3.2.1 - 1 Fase: Definio de objectivos e prioridades

A primeira fase est ligada aos aspectos mais conceptuais do desenvolvimento da
liderana, incluindo a definio do imperativo de mudana, a determinao do mbito, o
enquadramento com a viso e os objectivos estratgicos a estruturao referente as
competncias chaves a desenvolver e a definio de um processo integrado.
Coaching
e pragramas de
desenvolvimento
da liderana
2. Desenho do
programa (prtica no
posto de trabalho)

3.Execuo
(aprendizagem activa;
formao )
1. Estratgias (objectivos
; area de melhoria )
4. Anlise (avaliao
dos resultados)


32

Dentro deste contexto fundamental preparar e motivar a organizao, dando a
conhecer o porqu e o qu da implementao do processo. Tambm de extrema
importncia que toda a organizao compreende as vantagens de um programa de
coaching e de desenvolvimento da liderana (PCDL).
A primeira fase consiste ainda na definio de imperativos de mudana, na medida em
que, a organizao deve adoptar perspectivas de anlise de fora para dentro, pois
focalizado nas avaliaes obtidas atravs dos seus clientes. Por conseguinte, o que ter
maior facilidade em definir imperativos de mudana e probabilidade de sucesso, em vez
de fazer a anlise de dentro para fora.
Um PCDL deve ser adequado ao contexto real da organizao e evitar pressupostos no
fundamentados. recomendvel iniciar os processos a partir de anlise de avaliao
estratgicos e organizacionais.
Esta tambm a fase da definio de mbito de interveno e de recursos disponveis.
Abrange trs reas: mbito organizacional, universo de pessoas e recursos mobilizados.
No que se refere ao mbito organizacional, este, est relacionado com a complexidade
de variveis e factores que se cruzam numa organizao e sugerem que o coaching se
focalize em objectivos concretos, em matrias com um impacto imediato, paralelamente
aos aspectos culturais. Quanto ao universo de membros da organizao, a prtica
recomenda a adopo de algumas orientaes: comear com um nmero limitado de
colaboradores, que posteriormente poder aumentar; evitar seleccionar pessoas com
prmio pelo seu desempenho; seleccionar colaboradores que possam ser acompanhados
e avaliados ao longo de todo o processo de desenvolvimento.
O tempo disponvel para a interaco do coach-cliente considerado bastante relevante
no processo, na medida em que o tempo um recurso importante porque o coaching
um processo orientado para soluo e no para resoluo de problemas.


33

A maior parte dos PCDL esto estruturadas de acordo com determinadas competncias
8

definidas como crticas para que uma organizao atinja os seus objectivos estratgicos.
As competncias consideradas mais relevantes nos PCDL so: criar esprito de equipa,
viso estratgica, pensamento conceptual, orientao para o colaborador, orientao
para os resultados, IE, e outros.

3.2.2. - 2 Fase: Desenho do programa

A 2 fase corresponde ao desenho do programa, referindo-se mais a aspectos tcnicos do
que aos conceptuais. Pode sofrer alteraes consoante a abordagem apresentada.
Existem determinados aspectos pertinentes desta fase, que torna importante abordar:
- Empowerment
9
: transformou-se numa buzzword da gesto. Uma forma de
compreender o seu contedo conceptual diversificado consiste em considerar a
existncia de dois grandes categoria: a primeira representa a delegao de
autoridade, descentralizao da tomada de deciso e participao; a segunda
categoria propende mais para a auto-eficcia e auto-valor dos colaboradores;
- Seleco de metodologia de desenvolvimento: entre varias, o coaching
considerada uma metodologia de desenvolvimento e para ser eficaz
necessrio que considere os recursos existentes e as caractersticas da
organizao;
- Definio dos executantes: a deciso sobre a utilizao de executantes
internos ou externos no processo de coaching organizacional depende da

8
Uma competncia um conjunto de atributos de liderana e de outros factores que permitem uma
organizao e aos seus membros de obterem uma vantagem competitiva em relao aos seus
concorrentes.
9
Rego et al., 2007, p. 406


34

capacidade interna da organizao, sobretudo, depende do departamento dos
recursos humanos e tambm da qualidade da oferta externa. O critrio
fundamental a obteno de melhores competncias especializadas
disponveis. imprescindvel referir que a utilizao de executantes externos
tem vantagens que derivam da aplicao das melhores prticas, da experincia
em desafios similares e da maior iseno relativamente s pessoas da
organizao. Mas necessrio que existam recursos financeiros disponveis
para no comprometer o programa na sua concepo ou a meio da execuo e
que o executante externo garante uma boa compreenso e adequao ao
contexto da organizao;
- Adaptao do sistema de incentivos: o desenvolvimento de liderana no
deve ser iniciado sem haver conscincia de que afectar todas as reas da
organizao, especialmente no sistema de incentivos. Por este motivo,
simultaneamente ao desenho do programa, importa avaliar se o sistema de
incentivos existente tem capacidades de responder aos impactos gerados por
um programa de desenvolvimento de liderana e flexibilidade de adaptao
durante o desenvolvimento do mesmo;
- Integrao com o sistema de recursos humanos (SRH): se o PCDL no se
combinar com o SRH, podero ocorrer excitaes durante a sua execuo e
eventualmente pontos de ruptura no programa ou no sistema.

3.2.3. - 3 Fase: Execuo

Para melhor compreenso desta fase, importa sobretudo, explicar dois aspectos: os
factores crticos de sucesso e a importncia dos planos de desenvolvimento individual
(PDI) e dos planos de desenvolvimento de equipas (PDE).
Os factores crticos de sucesso mais citados so: apoio/envolvimento dos gestores de
topo, avaliao contnua, ligao com objectivos estratgicos, envolvimento da gesto


35

operacional no desenho do programa, capacidade interna, avaliao previa de
necessidades, entre outros.
O PDI um processo de desenvolvimento de competncias de liderana, proposto para
cada indivduo, para o mbito da sua funo e com vista a que de ento decorrem efeitos
positivos para os objectivos e metas da organizao. O PDE a aplicao da mesma
ferramenta a uma equipa de trabalho, de forma a criar maior ligao em contextos onde
esta essencial.

3.2.4. - 4 Fase: Avaliao e redesenho

A avaliao dos PCDL deve ocorrer ao longo do processo e no apenas na fase final.
Assim se pode ocorrer correces imediatas que, se forem corrigidas posteriormente,
requeriam mais esforo e seriam menos eficazes.
Todos os passos do processo devem ser avaliados de forma particular. Os mtodos de
avaliao so divididos em quatro categorias:
- Avaliao de reaco: consiste em avaliar a resposta inicial e o sentimento do
participante;
- Avaliao da aprendizagem: avalia, principalmente atravs de testes e
questionrios a forma como os participantes aprenderam factos, ideias,
conceitos e teorias;
- Avaliao de comportamentos: avalia o efeito da aprendizagem e do
desenvolvimento e no desempenho dos colaboradores;
- Avaliao dos resultados: avalia o efeito da aprendizagem e do
desenvolvimento na concretizao dos objectivos da organizao.
de extrema importncia que, as organizaes procedam a uma avaliao formal dos
PCDL. E na maioria das vezes quando as organizaes no procedem a uma avaliao


36

devido algumas razes como a falta de tempo, carncia de recursos, dificuldade em
medir resultados e dfice de competncia para o fazer.
Todavia, com a ocorrncia da avaliao pode-se obter diversas vantagens e permite a
prossecuo de vrias finalidades: permite obter informaes sobre a forma como os
processos de aprendizagem contribuem para o sucesso da organizao; identifica as
aces de aprendizagem e das mudanas subsequentes; identifica o sucesso de
iniciativas individuais do programa, permitindo verificar quais as aces especficas do
mesmo, com maior ou menor impacto; faculta pistas acerca de como melhorar a
qualidade e a eficcia do prprio PCDL.
Se o mbito de interveno do programa for restrito, no recomendvel definir
objectivos demasiadamente amplos, que so influenciados por mltiplas variveis. Para
tal, recomenda-se a adopo de balanced scorecards (BSC)
10
j existentes na
organizao ou, melhor a formatao de um BSC como programa de desenvolvimento
da liderana com finalidade de identificar resultados fceis de atingir e de medir.
Caracterizado por elevada comunicabilidade, os BSC podem facilitar a aceitao e a
divulgao de um programa de desenvolvimento de liderana, nem sempre bem
compreendido. Ao definirem explicitamente as interligaes especficas entre os vrios
factores, os BSC permitem colocar em prtica a viso e a estratgia, operacionalizam a
mudana, potenciam a gesto integrada de projectos e responsabilizam a liderana.
A figura que se segue (figura 4), ilustra de forma resumida os aspectos mais abordadas
no contedo das quatro fases.



10
uma ferramenta essencial para o processo de gesto da mudana, proposto por Robert S. Kaplan e
David P. Norton, em 1992. Tem uma componente de forte ligao com estratgia, e por conseguinte,
considerado um instrumento de avaliao de desempenho global ou estratgico.


37

Figura 4 Modelo de desenvolvimento de liderana e coaching
11



3. Desenvolvimento de lideres
4. Avaliao de
liderana
1.Objectivar a liderana 2. Seleco e pr-desenvolvimento
da liderana progrmas
de incentivos



avaliao de
PDI e PDE desempenho
Formao-aco Avaliaes
Auto-formao BSC
Coaching
5.potenciadores de liderana
pipeline de
liderana
Envolvimento de topo Construo de equipa Gesto da mudana Programas de
substituio

11
Adaptado segundo Rego et al. (2007)
Viso e
objectivos
estrategicos
Valores de
lidedrana
seleco
acolhimento desempenho
avaliao
Incentivos
Desenvvimento
profissional
Suporte organizacional


38

CAPTULO 4 METODOLOGIA

A metodologia de investigao define como foi realizado todo o trabalho cientfico,
desde a concepo at concluso. Exige um cuidado muito especial na sua conduo
de forma a garantir que os objectivos inicialmente propostos sejam alcanados.
A seguir sero relatados os procedimentos metodolgicos para a concretizao dos
objectivos propostos.

4.1. Mtodo de investigao

De acordo com as classificaes e definies de diferentes tipos de investigao, o
presente trabalho considerado exploratrio e descritivo.
Segundo Silva (2008, p. 59) a pesquisa exploratria realizada em reas na qual h
pouco conhecimento acumulado e sistemtico, ou seja visa proporcionar um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa, abrindo novos caminhos para
futuros trabalhos.
Ainda de acordo com o mesmo autor a pesquisa descritiva tem como objectivo
principal a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno,
estabelecendo relaes entre as variveis.
Esta pesquisa tambm bibliogrfica uma vez que, feita a partir de referncias
tericas e aprofunda com a realizao de um estudo de caso.







39

4.2. Recolha de dados da investigao

O processo de recolha de dados foi instrumentalizado a partir de referncias tericas
como: livros e fontes on-line. O material foi recolhido nas bibliotecas e ainda na
internet.
Para a realizao do estudo de caso, o instrumento de recolha dos dados utilizado foi o
questionrio.
O estudo de caso um mtodo de investigao utilizado no mbito das cincias sociais
que pressupem uma apresentao rigorosa de dados empricos, baseado numa
combinao de evidncias quantitativas e qualitativas (Banaano, 2004, p. 102).
E o questionrio, segundo Silva (2008, p. 60), um conjunto ordenado e consistente de
perguntas a respeito de variveis e situaes que se medir e descrever.
Segundo Pardal & Correira (1995 p. 52), o questionrio tem como vantagens os factos
de garantir, em princpio, o anonimato e condies para a autenticidade das respostas,
no precisa de ser respondido de imediato e susceptvel de ser administrado a uma
amostra lata do universo. Tambm apresenta como desvantagem o facto de que o
inquirido pode ler todas as respostas antes de responder, o que no conveniente, o seu
uso s vivel em universo razoavelmente homogneas a sua aplicao invivel a
amostragens numerosas, pelo dispndio de recursos humanos e de tempo e tambm so
frequentes os atrasos na devoluo.
O questionrio (anexo 1) foi aplicado junto aos trabalhadores da empresa ELECTRA,
S.A., cidade do Mindelo, que consiste em questes claras, simples e fechadas, segundo
uma escala de cinco respostas alternativas.





40

A aplicao do questionrio teve o intuito de avaliar a motivao dos trabalhadores e
analisar determinados aspectos que mais influenciam a sua motivao. A sua estrutura
composta por duas partes: a primeira parte trata de recolha de dados de carcter pessoal
como o sexo, a idade, a antiguidade na empresa e o respectivo departamento/seco
onde o colaborador desempenha as suas funes. A segunda parte estruturada por doze
perguntas, em que as onze primeiras so tidas como variveis que podero estar
relacionadas com a pergunta chave (pergunta 12).
Para a elaborao do questionrio foi feita uma pesquisa bibliogrfica sobre a
motivao.

4.3. Mtodo de seleco da amostra

Existem duas grandes tcnicas para seleccionar amostras: as probabilsticas e as no
probabilsticas (Silva, 2008, p. 75). Os mtodos probabilsticos (amostragem randmica
ou aleatria simples, sistemtica, estratificada e por reas) segundo o mesmo autor so
prprios da estatstica. So as amostragens nas quais a seleco aleatria, em que cada
elemento da populao tem uma probabilidade conhecida de integrar a amostra. E os
mtodos no probabilsticos (amostragem intencional e por cotas) possibilitam ao
pesquisador a escolha de determinado elemento do universo.
Neste trabalho utilizou-se como mtodo de seleco da amostra probabilstica ou de
amostragem aleatria.
Assim para obter o tamanho da amostra e por este provir de uma populao finita foi
utilizada a seguinte expresso:

onde p e q so propores que podem assumir os valores [0; 1]; N o tamanho da
populao; n o tamanho da amostra; Z o valor da distribuio normal para um
determinado nvel de confiana e E a margem de erro permitido. O tamanho da


41

amostra foi N = 157 e estabeleceu-se um nvel de confiana de 95%. Para este nvel
normal a tabela apresenta Z = 1.96, o erro de estimao de 5% e p=q=50%. O
tamanho da amostra obtida foi de n = 111.
Foram aplicados 86 questionrios para a realizao do estudo de caso. No entanto,
obteve-se 84 questionrios respondidos de forma vlida o que corresponde a 57,66% da
amostra e 74,42% do nmero dos questionrios aplicados.

4.4. Anlise dos dados

Para anlise estatstica dos dados recolhidos nos questionrios foi utilizado o software
estatstico Statistical Package for Social Sciences (SPSS) 17.0 que um programa
informtico usado nas cincias sociais e tambm usado por pesquisadores de mercado.
Permite realizar clculos estatsticos complexos e visualizar os seus resultados em
poucos segundos.












42

CAPTULO 5 ESTUDO DE CASO

5.1. Caracterizao da empresa

A ELECTRA S.A. Empresa de Electricidade e gua, SARL, uma sociedade
annima que tem por objectivo social a produo e distribuio de electricidade em todo
o territrio de Cabo Verde, bem como a produo e distribuio de gua potvel, em
So Vicente, Sal, Cidade da Praia Santiago e Vila de Sal-Rei em Boavista.
Paralelamente faz a recolha e tratamento de guas residuais para reutilizao nas
cidades do Mindelo e da Praia.
Com a sede social e servios centrais sitos na cidade do Mindelo, ilha de So Vicente, a
empresa exerce a sua actividade operacional atravs de nove unidades de produo e
distribuio, duas na ilha de Santiago e uma em cada das restantes ilhas, havendo ilhas
com mais do que uma central de produo e servios de distribuio.
A empresa tem como viso Fazer da Electra uma empresa de referncia em Cabo
Verde e a sua misso consubstancia-se em Fornecer energia elctrica, gua e servios
que agreguem valor e conforto, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade, com
uma equipa que aposta na mxima satisfao dos clientes, accionistas e colaboradores.
5.1.1. Histria da empresa
A ELECTRA, empresa pblica de electricidade e gua, foi criada a 17 de Abril de 1982
pelo decreto-lei n 37/82.
Foram trs os organismos que estiveram na origem e integraram a ELECTRA, na altura
da sua fundao:
- A Electricidade e gua do Mindelo (EAM), que por sua vez havia sido
construda pela fuso da Junta Autnoma das Instalaes de Dessalinizao de
gua (JAIDA) com a Central Elctrica do Mindelo (CEM). Esta fuso teve
lugar em Agosto de 1978, juntando os organismos que na ilha de So Vicente


43

eram responsveis pela produo e distribuio de gua dessalinizada e de
energia elctrica;
- A Central Elctrica da Praia, (CEP), organismo autnomo encarregue pela
produo e distribuio de electricidade na Cidade da Praia;
- A Electricidade e gua do Sal (EAS), sada da transformao, realizada em
Agosto de 1978, dos Servios Municipais de gua e de Electricidade, da ilha
do Sal.
O objectivo central da criao da ELECTRA, E.P. (empresa pblica) foi o de dar
resposta necessidade que se fazia sentir que passava pela formao de uma empresa
com capacidade tcnica e financeira para garantir o abastecimento contnuo de gua e
electricidade junto aos centros urbanos das ilhas de S. Vicente, Sal e cidade da Praia,
em condies econmicas e de segurana, de modo a favorecer o desenvolvimento
scio-econmico.
Com sede social e servios centrais em Mindelo, a empresa exercia a sua actividade
operacional atravs de trs Delegaes, sendo as de S. Vicente e Sal responsveis pela
produo, distribuio e venda de electricidade e gua dessalinizada e a da Praia
responsvel apenas pela produo e distribuio de electricidade.
A ELECTRA foi progressivamente procurando atingir os objectivos que lhe haviam
sido fixados, nomeadamente, satisfazer a sua misso de fornecer energia e gua s
populaes de S. Vicente, Sal e cidade da Praia, na medida dos meios de investimento
de que dispunha, e adquirindo conhecimentos especializados nestas reas de actividade.
Em 1998 o Governo, considerando que os objectivos inicialmente fixados para a
ELECTRA estavam esgotados e que, era essencial iniciar um conjunto de reformas
perspectivadas, a nvel do Plano Nacional de Desenvolvimento, para o perodo de 1997-
2000, cria, pelo Decreto-Lei n68/98, a sociedade annima ELECTRA S.A.R.L., que
sucedeu ELECTRA E.P. (empresa pblica).


44

Esta transformao tinha como principais objectivos, estender a aco da ELECTRA a
todo o pas, proporcionando vantagens econmicas acrescidas para todo territrio
nacional e melhores condies para o desenvolvimento das Cmaras Municipais na
proporo de 85% e 15%, respectivamente.
Gradualmente, a ELECTRA SARL, passa a ter Delegaes em todas as ilhas:
- S. Vicente (produo e distribuio de electricidade e gua dessalinizada);
- Sal (produo e distribuio de electricidade e gua dessalinizada);
- Santiago (produo e distribuio de electricidade, produo e distribuio
de gua, recolha e tratamento de guas residuais)
- Boavista (produo e distribuio de electricidade e gua dessalinizada);
- S. Nicolau (produo e distribuio de electricidade);
- Fogo (produo e distribuio de energia - s Mosteiros);
- Brava (produo e distribuio de electricidade);
- Maio (produo e distribuio de electricidade);
- S. Anto (produo e distribuio de electricidade).








45

5.2. Anlise dos resultados

A anlise foi feita a partir da introduo em SPSS dos elementos que compem o
questionrio e dos dados nele obtidos para serem tratados estatisticamente e obter os
outputs que permitem a anlise dos resultados.
A nossa amostra composta na sua maioria por indivduos do sexo masculino, cerca de
59,38% e por 40,62% do sexo feminino. Quanto faixa etria, a maior frequncia de
respostas obtidas, verificou-se no intervalo compreendido entre 41 a 60 anos. De notar
que esta faixa foi dividida em duas categorias: uma situada no intervalo entre 41 -50 e a
outra entre 51 60 anos, ambas com frequncia de 29,69%.
A estrutura da empresa composta pelos seguintes departamentos: administrao
financeira, logstica e distribuio, comercial e marketing, recursos humanos, produo,
aprovisionamento e manuteno, informtica e infra-estruturas. O maior nmero de
respondentes foi do departamento comercial e marketing, com 29,69% de respostas.
A relevncia que se pretende dar ao factor motivao no ambiente de trabalho grande
uma vez que esta tem grande impacto na produtividade e no comportamento dos seres
humanos. E, neste sentido, que se pretende com este estudo prtico, avaliar alguns
aspectos que influenciam a motivao no ambiente de trabalho, sem querer desligar do
tema em estudo.
O coaching no um processo que avalia a motivao em si mas, um dos objectivos do
processo de coaching criar um ambiente de trabalho motivante (trabalhadores mais
motivados) logo existe uma relao entre a motivao e coaching.
Os aspectos que foram avaliados para o estudo e que esto relacionados com a
motivao foram: realizao profissional; salrio; condies fsicas e materiais;
relacionamento interpessoal; formaes profissionais; reconhecimento profissional;
avaliao de desempenho; estabilidade no emprego e habilidades profissionais.


46

De realar que as duas perguntas consideradas directamente relacionadas com propsito
deste estudo de caso, foram analisadas de acordo com a frequncia de respostas, tendo
em vista a escala de resposta.
A primeira est relacionada com a motivao face consecuo dos objectivos da
organizao. Tendo em conta os dados em anlise (grfico 1), pode-se avaliar que a
motivao dos trabalhadores desta empresa em relao consecuo dos objectivos :
19,05% dos trabalhadores esto pouco motivados; 31,75% sentem-se motivados s
vezes; 28,57% consideram-se muito motivados; 17,46% responderam que esto sempre
motivados e os restantes responderam que no sabem se esto motivados.
A anlise feita resposta s vezes sugere que a maioria dos trabalhadores tem dvidas
acerca da sua motivao face consecuo dos objectivos da empresa.
Grfico 1 Motivao versus Consecuo dos Objectivos









Fonte: SPSS 17.0



47

A segunda pergunta, que est directamente relacionada com a motivao no
desempenho da funo na empresa, muito pertinente pois permite avaliar melhor os
resultados obtidos.
De acordo com os dados (grfico 2) verificou-se que 31,75% dos trabalhadores sentem-
se pouco motivados no desempenho da funo, 4,76% sentem-se motivados s vezes,
19,05% dos trabalhadores no sabem se esto motivados, 30,16% sentem-se muito
motivados e 14,29% considerem-se sempre motivados.
Se a anlise se restringisse s respostas pouco e muito, o resultado da anlise seria
evidente: os trabalhadores esto pouco motivados no desempenho da sua funo. No
entanto, as categorias s vezes e sempre no conduzem a um resultado evidente,
uma vez que medem apenas a frequncia e no a quantidade, tornando os resultados
menos concisos.
No entanto, se medssemos os resultados em termos de frequncia face motivao no
desempenho da funo veramos que a frequncia sempre apresenta maior
percentagem (14,29%) em relao frequncia s vezes.

Grfico 2 Motivao versus Desempenho da Funo

Fonte: SPSS 17.0


48


O propsito do questionrio tambm analisar alguns dos aspectos que mais
influenciam a motivao dos trabalhadores desta empresa. E para tal, fez-se a correlao
entre algumas variveis referidas anteriormente com a motivao no desempenho da
funo. Essa correlao foi feita a partir do programa SPSS.
Para analisar uma possvel correlao entre as variveis, recorreu-se ao coeficiente de
correlao de Spearman, pelo facto das variveis em estudo serem de natureza
quantitativa.
Para a correlao das variveis criaram-se duas hipteses:
- Hiptese 1 (Hiptese Nula): as variveis no esto relacionadas;
- Hiptese 2: as variveis esto relacionadas.
De acordo com a linguagem estatstica, se a correlao encontrada for menor ou igual a
5% as variveis esto relacionadas e se for maior a 5% aceita-se a hiptese nula, isto
no esto relacionadas.
A correlao entre a varivel realizao profissional e a motivao no desempenho da
funo 0% e uma vez que 5%, as variveis esto relacionadas isto , a realizao
profissional um dos aspectos que os trabalhadores desta empresa consideram
influenciar a motivao.
A correlao entre a motivao para a consecuo dos objectivos da organizao e a
motivao para o desempenho da funo na empresa 0%, logo, estas variveis esto
relacionadas. Isto significa que quando os trabalhadores no esto motivados para
consecuo dos objectivos traados pela organizao pode suscitar dfice de motivao
para o desempenho da funo na organizao.
Da anlise realizada s variveis condies fsicas e materiais e motivao para o
desempenho da funo na organizao, estas apresentam uma correlao de 0,56%, logo
os trabalhadores da empresa em estudo, consideram que esta varivel influencia a
motivao dos mesmos.


49

Analisou-se tambm a correlao existente entre a realizao de formaes profissionais
e a motivao no desempenho da funo. Essa correlao de 1,2%, ou seja, as
formaes profissionais influenciam a motivao dos seus trabalhadores. E um
aspecto considerado muito importante, pelos trabalhadores, no desempenho das suas
funes (ver anexo III).
Por ltimo, constatou-se que uma outra varivel que influencia a motivao dos
trabalhadores nesta empresa a varivel habilidades pessoais e profissionais.
Correlacionada com a motivao apresenta um valor inferior a 5%, logo, uma varivel
que influencia muito a motivao dos trabalhadores da empresa em estudo.
No estudo foram analisadas as variveis a que os trabalhadores da empresa apresentam
como factores que influenciam a motivao no desempenho das suas funes na
empresa, pelo ela dever dar maior nfase a estes factores, se quiser melhorar o
desempenho dos mesmos.
Por conseguinte, propomos empresa a adopo de um plano de coaching (ver figura 5)
de acordo com as modalidades de coaching abordadas no primeiro captulo que poder
ajudar os seus trabalhadores a desenvolverem mais as suas habilidades pessoais e
profissionais. H que levar em conta que o coaching pode auxiliar a realizao de
formaes profissionais com o objectivo de desenvolver competncias profissionais,
elevar o nvel profissional dos seus trabalhadores, de forma a melhorar o desempenho
empresarial e criar valores acrescentados empresa.








50

Figura 5 Modelo de coaching proposto ELECTRA, S.A. Cidade do Mindelo






Fonte: Elaborao prpria



CONCLUSO

Fonte: Elaborao prpria
coaching
Coaching de
desenvolviment
o aprofundado
Coaching de
desempenho e
de feedback
Factores de melhoria
de desempenho
Elevar o nivel
profissional
Realizao de
formaes
profissionais
Eficcia da
empresa
qualidade do
servio e produto
crescimento da
empresa
trabalhadores
mais motivados
valor
acrescentado para
a empresa

Coaching de
feedback
Desenvolver
habilidades pessoais
e profissionais



51

CONCLUSES E LIMITAES DO ESTUDO

Foi preocupao deste trabalho dar a conhecer as principais abordagens do processo de
coaching no contexto organizacional e as diversas contribuies para o seu
desenvolvimento. Constatou-se que se tem revelado como um grande diferencial para as
organizaes, na medida em que, por meio de dinmica de grupos e anlises individuais
possvel criar ambientes que permitem o desenvolvimento das competncias, a auto-
motivao, liderana e criao de planos de aco que fomentam o crescimento e
desenvolvimento da organizao.
Fez-se um estudo de caso, a empresa ELECTRA, S.A., com o objectivo de avaliar a
motivao dos trabalhadores no desempenho das suas funes, bem como analisar que
factores so considerados pelos mesmos como determinantes para a motivao.
Com este estudo de caso pde-se constatar os factores que mais influenciam a
motivao dos colaboradores da empresa, quais sejam: a realizao profissional, as
condies fsicas e materiais, as formaes profissionais e o conveniente uso das
habilidades pessoais e profissionais.
Concluiu-se que a empresa deve empenhar-se mais no estudo da motivao dos seus
trabalhadores no desempenho das funes, a qual revelou-se ser pouca. Mas s se
conseguiria analisar com maior clareza se fosse realizado outro estudo, aplicando
questionrios com uma escala de respostas mais directas. De realar que a escala de
respostas utilizada no facultou um resultado muito evidente.
Prope-se empresa um plano de coaching que se adapta estrutura e realidade da
empresa, uma vez que, por ser uma grande empresa fcil a adopo do processo de
coaching.
E quanto pergunta de partida, em termos tericos pode-se dizer que vivel a sua
implementao no contexto organizacional, uma vez que, o suporte terico sobre o tema
leva-nos a concluir que contribui para a melhoria do desempenho das empresas. Mas


52

por outro lado, evidente que a sua implementao no imediata pois, h que fazer
uma anlise na empresa que conduza a tal.
Pretendia-se tambm fazer uma comparao entre a percepo da empresa em relao
ao desempenho das funes dos seus trabalhadores, com a auto-avaliao dos prprios
mas tal no se revelou possvel, acabando por suscitar uma certa dificuldade quanto
anlise dos resultados e proposta de implementao elaborada.
Quanto aplicao do questionrio houve percalos que dificultaram a aplicao a toda
a amostra delineada. Uma das principais limitaes foi o facto da empresa no se ter
encarregado de distribuir os questionrios aos seus trabalhadores.
Outra limitao foi o facto de um nmero considervel de trabalhadores apresentar
pouco interesse e disponibilidade para o seu preenchimento dos questionrios, sem fazer
aluso ao atraso na devoluo dos mesmos.



53

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livros
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Escolar Editora
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CHIAVANETO, Idalberto (2001). Teoria geral de administrao, (6 edio); Rio de
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Cabral. (2007). Manual de comportamento organizacional e gesto, (6 edio); Lisboa:
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DUBRIN, Andrew J. 2003). Fundamentos do Comportamento Organizacional, (2
edio), (James Sunderland Cook e Martha Malvezzi Leal, trad.); So Paulo; Pioneiro
Thonson Learning, Lda, (trabalho original publicado em 2002)
PARDAL, Lus; CORREIRA Eugnia (1995). Mtodos e tcnicas de investigao
social, (1 edio): Porto; Areal Editoras
REGO, Armnio; CUNHA, Miguel Pina; OLIVEIRA, Carlos Miguel; RCELINO, Ana
Regina. (2007). Coaching para executivos, (2 edio): Escolar Editora


54

REIS, Elizabeth; MELO, Paulo; ANDRADE, Rosa; CALAPEZ, Teresa, (2007).
Estatstica Aplicada, (5 edio): Lisboa; Edies Slabo, Lda
SANTOS, Antnio J. Robalo, (2008). Gesto estratgica: conceitos, modelos e
instrumentos: Lisboa; Escolar editora
SILVA, Antnio C. R. (2008). Metodologias da pesquisa aplicada contabilidade:
orientao de estudo, projectos, artigos, monografias, dissertaes, teses (2 edio);
Porto: Porte Editora

Sites
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de Abril de 2011

Dissertaes e teses
Steil, Andrea Valeria (2002). Um modelo de aprendizagem organizacional baseado na
ampliao de competncias desenvolvidasem programas de capacitao. Florianpilis.
Tese para a obteno do grau de Doutorado em Engenharia de Produo, Universidade
Federal de Santa Catarina. Disponvel em: http://www.abepo.org.br/bibiloteca/ . Acesso
em: 22 de Mar. de 2011

Revistas

Gaspar, Denis J. e Portsio Renato M., Liderana e Coaching Desenvolvendo pessoas,
recriando organizaes, Anhanguera; Revista de Ciencias Gerenciais, vol. XIII, n 18,
Ano 2009. Disponvel em: http://www.eim.unifei.edu.br. Acesso em: 31 de Abril de
2011



55



ANEXOS

ANEXO IQuestionrio
ANEXO II..Grficos
ANEXO III..Tabelas













56

ANEXO I
Questionrio

Pedimos respeitosamente a sua colaborao no preenchimento deste questionrio, de
carcter confidencial, e cujos dados se destinam, a tratamento estatstico, para efeitos de
elaborao de um trabalho monogrfico, cujo tema Coaching como factor de
diferenciao nas Organizaes , no mbito do complemento da Licenciatura em
Contabilidade e Administrao, Ramo Administrao e Controlo Financeiro, ministrado
pelo ISCEE ( Instituto Superior de Cincias Econmicas e Empresariais ).

I- Sexo
Feminino Masculino
II- Idade
Menos de 21 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 Mais de 60

III- Antiguidade na Empresa ---------- anos
IV- Departamento / Seco ------------------------------------------------------
1- Sente-se realizado a nvel profissional?
Pouco s vezes no sei muito sempre
2- Sente-se motivado para a consecuo dos objectivos da organizao?
Pouco s vezes no sei muito sempre
3- As condies fsicas e materiais de trabalho influenciam a sua motivao no
desempenho da sua funo na organizao?
Pedimos respeitosamente, a sua colaborao no preenchimento deste questionrio, de
carcter confidencial, e cujos dados se destinam a tratamento estatstico relacionado
com a motivao no trabalho. No mbito do complemento da Licenciatura em
Contabilidade e Administrao, ramo Administrao e Controlo Financeiro,
ministrado pelo ISCEE (Instituto Superior de Cincias Econmicas e Empresariais).
Esta avaliao ser utilizada para efeito de elaborao de um trabalho monogrfico,
cujo tema Coaching como factor de diferenciao nas Organizacional.
O coaching um programa de desenvolvimento de competncias profissionais e, poder
ajudar na qualidade do servio prestado pela empresa para onde trabalha.



57

Pouco s vezes no sei muito sempre
4- Acha que o seu salrio influencia a sua motivao no desempenho da sua funo na
organizao?
Pouco s vezes no sei muito sempre
5- A qualidade do relacionamento interpessoal na organizao influencia a sua
motivao?
Pouco s vezes no sei muito sempre
6- A realizao de formaes profissionais melhoram a sua motivao para o
desempenho da sua funo na organizao?
Pouco s vezes no sei muito sempre
7- Acha que reconhecimento profissional influencia a sua motivao?
Pouco s vezes no sei muito sempre
8- Existe um sistema de avaliao de desempenho na empresa para onde trabalha?
Sim no sei no
9- Acha que o sistema existente influencia a sua motivao no desempenho da sua
funo na organizao?
Pouco s vezes no sei muito sempre
10- Havendo estabilidade no emprego aumenta a sua motivao?
Pouco s vezes no sei muito sempre





58

11- Acha que a sua motivao depende do conveniente uso das suas habilidades
pessoais e profissionais?
Pouco s vezes no sei muito sempre
12- Em que medida sente-se motivado no desempenho da sua funo na
organizao?
Pouco s vezes no sei muito sempre




OBRIGADO!!!













59

ANEXO II
Grfico 3

Fonte: SPSS 17.0
Grfico 4

Fonte: SPSS 17.0



60

Grfico 5

Fonte: SPSS 17.0

Grfico 6

Fonte: SPSS 17.0


61

Grfico 7

Fonte: SPSS 17.0
Grfico 8


Fonte: SPSS 17.0


62

Grfico 9

Fonte: SPSS 17.0














63

ANEXO III

Realizao profissional versus motivao no desempenho da funo

Symmetric Measures

Value
Asymp. Std.
Error
a
Approx. T
b
Approx. Sig.
Interval by Interval Pearson's R ,474 ,096 4,169 ,000
c

Ordinal by Ordinal Spearman Correlation ,457 ,096 3,977 ,000
c

N of Valid Cases 62

a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
c. Based on normal approximation.


Objectivos organizacionais versos motivao no desempenho da funo
Symmetric Measures

Value
Asymp. Std.
Error
a
Approx. T
b
Approx. Sig.
Interval by Interval Pearson's R ,662 ,079 6,836 ,000
c

Ordinal by Ordinal Spearman Correlation ,659 ,079 6,784 ,000
c

N of Valid Cases 62



64

a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
c. Based on normal approximation.

Condies fisicas e materiais versos motivao no desempenho da funo
Symmetric Measures

Value
Asymp. Std.
Error
a
Approx. T
b
Approx. Sig.
Interval by Interval Pearson's R ,231 ,117 1,854 ,069
c

Ordinal by Ordinal Spearman Correlation ,242 ,121 1,951 ,056
c

N of Valid Cases 63

a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
c. Based on normal approximation.

Formaes profissionais versos motivao no desempenho da funo
Symmetric Measures

Value
Asymp. Std.
Error
a
Approx. T
b
Approx. Sig.
Interval by Interval Pearson's R ,307 ,113 2,499 ,015
c

Ordinal by Ordinal Spearman Correlation ,317 ,112 2,585 ,012
c

N of Valid Cases 62



65

a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
c. Based on normal approximation.




Avaliao de desempenho versos motivao no desempenho da funo

Symmetric Measures

Value
Asymp. Std.
Error
a
Approx. T
b
Approx. Sig.
Interval by Interval Pearson's R ,275 ,122 2,235 ,029
c

Ordinal by Ordinal Spearman Correlation ,318 ,117 2,623 ,011
c

N of Valid Cases 63

a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
c. Based on normal approximation.







66

Habilidades pessoais e profissionais versos motivao no desempenho da funo


Symmetric Measures

Value
Asymp. Std.
Error
a
Approx. T
b
Approx. Sig.
Interval by Interval Pearson's R ,382 ,110 3,227 ,002
c

Ordinal by Ordinal Spearman Correlation ,441 ,109 3,837 ,000
c

N of Valid Cases 63

a. Not assuming the null hypothesis.
b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
c. Based on normal approximation.

Fonte: SPSS 17.0