Contenido

RESUMEN ............................................................................................................................................ 2
1. Introduccin .................................................................................................................................... 2
2. Marco terico .................................................................................................................................. 3
2.1. El Capital Intelectual ................................................................................................................. 3
2.2. Modelos de medicin de Capital Intelectual aplicables a la gestin del Conocimiento .......... 3
2.2.1. Modelo Navegador Skandia .............................................................................................. 4
2.2.2. Modelo del Balanced Business Scorecard (C.M.I.). ........................................................... 9
2.2.3. Modelo de Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997). .................................................. 11
2.2.4. Modelo Technology Broker (1996). ................................................................................ 13
2.2.5. Modelo de Canadian Imperial Bank. Elaborado por Hubert Saint-Honge en 1996. ....... 14
2.2.6. Modelo Universidad de West Notario (Bontis, 1996). .................................................... 15
2.2.7. Modelo Nova (1999). ...................................................................................................... 16
2.2.8. Modelo de Dow Chemical (Dow, 1998). ......................................................................... 17
2.2.9. Modelo de direccin estratgica por competencia: el capital intangible. Bueno. ......... 19
2.2.10. Modelo de las cinco fases de Nonaka y Takeuchi. ........................................................ 20
2.2.11. Modelo Poder-SEEO (Martnez). ................................................................................... 22
2.2.12. Modelo de Estructura de Capital Intelectual Intelect (EUROFORUM). ......................... 23
2.3. Indicadores de medicin del Capital Intelectual .................................................................... 26
2.3.1. Indicadores de primer nivel. ........................................................................................... 27
2.3.2. Indicadores de segundo nivel. ......................................................................................... 27
2.3.3. Indicadores de tercer nivel. ............................................................................................. 27
Conclusin ......................................................................................................................................... 27


RESUMEN

En el marco de la gestin del conocimiento se encuentra inmerso un aspecto de alta relevancia, no
solo contable, sino tambin productivo y competitivo, el cual es denominado hoy da Capital
Intelectual. Dicho elemento ha traspasado la barrera de lo financiero para convertirse en una
herramienta altamente utilizada en el medio empresarial y acadmico de las organizaciones
modernas.

1. Introduccin

La importancia del Capital Intelectual en las organizaciones modernas, ha hecho que se pase de un
modelo de desarrollo de la era fsica a uno de la era del conocimiento, con lo que se deja atrs a
los tecncratas y mecanicistas quienes consideraban el conocimiento como un factor secundario
que se vea opacado por las creaciones ingenieriles y pragmticas de algunas mal llamadas ciencias
del saber, cuya tarea consista en poner en duda la materializacin de las grandes obras y
proyectos y su surgimiento a travs del Capital Intelectual y de la capacidad de manejar, as como
la manera de difundir el conocimiento de los empleados en las empresas.
De acuerdo con la problemtica evidenciada, en el prrafo anterior, este articulo tiene razn de
ser, gracias a la pormenorizada revisin de asideros epistemolgicos, evidentes en las teoras y
modelos relacionados con el C.I. As las cosas, se referencian autores destacados en el como:
Bontis (2000), Edvinson (1998), Martnez (2005), Stewart (1997, 2001), Sveiby (1997), Kaplan y
Norton (1992, 2001), Von Roth (2000), y Daz (2001) entre otros. En lo que se refiere a los
indicadores del C.I se destacan conceptos tericos de Arbonies (2006) Inche y Cheng (2004).



2. Marco terico

2.1. El Capital Intelectual

Cuando las compaas empiezan a descubrir que los estados financieros no pueden reflejar
tcnicamente variables alternas que generen valor y que no se encuentran plenamente
identificadas en los balances, se evidencia, en la retina de los empresarios, unidades como la
calidad, el prestigio y el cumplimiento, entre otros. Estos elementos son tratados por el
economista Kenneth Galbraith, quien en 1969, los denomina: Capital Intelectual (C.I), definindolo
como el mecanismo generador de plus valor entre el valor de la empresa y el valor tcnicamente
contable (libros).
2.2. Modelos de medicin de Capital Intelectual aplicables a la gestin del
Conocimiento
La literatura que recoge los mtodos de medicin del capital intelectual ha comenzado a
desarrollarse en la dcada de los noventa. Sin embargo, an se encuentra en una fase
embrionaria, lejos de proporcionar un modelo de aceptacin universal que sirva de estndar y
permita realizar comparaciones entre empresas.
Las empresas siempre han utilizado mtodos para valorar sus activos. Tradicionalmente estos
mtodos se centraban en activos tangibles y financieros (EVA, MVA, medidas de cash flow...). Sin
embargo, la economa actual ha supuesto la obsolescencia de estos mtodos, pues no recogen el
valor de los activos intangibles, elementos claves para la creacin de valor y ventaja competitiva
sostenible.
El mtodo de la Q de Tobin fue uno de los enfoque iniciales para medir el capital intelectual de la
empresa. Esta tcnica, desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, mide el ratio entre el valor
de mercado y el valor de reposicin de sus activos fsicos. Las empresas intensivas conocimiento,
como Microsoft, tienen unos valores de q superiores que aquellas empresas que estn en
industrias ms bsicas (Bradley, 1997).
Otra medida utilizada tradicionalmente para valorar la empresa es el Valor Aadido Econmico
(EVA). Fue desarrollada por Stern Stewart y est relacionada con el rendimiento sobre el capital
empleado. Una medida asociada es el Valor de Mercado Aadido (MVA). El EVA es el beneficio
operativo despus de impuestos, menos el coste de capital de la empresa, de modo que si la
rentabilidad operativa excede el coste de capital aumenta el valor de la empresa. Esta medida
debe emplearse para establecer la cuanta de incentivos y bonus retributivos. El proceso
presupuestario clsico estimula que los empleados negocien a la baja sus objetivos, y por ello, es
insuficiente. El EVA, como mide la creacin de valor para cualquier nivel de la empresa, permite
una fijacin rigurosa de objetivos (Sammer,1996) y requiere la implicacin de los directivos
financieros, constituye un marco de referencia para retribuir.
EVA= Beneficios econmicos (Capital econmico empleado * Tasa de rendimiento exigido sobre
el capital empleado)
La limitacin que presenta esta medida es que no recoge el valor para el cliente, el proveedor, los
empleados, o todo el resto de la comunidad de interesados en la empresa ni tampoco el valor del
capital intelectual contenido en sta. En la sociedad moderna, inmersa en lo que representa un
verdadera intangiblenoma, la cuestin que subyace en esta ausencia de tratamiento, es el
choque entre las fuerzas que favorecen el nuevo sistema de creacin de riqueza basada en el
conocimiento, y los defensores de la antigua economa industrial (Toffler y Toffler, 1996). Las
crticas que despiertan estas medidas tradicionales se refieren a su carcter esttico y que no
ayudan a los directivos a identificar la causa y efecto subyacente. Por ello, se han desarrollado
nuevas herramientas de gestin y medicin que son ms tiles a la hora de entender el capital
intelectual. Entre las ms utilizadas destaca: Skandia Navigator, Monitor de Activos Intangibles,
Balanced Scorecard, Technology Broker y otros (Modelo de Bontis, Dow Chemical...).
2.2.1. Modelo Navegador Skandia
El Navegador de Skandia es una de las herramientas ms completas de medicin del capital
intelectual. En 1991, la empresa sueca Skandia AFS contrat a Leif Edvinsson para disear una
forma de medir el proceso de creacin de activos en la empresa. Su objetivo principal era generar
una herramienta para direccionar el proceso directivo de la toma de decisiones.
Edvinsson desarroll una teora del Capital Intelectual que incorpora elementos de Konrad y del
Balanced Score Card (Norton y Kaplan, 1993). El Skandia Navigator es una especie de tarjeta
de puntos equilibrada, y un modelo de creacin de valor subyacente. Segn Bradley (1997), el
conglomerado financiero sueco Skandia ha trazado un mapa de su capital intelectual, a travs de
su Navigator. ste identifica el capital intelectual como una combinacin clave de activos
humanos y estructuras organizativas, que incluye el acceso y utilizacin del conocimiento y
experiencias de todos los empleados, as como la estructura, tecnologa y sistemas organizativos
de la empresa. Ambos componentes son importantes, puesto que como seala Bradley (1997), sin
dicha estructura, los empleados sern menos eficientes en la creacin de riqueza.
El modelo de Capital Intelectual de Skandia tena dos objetivos:
1) la valoracin del capital intelectual de la empresa, para lo cual era necesario diferenciar
los diferentes componentes del capital intelectual. ste se calculaba por diferencia entre el
valor de mercado de la empresa y el valor contable. Una vez obtenida la valoracin del
capital intelectual, se calcula el capital estructural por diferencia entre el capital
intelectual y el capital humano, y mediante sucesivas restas de los diferentes
componentes, se obtiene un residuo final que son activos intangibles, es decir, no
identificables y no sujetos a medida, y
2) navegacin, que supone la bsqueda de otro lenguaje de informes dinmicos ms all de la
administracin. En particular se encamina a destacar el proceso continuo de fortalecer la
sostenibilidad de la organizacin a largo plazo y nutrir sus races para la generacin sostenida
de flujo de fondos.
Este navegador tambin serva como ndice de materias para visualizar los patrones de capital
intelectual de la organizacin En los modelos econmicos tradicionales se utiliza normalmente el
capital financiero nicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el Esquema Skandia de
Valor, donde se muestra que el capital intelectual est formado por:
1) capital humano, y
2) capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo
aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de informacin,
bases de datos, software de tecnologas de informacin, etc. El capital organizativo puede
descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean
valor), cultura y capital de innovacin (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de
conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).
Como seala el Informe de Capital Intelectual de Skandia (1998) el capital intelectual surge en un
proceso de creacin de valor fundamentado en la interaccin del capital humano y estructural,
donde la renovacin continua, innovaciones, transforma y refina el conocimiento individual en
valor duradero para la organizacin. Es importante que el capital humano sea convertido en
capital intelectual. Por tanto, es importante que los lderes de la organizacin faciliten mtodos de
trabajo para facilitar la conversin de las competencias individuales en capital organizativo, y por
tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa.
Skandia ha desarrollado un modelo de planificacin empresarial orientado hacia el futuro, como
seala en su Informe (1996) que proporciona una imagen global equilibrada de las operaciones: un
equilibrio entre el pasado (enfoque financiero), el presente (enfoque del cliente, humano y de
proceso) y el futuro (enfoque de renovacin y desarrollo).
Edvinsson y Malone (1997) sealan que Skandia ha desarrollado 90 medidas, clasificadas en cinco
grupos:
1- Financieras (20): ingresos por empleado, valor de mercado por empleado, etc.
2- Consumidor (22): nmero de visitas a los clientes, ndice de satisfaccin del consumidor,
clientes perdidos, etc.
3- Proceso (16): tasa de errores administrativos, gastos en tecnologas de informacin por
empleado, etc.
4- Renovacin y desarrollo (19): formacin por empleado, gasto en I+D/gastos
administrativos, ndice de satisfaccin del empleado, etc.
5- Personal (13): ndice de liderazgo, rendimiento por empleado, grado de formacin en
tecnologas de la informacin, etc.
El Skandia Navigator permite desglosar la visin y objetivos globales de la empresa en factores
ms concretos que pueden conectados con el propio trabajo de los empleados.




La representacin grfica del Skandia Navigator, a travs de una metfora visual, nos presenta
el esquema del Navigator como una casa. En la parte superior, el tringulo es el Enfoque
Financiero, que incluye el pasado de la empresa a travs del balance de Situacin. Las paredes de
la casa son el presente, e incluyen las relaciones con clientes y procesos de negocio. La base de la
casa representa la capacidad de innovacin y adaptacin, es decir, el futuro. Finalmente, el centro
de la casa es ocupado por el Enfoque Humano, que constituye en centro de actividad.
Edvinsson y Malone (1997) proponen una ecuacin para calcular el Capital Intelectual de la
empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:
Capital Intelectual Organizativo = i*C i= (n/x)
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias, i es el coeficiente de eficiencia con que
la organizacin est utilizando dicho capital, n es igual a la suma de los valores decimales de los
nueve ndices de eficiencia propuestos por estos autores, y x es el nmero de esos ndices. Los
elementos de esta ecuacin se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de los
cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.
Continuando con Edvinsson y Malone (1997), el coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i)
es el autntico detector de nuestra ecuacin. As como la variable absoluta (C) recalca el
compromiso de la organizacin con el futuro, la variable eficiencia (i) relaciona estas afirmaciones
en el comportamiento actual.
Siendo:
n= suma de los valores decimales de los nueve ndices de eficiencia.
x= nmero de esos ndices de eficiencia
C es el valor mximo potencial de una inversin cuando se convierta en activo mientras que i
representa la probabilidad que tiene la empresa de alcanzarlo.
Edvinsson y Malone (1997) sugieren el uso de 9 ndices con capacidad para combinarse en un solo
porcentaje que mida la eficiencia actual de la empresa respecto a su utilizacin de capital
intelectual y otros 21 indicadores como medida absoluta del capital intelectual.
Siguiendo con Bradley (1997) Skandia, a travs de su Informe Anual de Capital Intelectual que
complementa al tradicional Informe y Cuentas de la empresa, se ha convertido en la primera
empresa del mundo en poner a disposicin pblica sus medidas sobre capital intelectual. Este
informe no solo contribuye a la eficiencia interna sino que, al proporcionar una evaluacin extensa
de la futura competitividad de la empresa, es til para los accionistas e inversores potenciales.
Skandia ha fomentado el enfoque del marcador equilibrado (Balanced Scoredcard) que a
travs de unos ndices trata a los clientes, estructuras empresariales, capital humano y la habilidad
de la empresa para innovar y renovarse.
En Mayo de 1995 Skandia public un informe pblico y completo sobre el grupo Skandia titulado
Visualizacin del Capital Intelectual que era distinto de cuanto se haba visto hasta entonces en el
mbito empresarial, con nuevos esquemas de medicin, cdigos de colores, y una cubierta en la
que destaca una foto imagen de cerca de una amapola, motivo que se repeta a lo largo de la
publicacin junto con ilustraciones igualmente hermosos de sextantes y otros instrumentos de
navegacin(p.74). La visualizacin de este informe era una metfora las flores y los instrumentos
de navegacin se escogieron para ilustrar dos factores importantes en el desarrollo del capital
intelectual: estimular el crecimiento y renovacin, y tener siempre un claro sentido de direccin y
ubicacin. El Navegador de Skandia muestra que la gestin del Capital Intelectual es, en efecto,
la multiplicacin del poder del capital humano y el capital estructura combinados.
Otras herramientas desarrolladas por Skandia son:
1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de informacin. Est basado en
el Skandia Navigator y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere
observar una operacin, y adems permite realizar simulaciones;
2) IC Index , son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar
para formar una medida que pueda describir dinmicamente el CI y su desarrollo a lo largo
del tiempo. Tambin permite realizar comparaciones entre cambios en el capital
intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma.
2.2.2. Modelo del Balanced Business Scorecard (C.M.I.).
Fue elaborado y desarrollado en 1992, por Kaplan y Norton (2000), ha sido uno de los trabajos
pioneros en materia de Capital Intelectual; incluye en su anlisis los indicadores de gestin que se
haban excluido por insertar solamente los relacionados con el corte financiero, haciendo de este
compendio, una herramienta para la toma de decisiones.
El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992,1993 y 1996) es uno de los primeros trabajos que
trata de aportar una visin integral de los sistemas de medicin para la gestin, incorporando no
solo aspectos financieros, sino aquellos que sin serlo (mercado, procesos internos, aprendizaje)
condicionan la obtencin de resultados econmicos. Cada organizacin tiene mltiples grupos de
individuos con los que interaccionan para desarrollar sus negocios, y como seala Kaplan y Norton
(1992, 1993) en los ltimos aos los modelos de stakeholders se han traducido en marcadores
equilibrados.
El Cuadro de Mando Integral complementa la informacin proporcionada por las medidas
financieras tradicionales al incluir tres perspectivas adicionales (clientes, procesos internos y
empresariales y aprendizaje y crecimiento) que permiten controlar el proceso de construccin de
capacidades y adquisicin de activos intangibles necesarios para el crecimiento futuro.
Segn este modelo, la organizacin debe satisfacer los requisitos de tres grupos de individuos si
quiere obtener xito es:
a) La perspectiva financiera: referida a los indicadores financieros, flujos de caja, anlisis de
rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,
b) La perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes,
c) La perspectiva de procesos internos: satisfaccin de clientes internos y clientes externos,
por medio, tanto de procesos de innovaciones, de operaciones, como de servicio
posventa,
d) La perspectiva del aprendizaje: se refiere a innovacin, crecimiento, motivacin y
capacidad de aprender y crecer con base en la gestin de los empleados.



El Cuadro de Mando Integral proporciona tres elementos esenciales para el aprendizaje
estratgico:
1) un modelo holstico que vincula los esfuerzos individuales y resultados con los objetivos de
la unidad empresarial, articulando una visin compartida,
2) un sistema de feedback estratgico que permite hacer un test, validar y modificar las
hiptesis subyacentes en la estrategia de una unidad empresarial, y
3) facilita la revisin de la estrategia que es esencial para el aprendizaje estratgico.
A travs de esta herramienta se supera la incapacidad de los sistemas tradicionales de gestin de
vincular las acciones a corto plazo con la estrategia a largo plazo, pues permite cuatro nuevos
procesos de gestin que, aisladamente y en combinacin, relacionan ambas variables. Tambin
permite que los directivos conozcan en cualquier momento si la estrategia formulada est
funcionando y en caso contrario, explicar los motivos del fracaso.
Adems minimiza la sobrecarga de informacin limitando el nmero de reas que son medidas.
Las empresas sufren por tener demasiadas pocas medidas. Generalmente aaden nuevas medidas
siempre que un empleado/consultor formule sugerencias que merezcan la pena. Sin este modelo,
la mayora de las organizaciones son incapaces de alcanzar una consistencia entre la visin y
accin al tiempo que tratan de cambiar la orientacin e introducir nuevas estrategias y procesos.
Empresas importantes, como Motorola, AT&T estn utilizando esta herramienta de medicin del
capital intelectual, y de ella destacan por su relevancia es tratgica los siguientes rasgos:
1. en un solo informe, se renen muchos elementos diversos que constituyen la esencia de la
estrategia competitiva de la empresa.
2. evita la sub-optimizacin al forzar a los directivos a considerar todas las medidas
operativas en conjunto, visualizando si la mejora en un rea ha sido en perjuicio de otra.
En definitiva, el Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para gestionar la
implementacin de la estrategia al tiempo que permite que la propia estrategia evolucione en
respuesta a cambio en los entornos tecnolgicos, competitivos y de mercado. Esta herramienta
fuerza a los directivos a centrarse en un conjunto de medidas que son las ms crticas.
2.2.3. Modelo de Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997).
El Intellectual Monitor Assets ha sido desarrollado por Karl Erik Sveiby, quien desde 1980 viene
estudiando la gestin en las denominadas organizaciones intensivas en conocimiento. Esta
herramienta divide los activos intangibles en estructura interna, estructura externa y competencia
de los trabajadores, y crea unos indicadores para cada categora. Sveiby (1997) seala que la
diferencia entre el valor de mercado de las acciones y su valor en libros se debe a la existencia de
activos intangibles, pues los inversores crean sus propias expectativas en cuanto a los flujos de
caja futuros generados por los activos intangibles.
El Monitor de Activos Intangibles de Celemi (Sveiby, 1997) tiene por objetivo determinar si sus
activos intangibles estn generando valor, y si se utilizan eficientemente. El denominado Balance
Invisible de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes ttulos:
1) nuestros clientes, que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes,
proveedores, marcas, contratos, reputacin e imagen. Los empleados de Celemi son los
que crean esta estructura;
2) nuestra organizacin, es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos,
modelos de contratos con proveedores y sistemas informticos y de apoyo, y 3) nuestra
gente, que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi.
El Informe Anual de Celemi 1995 seala que, para conocer el impacto de los clientes, la empresa
calcula la proporcin de ventas procedentes de tres categoras de clientes:
1) aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa,
2) aquellos que aumentan la organizacin, mejorando por tanto la estructura interna, y
3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi
aprendan de ellos.
En este orden de ideas, Bontis (2000) expresa lo diseado por Sveiby como:
a) Capital Humano. Tiene como factor relevante, las competencias de las personas, basadas
en la capacidad de actuar frente a distintas situaciones; allse incluye, la experiencia y la
educacin,
b) Capital Estructural a su vez se subdivide en: estructura interna, alusiva a los elementos
creados por la empresa, pero que son propiedad de la organizacin, tales como: patentes,
procesos, modelos, sistemas de informacin, cultura organizativa y, estructura externa,
enfocada hacia las relaciones con clientes y proveedores; apartados como: reputacin de
la organizacin, la imagen de la empresa y las marcas comerciales, son tenidos en cuenta
en esta ltima.


La anterior estructura es similar al modelo Skandia (1998) pues muestra lo que se llama el Balance
Invisible. Sveiby (1997) referenciado por Gonzlez (1996) propone para la medicin y evaluacin
de estos activos, tres tipos de indicadores dentro de cada una de las tres categoras:
a) Indicadores de Crecimiento e Innovacin,
b) Indicadores de Eficiencia y
c) Indicadores de Estabilidad. Este permite llegar al diseo del llamado Monitor de Activos
Intangibles.

2.2.4. Modelo Technology Broker (1996).
Annie Brooking (1996) es su proponente; parte del mismo concepto del modelo de Skandia, pero
incluye los activos, tanto del Capital Intelectual, como de los tangibles. En el caso del modelo
Broker, se llega a la descripcin de indicadores cualitativos mediante el desarrollo de una
metodologa para auditar la informacin relacionada con el Capital Intelectual. O sea, al igual que
en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangibles
ms el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a
diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definicin de
indicadores cuantitativos, y adems, Annie Brooking afirma que el desarrollo de metodologas
para auditar la informacin es un paso previo a la generalizacin de la medicin del Capital
Intelectual. Brooking (1996) en su Modelo Technology Broker considera que el Capital Intelectual
est formado por cuatro categoras de activos:
a) Activos de Mercado: marcas, la idealizacin del cliente, licencias, franquicias,
b) Activos de Propiedad Intelectual: patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos de
fabricacin,
c) Activos Humanos: niveles acadmicos, conocimientos tcnicos, habilidades y
competencias asociadas con el trabajo y
d) Activos de Infraestructuras: tecnologas, mtodos y procesos que permiten que la
organizacin funcione.
Las aportaciones de este modelo son bsicamente las metodologas para la auditora de activos
intangibles, as como su carcter enriquecedor respecto a la propiedad intelectual.


El modelo finaliza con la referenciaran y muestreo de la auditoria del Capital Intelectual y las
bondades de la medicin de C.I dentro de las cuales se cuenta con la confirmacin de la capacidad
de la organizacin para conseguir sus metas, la planificacin de la investigacin, as, como su
desarrollo Gonzlez, et al (1996).
2.2.5. Modelo de Canadian Imperial Bank. Elaborado por Hubert Saint-Honge en 1996.
Se encarga de la medicin de Capital Intelectual del Banco Imperial de Canad; su tarea es ilustrar
la relacin entre el Capital Intelectual y su medicin y el aprendizaje organizacional. Est
compuesto por tres elementos:
a) Capital Humano,
b) Capital Estructural y
c) Capital Clientes.
Adicionalmente, tambin se encuentra el Capital Financiero, tal como se puede evidenciar en
la Figura 5.

Para McCann (1996) la importancia del modelo radica en tomar el concepto estructural de Skandia
y aadirlo al de cliente de capital. La composicin del modelo se presenta como sigue: el Capital
del Conocimiento est compuesto por un sistema holstico de tres elementos:
a) Capital Humano: conocimiento, aptitudes que deben tener los empleados y competencias,
b) Capital Estructural: capacidades instrumentales para satisfacer las necesidades del
mercado y
c) Capital Clientes: tienen relacin con los esquemas de servicio, mercado y lealtad.

2.2.6. Modelo Universidad de West Notario (Bontis, 1996).
Es presentado por Pomeda et al (2002) y desarrollado por Bontis (1996) quienes hacen un anlisis
referente a las relaciones de causa-efecto entre los elementos bsicos considerados por ellos
como Capital Intelectual (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional) y su efecto en
los resultados empresariales



El xito del modelo se debe fundamentalmente a la importancia que tiene el Capital Humano en la
consecucin de las metas y los indicadores de desempeo deseados y requeridos por la compaa;
as mismo, se puede reafirmar su importancia dentro una cultura organizacional centrada en la
inteligencia que conlleva a estructurar organizaciones del conocimiento, gracias al desarrollo de
dicha cultura.
2.2.7. Modelo Nova (1999).
Creado por la empresa Nova Care y desarrollado por la comunidad Club de Gestin del
Conocimiento de la Comunidad Valenciana (Camison, Palacios y Devece); es un modelo aplicativo
a cualquier tipo de compaa; permite, no solo medir, sino tambin hacer gestin de procesos de
C.I; propende por el crecimiento de las compaas, para lo cual se divide en cuatro elementos:
a) Capital Humano,
b) Capital de Organizacin,
c) Capital Social y
d) Capital de la innovacin y el Aprendizaje.


Al profundizar un poco ms acerca de lo antes expuesto, autores como Osorio (2003) afirman que
la esencia del modelo radica bsicamente en la direccin por competencias; as mismo, en lo que
se refiere a los indicadores, Pomeda, et al (2002) los ubica dentro del rango de dinmica de
procesos.

2.2.8. Modelo de Dow Chemical (Dow, 1998).
Segn lo expresa Snchez (2000), surgi debido a la insuficiencia de un esquema que permitiera
valorar la gestin de los activos intangibles. La metodologa, establecida all, se basa en el proceso
de medicin y gestin de los activos invisibles y la repercusin que tienen en la actividad
financiera. Lo anterior adquiere relevancia por cuanto Dow Chemical, de acuerdo con Osorio
(2003) es una compaa que logro desarrollar un mtodo para la codificacin y gestin de las
carteras de patentes.

El modelo est estructurado en tres ejes:
a) Capital humano, relacionado con las habilidades para generar soluciones de los clientes,
b) Capital organizacional, referido a las capacidades de la organizacin para codificar y usar
conocimiento y,
c) Capital de clientes, basado en la atencin y servicio al cliente (entendimiento del cliente,
generacin de lealtad y gestin de franquicias)

Todos estos recursos, segn los autores, generan el valor de la compaa. Para culminar este
apartado, es necesario acotar que los indicadores varan de acuerdo con el tipo de estructura
orgnica y que dicho modelo de gestin del activo intelectual consta de seis pasos bsicos como
son: Estrategia de Negocio, Valoracin de los Competidores, Clasificacin de las Ventajas Propias,
Tasacin, Inversin y Gestin de la Cartera.

2.2.9. Modelo de direccin estratgica por competencia: el capital intangible. Bueno,
(1998).
Otro esquema encontrado en esta bsqueda es el denominado de direccin estratgica de la
empresa, Osorio (2003). El profesor Bueno, citado por Snchez (2000) manifiesta un marcado
inters al afirmar que el centro del modelo es el Capital Intelectual utilizando la herramienta de la
direccin estratgica por medio de las competencias.




El modelo est fundamentado en tres elementos esenciales:
a) los de origen tecnolgico,
b) los de origen organizativo y
c) los de carcter social.
Las principales competencias genricas se hacen presentes en este modelo, a saber:
a) la actitudinal,
b) la actitudinal,
c) y la valorativa;
Todas referidas o relacionadas con los miembros de la organizacin, mediante fundamentos
del quehacer de la empresa y la estimacin de lo que la compaa es capaz de hacer. En torno
de este modelo, autores como Sznirer y Caracho, citados por Osorio (2003) refuerzan la
funcin de la empresa, en el sentido de focalizar todos sus esfuerzos para adquirir y
desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarias a fin de generar
resultados de negocio, basados en Capital Intelectual.

2.2.10. Modelo de las cinco fases de Nonaka y Takeuchi.
Corresponde al modelo clsico de Nonaka y Takeuchi (1995); distingue dos tipos de conocimiento:
tcito y explicito; el primero es aquel que fsicamente, no es palpable y que en trminos de Capital
Intelectual, se asemeja al Capital Humano, pues es interno y pertenece a cada persona en
particular. El segundo se refiere fundamentalmente, a la representacin, mediante smbolos
fsicamente almacenables y transmisibles que, para el desarrollo de los modelos de C.I vendra a
constituirse en Capital Estructural u Organizacional y para otros, en Capital Estructural o de los
Clientes.


Como se coment, el modelo se expresa respectivamente, mediante las dos espirales de
contenido epistemolgico y ontolgico; as se desarrolla una interaccin entre conocimiento tcito
y explicito que tiene naturaleza dinmica y continua. De tal manera que, aparecen los procesos
que van desde la socializacin, la exteriorizacin, la combinacin hasta la interiorizacin. Luego del
anlisis de las, N.Y.1995, formas de creacin del conocimiento y de las espirales se llega al modelo
integral de las cinco fases de creacin del conocimiento organizacional, expuestas por Nonaka y
Takeuchi (1995) que se puede explicar de la siguiente manera:
1. Compartir el conocimiento tcito. Se refiere fundamentalmente a la socializacin.
2. Crear conceptos. El conocimiento tcito se vuelve explicito, es similar a la exteriorizacin.
3. Justificar los conceptos. La organizacin determina si en verdad vale la pena desarrollar un
nuevo concepto, construir un arquetipo, un prototipo, un mecanismo operacional o un
modelo abstracto para el caso de la innovacin.
4. Expandir el conocimiento. La difusin del conocimiento creado entre el personal de las
divisiones e incluso, con grupos externos.
La organizacin creadora de conocimiento, anteriormente expuesta bajo este modelo, debe ser un
sistema abierto de intercambio de conocimientos con el medio ambiente.

2.2.11. Modelo Poder-SEEO (Martnez).
Es desarrollado por el profesor Carlos Martnez (2005), se encuentra validado en la capacidad
administrativa, bajo los siguientes parmetros: planear, organizar, dirigir, evaluar y realimentar;
todos bajo un sistema de evaluacin de eficacia organizacional, basado en procesos de
transformacin interna (SEEO). (Figura 11).


De acuerdo con lo anterior, el modelo propuesto por Martnez (2000) presenta en primera
instancia, las cinco relaciones enmarcadas en la denominada capacidad administrativa; all se
ubican los siguientes procesos:
a) La planeacin, primer paso expuesto en las dimensiones estratgica y operativa,
b) La organizacin, proceso de diseo de las distintas estructuras orgnicas, no solo fsicas,
sino estructurales,
c) La direccin, fase que gua los distintos recursos distribuidos en la organizacin,
d) La evaluacin referida al modelo de control, afianzado por los indicadores de gestin
como elementos de juzgamiento y, finalmente,
e) La retroalimentacin o feedback, se realiza respecto del entorno que requiere redes de
soporte, comunicacin e informacin con el ambiente exterior. El SEEO se convierte en el
sistema de evaluacin de la eficacia organizacional.
El modelo requiere de una serie de etapas que desarrollen desde el establecimiento de metas
(basadas en estndares), sistemas de medicin, sistemas de reprogramacin, hasta un sistema de
informacin gerencial.

2.2.12. Modelo de Estructura de Capital Intelectual Intelect (EUROFORUM).
El profesor Bueno (2000) coincide con los estudios del profesor Bontis (2000) en el sentido de
concentrar el modelo en tres tipos de capitales relacionados en:
a) Capital Humano,
b) Capital Estructural y
c) Capital Relacional


A continuacin se hace una dilucidacin sucinta de cada uno de estos:
1. Capital Humano. Se refiere a las capacidades y compromisos que hacen parte del conocimiento
de las personas; se articulan all, las competencias, la capacidad de innovar y mejorar, la
motivacin y el compromiso. Para algunos autores, como Daz (2001) este tipo de capital describe
la experiencia personal y el saber integrado, tanto al conocimiento explicito, como al tcito;
entonces, la capacidad de aprender es la base de los otros dos tipos de Capital Intelectual.
Al respecto, el profesor Bueno (2001) afirma que el conocimiento tcito y el explcito, que posee el
individuo es til para la entidad. As mismo, Inche y Chung (2004) hacen hincapi en la prioridad
de la universidad en el proceso de formacin de Capital Humano, basada principalmente en la
creatividad, la investigacin, el espritu crtico, las innovaciones tecnolgicas y cientficas llevadas a
cabo mediante la actividad del docente-investigador que confluyen en la formacin y el
aprendizaje.
El Capital Humano se refiere al saber propio de las personas; viene a recoger principalmente
conocimientos, saberes y capacidades que los miembros de las comunidades dominan; claro est
que este cumulo de saberes se adquiere mediante procesos de socializacin, educacin,
capacitacin y comunicacin. Al especificar respecto de las instituciones universitarias y, en
especial al Capital Humano de la Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia, se
encuentran los profesores e investigadores adscritos como directores de los centros investigativos,
grupos y semilleros de investigacin, jvenes investigadores, doctores, magisters y, en general,
asesores de investigacin, que se encuentran vinculados a la DIN (Direccin de Investigaciones).

2. Capital Estructural. Est relacionado con la acumulacin de conocimientos propios de la
organizacin; por tanto, se deben mantener dentro de esta, a pesar de que los trabajadores se
marchen de las compaas, pues en cierta medida es independiente, pese a ser generado por el
Capital Humano; all quedaran incluidas la cultura, la tecnologa y el conocimiento de la
organizacin. Autores como Inche y Chung (2004) reconocen dicho capital como una valoracin
del conocimiento empaquetado, difundido y accesible por medio de infoestructuras, tecnologas y
sistemas tecnolgicos que permiten, al ser humano, valorizarse mucho ms; ahora bien, para Daz
(2001) es aquel tipo de conocimiento que surge, con el paso del tiempo, en la compaa y, poco a
poco, se internaliza, ya sea en las personas o en los equipos; entonces, la empresa viene a
convertirse en su nica propietaria. En este orden de ideas, una acepcin pertinente a este anlisis
es el presentado por Bueno (2001) para quien el Capital Estructural es: El conocimiento propio de
la organizacin y el mismo surge en la medida en que es posedo por las personas y los equipos de
la entidad sea explicitado, codificado, sistematizado e internalizado mediante un proceso formal
que opera a travs de la creacin de rutinas.
Para centralizar este tipo de capital, dentro de la UPTC, se puede reunir en todos y cada uno de los
recursos puestos de manifiesto en bibliografas, compilaciones documentales, bases de datos,
sistemas de gestin, desarrollos de nuevas tecnologas, patentes, y la cultura y valores, propios de
los distintos centros y grupos de investigacin, las facultades, los institutos y los laboratorios de la
universidad.

3. Capital Relacional. Como su nombre lo indica, es el conjunto de relaciones que tiene la
organizacin con los clientes y el valor que ha logrado desarrollar por medio del cumplimiento en
lo poltico, lo social, lo econmico y lo ambiental para con el Estado y la sociedad misma, con lo
que se genera un valor de marca que potencializa la consecucin de nuevos clientes.
El anterior capital, a su vez se subdivide en Capital de Comunicacin y Capital Comercial. En el
primer caso, se encuentran relaciones con clientes, proveedores y los grados de satisfaccin de
estos. En tanto que para el segundo, se ubican las actividades de comunicacin en trminos de
marketing como las Web site y extranets.
En las manifestaciones que el Capital Relacional tiene respecto con los centros de investigacin de
la Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia, se tiene la evidencia de la vinculacin a
redes, las membrecas en comunidades cientficas y la participacin en eventos cientfico
investigativos nacionales e internacionales.
Luego de hacer un recorrido terico por los principales modelos de medicin de C.I aplicables a la
universidad, es indispensable indicar que existen otros modelos como son:
1. El de Knowledge Management Assessment Tool (KMAT).
2. l de Knowledge Practices Management Consulting Tejedor (1998).
3. El Social Capital Benchmarking System (SCBS, 2001).
4. El de Arthur Andersen (1999).
2.3. Indicadores de medicin del Capital Intelectual
Los indicadores se pueden definir como un valor numrico que provee una medida para ponderar
el desempeo cuantitativo y/o cualitativo de un sistema, un individuo o una organizacin. Frente a
este tema, algunos autores como Arbonies (2006) destacan el proceso de medicin del Capital
Intelectual, presentndolo como el patrimonio ms relevante de la organizacin, razn por la cual
su medicin es un ndice vital (Cuadro 1).



En el caso anterior, el autor presenta un cuadro que confronta distintos factores tales como: el
financiero, los procesos, el mercado y el Capital Humano; con lo que estipula un proceso bsico
que inicia mediante la creacin de la visin, la identificacin de las competencias bsicas y la de los
factores claves de xito; con esto se llega a la identificacin de algunos indicadores tpicos de las
organizaciones, en materia de Capital Intelectual; para otros autores, como Inche y Chung (2004)
la medicin se presenta con indicadores que varan de acuerdo a la relacin de las distintas
variables, presentndose de la siguiente manera:

2.3.1. Indicadores de primer nivel.
All se encuentran los indicadores llamados lineales, debido a que no relacionan distintas variables;
ejemplos de estos son: la cantidad de proyectos de investigacin inscritos en Colciencias y el
nmero de tesis de magister.

2.3.2. Indicadores de segundo nivel.
Hacen alusin a aquellos que obedecen a relaciones de dos variables donde existe un cociente que
indica las relaciones de participacin real sobre una variable presupuesta o planeada, como por
ejemplo el nmero de tesis de maestra, el total de estudiantes de maestra con terminacin
acadmica, la cantidad de docentes de la unidad vinculados en investigaciones y el nmero de
docentes adscritos a la unidad.

2.3.3. Indicadores de tercer nivel.
Aqu, se encuentran los indicadores que presentan expresiones porcentuales; se puede
ejemplificar entre otros, el porcentaje de presupuesto general destinado a investigacin.
Conclusin
A manera de conclusin, se tiene que la mayora de esquemas coinciden con las perspectivas,
tanto del Capital Humano, el Estructural u Organizativo, as como el Relacional o de Clientes; a su
vez, estn soportados en elementos de gestin como: el benchmarking, la conversin del
conocimiento (tcito a explcito y viceversa) y el proceso administrativo; lo que da pie para
establecer en algunos casos, esquemas de medicin que soportan la efectividad, centrados en la
valoracin del liderazgo, el desempeo y las competencias.
Las empresas deben integrar en su estrategia organizativa el diseo e implementacin de
iniciativas de gestin del conocimiento, medicin del capital intelectual, y elaboracin de Informes
de Capital Intelectual. Estas actividades deben constituir parte de la empresa, y no ser
interpretadas como un hecho excepcional. Por otro lado, el avance en esta lnea de investigacin
demanda alcanzar un mayor nivel de consistencia en cuanto a la terminologa empleada, as como
el desarrollo de un modelo de medicin del capital del capital intelectual, y de elaboracin de
informes de capital intelectual, que sea aceptado ampliamente, y que sirva de referencia.