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4.1.4.

EL DISEO ORGANIZATIVO EN LA EMPRESA TURISTICA:


Empresa:

Concepto: Es una organizacin, institucin o industria, dedicada a
actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer
las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de
asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus
necesarias inversiones.

Clasificacin:
-a. Segn su actividad:

Agropecuarias:
Son aquellas que producen bienes agrcolas y pecuarios en grandes
cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras
industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques, etc.
Ejemplos: granjas avcolas, porccolas, invernaderos, haciendas de
produccin agrcola, ganadera intensiva de bovinos, entre otras.

Mineras:
Son las que tienen como objetivo principal la explotacin de los recursos del
suelo.
Ejemplos: empresas de petrleos, aurferas, de piedras preciosas, y de otros
minerales.

Industriales:
Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos
terminados. Se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin
de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin.
Ejemplos: fabricas de telas, fabricas de camisas, fabricas de muebles,
fabricas de calzado, fabrica de pulpas, mermeladas y encurtidos.

Comerciales:
Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados,
tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados.

Servicios:
Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la
comunidad.
Ejemplos: Servicios en salud, en educacin, transporte, recreacin, servicios
pblicos, seguros, y otros servicios. Una empresa dedicada a la aviacin, un
centro de salud, una universidad, una funeraria, una odontologa, entre otras.

-b. Segn la propiedad:

Privadas:
Son las empresas que para su constitucin y funcionamiento necesitan
aportes de personas particulares.
Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un
taller de carros, una fabrica de ropa, una empresa de lcteos.

Oficiales o Pblicas:
Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del Estado.
Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.

De Economa mixta:
Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.

c. Segn su tamao:

En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificacin
de las empresas en el pas segn su dimensin.

Microempresa:
Posee menos de 10 trabajadores.

Pequea empresa:
Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con
menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del
mercado local o regional.

Mediana empresa:
En este tipo de empresa puede observase una mayor especializacin de la
produccin o trabajo, en consecuencia el nmero de empleados es mayor que
el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversin y los
rendimientos obtenidos ya son considerables, su informacin contable es
amplia y su producto solamente llega al mbito nacional.

Gran empresa:
Es la de mayor organizacin, posee personal tcnico, profesional y
especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de
mayor cuanta. Tiene ms de 250 empleados, y su producto abarca el
mercado internacional.

d. De acuerdo con el nmero de propietarios.

Individuales:
Se denominan tambin empresas unitarias o de propietario nico. En ellas,
aunque una persona es la duea, la actividad de la empresa se extiende a
ms personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.

Unipersonales:
Es la persona natural o jurdica*, que, reuniendo las calidades jurdicas para
ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades
de carcter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro
mercantil forma una persona jurdica.

*Persona Jurdica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y
contraer obligaciones por medio de un representante legal

Sociedades:
Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llanadas socios.
Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se
denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en
bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre si las utilidades
obtenidas en la empresa o actividad social.


1. Sociedades de personas:

Sociedad Colectiva:
Esta constituida por dos o mas personas; los socios pueden aportar dinero o
bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razn social se forma
con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido de la expresin &
Compaa.

Ejemplos:
Hermanos e Hijos & Compaa.
Cruz, Daz & Compaa.

Sociedad en comandita simple:
Se forma por dos o mas personas, de las que por lo menos una tiene
responsabilidad ilimitada; en la razn social debe figurar el nombre o apellido
de los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresin &
Ca. S. en C.

Ejemplo:
Torres & Ca. S. en C.


2. Sociedades de capital:

Sociedad Annima:
Se forma con mnimo de cinco socios. El capital aportado esta representado
en acciones. La razn social se forma con el nombre que caracteriza a la
empresa, seguido de la expresin S.A.

Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.

Sociedad en comandita por acciones:
Se constituye por uno o ms socios con responsabilidad ilimitada y cinco o
ms socios con responsabilidad limitada. El capital est representado en
ttulos de igual valor. Se distingue porque la razn social va acompaada de
las inciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones).

Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.


3. Sociedades mixtas:
El prototipo de esta sociedad es:
Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mnimo dos,
mximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual valor. La razn
social est seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda.

Ejemplo: Almacn El Estudiante, Ltda.


4. Sociedad sin nimo de lucro:
Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales,
deportivos y de servicios, sin nimo de lucro.
Pecuarios del municipio de Victoria, los cuales persiguen el bien comn de
comercializacin de sus productos.
Ciclo De Vida:

-NACIMIENTO DE LA EMPRESA.
Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar
sus actividades, las mquinas y los equipos a operar

-CRECIMIENTO O JUVENTUD Y EXPANSIN.
No todas lea empresas son al comienzo grandes y complejas.
Cada unidad de produccin constituye un todo orgnico cuyo crecimiento es
posible en la mayora de los casos.
El crecimiento y la expansin de la empresa es un proceso que puede ocurrir
en cualquier momento, cuando las condiciones sean favorables para ello. Son
caractersticas del crecimiento y la expansin empresarial, entre otros, los
siguientes signos:

Incremento del nmero de socios.
Penetracin en nuevos mercados.
Fabricacin de nuevos productos.
Mayor volumen de ventas y utilidades.
Ampliacin de planta: Agencias, Sucursales, Oficinas.
Nmero de personas ocupadas.
Tecnologa utilizada

En este proceso de crecimiento y desarrollo se permite clasificar a la
empresa en categoras o grupos segn su nivel y grado de expansin:

Famiempresas: Se caracterizan por ser una forma de organizacin
familiar, en la cual el mercado es extendido casi nicamente a su ncleo
familiar y amigos.

Microempresa: Su produccin es artesanal y su volumen reducido. Se
caracterizan por ser una forma de organizacin socio-econmica dedicada a
la produccin de bienes o servicios para un mercado mnimo local.

Pequea Empresa: Se caracteriza por el predominio de manufacturas para
mercados locales, su tamao es limitado, es intensiva en mano de obra no
calificada, sus productos son generalmente bienes de consumo final, su
organizacin es simple.

Mediana Empresa: Es una categora intermedia entre pequea y gran
industria. El nmero de personas ocupadas por ella puede llegar hasta los
200, generalmente se ubica en las grandes ciudades, su tecnologa en
algunos casos es elemental; en otros sofisticados.

Gran Empresa: Emplea tecnologa y formas de organizacin sofisticadas y
complejas, es poco intensiva en mano de obra y extensiva en capital. Opera
generalmente en grandes ciudades y utiliza mano de obra calificada.

-MADUREZ.
En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posicin relativamente
estable en el mercado. La competencia es intensa y su estrategia se
encuentra en la defensa de sus mercados. En trminos generales, esta etapa
puede considerarse una de las ms largas dentro del ciclo de vida de la
empresa

-DECLINACIN.
Una de las caractersticas de esta etapa es la prdida de participacin en el
mercado y el debilitamiento en cuanto a su situacin financiera. Esas
circunstancias hacen que la unidad de produccin sea presa fcil de sus
competidores.

-LIQUIDACIN.
Constituye la ltima etapa del ciclo de vida de la empresa. En este momento
desaparece todos los factores favorables que la mantenan operando.

Estructura Bsica.

1.- Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como
unidad (por ejemplo, una corporacin, compaa, institucin, etc., tomada
como persona jurdica) o un ente individual conformado por una sola persona
(por lo general, el propietario).

2.-Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa est conformada por
personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.

3.-Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las
personas que conforman la empresa.

4.-Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los
miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

5.-Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa,
como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.

6.-Capacidad tcnica: Es el conjunto de conocimientos y Habilidades que
poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.

7.-Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa
para realizar pagos e Inversiones a corto, mediano y largo plazo para su
desarrollo y crecimiento, adems de tener liquidez y margen de utilidad de
operaciones (por citar algunas).

Administracin:

Historia:
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin;
algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los
comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de
las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias
antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala
pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las
aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los
siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble
en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de
la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin
embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones
donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer
acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de
la revolucin industrial.

Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que
comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas
clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo
terico a la asignacin de los recursos, a la produccin y a la fijacin de
precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James
Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de produccin
tales como la estandarizacin, procedimientos de control de
calidad, contabilidad analtica y planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la
Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario
sobre Administracin en 1881.

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que
las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como
la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones
industriales fueron desarrollndose.

Evolucin:

La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su
contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la
administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las
cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Una de
las lecciones centrales del presente captulo, y del libro en general, es que los
problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la
suerte de las organizaciones formales nos pueden ensear algo. Conforme
usted vaya estudiando la teora de la administracin, ver que aunque la
preocupacin concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan son muy diferentes
de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la dcada de 1990,
an se conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de
nuestros das. Con la presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos
podemos poner en sus zapatos como estudiantes de administracin. Suponga
que usted est dirigiendo una siderrgica, una fbrica textil o una de las
plantas de Ford a principios del siglo XX.

-Sociedad primitiva:
Uno de los avances de la sociedad primitiva, fue la coordinacin de esfuerzos
y la divisin natural del trabajo de acuerdo al sexo y edad entre mujeres y
hombres.
Dio paso a la formacin de las hordas y gens, es una formacin de grupos de
personas unidos por vnculos de sangre y varias hordas o gens de modo
pasan a formar tribus que era una forma superior de organizacin de la
sociedad primitiva.

-Pueblo Judo:
Es el primero en aceptar el monotesmo. Practico formas de capitalistas
desde el ao a.C. e influyo en Europa, en diversas pocas a travs de
inmigracin constante que realizo.

-Administracin Egipcia:
Egipto tenia una economa planeada y un sistema administrativo bastante
amplio, que ha sido clasificado por Weber como burocrtico.
La idea que prevaleci la antigua egipcio es la dinasta debido a tener una
severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin a fin de
garantizar cada uno de los miembros de la comunidad prosperidad.

-Administracin China:
Segn Confucio paso la juventud en la pobreza china sent un buen gobierno.
Donde desempeo cargos de magistrado local. Al retirarse dejo escrito sobre
la vida publica:
Dijo que para que ocuparan posiciones publicas, deberan conocer las
condiciones del pas.
Consideraba que el arte de gobernar haba de tener presente los asuntos
pblicos sobre todas las cosas y en practicarlos.

-Administracin Democrtica Griega:
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto
que sus estados tuvieron:
Monarquas: gobiernos de uno solo
Aristocracias: gobierno de la nobleza o clase alta
Tiranas: gobierno de una sola persona
Democracias: gobiernos del pueblo

En los tres primeros gobiernos de Grecia tuvo poca importancia pero en el
gobierno democrtico si tuvieron gran trascendencia. Su sistema de gobierno
consista en una asamblea popular denominada la eclesial, el cual resida la
autoridad mxima.
En la eclesial se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs
de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos

-Administracin Romana:
El espritu del orden administrativo que tuvo el imperio romano hizo que se
lograra parte de las guerras y conquistas, en la organizacin de las
instituciones fuese de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se
puede dividir en las dos etapas principales por las cuales paso la evolucin
romana: la repblica y el imperio.
La primera poca de la repblica comprendi a roma como ciudad y la
segunda a su transformacin en imperio mundial, y es justamente este ltimo
periodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo
administrativo que ha dado.

-Evolucin Organizativa Medieval:
Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central del imperio
romano.
La autoridad paso al terrateniente el tuvo poder extraordinario para fines
tributarios y de polica dentro de su dominio.
El rasgo caracterstico del feudalismo es la naturaleza de autoridad que
delegaba el rey quien investa a su vasallo como autoridad revocable.
Los campesinos gozaban de su economa en donde el seor feudal les
prestaba la tierra.

-Administracin en la Edad Moderna:
En el tiempo comprendido entre la antigedad y el inicio de la edad moderna,
la filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan
que ver con los problemas administrativos.

Conceptos: Es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin,
organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el
fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser
econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por
la organizacin.

Principales Personajes:

- Frederick Winslow Taylor:
Conocido como el Padre de la Administracin cientfica. Su inters principal
era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin
y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo
cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de
armona y cooperacin del grupo, el logro de la produccin mxima y el
desarrollo de los trabajadores.
Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo
inicial de la Administracin. Sus experiencias como aprendiz, empleado
comn, capataz, maestro mecnico y por ltimo como ingeniero jefe de una
compaa de acero, le dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de
primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las
grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administracin.
La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la
de acrecentar la eficiencia en la produccin, no slo disminuir los costos y
elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto para los
obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una nacin es prspera
si su trabajo es productivo. El trabajo y la administracin cientfica son los dos
factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso
desarrollar a partir de cuatro principios:

1. La organizacin cientfica del trabajo.
Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para
reemplazar los mtodos empricos de trabajo ineficientes y evitar la
simulacin sistemtica, analizando el mejor mtodo de trabajo.

2. La seleccin cientfica y la capacitacin del trabajador.
Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y
propiciar la educacin y prosperidad del trabajador. A partir del anlisis del
trabajo, la administracin debe precisar los requisitos para el desempeo
eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes ms aptos.

3. Cooperacin entre directivos y operarios
Es buscar la armona y la integracin mediante una estructura funcional en
donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por
consiguiente el derecho a dar rdenes y el estmulo econmico con sistemas
de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las
unidades producidas.

4. Divisin del trabajo entre administradores y operarios
Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, los
operarios de la ejecucin, del trabajo manual.
La contribucin significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de
productividad mediante la precisin de responsabilidades de los gerentes para
especializarse en la planeacin del trabajo. Este criterio se contina aplicando
con diferentes nombres, tanto en pases industrializados como en los que
estn en va de desarrollo.

- Henry L. Gant:
Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin
armnica entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una
mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto,
subray la importancia de la enseanza, de desarrollar una comprensin de
sistemas tanto por parte de los obreros como de la direccin y de apreciar que
en todos los problemas de la Administracin el elemento humano es el ms
importante.
Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer
posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo,
as como del costo, en la planeacin y el control del trabajo. Esto le condujo a
disear la famosa Grfica de Gant, siendo considerada por algunos
historiadores sociales como el invento social ms importante del siglo XX.

-Frank y Lilian Gilbreth:
Lilian fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado
en esta disciplina en 1915. Despus de la muerte repentina de su esposo en
1924, continu al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la
primera dama de la Administracin durante toda su larga vida de 93 aos.
El inters de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters
que tena su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinacin de
talentos. Por esta razn Frank Gilbreth insisti en que, en la aplicacin de los
principios de la administracin cientfica, es necesario considerar a los
trabajadores primero y comprender sus necesidades y su personalidad. El
afirmaba que la administracin cientfica no puede determinar normas de lo
justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la
administracin debe primero conservar lo mejor del trabajo; segundo,
organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es
la monotona en el trabajo la causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms
bien la falta de inters que muestra la Gerencia por los trabajadores.

-Henry Fayol
Conocido como el Padre de la teora moderna de la administracin,
contribuy a la teora de Administracin a travs de estas hiptesis:
1. Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del
mtodo positivista.

2. El buen funcionamiento de la organizacin formal de la empresa depende de
la bsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicacin de principios,
de leyes o reglas de carcter flexible, no absoluto y que deben usarse
independientemente de las condiciones cambiantes y especiales.


3. Se debe dar prioridad a la subordinacin del inters particular al inters
general lo cual puede leerse como: el inters del empresario debe primar
sobre el inters del trabajador, o tambin, el inters de quienes tienen el
poder en las organizaciones deben subordinar los intereses individuales.
El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos bsicos:
1. Aplicacin del criterio de divisin del trabajo para establecer una estructura
bsica de la empresa mediante operaciones o agrupacin de funciones
bsicas de la organizacin.

2. Proceso administrativo de gerencia, funciones bsicas de los directivos o
elementos de la administracin.

3. Formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la actividad
administrativa o los principios generales de la administracin.
Fayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan
dividirse en 6 grupos:
Tcnicas o de Produccin: fabricacin, transformacin de insumos.
Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados, intercambio.
Financieras: Bsqueda y uso ptimo del capital.
De seguridad: Proteccin de la propiedad y de las personas.
Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances,
estadsticas, precio de costo.
Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y
control.
Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao,
Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto,
dedic la mayor parte de su libro al anlisis de las Administrativas.
Adems propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen
funcionamiento de la estructura social. Estos son considerados como los
principios generales de la administracin por lo cul se vern a fondo ms
adelante.

-Hugo Mnsterberg:
Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de
aplicar la psicologa al nuevo movimiento de la administracin cientfica.
Mnsterberg dej claro que sus objetivos consistan en descubrir:
Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms idneas
para el trabajo que van a hacer.
En que condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta y
ms satisfactoria de trabajo de cada persona.
Cmo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores
resultados posibles de estos.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos
y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y
que a travs de el esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y
elevar su nivel de vida.
-Walter Dill Scott:
Este recibi su doctorado en Psicologa y escribi numerosos libros acerca de
la aplicacin de los conceptos psicolgicos a la publicidad y a la
mercadotecnia y acerca del desarrollo de prcticas de administracin de
personal con la seleccin adecuada.
Parte considerable del pensamiento e investigacin se dedicaba a observar a
los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedi
en parte el desarrollo de la administracin cientfica de Taylor y el
pensamiento de Fayol y en parte fue un fenmeno simultneo. A esto se le
denomina enfoque de la administracin del hombre social.

-Max Weber:
Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia
ms amplio y tcnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al
estudio de las organizaciones de gran tamao en expansin, privadas y del
estado, en una economa capitalista de mercado.
El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente
por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento
normativo y dinmico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las
caractersticas tcnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:
El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones,
as como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de
planeacin en las organizaciones.
La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
Sistema de administracin de personal profesional de carrera.
El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de
la burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la
cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica
organizacional que el sistema de administracin burocrtica racional no prev.
Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una
modernizacin y un proceso de racionalizacin sistmica en formas de
gestin con capacidad de interaccin, ms flexible a los cambios culturales y
del ambiente y con sistemas de informacin automatizados.
La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de
administracin participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio
para mejorar su productividad y eficacia.

-Vilfredo Pareto:
Se gan el derecho de ser llamado el padre del enfoque de sistemas
sociales de la organizacin y la administracin. Pareto consideraba la
sociedad como un conjunto intrincado de unidades independientes, o
elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas.
Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales a buscar
equilibrio al recibir influencias externas o internas.
Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer
que el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.
Consideraba tambin que la tarea de la elite en cualquier sociedad es
proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social.

-Elton Mayo y F.J. Roethlisberger:
Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento
de Pareto, iba a tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo.
Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se deba a
factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre
los miembros de un grupo laboral y la administracin eficaz: un tipo de
administracin que comprendiera la conducta humana, especialmente la
conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como
motivacin, direccin y comunicacin.
En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resalt la necesidad de una
comprensin ms amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales
de la administracin.

-Chester Barnard:
Barnard fue un erudito de primera lnea y un gran intelectual que recibi una
fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en
Harvard, donde ocasionalmente dictaba conferencias.
Su anlisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales
ya que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos,
Barnard estudi sus tareas principales en el sistema donde operan.
Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de
esfuerzo cooperativo en una organizacin formal, Barnard abord las razones
y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teora se concentra en los
principales elementos del trabajo administrativo, sobre la toma de decisiones
y el liderazgo.

El Proceso Administrativo:

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo
formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y
control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria
de estas funciones fundamentales de la administracin es:
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que
van a seguirse.
LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

El Papel Del Administrador:

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que
se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre
diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y
control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel
intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,
orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto
ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan
las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la
empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado
estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador
debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de
ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta
un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya
que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo
ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Funciones:

Las divisiones de un hotel y secciones, pueden ser clasificadas de casi tantas
maneras como el propio hotel.
Un mtodo involucra clasificar una divisin operada o seccin como
Un centro de ingresos, vende servicios a los huspedes. Los centros de
ingresos incluyen la recepcin, ambientes de alimentos y bebidas y telfono.
Aun cuando un centro de ingresos no sea operado por el propio hotel (como
es con frecuencia el caso con tiendas al por menor), el dinero que el centro de
ingresos paga por arrendar el espacio del hotel, contribuye al ingreso del
hotel. Los centros de apoyo, tambin llamados centros de costo, incluyen ama
de llaves, contabilidad, ingeniera y mantenimiento y la divisin de recursos
humanos.
Los trminos frente de la casa y detrs de la casa, pueden ser utilizados para
clasificar los departamentos del hotel, las divisiones y personal
Las reas del frente de la casa estn donde los huspedes actan
recprocamente con los empleados. Tales reas incluyen la oficina de
recepcin, restaurantes y salones de descanso

Caractersticas De La Administracin:

1. Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en
el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los
mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de
otros fenmenos de ndole distinta (en la empresa funciones econmicas,
contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo
es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede serun magnfico
ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo
administrador.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administracin. As, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo,
desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.


Diseo De Los Puestos De Trabajo:

Un diseo adecuado del puesto de trabajo que tenga en cuenta los factores
tecnolgicos, econmicos de organizacin y humanos, es sin duda
fundamental para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores,
teniendo efectos positivos en el trabajo y el bienestar de las personas. Por el
contrario, un diseo inadecuado, puede conllevar la aparicin de riesgos para
la salud y la seguridad y provocar efectos negativos combinados con otros
riesgos ya existentes. Un diseo correcto de los puestos de trabajo supone un
enfoque global en el que se han de tener en cuenta muchos y muy variados
factores entre los que cabra destacar los espacios, las condiciones
ambientales, los distintos elementos o componentes requeridos para realizar
la tarea (y sus relaciones), las propias caractersticas de la tarea a realizar, la
organizacin del trabajo y, por supuesto, como factor fundamental, las
personas involucradas.

Diseo De Organizaciones:

La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a
lograr las metas de la empresa. Por pequea que sea una organizacin esta
debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser
limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se requiere que la empresa
sobreviva y prospere. Esto requiere una formulacin de objetivos y una
asignacin de responsabilidad. La asignacin de responsabilidad esencial,
incluso si la organizacin se compone de un solo hombre. Porque l debe de
distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.
El diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso ms
importante en el proceso de reorganizacin de una empresa, la construccin.
La construccin de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya
escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la
empresa. El empleo del trmino ideal no sta referido en el sentido de
construir una organizacin por ciento eficiente, perfecta, sino ms bien al
contraste con la organizacin actual.
Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de
la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y
una buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la
posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma
considerable.

Especializacin De Los Puestos De Trabajo:
La especializacin del puesto de trabajo es uno de los parmetros de diseo
de la estructura organizativa de la empresa.
La especializacin del puesto de trabajo hace referencia a la divisin del
trabajo, de forma que un individuo aprende a dominar por completo una parte
del proceso productivo. Lo contrario de especializacin del puesto de trabajo
es ampliacin del puesto de trabajo.
Los puestos pueden especializarse en 2 dimensiones:
Por su mbito o amplitud o dimensin horizontal: segn las distintas
tareas que abarca un puesto de trabajo y qu amplitud tienen dichas tareas,
puede hablarse de:
especializacin horizontal del puesto.
ampliacin horizontal del puesto.
Por la profundidad o control ejercido sobre el trabajo o dimensin vertical:
segn el control que tiene el trabajador sobre las tareas que realiza, puede
hablarse de:
especializacin vertical del puesto.
ampliacin vertical del puesto.

Formalizacin, Capacitacin y Adoctrinamiento:

-FORMALIZACIN: se trata de la estandarizacin o normalizacin de los
procesos de trabajo que llevan a cabo los miembros de una empresa turstica.

-CAPACITACIN: proceso de enseanza y de aprendizaje de los
conocimientos, habilidades y destrezas relacionados con un puesto en una
empresa turstica.

-ADOCTRINAMIENTO: proceso mediante el cual un nuevo miembro de una
empresa turstica aprende los valores, las normas y los esquemas de
comportamiento imperantes en la misma.


El Diseo De La Estructura:

El diseo estructural se realiza a partir de un adecuado balance entre las
funciones propias que un material puede cumplir, a partir de sus
caractersticas naturales especficas, sus capacidades mecnicas y el menor
costo que puede conseguirse. El costo de la estructura siempre debe ser el
menor, pero obteniendo el mejor resultado a partir de un anlisis estructural
previo.
El diseo estructural debe siempre de obtener un rendimiento balanceado
entre la parte rgida y plstica de los elementos, ya que en muchas ocasiones,
un exceso en alguno de estos dos aspectos puede conducir al fallo de la
estructura.

-El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organizacin y el entorno donde los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo
tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los conocimientos de
diseo vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la
organizacin. Pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin
del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los
gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias
y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un
proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen
implicar un proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias
sobre la estructura organizativa: Cmo deben ser agrupadas en unidades las
diferentes posiciones? y, cmo debe ser de grande cada unidad?
A travs del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de
autoridad formal, y se construye la jerarqua de la organizacin. El
organigrama supone la representacin grfica de esta jerarqua, es decir, es
el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto
como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son
agrupadas en grupos de unidades; stas son, a su vez, agrupadas en grupos
ms grandes; etc., hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo
final.
El diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en
principio: dadas las necesidades totales de la organizacin el diseador
bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un
procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas
especficas. Se combinan las tareas en posiciones de acuerdo al grado de
especializacin deseado y se determina cun formalizada debe ser cada una,
as como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir.
El prximo paso es construir la estructura, primero determinando qu tipos y
cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y
luego qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms
extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ltimo paso es, por
supuesto, un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especficas a la
jerarqua total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin
asignados.
En principio, este es el procedimiento pero, en la prctica, el responsable del
diseo organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de
arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza
reconociendo las estructuras especficas, para as desplazarse directamente
de misiones a unidades. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el
diseo de organizacin en el vaco. En general, se procede con conocimiento
de estructuras pasadas, por lo que el diseo organizativo es mucho menos
comn que el rediseo organizacional (desplazamientos incrementados de
estructuras existentes).
En la prctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo
estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el
sistema tcnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo
ello lleva a que existan estructuras intermedias y variaciones estructurales
(Johnson y Scholes, 2001, pg. 371) con todo un abanico de posibilidades
intermedias entre las estructuras puras, que ms tarde se vern, y las reales
puesto que stas ltimas van cambiando con el tiempo al ir incorporndose
las nuevas circunstancias del entorno.
Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones
estn preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos
bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha
estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados
comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los problemas
para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que
hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos
especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organizacin si bien
an no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas
persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedar ms
remedio que transformar la estructura de la organizacin adecundola a las
nuevas circunstancias.

Diseo De La Superestructura y La Agrupacin De Las Unidades:

El diseo de la superestructura consiste en determinar el nmero de
puestos y la agrupacin de los mismos en unidades ms amplias. Primero
creando agrupaciones de primer orden y continuar agrupando, formando
conjuntos cada vez mayores hasta completar toda la jerarqua, siguiendo por
tanto un proceso ascendente.

- Agrupacin en unidades:
A travs del proceso de agrupacin en unidades se hace posible la
implantacin del sistema de autoridad formal y se constituye la propia
jerarqua de la organizacin. Uniendo ambos conceptos reflejamos el
organigrama organizativo.
El proceso de agrupacin es el siguiente: se agrupan los puestos individuales
en unidades de primer orden, que a su vez se unen y forman las unidades de
segundo orden, y as sucesivamente hasta agrupar el total de la organizacin.

-Repercusiones de la agrupacin:
Debido a que la agrupacin constituye un soporte bsico para la coordinacin
del trabajo en la organizacin, hay que tener en cuenta tres repercusiones
importantes de dicho parmetro:

Mediante la agrupacin es posible el establecimiento de un sistema de
supervisin comn entre puestos y unidades. En cada unidad se designa un
directivo que se responsabiliza de todas las acciones de su unidad. Por tanto,
la agrupacin de unidades es el parmetro de diseo mediante el que se
incorpora a la estructura organizativa el parmetro de diseo de la supervisin
directa.
Debido a que la agrupacin de puestos y unidades puede originar que se
lleguen a compartir recursos comunes, ello propicia un contacto informal entre
los miembros de las unidades, lo que estimula la coordinacin mediante la
adaptacin mutua.
La agrupacin puede generar medidas comunes de rendimiento. Estas
medidas conjuntas de rendimiento estimulan ms la coordinacin de las
actividades que realizan, propiciando la incorporacin a la estructura de un
tercer mecanismo, la normalizacin de los outputs.
Tambin es de destacar, que a pesar de que la agrupacin estimula una
mayor cooperacin dentro de una misma unidad, se crean problemas de
coordinacin entre distintas unidades, pues la comunicacin se focaliza
internamente y se asla a los miembros de otras unidades.
Bases y criterios de agrupacin
Para el diseo de la agrupacin de unidades se tienen en cuenta dos
premisas: las bases sobre las que se van a agrupar los puestos en unidades y
stos en unidades de mayor volumen; y los criterios a usar en la seleccin de
dichas bases de agrupacin.

-Bases de agrupacin:
Encontramos seis tipos de bases de agrupacin de unidades:
1. Agrupacin por conocimientos y habilidades: los puestos se agrupan segn
los conocimientos y habilidades especficos que requiere el puesto y que
aportan los empleados al mismo.
2. Agrupacin segn el proceso de trabajo y la funcin: consiste en basar la
agrupacin de la unidad segn el proceso o actividad que realiza el
trabajador. El trabajo tambin se puede agrupar dependiendo de la funcin
bsica que se desempee en la organizacin.
3. Agrupacin segn el tiempo: Se agrupa teniendo en cuenta el momento en el
que se va a realizar el trabajo. Distintas unidades pueden realizar la misma
actividad pero en distintos momentos de tiempo.
4. Agrupacin segn el output: Consiste en agrupar unidades en funcin del
producto fabricado o del servicio prestado.
5. Agrupacin por clientes: Se crean distintos grupos en funcin del trato a tener
con los distintos tipos de clientes.
6. Agrupacin por zonas geogrficas: Se forman agrupaciones dependiendo de
las distintas regiones geogrficas en las que opera la organizacin.
Pero cabe destacar que en las organizaciones profesionales, en muchos
casos la agrupacin por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por
clientela coinciden, por lo que para evitar confusin se distingue entre la
agrupacin por actividades segn fines, es decir, atendiendo a las
caractersticas de los mercados; o la agrupacin segn los medios o
funciones, usados para crear los productos y servicios de la organizacin.
Por ello, todas las bases de agrupacin se unen y forman dos categoras
nicamente: agrupacin segn el mercado, que engloba las bases segn
output, cliente, y de lugar; y la agrupacin funcional, que comprende
conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funciones.

-Criterios de agrupacin:
Existen cuatro criterios fundamentales a disposicin de las organizaciones
para el diseo de puestos y unidades.
La decisin de agrupar en base a mercado, o en base a funcin viene
determinada por la propia organizacin y por el afn de resolver de una forma
ms concreta los problemas internos que presentan interdependencias:
1. Interdependencias del flujo de trabajo: Las tareas de un flujo de trabajo
pueden presentar una interdependencia secuencial (de una tarea se pasa a la
siguiente) o recproca (el trabajo se mueve en distintas direcciones).
2. Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo normal de trabajo.
3. Interdependencias de escala o tamao.
4. Interdependencias sociales: los miembros de una organizacin tienden a
formar grupos para hacer ms fcil el apoyo mutuo en situaciones inciertas.
Dependiendo de las necesidades de cada organizacin se aprovecharn o no
de dichas interdependencias.
Por tanto, al disear la superestructura debe existir un consenso entre los
factores ms objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, escala y
procesos; y de aquellos factores ms subjetivos que tienen que ver con las
interdependencias de personalidad y necesidad social.

-Agrupacin segn la funcin:
Una organizacin as agrupada puede compartir los recursos humanos y
fsicos de diferentes flujos de trabajo, por lo que se favorece la especializacin
y el desarrollo profesional. Se centra en los conocimientos, habilidades,
procesos y en las interdependencias de escala y procesos. La estructura en
base a funciones no presenta un mecanismo de coordinacin como tal del
propio flujo de trabajo, pero s podemos decir que suelen ser las ms
burocrticas en tanto en cuanto el trabajo no precisa de demasiada
cualificacin.

-Agrupacin por mercados:
Pretende que las unidades que resulten del diseo, reflejen los flujos de
trabajo. Las organizaciones o unidades agrupadas en base al mercado
aportan sus beneficios propios al resultado global. Para su coordinacin
interna se recurre a supervisin directa y adaptacin mutua normalmente por
lo que nos encontramos ante organizaciones menos burocrticas.

Estructuras Funcionales:

Determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinadas reas. Esto determina que la organizacin funcional no cumple
con el principio de unidad de mando.
Caractersticas de la organizacin funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos
cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

-En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios
supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en
los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una
situacin problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su
problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin
sera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin se
especializara solo en ese campo y no tendra competencia en problemas
como la rotura de una maquinaria.

Estructuras De Mercado:

En la economa, la estructura del mercado (tambin conocida como forma del
mercado) describe el estado de un mercado con respecto a los ofertantes y
los demandantes del mismo.
Las formas principales del mercado son:
Competencia perfecta, en la cual el mercado consiste en un nmero muy
grande de firmas produciendo un producto homogneo, y un nmero muy
grande de personas demandando ese producto.
Competencia monopolstica, tambin llamada mercado competitivo, donde
hay una gran cantidad de firmas de la independiente que tiene una proporcin
muy pequea de la cuota de mercado.
Oligopolio, en el cual un mercado es dominado por un nmero pequeo de las
firmas que poseen ms del 40% de la cuota de mercado.
Oligopsonio, un mercado dominado por muchos vendedores y algunos
compradores.
Monopolio, donde hay solamente un abastecedor de un producto o de un
servicio.
Monopolio natural, un monopolio en el cual la eficacia de la economa, resulta
ser la causa del aumento en la escala del tamao de la firma.
Monopsonio, cuando hay solamente un comprador en un mercado.
La forma de competencia imperfecta es absolutamente idntica a las
condiciones de mercado realistas donde algunos competidores, monopolistas,
oligopolistas, y duopolistas monopolsticos existen y dominan las condiciones
de mercado.
Estas preocupaciones algo abstractas tienden para determinar alguno pero no
todos los detalles de un sistema concreto especfico del mercado donde los
compradores y los vendedores satisfacen y confan realmente al comercio.
La secuencia correcta de la estructura del mercado de la mayora a menos
competitivo es competicin perfecta, competicin imperfecta, oligopoly, y
monopolio puro.
Los criterios principales por los cuales uno puede distinguir entre diversas
estructuras del mercado son: el nmero y tamao de productores y
consumidores en el mercado, el tipo de mercancas pero para eso necesitan
correlacionarse.

Estructuras Matriciales:

U organizacin matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y
productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras.
As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos
de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los
puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras
funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el
responsable surgen importantes controversia.

El Tamao De Las Unidades:

El tamao ser menor si se realizan trabajos complejos que necesiten el
contacto del jefe con sus subordinados
El tamao ser menor si el trabajo requiere una supervisin muy estrecha por
parte del jefe
El tamao ser menor si el jefe realiza muchas tareas operativas
El tamao ser mayor si las personas que forman la unidad estn
suficientemente capacitadas, cualificadas y tienen las habilidades necesarias
El tamao ser mayor si en la unidad existe un alto grado de delegacin de
responsabilidades a los subordinados
El tamao ser mayor si el trabajo de la unidad se encuentra normalizado

El Diseo De Las Conexiones:

*Es suficiente con el sistema jerrquico?
*Se han contemplado todas las interacciones?
*Cmo se solucionan las interdependencias no resueltas?

Parmetros del diseo de las conexiones
Sistemas de Planificacin y Control del Rendimiento
Enlaces Laterales

Los Mecanismos De Enlace Laterales:

-Contacto Directo.
-Rol o puesto de enlace.
-Grupos de trabajo temporal y permanente.
-Rol integrador sin mando y con mando.


La Descentralizacin En Las Organizaciones Tursticas:

La descentralizacin puede entenderse bien como proceso o como forma de
funcionamiento de una organizacin. Supone transferir el poder, de
un gobierno central hacia autoridades que no estn jerrquicamente
subordinadas. La relacin entre entidades descntrales son siempre
horizontales no jerrquicas. Una organizacin tiene que tomar decisiones
estratgicas y operacionales. La Centralizacin y la Descentralizacin son dos
maneras opuestas de transferir poder en la toma decisiones y de cambiar la
estructura organizacional de las empresas de forma concordada.

Tipos De Descentralizacin:

-Centralizacin
-Descentralizacin Horizontal
-Descentralizacin Vertical



Descentralizacin Vertical:



Descentralizacin Horizontal:





El Diseo De La Organizacin Turstica y El Entorno:

-Parmetros de diseo:
Especializacin horizontal
Especializacin vertical Formalizacin del comportamiento
Capacitacin y Adoctrinamiento
Agrupacin de unidades
Tamao de las unidades
Planificacin de Acciones
Control del rendimiento
Mecanismos de enlace
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal

-Factores de contingencia:
ENTORNO
-REGLAS:
PARMETROS DE DISEO vs. CARACTERSTICAS DEL ENTORNO


El Modelo Contingente De La Organizacin:

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva
perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y
en las que ste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el
Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la prediccin del xito
de un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos
idneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes
triunfadores.
Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancias, no
necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De
ah que desde hace ms de 30 aos otra corriente de investigadores se
dedic a realizar estudios con el propsito de proponer un Modelo que tomara
en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao
del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participacin y
cooperacin de los miembros del grupo, etc.
YaTannembaum y Schmidt, sealaron que para tomar la decisin de avanzar
en el continuo hacia la democracia haba que tomar en cuenta las fortalezas
del lder, las fortalezas de los seguidores y las caractersticas de la
situacin.
Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores se
ofrecen pruebas sorprendentes de que el mtodo de contingencia o
situacional como tambin se le conoce, es una forma muy realista de analizar
el liderazgo. Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teoras son un
tanto ms complejas porque requieren identificar tanto las variables crticas
especficas de la situacin que se est analizando, como la relacin entre
ellas, los rasgos del lder (principalmente talentos y habilidades) y las
conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques
para aislar las variables situacionales clave han tenido ms xito que otros y
consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.
La Influencia Del Entorno En El Diseo Organizativo:

Cuanto ms dinmico sea el entorno, ms orgnica debe ser la estructura
Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada debe ser la
estructura
Cuanto ms diversificados sean los mercados de la empresa turstica, mayor
es su propensin a dividirse en unidades de mercado
En caso de hostilidad extrema en el entorno, la empresa turstica debe
centralizar su estructura, al menos temporalmente.