Les Fonctions Pratiques de La Gestion de Ressources Humaines

Les fonctions pratiques de la Gestion de
Ressources Humaines

Nadia Ghaddab et Sourour Aouadi

Universit Virtuelle de Tunis

2008
3
Objectifs du cours :

Au terme de ce module, je serai initi aux principaux concepts, aux mthodes et aux
pratiques les plus courantes de la GRH.
Je serai en mesure de :
Identifier les principales activits et de les prises de dcision en matire de
ressources humaines.
Diagnostiquer et rsoudre des problmes simples de GRH.
Identifier les informations ncessaires en vue de rsoudre certains problmes
particuliers et les mthodes adquates pour les recueillir.

Contenu du cours :

Le module de GRH sorganise en sept chapitres :

Chapitre 1 : Etude et analyse des postes en entreprise.
Chapitre 2 : La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
Chapitre 3 : Le recrutement et la slection du personnel.
Chapitre 4 : La formation.
Chapitre 5 : La rmunration.
Chapitre 6 : L'valuation du rendement et la mesure des performances.
Chapitre 7 : La gestion des carrires.

support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour( version 2004) -

Etude et Analyse des Postes en
Entreprise

Objectifs du chapitre :

Aprs avoir lu ce chapitre, l tudiant doit tre capable de :

1. Dfinir le rle de l analyse de poste et son importance dans l organisation du travail.
2. Se servir de la terminologie de l analyse de postes.
3. Comprendre le lien qui existe entre l analyse de poste et les autres activits de la GRH.
4. Dcrire les principales mthodes utilises pour recueillir l information sur les postes.
5. Rdiger une description et un profil d exigences de postes.
6. Proposer une restructuration d un poste de travail


I - Introduction:
La conception moderne de l'analyse des emplois est ne aux environs des annes 1909 -
1910. Elle est relie aux tudes de temps et de mouvements effectues par F. W Taylor et
dveloppe dans son oeuvre principale Principes de la direction scientifique des entreprises .
Durant la premire guerre mondiale, le terme de Job Analysis a t utilis aux Etats Unis par
la commission des services civils pour la classification du personnel gouvernemental. Peu de
temps aprs, on se servait des analyses d'emploi pour des fins de classification dans les
banques et dans les compagnies d'assurances.
Dans les annes 1930, avec l'extension des conventions collectives, l'analyse des emplois
connut une plus large diffusion. C'est durant la deuxime guerre mondiale que l'analyse des
emplois fut popularise.
Aujourd'hui , l'analyse des emplois est utilise, notamment, pour actualiser la politique sociale
des entreprises.
L'information statistique et comptable (c'est dire les Bilans, les ratios, les tableaux de bord )
n'tant plus suffisante, il faut donc vrifier priodiquement ce que l'on connat des emplois et
des hommes qui les occupent travers des analyses d'emploi.
L'analyse de l'volution des postes est, en outre, un moyen essentiel de clarifier les missions
individuelles et collectives.
Faite rgulirement, elle permet de contrler les charges du travail et leur volution, de faon
pousser agir sur les qualifications de chaque travailleur.
II - Dfinition :
L'analyse des emplois se dfinit comme tant un processus qui permet de constater, par l
'observation et par l'tude, et de rapporter l'information pertinente qui concerne la nature d'un
poste spcifique. C'est la description des tches que contient le poste et des habilits,
connaissances, capacits et responsabilits requises par le travailleur pour bien excuter

III - Le vocabulaire de l'analyse des postes
1- Une activit: ou opration est une composante d'une tche qui peut tre observe mesure.
C'est en fait la plus petite unit de travail reprsentant un effort physique ou mental sans qu'il
soit ncessaire de recourir l'tude des temps et des mouvements.

Ouvrir une bote, couper une pice, valuer un rsultat ou prendre une dcision sont des
activits.
Ainsi la standardiste, lorsqu'elle rpond un appel, doit effectuer les activits ou oprations
suivantes : appuyer sur un bouton du standard, indiquer l'interlocuteur, identifier son service,
couter la demande, indiquer l'interlocuteur qu'elle le met en contact avec la personne
demande, acheminer l'appel et mettre fin la communication.

2- Une tche: consiste en un groupement d'activits ou d'oprations demandant un effort
physique ou mental et ncessaire pour atteindre un objectif

3- Un poste: C'est un regroupement de tches ou de responsabilits qui requiert le service
d'une mme personne.
C'est une place dans un processus organisationnel, il participe une ou plusieurs fonctions.
Un poste de travail peut tre dfini par le croisement d'une position qui est la fois
gographique, hirarchique et fonctionnelle. Un poste comporte un ensemble d'activits lies
des objectifs, il suppose chez son titulaire des aptitudes, des capacits et un savoir faire
conforme au fonctionnement des tches ncessaires.
Un poste peut tre galement un systme professionnel qui suppose deux sortes
d'interactions :
- Initiation avec des. quipements, instrument du travail et procdure
formelle.
- avec des hommes ; il s'agit notamment des collgues de mme niveau, de niveau
suprieur, de subordonnes et mme de partenaires commerciaux. Donc, un poste peut tre
analys comme une mission que son titulaire doit accomplir l'intrieur de l'entreprise

4- Un emploi: C'est un groupe de postes dont les tches et les responsabilits se ressemblent
au point qu'une seule analyse de poste suffit.

5- Une profession: reprsente un groupe d'emploi comportant des tches semblables ou
apparentes qui exigent une qualification, des connaissances et des capacits semblables.

Donc une analyse de postes: c'est un processus qui consiste recueillir, valuer et
organiser les donnes concernant le contenu et le contexte d'un poste de travail incombant au
dtenteur du poste. Le poste comprend des tches, des activits des responsabilits et des
devoirs. L'objectif du processus d'analyse consiste dfinir les exigences requises pour
occuper le poste, soit les habilits, les comptences et les comportements permettant de
satisfaire les besoins de l'organisation, son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous
les autres .

IV - Les Caractristiques d'un poste :
On caractrise gnralement un poste par la flexibilit
1
des activits professionnels en son
sein. Ainsi, on peut parler d'largissement de poste, de rotation de poste et d'enrichissement
de poste.

A/ L'largissement du poste :
C'est l'accroissement du nombre de tches accomplies par un mme employ.
L'largissement vise en gnral rendre le travail plus vari et plus intressant bien que cette
approche ait souvent des points positifs, il arrive que les employs opposent une certaine
rsistance ce changement Certains d'entre eux n'y voient qu'un moyen d'ajouter des tches
ennuyeuses et routinires et que le travail est dj assommant. D'autres peuvent trouver que
l'largissement de poste va leur ter l'avantage de faire un travail automatique. Si
l'largissement du poste exige plus d'attention et de concentration, certains employs pourront
trouver cela intressant et enrichissant.

B/ La Rotation de poste
La Rotation de poste consiste dplacer un employ d'un poste un autre pour leur donner
l'occasion d'accomplir une plus grande varit de tche et rduire l'ennui prouv par certains
travailleurs.
La rotation vise rendre les employs, galement, polyvalents.

1
Support de cours de Mme Ben Ammar slima

C/ L'enrichissement de Poste
L'enrichissement de poste ajoute des tches au travail des employs pour leur permettre
d'assumer plus de responsabilit et de prendre davantage d'initiative en ce qui concerne la
planification, l'organisation, la surveillance et l'valuation de leur propre travail.
L'enrichissement repose sur 4 concepts
2
:

L'tablissement de contact avec la clientle
Les Programmation par l'employ de son propre travail
l'attribution d'un produit l'employ
La rtroaction directe fournie par la tche elle-mme ou la clientle.
1er concept ( le contact avec la clientle) : une des ides la plus intressante consiste
mettre les employs en contact avec les utilisateurs de leur poste, cela pourrait permettre de
rsoudre un certain nombre de problmes.

2me concept ( la programmation de son propre travail) : Beaucoup d'employs sont tout fait
capables de programmer leur propre travail. Certains managers peuvent mme laisser leurs
employs, la libert de dterminer leur propre horaire et le rythme de travail (tout dpend de la
culture d entreprise et du style de direction).

3me concept : ( L'attribution d'un produit ): permettre aux employs de fabriquer
compltement un produit pour accomplir le sentiment de fiert et de ralisation de soi.

4me concept : ( La Rtroaction directe ): La mthode d'enrichissement des postes accorde
une place importante la rtroaction que reoivent directement les employs travers la
manire dont ils accomplissent leur tche. Une technique courante consiste laisser les
intresss vrifier eux mme leur propre travail de sorte qu'il puisse reprer leurs erreurs
avant que les autres ne s'en aperoivent.
V - Objectifs d'analyse des postes :

Gnralement, on tudie les postes organisationnels pour planifier les ressources humaines
de l'organisation c'est dire pour les raisons suivantes :

2
support de cours de Mme Ben Ammar slima

1. crer un nouveau poste

2. vrifier les caractristiques d'un poste existant, notamment les qualifications qu'il
exige(ce qui est trs important pour un recrutement, une promotion ou une analyse
de besoin.

3. classer les postes dans une chelle de qualification de statut et de salaire.

4. rorganisation des postes par une amlioration (largissement + enrichissement)
une simplification, redfinissions de tche en relation avec les objectifs et les choix
de l'entreprise

5. comparer l'analyse du poste et l'apprciation des rles jous par chacun : On
essaye alors de comprendre les causes et les effets de certains dcalages entre les
postes.
VI - Les mthodes d'analyse de poste :

On essaye gnralement de comprendre le fonctionnement d'un poste par une description directe
des objectifs et des activits qui le composent. Analyser un poste ncessite un effort de prcision et
d'objectivit, il faut savoir en outre, viter d'veiller la mfiance de titulaire du poste. Un titulaire se
demande toujours pourquoi, on fait l'analyse de son travail : il imagine toujours le pire.

Les mthodes d'analyses de poste sont nombreuses, les entreprises utilisent, pour cela les
techniques suivantes :
- Le questionnaire ( ouvert ou ferm) : On interroge la personne avec un guide d'entretien
- Le journal de bord : On propose la personne de faire un inventaire par crit de ses activits
- L'entrevue : On organise des runions avec plusieurs titulaires d'un mme poste. Ces derniers
s'changeront les ides et on pourra par la suite recueillir un certain nombre d'informations.
- L'observation : on regarde faire un titulaire pour dceler les ttonnements d'apprentissage et les
erreurs frquentes. Ainsi que les principales difficults du travail.
On essaye d'observer des titulaires expriments en essayant de ne pas les perturber.
L'observation continue est trop visible, encombrante et pourrait tre source de biais. Il pourrait tre

plus intressant d'effectuer une observation par sondage c'est dire l'on passe des frquences
irrgulires en dcalant les priodes d'un jour l'autre.
A chaque passage, on enregistre les comportements perus. Ainsi au bout d'un certains nombres
de passages, on pourra reconstituer l'image du poste .

- L'essai personnel : on se substitue au tenant de poste, de telle manire que l'on vive directement,
une sorte d'apprentissage en situation sur le tas.

Remarques :
1- On peut enfin enregistrer les informations d'un ancien titulaire de poste quelqu'un qui vient
d'tre promu et qui n'a pas les proccupations et les inquitudes des titulaires actuels du
poste.
2- Quand on tudie un poste organisationnel, il est essentiel de chercher comprendre les
tches effectues et non valuer les personnes qui occupent les postes.
L'analyse du poste nous pousse respecter un certain nombre de normes qui sont notamment :
La plus grande objectivit possible
L'empathie : c'est l'effort fournie pour se mettre la place psychologique de celui qui
occupe les postes
La prcision : c'est dire une certaine exhaustivit et un respect des marges du
manuvre

VII- Les techniques d'laboration d'une fiche de poste
L'tablissement d'une fiche de poste doit permettre de rpondre en gros aux questions suivantes

Ce que fait l'employ ? ou le QUOI ?
Comment il le fait ? ou le COMMENT ?
Pourquoi il le fait ? Ou le POURQUOI ?
Ce qu'implique le travail de ce poste ? ou les IMPLICATIONS 2

En outre ; La description doit faire apparatre l'ensemble des lments qui permettront :

1. de situer le poste dans l'organigramme.

2. d'apprcier l'importance des tches sur l'entreprise fonction qu'il recouvre.
3. de dfinir le degr d'autonomie et d'initiative de son titulaire.
4. de dterminer le niveau de connaissance et d'exprience requise.
5. d'valuer le poste par rapport aux autres postes.

Les lments concernant les rponses certaines questions
- Quel est le contenu du poste crer ou pouvoir ( remplir) ?
- Quelles sont les exigences d'un poste ?
- Quel devrait tre le profil du candidat sur le plan : formation, l'exprience, le caractre

Les mthodes de collecte d'informations doivent me permettre d'tablir la fiche de poste
conformment la manire suivante :
(La fiche de poste suivante a t simplifie pour des raisons pdagogiques. )

Nom de l organisme

Date de l analyse : .. / .. /..
I / Intitul du Poste :
Nom du Suprieur Hirarchique :..
Nom de l Analyste :

II/ Liaisons Hirarchiques et fonctionnelles :
dpend de :.
a sous ses ordres :.
est en relation avec :.
III/ Description sommaire du Poste :
..
..
IV / Description dtaille du Poste :
.

.

V/ Profil et exigences ncessaires pour occuper
Exigences acadmiques :
Exigences intellectuelles :
Exigences professionnelles :
Exigences Physiques :
Etc.

Commentaires du contenu de la fiche de poste:

Il est important de spcifier les dtails qui concernent la conception d'une fiche de poste
car une mise en forme efficace permet une lecture facile et une comprhension rapide.
La fiche professionnelle peut en outre mentionner le numro de l'employ, l'endroit o
s'exerce l'emploi et la personne ou le service qui rdigeait le document.

La description gnrale de l'emploi est un rsum dans lequel se trouvent les
principales tches de l'emploi. C'est une vue d'ensemble rapide et sommaire que l'on
utilise gnralement en vue de recruter les candidats nouveaux.

La description dtaille quant elle doit inclure les tches principales secondaires
(par ordre d'importance) et mme les tches occasionnelles.
Pour chacune de ces tches l, on doit retrouver ce qui doit tre fait (la tche elle-mme), la
mthode effectue pour raliser cette tche et l'utilit du travail effectu.

La Rdaction de la description
Certaines rgles doivent tre suivies concernant la rdaction de la description d'un poste de
travail. Il s'agit notamment des rgles suivantes :
Commencer par un verbe actif chaque phrase doit commencer par un verbe actif et
prsent la troisime personne du singulier dcrivant l'action excute par le travailleur.
Utiliser des termes prcis (viter l'usage des verbe tels que faire et grer).
Mettre en relief les liens qui rattachent les tches les unes aux autres et non pas se
contenter de les dcrire sparment.
Tenir compte de l'ordre dans lequel doit tre numre la succession des tches.
apprcier chacune des tches aux points de vue qualitatif et quantitatif en attribuant
par exemple chaque tche le pourcentage de temps ncessaire son excution.
Une fois rdige, la description des emplois sera soumise au suprieur hirarchique
pour approbation.

Il est souhaitable que le dtenteur de l'emploi puisse galement prendre connaissance, ce

qui facilitera l'obtention de son acceptation et de sa participation lors de l'excution du
travail d'analyse.

Profil et les exigences de poste : c'est la dernire tape de l'analyse de l'emploi,
elle rpond en gnral la question : Qu'implique le travail ?, la spcification d'un
poste renseigne sur les aptitudes, les connaissances la formation et les qualits
ncessaires l'excution du travail.

Pour cela chaque tche doit tre examine avec soin par l'analyste, afin de faire ressortir
les exigences spcifiques de l'emploi.
Les exigences spcifiques peuvent tre de plusieurs types et peuvent concerner :

- L'instruction
- La formation acadmique
- Les exigences
- L'exprience, l'entranement et les connaissances professionnelles
- Les responsabilits
- Les conditions du travail et les risques professionnels.

VII - La rvision de la description et de la spcification des
emplois :
Aprs un laps de temps, plus ou moins long, il est ncessaire de procder
une vrification des analyses existantes mme si les dtenteurs des postes
ou leurs suprieurs immdiats n'ont pas rclam le changement dans le
contenu des tches et activits ou dans les qualifications requises.
C'est une ncessit plus vidente encore que l'on rvise l'analyse lors de la cration
d'emplois nouveaux ou de l'apparition de modifications durables dans les emplois
existants.
Exemple: Lors de l'apparition d'un systme informatis dans une banque, les tches de la
caissire et ses habilits connaissent des modifications enregistrer dans les analyses.
Plus la mise jour des descriptions et des spcifications des emplois se fera
promptement, plus diversifies seront les finalits pour lesquelles le service du personnel

de l'organisation pourra exploiter cette information et moins de risques seront encourus
qu'il y ait des rpercussions malheureuses sur les autres activits de l'organisation.

Conclusion :

L tude et analyse de poste permet, ainsi de comprendre de quoi est constitue
l entreprise en terme de postes, d attribuer les tches quitablement entre les diffrents
membres et de mieux comprendre le fonctionnement de l organisation.

Questions :

1/ A quoi sert d effectuer une tude de poste ?
2/ dfinissez : L activit, le poste et la profession.
4/ Quelles sont les rubriques les plus importantes dans une fiche de poste ?
3/ Question de rflexion : Quels est le lien entre l tude et analyse de postes et les
autres fonctions de la GRH ?

support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour ( version 2004)

La Gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences
(La GPEC)

Objectifs du Chapitre :

A Lissu de ce chapitre ltudiant doit tre capable de :
1. Dfinir la GPEC
2. Saisir limportance et la raison dtre de la GPEC.
3. Distinguer entre gestion prvisionnelle des effectifs et GPEC.
4. Entamer une dmarche de planification.
5. Russir le pilotage des effectifs et des comptences.

I / Introduction :

La gestion prvisionnelle comme telle nest pas rcente. Ses premiers dveloppements datent
des annes 60.
A cette poque, les directions de personnel des grandes entreprises sefforaient de promouvoir un
outil de connaissances des ressources disponibles et de leur projection dans lavenir afin de mieux
matriser les risques de drive des volumes demploi et de dsquilibres budgtaires.
Limite certaines considrations arithmtiques , la gestion prvisionnelle du personnel tait
purement quantitative et bien souvent thorique.
A cette gestion prvisionnelle sest substitue progressivement la gestion des emplois et des
comptences qui constitue une innovation majeure de la GRH des annes 80 et qui tait due
essentiellement louverture des frontires et la mondialisation.

En outre, lorsquil sagit de grer les ressources humaines dune organisation, la premire
question qui se pose est celle de lidentification et de la mesure des effectifs et des comptences dont
elle peut disposer. Le problme trs pratique du dnombrement des effectifs apparat priori mineur
et banal ; il ne lest pas dans de nombreuses entreprises, dans la mesure o les rponses qui y sont
apportes reposent sur des arbitrages souvent dlicats qui concernent la dfinition des effectifs
retenir et des types de mesure pratiquer.
Le thme de la matrise des comptences et videmment vital pour la mise en uvre des hommes
au service des productions et des performances.
La seconde question souvent pose et celle de la GPEC : dans quelles structures ? avec combien de
personnes et avec quels types de comptences allons - nous travailler demain ?
Les rponses apportes sont celles du dveloppement dune gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC).
La GPEC hsite alors entre une gestion structure qui fige le choix dans lavenir et le maintien dune
large flexibilit de lorganisation des effectifs et des comptences qui permet de rpondre des
situations o lvolution de lenvironnement est imprvisible.

Ces situations peuvent tre notamment les suivantes :
La rduction de certaines activits ( tourisme, agro- alimentaire, textil )
Ladoption de nouvelles technologies et de nouveaux savoir faire
Les comptences dont les entreprises auront besoin demain.
Les fonctions primordiales de formation et de promotion.
Laccroissement de la concurrence.
Etc.

II / Dfinition :

La GPEC cest la conception, la mise en uvre et le suivi des politiques et de plans daction
cohrents visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines
de lentreprise, en termes deffectifs et de comptences, en fonction de son plan stratgique ( ou au
moins dobjectifs bien identifis terme).
La GPEC est une stratgie pour lentreprise visant sadapter son environnement tout en
impliquant ses salaris dans ces changements dans le cadre dun projet dvolution professionnelle.

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

* la gestion prvisionnelle des effectifs correspondant aux mthodes qui sintressent aux
aspects collectifs et quantitatifs de lvolution dune population de salaris.

* la gestion prvisionnelle des comptences correspondant aux mthodes qui sintressent
lvolution et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population
donne. Elle soccupe de laspect qualitatif du travail que le salari apporte son entreprise.

* la gestion prvisionnelle des emplois correspondant aux mthodes qui permettent didentifier
lvolution ou le changement dans le contenu et la structure des mtiers, des qualifications et
des emplois.

* la gestion prvisionnelle des carrires correspondant aux mthodes qui permettent
lidentification des parcours indicatifs de carrires aux salaris de lentreprise.

III / Lintrt de la dmarche prospective :

La GPEC sinscrit dans une prise en compte de la GRH dans la dure : il sagit dune vritable
prospective des mtiers et des qualifications qui peut tre faite sur trois chances diffrentes le
court terme (de 0 2 ans), le moyen (de 2 5ans) et le long terme (au del des 5ans).
Cette prospective est un regard sur lavenir destin clairer les actions prsentes et les
consquences des stratgies dactions envisageables.
Il est signaler que, face lincertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes
diffrentes :

Une attitude passive, celle de lautruche qui subit le changement ;
Une attitude ractive, celle dattendre le changement pour agir ;
Une attitude prospective, consistant se prparer un changement anticip en agissant pour
provoquer un changement souhaitable.

La gestion prospective permet donc de se librer des incertitudes pour inventer lavenir et se
construire un plan stratgique rationnel .

IV / Les objectifs de la GPEC :

La GPEC peut tre utilise par les entreprises pour diffrentes raisons :
Elles peuvent souhaiter dterminer les politiques globales de lemploi quelles adopteront cest
dire une gestion prvisionnelle des flux de personnel de lentreprise (recrutement, dpart,
mobilit) par rapport une structure demploi actuelle et prvisionnelle.
Elles peuvent souhaiter dterminer la politique demploi au niveau de chaque unit de lentreprise
ou de ltablissement selon le contexte local.
Elles peuvent, galement, dsirer dvelopper leur mobilit professionnelle travers une gestion
transversale (inter structure et inter environnement).
Elles peuvent vouloir adapter les comptences par rapport au contenu de lactivit qui volue.
Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les comptences et lorganisation en fonction de
investissements projets.

V / Les Facteurs qui influencent la planification :

Les principaux facteurs qui influencent la planification sont tour de rle des facteurs internes tels
que :
- la nature de lemploy : ses caractristiques physiques, caractrielles et professionnelles.
- la nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux rsultats obtenus lors de lanalyse des tches
du poste en question pour voir quelles sont les tches excutes actuellement et celles
susceptibles de ltre terme.
- le style de leadership : il jouera sur la motivation et le rendement des employs. Ladoption dun
style plutt quun autre et fonction des situations et de personnalits. Le style idal pourrait
correspondre celui qui amnera un niveau adquat de rendement, tout en maintenant une
bonne motivation chez les employs.

- les expriences de lorganisation : un certain moment du cycle de vie (et plus prcisment la
maturit) certaines entreprises nont presque plus besoin de dmarche prospective pousse
cause de leffet dexprience.

- Et des facteurs externes lentreprise savoir les environnements P.E.S.T.E : la politique du
pays , les conditions conomiques, le contexte socioculturel, la dmographie, la technologie, la
nature saisonnire du produit,

VI / La GPEC : Mthodologie :

La mthodologie GPEC se base essentiellement sur lanalyse des mtiers, des activits et des
comptences qui y sont lies. On procde ensuite une analyse de la population selon les mtiers
exercs, une identification des facteurs de changements, et une analyse prospective des
contenus et exigences du mtier. Cette analyse est gnralement effectue par un groupe de 6 8
personnes qui peuvent tre :
- Des titulaires du mtier ayant occup plusieurs postes de manire pouvoir prendre du recul par
rapport leur situation individuelle.
- Un ou deux responsables hirarchiques pour leur connaissance directe de la ralit du contenu
du mtier.
- Un responsable de la fonction personnel charg dalimenter ltat de lieux chiffr et destin
devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de lemploi.
- Un responsable formation pour son expertise en matire de besoins en formation, mais aussi pour
lassocier une dmarche dont il sera un des principaux destinataires.
- La ou les personnes dtenant des informations sur les changements venir dans lentreprise.

Lentreprise entame donc la dmarche conformment au processus suivant :

Objectifs gnraux de lorganisation Env. PESTE

Connatre les besoins

Dfinir les objectifs particuliers en ressources humaines

Etudier les postes existants Faire linventaire des mtiers
existants

Dterminer les besoins Dterminer les comptences futures
Prvisionnels ncessaires

Faire linventaire des postes Faire linventaire des mtiers
liminer liminer

Examiner les postes rellement Examiner les emplois et comptences
disponibles en place

Analyser les carts

Raliser la planification

Faire le suivi/ le contrle

VII / La Mise en place daction :

Une fois les carts et besoins identifis, lentreprise doit procder la construction et la mise en place
dun plan daction relatif au dlai qui lui est allou. Ces dernires peuvent tre collectives ou au
contraire individuelles.
Nous partirons des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menes avec les
salaris.
1. Mobilit interne : si les carts constats portent sur des carts quantitatifs (le mtier se
dveloppe ou au contraire se restreint), lentreprise doit mettre en place une politique de mobilit
professionnelle, catgorielle ou denvironnement.
Le terme de mobilit est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez
pjoratif pour les collaborateurs, car voquant souvent pour eux le licenciement ou la prcarit.
Les formes de mobilit les plus frquemment utiliss sont :
La mobilit professionnelle ou horizontale : elle correspond un changement de mtier ; ce
changement demande lagent de faire appel des comptences quil n exerait pas auparavant
ou du moins pas de la mme manire.
La mobilit denvironnement ou gographique : elle correspond ce qui et le plus couramment
appel mutation ; le mme type dactivit, dans la mme qualification, avec le mme grade
hirarchique, et exerc dans un autre lieu de travail, dans une autre quipe, avec un autre
responsable.
La mobilit catgorielle ou verticale : il s agit de la promotion. Cest une mobilit qui conduit un
agent quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilit ; elle est le
plus souvent sanctionne par un changement de mme catgorie, de grade, de clarification, mais
aussi par une augmentation de la rmunration.

2. Plan de formation : une fois les effectifs correspondent aux besoins, des carts existent
encore entre comptences acquises et comptences ncessaires ; les comptences ainsi
indispensables doivent tre dispenses lors de formations.
De mme, un mtier qui volue sans voir ses effectifs varier ncessite la mise en place dun plan
de formation dans divers domaines.
Enfin, les collaborateurs reclasss auront aussi besoin dune formation leur nouveau mtier.
Ainsi la mobilit fait partie, avec la formation, des action pouvant tre mise en place en rponse aux
dcalage dtects entre emplois actuels et emplois futurs.
Quand la formation agit qualitativement sur les comptences des collaborateurs, la mobilit agit sur la
rpartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratgie de lentreprise et les souhaits des
collaborateurs quant leur carrire.

3. Recrutement : si les nouvelles comptences requises ne sont pas prsentes ou transfrables
aux collaborateurs actuels de lentreprise, elle doit procder une dfinition du poste, voire une
nouvelle fiche mtier si le poste ne correspond aucun mtier prsent.

4. Restructuration : si les effectifs dun mtier sont amens tre rduits et quil ny a pas de
possibilits de reclassement des personnes concernes (Out placement, Essaimage,), lentreprise
doit prvoir un plan de restructuration.

VIII / Conclusion :

La GPEC se rvle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un accompagnement aux
changements venir, ainsi quune stratgie dadaptation de lentreprise son environnement et la
concurrence.
Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet dimpliquer les diffrents collaborateurs
concerns en leur permettant non seulement de matriser leurs incertitudes face lavenir, mais aussi
construire des projets terme, pour ainsi fabriquer du sens leur travail.
La GPEC est, enfin, un mode daction intgr la stratgie densemble de lentreprise.
La russite de la dmarche repose sur :
- un engagement prcis et une ide clairement affiche de la direction de lentreprise concernant la
variable emploi - ressources humaines.
- Limplication des responsables oprationnels qui nont pas ncessairement au dpart une vision
claire de lapport de la GPEC.
- Linformation donne aux salaris quant aux possibilits dvolution de carrire parce quils sont
au cur du dispositif de lallocation optimale des ressources humaines.
- Ladquation des rgles et des procdures aux objectifs viss.
La GPEC constitue donc un champ spcifique de la gestion socio-conomique dune entreprise.


Questions :

1/ Dfinissez la GPEC.
2/ Pourquoi les entreprises accordent elles de plus en plus d importances la GPEC ?
3/ Pensez vous que la GPEC soit alatoire et donc inutile ?
4/ Comment peut on russir combler un dficit moyen terme de personnel ?
5/ Comment peut on surmonter un problme de surplus en personnel court terme ?
6/ La GPEC : une dmarche prospective et stratgique.

support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour( version 2004) 1

Le Recrutement et la Slection du
Personnel


A l issu de ce chapitre l tudiant doit tre capable de :

1. Dfinir le rle et l importance du recrutement et de la slection des ressources
humaines.
2. Clarifier le partage des tches entre le superviseur et le service des ressources
humaines dans le recrutement et la slection.
3. Connatre les contraintes relies au processus de recrutement et de slection.
4. Dfinir le profil d exigences d un poste de travail.
5. Identifier et dcrire les sources internes et externes utilises pour recruter des
candidats.
6. Dcrire le processus de slection du personnel qualifi et comptent.


Section 1- Dfinition et Objectifs

Le recrutement c est l ensemble des activits de recherche de main d uvre qui
consiste informer les candidats potentiels, l interne ou l externe, qu un poste est
vacant en vue de les inciter offrir leurs services en posant leur candidature .

Le recrutement est, galement, l ensemble des oprations qui prcdent et prparent
l embauche. C est un processus qui consiste choisir entre divers candidats en vue
d un poste de travail qu on a jug utile de crer, de maintenir ou de transformer.

Lorsque le superviseur constate qu un poste doit tre combl dans son service la suite
d une rorganisation, d une dmission, d une promotion ou encore de la cration d un
nouveau poste, il remplit une rquisition de personnel qu il fait parvenir au service des
ressources humaines afin d obtenir de son suprieur immdiat l autorisation
d entreprendre les dmarches visant trouver un candidat qualifi et comptent.

Le recrutement doit aussi offrir une rponse aux besoins individuels et professionnels car
non seulement l entreprise dsire maintenir les meilleurs candidats, mais elle souhaite les
maintenir le plus longtemps possible.. En d autres termes, il ne suffit pas de pouvoir
recruter les candidats, encore faut-il qu ils restent dans l entreprise ( au risque de
dstabiliser cette dernire).

Les objectifs spcifiques du recrutement peuvent tre les suivants :

Dterminer les besoins actuels et futurs de l entreprise en matire de
recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des
ressources humaines et de l analyse de besoins.
Augmenter la rserve de candidats potentiels en minimisant les cots.
Assurer le succs du processus de slection en rduisant le nombre de candidats
sous- qualifis ou sur qualifis.
Rduire les risques de dparts htifs des candidats slectionns et embauchs
par l organisation.

Le processus du recrutement ncessite en lui mme des tapes indispensables sa russite
savoir :

La dtermination des besoins de main d uvre ;
Le choix des sources et des techniques de recrutement ;
L valuation de l efficacit de la source de recrutement.

Ces trois parties seront dveloppes travers les sections suivantes du cours.

Section 2 Lanalyse du besoin du poste :

La notion de recrutement est toujours secondaire l ide qu il manque des disponibilits
de temps ou de comptences pour accomplir un travail jug ncessaire dans
l organisation. De ce besoin, on dduit quelque peu vite qu il faut embaucher de
nouveaux gens, c est dire complter les effectifs par des recrutements externes or il
faudrait tout d abord raffecter certains emplois par des mouvements internes de
personnel, envisager des solutions temporaires, puis penser au recrutement.

La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences relies aux
postes. Si l entreprise n a aucun programme labor de planification des ressources
humaines elle doit procder en premier lieu l tude du besoin et son analyse.

Les besoins en ressources humaines peuvent tre perus sur une triple volet :
ils peuvent tre stratgiques, c est dire correspondre des crations de tches
nouvelles, des amnagements organisationnels ou des transformations technologiques.
ils peuvent rpondre des urgences temporaires ou des ajustements tactiques ( en
cas d augmentation de la demande ou autre).
ils peuvent tre lis aux mouvements de personnel eux mmes ( en cas de mutation, de
promotion ou de tout autre modification).

En admettant, maintenant que la besoin soit justifi, il faut mesurer pour combien de temps.
Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un contrat de
dure indtermine, aprs une priode d essai ou de stage pralable et on choisira soit le
recours au travail intrimaire, soit des contrats de dure dtermine, soit des options de
temps partiel ou d embauche caractre saisonnier pour les besoins de court terme.

Tout recrutement suppose la prparation d un contrat de travail, incluant des clauses
diverses et des protections rciproques.

Section 3 Les choix pralables au recrutement :

A Les acteurs et outils de slection :

Les personnes charges du recrutement peuvent tre des responsables au sein mme de
l entreprise ou un cabinet externe celle-ci. En tout tat de cause, avant de recruter, il est
important de faire le bon choix du candidat car il est indniable que cette opration cote
cher l entreprise et qu il faut viter de faire toute erreur.
Les responsables du recrutement ont, pour ce faire, diverses mthodes de tri des candidats
et c est eux de choisir celle qui va le mieux avec la situation de l organisation et ses
besoins.

B Les sources du recrutement :

Il existe des sources de recrutement internes et externes illustres comme
suit :


Les sources du recrutement

Internes Externes

Mutations Journes portes ouvertes
Promotions Salons
Rotation des postes Associations professionnelles
Rappel des employs mis pied Etablissements d enseignements
Stages
Syndicats
Les candidatures spontannes
Les bureaux de placement publics
Les chasseurs de ttes

B 1 : Les sources internes du recrutement :
Elles comprennent les employs actuels, les anciens employs et les anciens candidats.
Les promotions, les rtrogradations et les mutations constituent galement des sources
apprciables de candidatures l intrieur de l entreprise.
La promotion : plusieurs raisons militent en faveur de la promotion interne. En premier lieu
les employs de l entreprise sont souvent mieux prpars occuper certains postes que
des employs provenant de l extrieur. En effet, ils ont dj une certaine connaissance des
procdures, de la politique gnrale et des principales caractristiques de l organisation.
En second lieu, ils se sentiront davantage rassurs quant leur avenir et associeront plus
volontiers leurs intrts long terme ceux de l entreprise si celle-ci leur accorde plus
d intrt.

Les perspectives de promotion ont aussi pour effet d inciter les employs fournir un
meilleur rendement.
Cependant le principal inconvnient de la politique interne rside dans la possibilit que le
candidat idal ne se trouve pas parmi les employs actuels.

La mutation : un autre moyen de faire du recrutement interne consiste muter certains
employs sans leur accorder de promotion. La mutation permet aux employs d acqurir
une vision d ensemble de l organisation et l exprience ncessaire pour une ventuelle
promotion.
La rotation des postes : alors que la mutation a un caractre permanent, la rotation des
postes est habituellement temporaire. Elle permet de sensibiliser les gestionnaires dbutants
aux diffrents aspects de la vie organisationnelle.
Le rappel d un employ mis pied ( ou mme licenci) : cette mthode reprsente une
source de recrutement la frontire entre les sources internes et externes. La personne
rappele pour combler un poste n appartient plus l organisation, mais elle possde
toutes les caractristiques de candidatures internes. En effet, elle connat trs bien
l organisation, cette dernire sait quel rendement le candidat peut fournir et le cot du
recrutement est minime en comparaison de celui qu occasionne un candidat n ayant
jamais t au service de l entreprise.

B 2 Les techniques du recrutement interne :

L organigramme prvisionnel et les dossiers des employs sont des sources de
recrutement auxquels l entreprise peut faire appel si elle dsire entrer en contact elle
mme avec un candidat intressant. Par contre, lorsqu elle souhaite que l employ fasse
les premiers pas, l affichage des postes et la recommandation par les employs ( la
cooptation directe) sont les techniques les plus utilises.

L affichage de postes consiste afficher sur un tableau de l entreprise l offre d emploi,
laquelle consiste en une description complte de l emploi et de ses exigences. Cette
technique cre un climat de franchise au sein de l organisation car elle tmoigne de la
transparence de la part de la direction et fournit aux employs intresss l occasion de
dvelopper leurs comptences dans d autres fonctions.

La cooptation directe peut reposer, quant elle, sur le bouche oreille, mais dans certains
cas elle peut s inscrire dans un programme formel o les employs qui proposent des
candidats reoivent une rcompense pcuniaire pour tout candidat embauch. Avec cette
technique, mme si les candidat proviennent de l extrieur, la source est l intrieur de
l entreprise. Cette technique vite l entreprise de dpenser de l argent et des
ressources pour trouver des candidats. L employ effectue lui mme la dmarche de
prospection ; il slectionne parmi ses connaissances les candidats qui prsentent un profil
correspondant celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des
avantages de se joindre l organisation. De cette manire, un travail d appariement est
dj accompli.

B 3 : Les sources externes du recrutement : le recrutement interne n apporte pas
toujours le nombre de candidats souhaits surtout si l entreprise a un besoin urgent de
combler les postes vacants.

En d autres termes, les entreprises font du recrutement externe lorsqu elles ne trouvent
pas parmi leurs employs le candidat dsir pour combler un poste. Le recrutement externe
consiste rechercher de candidats l extrieur de l organisation, les encourager
dposer leur candidature et accepter les emplois offerts.

Le recrutement externe comporte, donc, plusieurs avantages. Il permet de s adjoindre des
employs ayant des ides neuves ( du sang neuf ) et d embaucher des professionnels
dj forms, surtout s ils possdent des qualifications que l on retrouve rarement sur le
march de l emploi.

Par contre, tant donn qu il est plus difficile de collecter des renseignements fiables et
prcis sur les candidatures issues de l extrieur, la marge d erreur dans la slection est
plus grande. Il ne faut pas ngliger non plus la frustration que peuvent ressentir les employs
lorsqu ils voient une personne de l extrieur de l entreprise obtenir un poste convoit.
En outre, la priode d intgration d un candidat de l extrieur dans un poste donn est
plus longue que celle d un candidat de l intrieur.

Enfin, le cot du recrutement est videmment plus lev lorsque l entreprise recherche
des candidats sur le march du travail plutt que dans ses rangs.

Les sources externes sont nombreuses :

On peut parler de candidatures spontanes ( ou non sollicites): les candidats se prsentent
eux-mmes au bureau des ressources humaines de l organisation pour laquelle ils
souhaitent travailler. C est donc une source informelle et peu coteuse qui se rvle
efficace.

Les bureaux de placement publics : (exemple le BNEC) Ils constituent une vritable
banque des emplois qui met en relation des demandeurs d emploi et des pourvoyeurs.
Lorsqu un employeur a un poste disponible, le service des ressources humaines achemine
immdiatement vers le centre d emploi les donnes relatives ce poste. Les personnes
intresses rencontrent un conseiller de ce centre qui dtermine la suite d entrevues quel
candidat possde les qualifications requises pour occuper le poste.

Les agences prives de placement : elles offrent des services de recherche de cadres et la
pr slection s effectue parfois parmi des personnes qui occupent dj des emplois, c est
pour cette raison que l on appelle ces agences des chasseurs de ttes .

Les agences de placement temporaire : alors que les agences prives de placement
recrutent des candidats intresss occuper des postes temps plein, les agences de
placement temporaire recrutent plutt une clientle la recherche de postes temporaires ou
temps partiel.

B 4: Les techniques du recrutement externe :

Les mdias comme la radio, la tlvision, ou toute autre forme d affichage sont des
techniques de recrutement souvent utilises pour combler des besoins urgents de
l entreprise, mais ils sont gnralement coteux. Les autres mdias, tels les quotidiens et
les magazines spcialiss, ont l avantage d attirer l attention de nombreux candidats
un cot raisonnable. C est d ailleurs une technique traditionnelle de recrutement. Les
magazines spcialiss s adressent un groupe plus restreint de candidats potentiels, mais
les lecteurs correspondent mieux la cible vise si le choix du magazine est pertinent.

De nos jours les entreprises dcouvrent les avantages d utiliser le rseau Internet pour se
faire connatre ou vendre leurs produits ou services. Plusieurs ont compris qu elles peuvent
aussi afficher 24 heures par jour, sans limites gographiques les emplois qu elles dsirent
combler.

D autres part plusieurs chercheurs d emploi diffusent galement depuis longtemps leurs
CV dans leur propre page Web.


C En fin de compte que faut il choisir ?

Tout dpend des prfrences de l organisation :
- Une politique d intgration forte favorise les recrutements internes ; son but est de
construire de points de vue et des valeurs homognes, pour obtenir le consensus partir
d un sentiment d appartenance lev.
- Une politique d accomodation rciproque entre les environnements interne et externe
prfre un recrutement plus large de fins de souplesse et d ouverture, on accepte une
certaine htrognit.
On peut aussi jouer sur des choix mixtes ou complexe ; par exemple, certaines organisations
associent un recrutement externe une formation interne de soutien et d veil ; d autres
font de la promotion interne, mais y mlent des contraintes de mutation gographique avec
des transferts d un tablissement l autre.


Section 4 : La slection des Candidats

La slection consiste valuer et choisir parmi les candidats celui que l on considre
comme qualifi et comptent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste
donn. Il ne s agit nullement de rechercher le candidat exceptionnel, mais plutt de trouver
le candidat qui convient l emploi offert. Par consquent, il faut absolument que les
critres de slection utiliss soient relis directement au profil des exigences du poste qui a
t tabli au moment de l analyse de tches.

Ces critres, qui sont prdicteurs, dcrivent des comportements observables et mesurables,
qui permettent de prvoir le rendement futur du candidat. Le nombre de prdicteurs retenus
par l entreprise pour slectionner un candidat varie selon le poste, le dlai pour combler ce
poste, la qualit de descriptions des postes

L ensemble de ces prdicteurs permet de porter un jugement sur la qualit du candidat ; il
faut donc les mesurer tous avant de prendre un dcision finale. Par contre, certains
prdicteurs sont dterminants, on doit alors les mesurer ds le dbut du processus de
slection afin d viter une dpense inutile d nergie.

L ordre des tapes de la slection varie selon les postes combler, et trop souvent,
malheureusement, selon de critres pratiques. Les test psychomtriques reprsentant un
cot lev, ils seront prsents seulement aux candidats qui ont franchi l tape de
l entrevue . Mais il aurait t fort utile l interviewer d avoir en sa possession les
rsultats des test s pour prparer son entrevue.

A Les tapes du processus de slection :
La premire tape du processus de slection est la prslection, qui consiste analyser les
formulaires de demande d emploi et les curriculum vitae. Cette tape et suivie de la
vrification des rfrences fournies par les candidats ou jointes aux formulaire. Ensuite, il y a
l entrevue de slection, qui est ralise par les responsables du service des ressources
humaines et les superviseurs. Suit, la passation des tests psychomtriques, qui visent
valuer certaines caractristiques des candidats. Puis, on offre l emploi au candidat choisi.
L tape finale consiste faire passer ce dernier des tests mdicaux et d aptitudes
physiques.

Prselection

Vrification des rfrences

Entrevues de slection

Passation de tests psychomtriques Candidatures non retenues

Offre d emploi

Passation de tests mdicaux et d aptitudes

Candidature retenue

- Les tapes du processus de slection -

a La prslection :

Le formulaire de demande d emploi et de curriculum vitae reprsentent la source premire
de collecte des renseignements sur le candidat. Ces renseignements concernent la situation
actuelle du candidat de mme que les principaux vnements qui tmoignent de son
volution.
Dans ces documents, on trouve la formation du candidat et ses expriences, autant
passes que prsentes, qui font la preuve de sa comptence remplir le poste. Notons que
le CV permet au candidat de se mettre en valeur ; il contient ce qu il veut que l entreprise
sache.
Quant au formulaire de demande d emploi, il contient ce que l entreprise veut savoir. Il
n y a pas lieu de remplacer un document par l autre, puisque chacun a son utilit propre.
Les renseignements concernant le pass constituent en fait des prdicteurs. Ce sont des
comportements observables et mesurables, qui permettent de prvoir le rendement futur du
candidat. La somme des renseignements obtenue l aide de ces documents exige un
traitement prudent afin d viter la survaluation ou la sous- valuation du candidat.
Lorsque le gestionnaire utilise ces renseignements comme prdicteurs, il doit accorder
chacun d eux un poids selon sa pertinence en tant que valeur prdictive.

b- La vrification des rfrences :

Bien que le contenu des CV soit gnralement conforme la vrit, il ne faut pas oublier que
certains candidats donnent une orientation favorable leurs expriences passes en
exagrant, par exemple, les responsabilit qu ils dtenaient dans le postes occups.
D autres ludent une priode de leur vie professionnelle comportant trop d lments
ngatifs. Enfin, certain falsifient carrment leur CV.

La vrification de rfrences ainsi que des lettres de recommandation peut se faire avant ou
aprs l entrevue. Les renseignements vrifier en priorit sont les donnes objectives
telles que les dates, les diplmes ou les responsabilits dcrites dans le formulaire. Mais il
est aussi intressant d obtenir des commentaires relativement aux attitudes et aux
comportements manifests dans les emplois prcdents. L tendue des vrifications est
fonction du poste offert et de son niveau hirarchique.

Il est important, galement, de vrifier la scolarit des candidats.
Quant aux lettres de recommandation, elles sont toujours positive ; s il y avait des lettres
ngatives elles ne seraient videmment pas jointes au CV. Par contre, les ex-employeurs
sont une source de premier ordre pour l obtention de donnes significatives.

c- L entrevue de slection :

L entrevue de slection est une rencontre structure entre le candidat et un interviewer
dans le but d changer des informations, d tablir si les caractristiques et les
comptences du candidat sont conformes aux exigences du poste offert et de vrifier si ce
poste offert et de vrifier si ce poste convient aux aspirations du candidat.

L entrevue constitue aussi une tape de l valuation. En effet, au cours de cette tape
l analyste cherche valuer le candidat et prdire son rendement et son comportement
dans le poste offert. Il profite donc de cette occasion pour ce faire une impression gnrale
du candidat.

Il doit aussi dcrire le poste, ses exigences et les difficults et les diffrents objectifs de
l organisation le plus objectivement possible afin de permettre au candidat de se faire une
juste ide de l emploi offert.

De son ct, le candidat doit essayer d obtenir les renseignements dont il a besoin sur le
poste offert par l entreprise.
Les entrevues peuvent tre de deux types : des entrevues structures et des entrevues non
structure.
L entrevue structure est une entrevue pendant laquelle l interviewer utilise
une srie de questions bien prcises prpares l avance et poses tous les
candidats.

L entrevue non structure est une entrevue pendant laquelle l interviewer
lance l entrevue l aide de quelques questions prpares et laisse les
rponses et les commentaires du candidat orienter les autres questions.
L entrevue de slection vise principalement quatre objectifs, qui ne seront pas
ncessairement atteints dans une seule sance. D abord, au cours de l entrevue,
l employeur cherche obtenir des renseignements relatifs au candidat.
Ensuite l entrevue offre l occasion de rpondre toutes les interrogations du candidat.
Puis le superviseur tente d valuer le candidat en fonction du poste offert.

Enfin, le superviseur essaie de convaincre le candidat d accepter le poste, si sa
candidature est retenue.

Les tapes de l entrevue de slection peuvent tre schmatises comme suit :

4

3 5

2 6
7

1 8

- Les tapes de l entrevue de slection -

Lgendes :
1 : Prparation de l entrevue
2 : Accueil du candidat
3 : Questions fermes et rponses brves
4 : Questions ouvertes dveloppement
5 : Questions de vrification
6 : Questions du candidat
7 : Conclusion de l entrevue
8 : Evaluation du candidat

1- La prparation de l entrevue :
Elle consiste prendre connaissance de la description du poste et de ses exigences. On
doit aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels il dsire
obtenir des claircissements. L interviewer doit galement prparer et amnager une salle
de rencontre. Il ne doit y avoir aucun document non pertinent sur le bureau, l clairage doit
tre normal, les fauteuils doivent tre confortables et surtout l intimit garantie.

2- L accueil du candidat :
Le superviseur accueille le candidat et cr un climat de confiance. Les premires questions
sont neutres et il est facile d y rpondre. Il s agit d tablir une communication avec le
candidat cherchant susciter une atmosphre de relaxation. Il y a lieu, cette tape,
d expliquer au candidat le droulement de l entrevue, les buts recherchs et la place
qu occupe cette entrevue dans le processus d embauche.

3- Questions fermes et brves :
L interviewer utilise au cours de cette tape des questions fermes de manire rassurer
le candidat et lui permettre de rpondre rapidement pour le mettre l aise.

4- Question ouvertes dveloppement :
L interviewer pose des questions ouvertes qui appelent de rponses plus dtailles telles
que : Dcrivez moi ou Pourquoi avez-vous ou Parlez moi de . .
Ce type de questions donne la chance au candidat d expliquer son point de vue,
d apporter des prcisions sur sa formation, ses expriences, ses ralisations et ses
objectifs.
Durant cette phase, l interviewer doit introduire les questions suivantes :
Que recherchez- vous dans notre entreprise ?
Que pouvez vous apporter notre entreprise ?
Comment vous dfiniriez vous ?
Qu"exigez vous pour vous joindre notre entreprise ?
Etc.

5- Questions de vrification :
L interviewer pose des questions de vrification, soit des questions courtes et directes
dont le but est de vrifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande
d emploi et ceux obtenus au moment de la vrification des rfrences et de l entrevue
mme.

6- Questions du candidat :
On autorise lors de cette phase le candidat poser des questions diverses notamment
relatives l entreprise et le milieu du travail o il serait appel voluer.

7- Conclusion de l entrevue :
Pour clore l entrevue, il suffit d informer le candidat, dans la mesure du possible, sur la
date laquelle il recevra une rponse.

8- Evaluation du candidat :
Cette tape est trs exigeante, car elle ncessite de la part de l interviewer une bonne
dose d objectivit. Il doit en effet compiler les fiches d valuation des entrevue,
formulaires analyser les rsultats et dterminer le candidat apte occuper le poste.

Remarque : Les fiches d valuation et les dossiers des diffrentes candidatures doivent
tre conserves des fins ultrieures.

Les erreurs viter au moment de l entrevue de
slection :

ne pas choisir un candidat sur qualifi pour un poste sans possibilits de
promotion court terme.
l apparence des personnes peut tre un atout important, mais pas toujours !
il se produit souvent un effet de Halo lorsque l interviewer se laisse subjuguer
par une qualit remarquable d un candidat.
Le syndrome de l alma mater (universit ou l on a tudi) amne
l interviewer valoriser les candidats qui possdent le mme bagages
universitaire, qui ont les mmes origines ethniques ou qui viennent de la mme
rgion que lui.

d- Les tests psychomtriques :

Pour combler un poste stratgique, certaines entreprises utilisent des tests psychomtriques
visant mesurer des aspects du candidat comme ses intrts, ses aspirations, ses habilits
ou ses connaissances.
Certains postes amneront l entreprise mesurer directement le rendement du candidat
dans des tches relies au poste ; il s agit de centres d valuation.
Les centres d valuation consistent runir les candidats pour un poste donn et les
soumettre des tests d excution, des exercices de courrier, des discussion de groupe, de
simulation de gestion et de jeux d entreprise. Le tout est fait sous observation.

Les test psychomtriques auxquels on recourt gnralement sont les tests d aptitude (ou
d intelligence), les tests psychomoteurs (pour mesurer la dextrit ou les habilits
manipuler certains quipements), les tests de comptence personnel ( quand il s agit de
prendre des dcisions), les tests de performance, les tests de reconnaissance( quand on
exige la prsentation des dernires ralisations du candidat) et les tests de personnalit.

Section 5 : Loffre demploi

Le candidat est choisi. Il s agit maintenant de lui prsenter l offre d emploi de faon
formelle, par crit si la situation n est pas urgente. L offre doit comprendre le titre de
l emploi, le salaire et les autres formes de rmunration, les conditions de travail et de dlai
accord pour la rponse. Il faut s assurer que le candidat comprend exactement la
proposition afin d viter toute ambigut l avenir.
Le candidat choisi sera par la suite invit passer des tests mdicaux.
Une fois embauch, le superviseur doit remercier les autres candidats de l intrt qu ils
ont manifest pour l entreprise et ajoutant que leur dossiers sont conservs dans une
banque de candidature pour une certaine priode.

La qualit de l'accueil est importante, car elle facilite les premiers contacts et permet
l'intgration culturelle dans l'organisation; elle doit rpondre aux problmes quotidiens du
dmarrage, tout en informant sur les pratiques gnrales et autres rgles de fonctionnement;
elle doit permettre d'adapter peu peu les rles attendus de la part du recrut, en ajustant
ses performances et en l'aidant dvelopper son potentiel.

Pour ce faire, les moyens sont nombreux:

accueil par le responsable, visite guide de l'entreprise et des divers dpartements;
parrainage et cheminement dans les diffrents services l'occasion de runions, de
formation ou de missions ponctuelles;
entretiens rguliers et suivi.
Remarque :

Tout recrutement interne doit tre accompagn au mme titre qu'une embauche externe. Il
faut vrifier l'adaptation au nouveau contexte de travail, ainsi que la mise en oeuvre des
comptences requises par le poste.

Questions :

1/ Quels sont les objectifs du recrutement ?

2/ Quelles sont les contraintes lies au recrutement des candidats ?

3/ Comment peut on tracer un profil type ?

4/ Quelles sont les tapes du processus de slection des candidats ?

5/ Pourquoi prfre t on souvent de recruter que de former un personnel ?

6/ Dfinissez : Cooptation directe, candidature spontanne, entrevue de slection, prdicteurs de
slection.

7/ Question de rflexion : Peut on considrer la recrutement comme une greffe dorganes ?

Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour ( vesion 2004 ) 1
La Formation


Aprs avoir lu ce chapitre l tudiant doit tre capable de :

1. Dfinir la formation et son importance pour l organisation et l employ.
2. Situer la formation et ses relations avec les autres activits de la GRH.
3. Dfinir le rle du superviseur et des autres acteurs de la formation.
4. Saisir les diffrentes tapes de la planification du processus de formation.
5. Connatre les diffrentes mthodes de formation et leur champ d application.
6. Evaluer l efficacit d un programme de formation.

I - Introduction :

Occuper un poste de travail dan une organisation implique que l employ excute le travail
de faon rpondre aux exigences de l employeur. Il existe donc une relation trs troite
entre la formation d un employ et son rendement au travail. Quel que soit le travail
raliser, l employ doit possder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ;
matriser des habilits : tre capable de faire le travail ; et adopter le attitudes requises :
vouloir faire le travail.
Ces capacits se traduisent dans des comportements qui rendent l employ apte bien
travailler et lui permettent d obtenir les rsultats planifis et tangible pour lesquels il a t
embauch. Toutes les activits de formation rfrent aux programmes mis en uvre pour
amliorer le rendement actuel et futur des employs. Or il est rare que la formation initiale
d une personne la prpare directement exercer toutes les responsabilits de son poste,
et qu elle possde effectivement toutes les caractristiques ncessaires pour fournir le
niveau de rendement attendu. L amlioration de la productivit des employs, appuye
par une approche de gestion faisant appel la participation et la formation, constitue
d ailleurs le secret des organisations performantes d aujourd hui.
Une enqute ralise rcemment montrait que la quasi totalit des responsables de RH
considraient que la formation allait devenir la priorit de la GRH des entreprises travers
cette nouvelle dcennie.
La ralit conomique et sociale d aujourd hui ne semble gure dmentir cette
apprciation.
La formation est devenue l une des proccupations majeures des responsables des
ressources humaines, c est sans doutes parce qu on a dcouvert qu elle tait un
extraordinaire levier du dveloppement de l entreprise et de comptences de tout salari.
Les diffrentes volutions des environnements crent sans cesse des nouvelles exigences
et doivent stimuler l enrichissement des connaissances et des savoir-faire.
Facteur d ajustement et d adaptation, la formation et aussi un facteur de rgulation
sociale car elle peut tre l une de cls de la rconciliation entre le social et l conomique.

II Dfinition :

Plus value pour l entreprise et les hommes, la formation peut tre dfinie comme :
l ensemble des dispositifs (pdagogiques) proposs aux salaris afin e leur permettre de
s adapter aux changements structurels et aux modifications de l organisation du travail
impliqus par le volutions technologiques et conomiques, et de favoriser leur volution
professionnelle.

III Les objectifs de la Formation :

Les objectifs viss par la formation dans les organisations sont essentiellement
l amlioration du rendement et l amlioration du dveloppement des employs et de
l organisation.
Ce faisant, l employ sera plus apte aider son superviseur atteindre les objectifs de
l organisation, ce qui accrotra la rentabilit et la comptitivit de cette dernire. De plus,
l employ pourra combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il prouvera
un sentiment d appartenance de plus en plus fort envers l organisation qui investit dans
ses capacits.

Nous pouvons rsumer les objectifs de la formation autour de trois grands volets :

1. Pour l employ, les activits de formation visent l intgrer l organisation
en lui permettant de maintenir ou d amliorer son rendement au travail pour
ventuellement accder de fonctions exigeant plus de responsabilits.
La formation permet, en outre, aux travailleurs victimes de licenciements
de se reconvertir, ceux que menacent les volutions techniques d en prvenir
les consquences et aux jeunes dpourvus de prparation de recevoir un
apprentissage.

2. Pour l employeur et l organisation, les activits de formation et
d apprentissage constituent un investissement dans ses ressources humaines.
En amliorant la productivit de sa main d uvre, l organisation favorise
l optimisation de ressources humaines mises sa disposition, ce qui contribue
sa rentabilit court et moyen terme.
Pour l organisation, ces activits sont un outil de changement
Indispensable dans le contexte o le travail et les valeurs lis au travail
changent rapidement. Elle doit recycler constamment son personnel et
s occuper des nouveaux venus qui sont en gnral plus scolariss et mieux
forms.

A l chelle de l organisation, ces programmes ont les effets suivants :
L accroissement de la productivit ;
Le dveloppement de l employ ;
Le soutien au gestionnaire ;
Le dveloppement des carrires professionnelles ;
Le dveloppement organisationnel.

IV Relation de la formation avec les autres activits de la GRH :

Il existe une relation trs troite entre la formation des employs ncessaire aux oprations
et les autres activits de la GRH comme l illustre le graphique suivant :

Analyse des postes GPEC Recrutement & slection
( 2 ) du personnel

( 1 )

Formation et Dveloppement
Des employs

( 3 )

Evaluation du rendement Sant et scurit au travail

Rmunration et avantages sociaux

L analyse de poste : Cette fonction a permis de dcrire les responsabilits et le habilits
requises des titulaires de postes afin qu ils obtiennent un rendement optimal. Un employ
bien form sera plus productif et rentabilisera le matriel mis sa disposition.
La GPEC : Les besoins de formation sont directement lis aux besoins des employs
d une organisation. La formation constitue une alternative de premier ordre dans la
procdure de planification des emplois et des comptences.
Le Recrutement et la slection du personnel : Pour le recrutement interne, la formation est
un outil indispensable pour rpondre aux exigences des futurs postes. La formation est, en
outre, un outil d apprentissage pour la nouvelle recrue.
L valuation du rendement : Le rendement au travail est le fruit des connaissances, des
habilits et des attitudes acquises durant la vie professionnelle.
L valuation du rendement constitue une des meilleurs moyens mis la disposition de
l entreprise pour diagnostiquer les besoins en formation en vue d apporter aux employs
les ajustements dont ils auront besoin.
La rmunration et les avantages sociaux : La rmunration dan l organisation est
directement influence par les comptences des employs au travail en ce sens qu ils sont
pays pour les responsabilits qu ils assument au sein de l organisation.
La sant et la scurit au travail : Une des obligations de l employeur c est d informer et
former tous le employs quant aux risques et dangers professionnels lis l excution de
leurs tches et de les inciter adopter les meures prventives ncessaires.

Remarque : Il existe des interactions quasi continues entre la fonction de formation et celles
de l tude des postes, de la GPEC et de l valuation du rendement schmatises
travers les flux (1), (2) et (3).

V - Les Responsabilits du superviseur :

En tant que reprsentant de l employeur, le superviseur est le premier responsable de la
formation de ses employs.
Il est la personne la mieux place pour dterminer les besoins immdiats et futurs de
formation du personnel de son unit. Il doit, en outre, assurer le suivi des activits de
formation effectues par ses employs et favoriser le transfert et la consolidation des
connaissances ou habilits acquises dans l excution du travail.
C est lui qu incombe la responsabilit de renseigner les employs sur les politiques et
pratiques de l organisation quant aux programmes offerts.

Quand l organisation dispose d un service des ressources humaines structur, le
responsable de la formation s occupe de la gestion des programmes et des activits de
formation pour l ensemble de l organisation et chacune des units.

Il est responsable des politiques de formation, du diagnostic des besoins, de la conception
et de la programmation des activits de mme que de l valuation des rsultats obtenus.

Dans la ralisation de ces activits, le service de ressources humaines travaille en troite
collaboration avec la direction de l organisation et les gestionnaires de tous les niveaux de
manire ce que la formation soit intgre au dveloppement stratgique de l entreprise.

VI - Le Programme de formation :

La gestion d un programme de formation, comprend plusieurs tapes marquant le
cheminement logique des activits du processus. La mise au point d un programme de
formation passe indniablement par une analyse tridimensionnelle savoir des phases
d analyse, des phases de planification et une mise en uvre des actions planifies.

A- La Phase d Analyse :

Elle se traduit gnralement par quatre actions diffrentes l chelle de l organisation :

une phase d analyse gnrale des besoins de l entreprise ( travers un
diagnostic interne et externe).
une tude approfondie des postes, de leur volution probable et de leurs
exigences.
une valuation du rendement des ressources humaines en vue de vrifier leur
adquation avec les ncessits des postes qu ils occupent.
une laboration des objectifs de formation.

1. L analyse des besoins de l organisation :
Les besoins que l organisation entend combler par le programme de formation
doivent tre identifis clairement ds le dpart. Ceci n est possible qu l issu
d un diagnostic interne et externe de l entreprise compte tenu de l volution de
son environnement P .E .S. T .E .
On tablit, alors un inventaire des forces de l organisation entretenir et des
faiblesses corriger probablement grce un programme de formation adquate.

2. L tude et l analyse des postes :
Cette tude permettra de mettre en vidence les tches effectues dans chaque
poste de l entreprise, leur volution et les mthodes permettant de les enrichir.
L tude des postes fait ressortir galement les comptences individuelles
ncessaires pour mener bien l excution des tches.

3. L valuation du rendement des employs :
L analyse des besoins de formation consiste aussi examiner en dtail les tches
effectues prsentement par les employs en vue de les comparer au rendement
attendu. Si les carts qui se dgagent sont significatifs l analyste traduit ces
diffrences en besoins et objectifs de formation qui seront par la suite tudis par les
diffrents dcideurs.

4. L laboration des objectifs de formation :
Les renseignements recueillis lors des prcdentes analyses permettent de
constater les besoins communs d un groupe d employs ou les besoins
individuels en vue de mettre sur pied des programmes de formation pertinents avant
de se lancer travers tout le processus de formation.
La fixation des objectifs permet galement de cibler le type de formation offrir, de
fixer les budgets consentir et les personnes qui participent.
Un objectif de formation est un nonc qui prcise avec concision les connaissances,
les habilits et les attitudes requises au terme d une activit d apprentissage.

B La phase de planification :

Pour simplifier nous nous proposons de schmatiser la procdure de planification
conformment au schma suivant :


Fixation des objectifs spcifiques de la formation

Analyse des besoins et fixation des priorits

Choix des moyens de formation et des mthodes pdagogiques

L laboration du plan de formation et du planning de ralisation des actions de
formation

Les Actions de formation

Evaluation et suivi
Des actions de formation

- Les Phases de la planification -

V Les Mthodes de formation :

La formation vise l acquisition ou l amlioration de connaissances, d habilits et de
comportements requis au travail de manire que les employs prsentent une meilleure
performance.
Pour ce faire, on peut utiliser plusieurs mthodes et techniques suivant les objectifs
poursuivis, les contenus des cours dispenser, le temps disponible et la capacit
d apprendre des employs.
C est pourquoi les formateurs font souvent appel une combinaison de plusieurs mthodes
et techniques de formation.
On regroupe gnralement les mthodes en deux grandes catgories :
Les mthodes axes sur la pratique ou sur les habilits et les comportements.
Les mthodes axes sur le dveloppement de la personne, l acquisition de
connaissances et d habilits plus thoriques.

1 Les Mthodes axes sur la pratique :

Ce groupe de mthodes tente en gnral de dvelopper des habilits pour la
manipulation de matriel ou d objets et la matrise des tches raliser. Il s agit en
gnral des mthodes suivantes :

L intgration au poste de travail (ou formation sur la tas) : elle consiste former le
personnel pendant qu ils accomplissent le travail.

Le systme de l apprenti (ou le coaching ) : l employ apprend son travail avec un
suprieur hirarchique ou un employ plus expriment que lui pendant une certaine
priode.

La corbeille d entre (ou corbeille du gestionnaire) : l employ est plac un bureau o
il doit travailler avec des documents typiques du poste occup (lettres, notes de services,
). Le stagiaire doit tablir des priorits et rsoudre les problmes lis ce poste. Il sera
valu par des formateurs sur la qualit des dcisions prises.

La rotation de postes : Cette mthode est surtout utilise pour les cadres et pour les
employs qui prsentent le potentiel ncessaire pour accder des


postes de niveau suprieur qui exigent plus de connaissances et impliquent plus de
responsabilits.

La formation en atelier cole : cette mthode reproduit le travail avec un matriel
semblable celui qui sera utilis dans une situation relle par l organisation.

2 Les Mthodes axes sur l apprentissage du savoir :

Ces mthodes visent surtout permettre l apprentissage de connaissances et des habilits
intellectuelles ou de comportement (savoirs et savoir tre).
Ici aussi plusieurs mthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :

Le cours magistral : il s agit d un processus de communication sens unique o une
personne s adresse un auditoire qui peut tre trs nombreux et qui reste passif.

Les cours programms : le cours est divis en modules qui suivent une squence logique.
Il faut que chaque composante soit bien matrise avant de passer un nouveau module.

La discussion de groupe : les groupes sont gnralement composs de trois trente
personnes, subdiviss en sous groupes pour donner la chance tout le monde de participer
la discussion.

L tude de cas : cette mthode permet de crer une situation raliste travers l expos
d un problme et de placer la discussion dans un contexte prcis, surtout lorsqu il s agit
de mettre au point une solution un problme.

Les jeux de rle ou des simulations : elle ressemble la mthode des cas, mais cette fois
on ne demande pas de rsoudre simplement le problme mais de jouer le rle d un des
personnages.


VI L excution et l valuation des mthodes de formation :

Il s agit ce niveau de mettre en pratique ou de diffuser le programme de formation c'est--
dire recourir une ou aux mthodes prcdemment dveloppes.
On peut regrouper alors, des supports techniques en supports visuels et/ou auditifs
l instar des tableaux, chevalets, rtroprojecteurs, diapositives, films, vido, simulateurs, etc.
L excution du programme de formation est gnralement suivie d une valuation pour
s assurer de l atteinte effective des objectifs pralablement fixs.
On value gnralement la formation sur trois dlais diffrents :
Une valuation court terme : qui consistera observer et mesurer l acquisition
effective des connaissances (savoir faire et savoir tre) par rapport aux objectifs
fixs.
Une valuation moyen terme : la formation est une mesure de prvention. Elle
contribue rduire les risques encourus par l entreprise. La question qui se pose au
moment de cette valuation est si l entreprise dispose d assez de temps et de
comptences pour faire face aux changements.
Une valuation long terme : cette valuation porte sur la question d efficacit et
d efficience de la ressource humaine de l entreprise.

En d autres termes, il s agit d valuer la formation sur les critres suivants : la pertinence
par rapport aux objectifs viss, la conformit, l efficacit, l efficience et enfin la cohrence
avec la politique de l entreprise.

VII Conclusion :

La formation se prsente, aujourd hui, comme une ncessit incontournable puisqu elle
permet de raliser une adquation continue entre vie professionnelle et vie acadmique.
Longtemps prconise par les gestionnaires et les pouvoirs publics, elle permet aux
entreprises de rpondre de plus en plus aux caprices des environnements conomiques,
sociaux, politiques, technologiques et culturels.

Questions :

1/ Quels sont les objectifs viss par la formation ?

2/ Comment procde t on pour analyser les besoins de formation au sein d une
organisation ?

3/ Quels sont les principaux critres permettant d valuer le programme de formation du
personnel ?

Biblio

Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour( version 20004)
1
La Rmunration

Objectifs de ce chapitre :

A l'issu de ce chapitre l'tudiant devrait tre capable de :
1. Dfinir la rmunration et son importance pour les salaris.
2. Distinguer entre les diffrentes appellations du salaire.
3. Connatre l'histoire et l'volution du salaire.
4. Diffrencier entre les systmes et grilles de salaires.

2

I / Dfinition :

La rmunration constitue l'un des lments les plus importants de la relation de travail. Le
terme " salari " pour dsigner le travailleur indique le poids de cette composante conomique
et le lien entre la contribution et la rtribution.

Diffrentes appellations ont t cres pour distinguer entre les diffrentes formes de paiement
d'un travail effectu, tout dpend de la forme de travail et des conditions dans lesquelles il est
effectu.

Ainsi on trouvera les appellations suivantes toujours pour dsigner la mme chose

La rente : est le revenu peru sans aucun effort dploy;
La rtribution : est le terme le plus gnral pour dsigner une rcompense dans
travail.
La rmunration : est le gain montaire que l'on a tir d'un travail.
Les appointements : sont une rmunration en espces fixe, mensuelle et
rattache un emploi.
Le salaire : est la rmunration de l'ouvrier.
La commission : est la rmunration des intermdiaires. Etc.

Le salari dveloppe de trs nombreuses attentes par rapport sa rmunration. Souvent, il en
retire l'essentiel de ses revenus, donc il en vit.

L'volution des besoins engendrs par notre socit de consommation est telle que le salari
porte un jugement sur son niveau de rmunration en fonction des dsirs qu'il peut satisfaire et
de ceux qu'il ne peut pas s'offrir.

Mais le salari peroit galement sa rmunration comme un lment de rponse a plusieurs
questions qu'il est amen se poser dans le courant de sa vie professionnelle

suis- je trait quitablement
suis- je apprci ma juste valeur?
ai-je intrt rechercher la performance ?

3
Ainsi l'change entre travail et rmunration dpasse la simple transaction conomique. Il
renvoie des facteurs psychologiques, sociologiques et thiques.

Le salari peut dans certains cas dcider de rester ou de partir de l'entreprise au vue de sa
rmunration actuelle ou de ses perspectives de rmunration.

Par ailleurs, il est vident que les rmunrations sont au coeur de ngociations sociales et que la
perception qu'en ont les diffrents groupes a une influence sur les relations sociales et le climat
social.

Face ces attentes, l'entreprise n'volue pas sa guise; elle doit respecter des contraintes
conomiques et lgislatives:

Economiquement, la masse salariale est, dans certaines branches professionnelles, le
premier poste de charges; son volution est donc conditionne obligatoirement par le niveau des
produits.

Juridiquement l'entreprise est soumise une rglementation contraignante. Souvent,
pour endiguer l'inflation, l'emprise de l'Etat sur les rmunrations heurte la volont d'autonomie
des entreprises mais constitue en mme temps un excellent alibi pour freiner les hausses de
salaires.

Malgr ces contraintes, la gestion des rmunrations prend de plus en plus d'importance dans la
politique sociale des entreprises.

Elles peuvent aujourd'hui utiliser dans de meilleures conditions qu'autrefois la gestion des
rmunrations pour obtenir des rsultats conformes leurs objectifs sociaux et parfois mme
leurs objectifs stratgiques.

Levier trs puissant de l'efficacit sociale, la gestion des rmunrations est, ce titre, l'une des
missions les plus importantes de l'audit social.

Au carrefour de disciplines varies, le droit du travail, la gestion financire et prvisionnelle, la
psycho - sociologie, l'analyse des rmunrations apporte aux directions d'entreprise un jugement
sur les points suivants:

4
La conformit de leur outil et de leurs politiques de rmunration par rapport au droit et
rgles internes;
L'efficacit de leurs procdures et la qualit de leurs informations en la matire;
La nature et le degr de matrise des risques lis aux politique salariale.

II / Histoire et actualit du salaire :
Le salaire est, depuis trs longtemps, au centre d'un dbat d'expriences qui contribue en
renouveler sans cesse l'actualit.

Dans l'antiquit, la relation de travail tant une relation matre esclave, le problme de la
rmunration ne se posait mme pas.
Ensuite les choses ont volu, le travailleur commenait percevoir une part de la production et
ce n'est qu'avec l'apparition des artisans que le travailleur commena percevoir un salaire
quoique drisoire par rapport au travail effectu.

La doctrine socialiste a essay de donner au travail toutes les considrations qu'il mritait,
nanmoins elle fut contre par les dmocratiques qui ont estim que le travail est " une
marchandise comme les autres et donc soumise l'offre et la demande".
D'autres conomistes ont galement cherch expliquer la formation ou l'volution des salaires
entre autres Adam Smith, Walras et Keynes et bien d'autres.
Les thories conomiques ont toujours eu des difficults prendre en compte les mcanismes
sociaux et juridiques qui, dans la ralit, ont une grande importance dans la fixation des salaires.
L'un des changements majeurs en matire de dtermination des salaires est l'apparition des
ngociations et des conventions collectives.
Finalement, considr comme le prix du travail obissant l'offre et la demande, tantt comme
le rendement des capitaux humains, tantt comme la rmunration des connaissances, de
l'exprience et des comptences, tantt comme un amortissement ncessaire pour
l'entretien du salari et la reproduction de sa force de travail le salaire est devenu un rapport
social.
Il est le rsultat d'un rapport de dpendance entre la force du travail et la force du capital. Il est,
en outre, le rsultat d'un compromis entre ces deux forces et doit tre modifie chaque fois que
le rapport entre ces deux forces change.

5
III / Les diffrents systmes de salaire :

Les salaires diffrent d'un travail un autre et constituent par consquent un systme compos
par les salaires suivants :

Le salaire au temps: proportionnel au temps passe.
Le salaire la pice: proportionnel au nombre d'units fabriques.
L'conomie de partage: le salaire reflte la sant conomique de l'entreprise ou richesse de
l'entreprise qui sera partage entre les diffrents salaris.
Le salaire argent de poche: il sert payer uniquement un caf ou un paquet de cigarette puisque
toutes les autres consommations courantes sont gratuites.

IV / Les lments Constitutifs du salaire :

Le salaire est dtermin en fonction de plusieurs facteurs notamment :

la qualification professionnelle du salari;
le mrite professionnel;
la structure des salaires dans l'entreprise;
le march de l'emploi;
le niveau de vie ...

Les composantes principales sont :

- le salaire de base : qui tient compte de plusieurs critres relatifs l'environnement externe et
l'environnement interne de 1'entreprise.

- le statut de 1'employ : c'est--dire sa position au sein de lorganigramme.

- le complment de salaire: servant compenser des dpenses supplmentaires que les
employs sont amens engager l'occasion de leur travail.

- les primes : elles sont de plusieurs type et sont accordes aux salaris de manire variable en
fonction des intrts spcifiques et compte tenu d'apport supplmentaire de l'argent.

6
- les charges sociales : c'est la scurit sociale, la retraite, ...
- les avantages en nature : souvent considrs comme un signe de reconnaissance pour le
salari.
- les heures supplmentaires.
- les possibilits d'actionnariat.
Etc.
V / Le Salaire et le satisfaction :

La manire dont un salari juge sa rmunration dpend de ses aspirations personnelles
et de l'image qu'il a de lui.
Il faut donc veiller, au moment du recrutement, bien apprcier le ralisme des candidats
dans ces deux domaines.
L'apprciation est aussi le fruit d'une comparaison sociale qui largit le champ de rfrence.

En gnral, l'ventail de comparaison grandit la mesure des niveaux d'tude et de
qualification. Le constat externe, le plus frquent est bas sur l'observation des salaires de
personnes fonctions quivalentes, dans des contextes similaires. L'analyse interne est
plutt le fait de ceux dont la fonction est mal dfinie, ce qui les amne interroger les
rtributions de leurs suprieurs et infrieurs hirarchiques; c'est aussi la mthode de ceux
qui s'identifient l'entreprise ou ils travaillent.

Si l'estimation est trs ngative, et qu"il y a peu de chances d'voluer dans l'entreprise,
l'insatisfaction est conflictuelle ou rsigne, avec des risques vidents de dmobilisation.

La rtribution est susceptible d'augmenter partir des rsultats obtenus ou d'un processus
ouvert de carrires, l'insatisfaction a des chances d'tre mobilisatrice; elle incite faire ses
preuves.

Globalement, toute amlioration des relations sociales est vaine s'il existe un rel contentieux
salarial entre le personnel et la direction.

7
Finalement on peut dire que

Il est donc essentiel de contrler la masse salariale, dont l'volution et la structure ont des
effets stratgiques puisqu'elle participe aux quilibres financiers et intervient dans les
quilibres sociaux.

Pour donner plus de souplesse aux politiques salariales, on peut offrir des primes, des
gratifications exceptionnelles et diverses rtributions ponctuelles; on peut dvelopper
l'intressement ou l'actionnariat.
Contrairement aux variations de salaire, ces mesures n'entranent pas de rptitions
mensuelles obligatoires.

La meilleure approche est celle d'une rtribution globale, qui arbitre entre diffrents apports.
Les offres montaires peuvent tre associes aux rcompenses symboliques.

Sur le plan financier, les salaires peuvent tre complts par des primes, de l'intressement,
des avantages en nature ou complments sociaux.

8

Questions :

1. Dfinissez la rmunration et son importance pour les salaris.
2. Quelles sont les diffrentes appellations du salaire.
3. Quelles sont les composantes du salaire ?

Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Axadi sourour( version 2004)
1
Lvaluation du rendement et la
mesure des performances


A lissu de ce chapitre, ltudiant doit tre capable de :

1. Dfinir lvaluation du rendement du personnel.
2. Comprendre limportance de lvaluation du rendement pour les employs et
lorganisation.
3. Dcrire le processus dvaluation.
4. Dcrire les principales mthodes dvaluation du rendement.

2

Introduction :

Chaque personne dans une organisation est value en tout temps par son suprieur
hirarchique, ses collgues de travail et ses subordonns.
Cela est vrai pour toutes les organisations, peu importe leur taille, leur structure ou leur
culture car nous avons tous une opinion propos des autres.
Seulement, plus lvaluation des autres est formelle, plus elle sera objective et bnfique sur
le rendement des employs et sur les prises de dcisions ultrieures.

Utilise au dpart des fins de promotions ou de rmunration, lvaluation du rendement
vise amliorer le rendement et le dveloppement des employs au travail. En effet, la
plupart des gens acceptent volontiers de voir leur travail valu, et mme critiqu, aussi
longtemps quils ne se sentent pas personnellement viss.

Bien quils soient conscients que cette activit de gestion des ressources humaines est
indispensable une gestion saine de lorganisation, en pratique les superviseurs ont
beaucoup de rticences accomplir cette tche. Il incombe donc au service des ressources
humaines de tenter dliminer les difficults inhrentes au processus dvaluation.

I Dfinition :

Lvaluation du rendement est une activit de contrle qui consiste porter un jugement
sur la contribution spcifique de lemploy aux objectifs de lorganisation . Il sagit, en fait,
de mesurer, valuer, puis juger les rsultats et les comportements dun employ pendant
une priode donne, en rapport avec les attentes ou exigences quon avait son sujet.
C'est--dire entre les rsultats obtenus et les rsultats attendus ou planifis.

Elle rpond des enjeux tant collectifs (rponse aux attentes des administrs)
qu'organisationnels (qualit de la prestation) et humains (motivation de l'agent). Elle est au
centre de la gestion du personnel et porte de nos jours un jugement sur la personnalit du
travailleur plus que sur le poste de travail.

3

II Objectifs de lvaluation du rendement :

Lvaluation du rendement des employs au travail est un moyen dont dispose lentreprise
pour atteindre essentiellement les trois objectifs suivants :

Informer lemploy des attentes quon a face lui au travail, des critres et des normes
utilises pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de sadapter aux objectifs de
lorganisation, de se fixer de nouveaux dfis, tout en ayant loccasion dexprimer clairement
ses ides et ses aspirations.

Informer le superviseur de lefficacit de sa gestion puisque cest lui qui a la responsabilit
de contrler rgulirement le travail de ses employs. Ces renseignements servent aussi
doutil pour recommander des augmentations salariales, dterminer des besoins en
formation et de planifier les carrires professionnelles des salaris. Lvaluation du
rendement ouvre des canaux de communication indispensables entre le superviseur et ses
employs pour quils aient une mme perception du travail accompli.

III Les Caractristiques de lvaluation

1- Qui procde lvaluation ?

La haute direction et le service des ressources humaines doivent coordonner leurs efforts
pour fournir l'information et le soutien ncessaires au superviseur afin qu'il excute cette
activit de gestion des ressources humaines dont il est responsable. La collecte de
l'information selon les orientations tablies par ce service et la haute direction. Les
spcialistes du service offrent de plus de l'aide et des conseils aux personnes en cause.

Dans la petite organisation, le suprieur immdiat value au jour le jour le rendement de ses
employs au travail. S'il dcide de faire preuve d'une plus grande rigueur, il aura recours
une firme de consultants ou des experts pour la conception de son programme
d'valuation du rendement et s'assurera du soutien ncessaire l'implantation du
programme.
4
Dans la grande organisation, le programme d'valuation du rendement relve d'une dcision
de la direction gnrale, qui dlgue au service des ressources humaines la conception et
l'implantation de ce programme d'activit.
Dans les deux cas, le superviseur doit dterminer les attentes quant au rendement et les
communiquer aux employs placs sous son autorit.

2- Quand doit on valuer ?
Lidal serait de prvoir des valuations rgulires et nombreuses. Seulement cela risque de
faire perdre trop de temps et dargent lorganisation en plus du stress perptuel que cette
valuation peut engendrer pour les employs.
Gnralement, le choix du moment et de la frquence dpendra des proccupations de
chaque organisation.
La priodicit la plus utilise est le trimestre (dailleurs le rsultat de lvaluation se rpercute
directement sur la prime de rendement des employs).

3- Comment doit on valuer ?

Le processus d'valuation du rendement est compos d'une squence d'activits que doit
raliser le superviseur pour en atteindre les objectifs. Il doit d'abord tablir et communiquer
les critres de rendement, puis observer et cueillir les donnes pertinentes et enfin raliser
l'valuation formelle des employs et leur fournir de la rtroaction.

a / Que doit on valuer ? :

Pour que l'valuation du rendement soit valide et objective, elle doit porter sur des lments
qui influencent significativement le travail et tre base sur des critres, des normes ou des
standards connus et observables, que l'on peut effectivement mesurer. L'valuation du
rendement de l'employ qui en rsulte doit aussi tre fiable ou donner les mmes rsultats
d'une fois l'autre.
Les critres dvaluation utiliss pour dterminer si le rendement est bon ou mauvais sont en
fait des indicateurs ou repres qui permettent de rendre compte du rendement. Ils se
dduisent de l'analyse de poste et des objectifs pralablement fixs et souvent ngocis
entre le suprieur immdiat et l'employ.
Ces objectifs serviront dterminer les standards ou normes selon lesquels le rendement
sera mesur. Par consquent, pour, tre valide et objective, l'valuation doit porter
5
sur les tches du poste de travail, sur les lments critiques du travail ou sur tout ce qui a un
effet sur la ralisation des rsultats.
Elle doit tre base sur des critres qui mesureront le rendement. Elle doit aussi tre
pratique et comprise de lvaluateur et de lemploy valu. Elle doit enfin tre administre
par des personnes comptentes qui saisissent les objectifs viss.
Trois types de critres servent, gnralement d'indicateurs du rendement. Ce sont les
critres relis la personne, aux comportements et aux rsultats. Les critres relis la
personne rfrent des traits de personnalit, tels que l'intelligence, la stabilit motive ou la
motivation de lemploy. Les critres relis aux comportements rfrent aux efforts fournis
par l'employ et aux activits mises en oeuvre pour atteindre les rsultats, comme l'habilet
d'analyse et de synthse, la capacit d'entretenir de bonnes relations interpersonnelles, de
prendre des dcisions.
Enfin, les critres relis aux rsultats s'appuient sur une analyse du poste, sur les attentes
de lorganisation, sur la quantit et la qualit du travail obtenues ainsi que sur la manire
d'atteindre ces rsultats.

b / Quelles sont les mthodes de lvaluation ?

Lvaluation peur tre conduite grce de nombreuses mthodes dont le contenu varie
dune entreprise une autre.
Il existe de nombreuses mthodes d'valuation comportant chacune des avantages et des
inconvnients. Les mthodes dites traditionnelles portent sur les caractristiques
personnelles du travailleur et sur l'examen du comportement.
Parmi ces mthodes, on peut classer celle du rangement qui consiste comparer le
rendement de l'agent par rapport ses collgues, celle par chelle graphique ou chelle de
notation qui liste une srie de critres pondrs reprsents au sein d'une grille d'valuation,
celle des choix forcs qui oblige l'valuateur tablir les caractristiques professionnelles
qui conviennent le mieux et le moins l'agent, celle des incidents critiques ou des faits
significatifs qui note les incidents positifs ou ngatifs survenus au cours de la prestation de
l'valu, et celle de l'valuation libre ou improvise qui repose sur les lments subjectifs
apports par l'valuateur. Si ces mthodes sont faciles et rapides mettre en application
moindre cot, il va sans dire qu'elles comportent galement de nombreux inconvnients
parmi lesquels l'absence de dialogue, la subjectivit et l'absence d'objectifs qui ne sont pas
les moindres.

6
Aux mthodes dites traditionnelles ont fait place des mthodes dites modernes . Les
mthodes par objectifs fixs de commun accord entre valuateur et valu et par rciprocit
d'valuation o le dialogue est tabli dans les deux sens sont par excellence les
reprsentantes d'une nouvelle approche de l'valuation du personnel.
D'autres mthodes ont galement vu le jour, combinant les lments des mthodes
traditionnelles et modernes. La norme de travail (quota de production), la mthode par centre
d'valuation (base sur l'aptitude occuper un poste via des tests), l'valuation quantitative
(utilisant la comptabilit analytique et l'analyse financire), l'apprciation du groupe et de
l'individu dans le groupe (auto-analyse du groupe) et, l'analyse et la rsolution des
problmes humains (entour des chefs directs et de l'aide de psychologues) sont autant de
mthodes appliques dans des contextes prcis d'organisation du travail.

Ces mthodes nouvelles ont pour objet d'instaurer une rvolution dans les mentalits en
passant de la notation, opration ponctuelle, l'valuation du personnel en tant que systme
permanent, dynamique, transparent, aux critres connus et reconnus, aux objectifs
dfinis,mettant l'accent sur le potentiel et la motivation de l'agent. L'valuation doit dans ce
contexte tre vue comme une possibilit d'avancement et de dveloppement du potentiel
professionnel et humain. (cf. formulaire dvaluation en annexe)
Pour mener bien l'valuation, l'valuateur tablit un tableau de bord, ensemble
ncessaire et suffisant d'indicateurs la disposition d'un responsable pour mesurer
priode constante les carts entre les ralisations et les objectifs et pour prendre des
dcisions court terme . Ces objectifs sont prsents tant en amont de l'valuation lors de
l'analyse des carts entre les objectifs et les ralisations, qu'en aval lors de l'ajustement ou la
modification des objectifs.
L'valuation est une procdure action - raction (l'objectif dfinit les moyens qui rglent les
actions. Ces actions dterminent des procdures de contrle qui peuvent induire des
ajustements d'objectifs) mais aussi une procdure pro action (anticipation de l'action). La
qualit du tableau de bord dpend de nombreux critres tels que la prcision de l'objectif,
son adaptation aux besoins, le choix de l'chelle, la comparaison avec des donnes de
rfrence, le nombre de prise de donnes et la pertinence des indicateurs.
Les indicateurs sont dfinis comme des valeurs relatives d'une grandeur par rapport un
nombre repre appel base et destin mesurer l'volution de cette valeur dans le temps .
Les principaux types sont les indicateurs de moyens financiers, techniques et humains, les
indicateurs de productivit, les indicateurs de qualit, ceux de scurit, d'activit et de climat
social. Dans le domaine des ressources humaines, la classification comprend les paramtres
de structure spcifiques aux personnes (ge, sexe, tat civil, etc.), les paramtres de
7
comptence de l'agent (annes et niveau d'tude, formation, etc.) et les paramtres de
comportement (climat social, niveau d'absentisme, etc.). Ces paramtres doivent tre
significatifs,de frquence raisonnable, fiables, rapides obtenir, exacts, disponibles,
harmoniss et objectifs. On utilisera alors les mthodes statistiques pour les reprsenter
sous formes de tableaux et graphiques. La cration d'un tableau de bord ncessite le
recours une matrice d'aide, une ngociation entre valu et valuateur et une diffusion
de l'information. Elle requiert galement un choix et une collecte rflchie des informations.
En tout tat de cause, un tableau ne peut tre oprationnel qu'aprs une priode de rodage
et de rfrence estime quatre annes. Quatre difficults apparaissent ensuite. La
premire est due au fait qu'un objectif correspond un seul tableau et vice et versa. La
deuxime est lie l'volution de l'administration et aux ajustements ncessaires du tableau
de bord qui en dcoulent. Les troisime et quatrime difficults sont respectivement
l'implication et l'intrt d'une part, et le contrle des donnes d'autre part.
Attention !
L'valuation du personnel est un challenge qui se heurte un certain nombre de problmes.
Citons, pour mmoire et de faon non exhaustive, la rsistance au changement, la
politisation, la faiblesse des enjeux pcuniaires, la formation des valuateurs, le choix de la
mthode, la subjectivit, la tendance centrale (neutralit de l'valuateur), l'effet de halo
(critre qui diffuse sur les autres), l'effet de contraste (comparaison avec autres valus), les
premires impressions, les prjugs, les erreurs des extrmes (extrmit de l'valuation), ou
encore l'effet de proximit (tendance noter de la mme manire des critres proches).
L'acceptation de l'valuation par l'implication des acteurs est galement primordiale. La
sensibilisation des acteurs se droule en trois phases. La phase pralable doit faire
apparatre les objectifs et les avantages du systme, les critres retenus et les recours
existants. La phase d'valuation doit expliciter le mcanisme utilis. Enfin, la phase ultrieure
de lvaluation doit porter sur l'information relative aux effets, l'analyse et au contrle. Ici
encore, la transparence et la sincrit sont les clefs du succs. L'acceptation de l'valuation
n'est pas une soumission de l'agent un systme impos mais une relle possibilit de
dcouverte de ses capacits, de la connaissance des objectifs et des enjeux, d'un
renforcement des qualits personnelles, d'une homognit de jugement et d'une cohrence
objective dans le jugement de l'valuateur. Elle doit permettre la ralisation tant des objectifs
8
de la commune (stratgiques, gnraux, sociaux, qualitatifs, ressources humaines) que de
ceux de l'individu (rmunration quitable, promotion, carrire, motivation et potentiel).

IV Conclusion :
Un systme dapprciation doit sintgrer dans la gestion des ressources humaines de
lentreprise car il laisse invitablement un impact sur lvalu et lvaluateur et fait bnficier
au maximum tous les acteurs.
Support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle Awadi Sourour(version 2004)
9
Annexes :

Formulaire d'valuation de l'employ
Date

Nom de l'employ : Rempli par :
A. Meilleures ralisations au travail depuis la dernire valuation
1
2.
3.
4.

B. Principaux points forts de l'employ
l
2.
3.
4.

C. Problmes survenus depuis la dernire valuation
1.
2.
3.
4.

D. Principaux points amliorer
1
2.
3.
4.

10

E. Aptitudes pour le travail d'quipe
l.
2.
3.
4.

F. Quelles seraient les recommandations ventuelles transmettre l'employ?
1
2.
3.
4.

G. Comment valueriez-vous l'employ d'aprs les critres suivants
Excellent Trs bon Satisfaisant Moyen Mdiocre Insuffisant
Attitude
Esprit d'initiative
Fiabilit
Qualit du travail fourni
Quantit de travail fourni
Connaissance du travail
Esprit d'quipe
Sens de l'organisation
Discernement
Sens des responsabilits
H. Autres observations :
2 3

11
I. Dmarche suivre si des amliorations sont souhaitables

Plan d'action Suivi par Dates des prochaines
rvisions
Date d'excution

J. Rendement gnral
Excellent (90-100) Moyen (70-74)
Trs bon (80-89) Mdiocre (60-69)
Satisfaisant (75-79) Insuffisant (moins de 60)
L'employ a-t-il pris connaissance de cette valuation? Oui Non
.

12
Questions :

1 Dfinissez lvaluation du rendement du personnel.
2 A quoi sert dvaluer le rendement pour les employs et lorganisation ?
3 Comment sopre l valuation pratiquement ?
4 Dcrivez les principales mthodes dvaluation du rendement.


1
La Gestion des Carrires


A L issu de ce chapitre, l tudiant doit tre capable de :
1- Dfinir la carrire professionnelle.
2- Saisir son importance pour l organisation et les salaris.
3- Elaborer un plan de dveloppement des carrires.


2
La gesti on des carri res professi onnel l es :
Pour assurer sa croissance, l'entreprise doit avoir la facult d'adaptation de son personnel.
Ceci dpend de son aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions,
les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacits
potentielles. Par ailleurs, les mentalits voluent, en particulier les attitudes vis--vis du
travail et de l'autorit : Le travail n'est plus seulement source de salaire et ventuellement
de prestige social, mais il doit apporter dveloppement et enrichissement personnel.

La gestion des carrires ou dveloppement du potentiel humain de l'entreprise vise
atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes des entreprises, les
attentes l'gard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.
Un pl an de dvel oppement durabl e des RH vise connatre, puis planifier pour
agir, il comporte notamment deux phases

* L'apprciation du rendement des salaris : (1
re
tape de tout programme de
dveloppement) L'valuation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou des
collgues de travail sur le comportement d'un salari dans l'exercice de ses fonctions.
L'valuation doit pouvoir servir
- A analyser les points forts et les points faibles et juger des corrections apporter pour
amliorer les performances ;
- A prendre les dcisions telles que : accorder une promotion, dcider d'une mutation,
procder une rorientation, faire bnficier d'une augmentation salariale.

* L'laboration d'un plan de dveloppement des carrires : Ce plan vise organiser et
coordonner, au niveau des hommes, la ncessaire volution des carrires. La planification
prospective s'opre deux niveaux pour l'entreprise

- Premier niveau : (niveau global) la gestion prvisionnelle du personnel projette long et
moyen terme les besoins en RH. L'tude est anonyme : i l s'agit de projection des postes ;

- Deuxime niveau : Au niveau de l'volution des carrires individuelles, le plan de
dveloppement des RH organise l'affectation chaque salari court et moyen terme, en
tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Il

3
s'agit d'affecter des individus nommment dsigns dans les postes.
Cette dmarche s'applique aussi bien aux populations cadres que non cadres. On constate
toutefois que la majorit des plans de dveloppement,' lorsqu'ils existent, sont centrs sur les
seuls cadres. Nous verrons plus tard qu'il existe des plans de dveloppement adapts
des non cadres.
I Les tapes dun plan de dveloppement des carrires :
Les diffrentes phases d'un plan de dveloppement des carrires peuvent tre
prsentes ainsi :

Inventaire du potentiel

Evaluation et hirarchisation du potentiel

Dcision de la hirarchie

Non acceptation Liste des potentiels

Information aux candidats non retenus Nomination immdiate ou ultrieure

- Phases d un systme de dveloppement des carrires -

4

A - L'inventaire du potentiel humain total de l'entreprise

Cet inventaire peut tre tabli partir de deux sources principales :

1- L'avis de la hirarchie

- le suprieur hirarchique peut donner un avis pur et simple sur les volutions possibles de
ces subordonns, le dlai de cette volution et les actions mettre en place pour les
favoriser. Cette mthode bien que simple, ne donne pas une garantie suffisante quant ses
rsultats : la dcision du suprieur hirarchique tant arbitraire, certains potentiels pourront
tre laisss dans l'ombre, volontairement ou non.

- le suprieur peut aussi donner un avis sur une liste limite de ses subordonns. Celle-ci est
tablie par la fonction personnel compte tenu de la formation, de l'exprience (dans
l'entreprise ou l'extrieur) et du contenu de l'entretien de l'valuation. (Exploitation d'une
banque de donnes lorsqu'elle existe). Le suprieur hirarchique doit prciser pour chacun
des noms de la liste son opinion. Cette formule n'aboutit pas, plus que la prcdente, un
inventaire exhaustif du potentiel, car la liste n'est pas tablie en fonction d'une connaissance
des individus et de leurs comportements. De plus le choix du superviseur est subjectif.

- Il existe galement la mthode de consensus hirarchique : l'ensemble des suprieurs
hirarchiques d'un mme niveau discutent du potentiel de l'ensemble de leurs subordonns.

A l'issue de cette runion, les subordonns sont classs en 5 groupes homognes :
Evolutifs immdiats ;
Evolutifs terme plus lointain ;
Bien dans leur postes
Trop rcemment nomms
A rorienter


5
2 - La connaissance des attentes des salaris
La mthode gnralement utilise, pour connatre d'une manire systmatique les attentes
des salaris, est l'entretien d'apprciation durant lequel chaque salari est invit exprimer ses
souhaits (le rsultat de la discussion tant consign sur le document rcapitulatif). Certaines
entreprises procdent aussi l'information systmatique des postes vacants auprs de
l'ensemble des salaris pour que ceux-ci postulent (notamment en se dotant d'une mmoire
qui accumulera l'ensemble de ces donnes et qui serait accessible en permanence par la
hirarchie).

B- La hirarchisation et la slection des potentiels humains
Une fois l'inventaire annuel ralis il s'agit de slectionner les meilleurs potentiels afin de
dterminer la liste des candidats possibles pour les postes pourvoir et d'envisager les
besoins en formation.

1 - Mthode hirarchisation des potentiels

Une des mthodes les plus utilises est la technique du centre d'valuation. Cette technique fait
appel des simulations : les candidats sont mis dans des situations aussi proches que
possible de la ralit de leurs responsabilits futures.
La simulation peut consister :
- En une discussion de groupe (les candidats sont ainsi observs et nots sur leur
influence sur les autres, leur esprit d'analyse, de synthse, de ngociation.
- En une mise en situation : par exemple une situation d'appels ou de rponses
tlphoniques.
Le rsultat du centre d'valuation apparat comme positif. La majorit des entreprises
utilisatrices concluent que cette mthode permet la fois :

- L'identification des caractristiques personnelles exiges
dans un poste ;
- L'adquation des comportements avec les tches
attendues ;
- L'tablissement d'un avis prdictif assez fiable ;
- La dtection des besoins en formation.
Cependant, cette technique prsente des inconvnients :

6
- Un cot lev de dveloppement des simulations et du personnel coordonnant ces
simulations (environ 1 observateur par 3 candidats)
- Impact psychologique sur les candidats carts qui peroivent ngativement leurs
liminations. L'implantation d'une telle mthode dans une entreprise ncessite une formation
des valuateurs et l'information du personnel de l'existante de cette mthode, avec
l'engagement de fournir aux candidats qui le dsirent les rsultats des simulations (En gnral
sous forme d'nonc des points forts et points faibles).

2 - L'utilisation des potentiels humains dans la construction d'un plan de dveloppement
des carrires :

A partir de la dcision de hirarchie, les candidats non retenus seront informs au cours d'un
entretien o les points forts et les points faibles de chaque profil seront expliqus et
comments. La liste des candidats non retenus sera communique l'ensemble de la
hirarchie afin que celle-ci s'y rfre en cas de besoins ultrieurs.

Certaines grandes entreprises ont mis en place une fonction spcifique de conseil, qui met la
disposition des collaborateurs une structure d'accueil susceptible de leur offrir information,
conseil en orientation ou conseil en formation.

Un support peut tre mis la disposition de chacun : chaque salari volontaire peut y trouver
l'assistance ncessaire pour apprhender avec objectivit sa situation, rechercher des
possibilits d'volution et examiner les actions entreprendre pour assurer son propre
dveloppement de carrire.
Cette analyse peut tre le rsultat d'une dmarche personnelle ou d'une dmarche conjointe
de la hirarchie et du collaborateur concern.
3 - Elaboration d'un plan de succession (ou organigramme prvisionnel) :

L'exercice de construction d'un plan de succession peut prsenter un double intrt pour
l'entreprise

- Etablir la liste des successeurs possibles pour une position dans l'entreprise ;

7
- Mettre en lumire la pnurie des ressources internes pour certaines positions bien
dtermines. Un plan de succession peut tre reprsente par la figure suivante :

Fonction : Titulaire :...

Fonction :. Fonction : .
Titulaire : ,.... Titulaire :

Postes futurs : 1- Postes
futurs : 1
2-
2
Remplaant : 1- Remplaant : 1
2- 2

Fonction :... Fonction :...
Titulaire : Titulaire :...

Postes futurs : 1- Postes futurs : 1
2- 2
Remplaant : 1- Remplaant : 1
2- 2 :
support de cours prpar par Mme Ghaddab Nadia et Melle awadi Sourour( version 2004)
Cette reprsentation est parfaitement adapte l'identification des diffrents mouvements
envisageables un moment donne. Chaque responsable hirarchique d'une unit remplit le
formulaire prcdent pour l'ensemble des postes cls de son unit en respectant les principes
suivants

- Inscrire des noms de successeurs pour une fonction constitue un engagement de la
part du suprieur, de recruter le collaborateur au cas o le poste serait pourvoir ;
- Une mme position ne peut avoir plus de trois successeurs ;
- Un mme nom de collaborateur ne peut tre utilis comme successeur dans plus de
deux positions.

II- Les obj ecti fs d' un pl an de dvel oppement des carri res :
Le plan de dveloppement des carri res pour principaux objectifs

L' optimisation de la, gestion des ressources humaines : trouver la
personnes qu' il faut la place qu' il faut;
L' amlioration de la motivation du personnel : l' employ est
encourag par les perspectives d' volution qui se prsentent lui ;
L' identification des besoins en formation : L' valuation de
l' employ permet de dtecter ses faiblesses et d'y remdier par un programme
de formation par exemple ; La diminution des cots de recrutement

III- Le pl an de dvel oppement des ressources i nternes
non cadres :
Mis part la gestion des situations de changements de statuts (Non
cadres -Cadres), bien souvent obtenus l'anciennet, peu de systmes
permettant une gestion relle des carrires non cadres sont actuellement
oprationnels. Cette constatation n' est pas surprenante dans la mesure o de
tels systmes sont complexes i mplanter du fait du nombre lev des individus
en cause et des caractristiques spcifiques de la population concerne :

- Les postes non cadres sont pour la majorit d' entre eux des postes
plus spcialiss que les postes cadres et ds lors l' interchangeabilit des
titulaires est restreinte ;
- La volont de mobilit de la population non cadre n'est pas vidente ;
- La formation ncessaire dans le cadre d' une volution est souvent
longue et demande un investissement important.

Bien que les objectifs soient les mmes, un plan de dveloppement du
personnel non cadre ne peut tre la copie conforme d' un plan de dveloppement
des cadres.

L' identification du potentiel des populations non cadres peut s' oprer
selon 3 modalits :

1- En faisant appel la hirarchie : Du fait du nombre lev d' individus
gnralement concerns, cette identification ne sera pas totale et souvent peu
prcise ;

2- Par la diffusion d' informations sur les postes pourvoir auprs de
l' ensemble du personnel. Le systme de mise en place de concours internes se
rvle tre efficace car il dgage les candidats gnralement motivs.

3- En mettant la disposition du personnel non cadre une fonction conseil
qui ne fonctionnera que par entretiens.

La slection du potentiel humain se fait souvent au coup par coup, en
fonction des postes disponibles et selon les techniques de recrutement
habituelles.

L' laboration d' un plan de succession ; Cet exercice ne peut tre
exhaustif et doit tre limit
- Aux salaris susceptibles d' voluer court terme;
-Aux salaris remplissant des fonctions trs spcialises et dont le
remplacement est indispensable la bonne marche de l' unit.

L' tablissement d' un plan de succession est de la responsabilit de
chaque hirarchie : la consolidation est faite au niveau de chaque unit et
transmise la fonction personnel .

Questions :

1/ Dfinissez la carrire professionnelle.
2/ Quel est son importance pour l organisation et les salaris.
3/ Comment peut on laborer un plan de dveloppement des carrires.

2
_ Roy Bndict, Les comptences individuelles au centre du dbat promotion-
gestion. , personnel n 393, octobre 1998, pages 19-23.
- Taieb Dina, Le bilan de comptences, une passerelle , Personnel n 393,
octobre 1998, pages 25-28.

Institut Suprieur des Etudes Technologiques de la Charguia
Dpartement administration et Communication
Devoir surveill de GRH
Groupes : AC31 et 32 AGP
Dure : Une heure.
Documents Non autoriss.
Mi ni Cas: Cas Tuni si a Ai rl i nes

Tunisia Airlines est une compagnie de transport arien civil. Elle effectue des vols sur une
quinzaine de destinations nationales et internationales.
Elle a t cre depuis 1980. Sa flotte est constitue de sept avions Boeing 737. Elle
compte, en outre, un effectif total de 450 salaris toutes catgories socio -
professionnelles confondues.
L'volution constante de son chiffre d'affaire lui a permis de se positionner parmi les
compagnies les plus performantes du secteur.
La compagnie assurait en moyenne cinq vols par jour pour des destinations diffrentes.
Nanmoins, suite a la rcession qu'a connu le secteur de l'aviation civile l'issu des vnements
du 11 septembre 2001, le chiffre d'affaire de la compagnie a accus une baisse de 40%. Par
consquent, la frquence quotidienne des vols n'est plus que de trois vols.
Face la gravit de la situation, le conseil d'administration s'est runi pour dfinir un plan
des effectifs quinquennal ( sur cinq ans) compte tenu des informations suivantes fournies par
le DRH de l'entreprise:
Le personnel de la compagnie est rparti comme suit
1 Prsident directeur gnral nomm par le ministre des transports,
60 Cadres suprieurs titulaires qui s'occupent de la gestion de la compagnie,
30 Cadres moyens recruts sous forme de CDD qui assistent les diffrents
responsables,
56 Pilotes et copilotes plus communment appels personnel navigant technique (PNT)
recruts par CDI,
140 Stewards et htesses titulaires et 30 saisonniers Ils reprsentent le personnel
navigant commercial (PNC).
8 agents responsables de la vente des billets recruts par CDD.
1
2
5 Htesses d'accueil saisonnires affectes au sol
150 agents d'entretien travaillant temps partiel.

L'inventaire des donnes tires du fichier du personnel nous informe que
- le taux de dpart des cadres moyens est de 20% et de 10% pour les PNC. - quatre
cadres suprieurs atteindront d'ici trois ans l'ge de la retraite.
- 18 PNT manifestent Ici volont de partir en dtachement vers des compagnies
orientales.
- 5 agents responsables de Ici vente des billets quitteront la compagnie pour reprendre leur
tudes.
- Le contrat de 16 agents d'entretien ne seront plus renouvels pour des motifs
disciplinaires.
Il a t convenu d'affecter,, trois anciennes htesses saisonnires au sol et de promouvoir
deux cadres moyens au grade de cadres suprieurs.
A terme les besoins en RH de la compagnie s'tablissent comme suit : 48 cadres suprieurs,
17cadres moyens, 40 PNT, 95 PNC, 4 agents responsables de la vente des billets,7 htesses
l'accueil au sol et 85 agents d'entretien.

Soucieux de prserver la rputation de sa compagnie et de minimiser les licenciements, le DRH
vous demande de bien vouloir l'aider prendre les bonnes dcisions.

Questions de cours

1 / Comment opre t - on un descriptif de postes ?
2 / A quoi la fiche de poste peut-elle servir ?
3 / Quelles sont les consquences d'un surplus d'effectif dans une organisation ?
ISET de Rads
Examen de Gestion des Ressources Humaines
Groupe: AC 3 AD
Dure : Une heure trente minutes
Nombre de pages: 01
Enseignante: Mme Ghaddab N.
DOCUMENTS ET MACHINES A CALCULER NON AUTORISES
Questions
Rpondez obligatoirement aux questions suivantes
1- Pourquoi, de nos jours, les grandes organisations manifestent-elles plus d'intrt que
les petites l'gard de la planification de la main d'oeuvre ? (4 points)
2- Quels liens voyez- vous entre la planification' des ressources humaines et le
recrutement d'une part et entre la planification des ressources humaines et
l'analyse de postes d'autres part ? (6 points)
3- Quelle diffrence voyez-vous entre le recrutement et la slection du personnel ? (3
points)
4- Les collgues de travail doivent-ils, d'aprs -vous, tre impliqus dans la
processus du recrutement ? Pourquoi ? (3 points)
5- Dans une fiche de poste, quelles sont les rubriques qui vous semblent les plus
importantes ? Justifiez vos propos. (4 points)

Bon courage

1

Bibliographie :

_ Jean Marie Peretti Ressources humaines , Vuibert 7
ime
dition.

_ Marie Thrse Miller et Bernard Turgeron Supervision et gestion des ressources
humaines ,Chenelire et Mc Graw_Hill.

_ Jean Pierre Citeau Gestion des Ressources Humaines principes gnraux et cas
pratiques.Armand et Colin 4
ime
dition.

_ Cadin Loic, Bender Anne Franoise et Saint Giniez Vronique, Les carrires
`nomades', facteur d'innovation , Revue Franaise de Gestion, n126,
novembre
dcembre 1999.

_ Cardinal Loic , ttendances dans les trajectoires et les motivations professionnelles
des gestionnaires , Revue Internationale de Gestion., volume 24, numro 2, t
1999.
_ flunck Claude,, imaginer et prvoir les emplois de demain , Personnel n 348,
fvrier 1994, pages 67-70.
_ Garnier Christiane, L'employabilit , Personnel n 348, fvrier 1994, pages65-
66

_ Legrand-Lafoy Loig et Roussillon Sylvie, Vous avez dit comptence
,Personnel n 363, Aot - Septembre 1995
_ Puel Hugues, Il y a emploi et emploi , Personnel n382, aot septembre 1997,
page 18 _ 19.
2
_ Roy Bndict, Les comptences individuelles au centre du dbat promotion-
gestion. , personnel n 393, octobre 1998, pages 19-23.
- Taieb Dina, Le bilan de comptences, une passerelle , Personnel n 393,
octobre 1998, pages 25-28.

Les Fonctions Pratiques de La Gestion de Ressources Humaines

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Les Fonctions Pratiques de La Gestion de Ressources Humaines

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Les fonctions pratiques de la Gestion de

Вам также может понравиться