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Remerciements
Tout dabord, jadresse mes plus sincres remerciements Mr HASSEN
KILANI ; Grant de lentreprise, pour mavoir accueillie au sien de lETPK.
Je remercie ensuite tout particulirement Mr MONDER KILANI ; le directeur
central technico commercial, pour son accueil chaleureux et pour mavoir confi des
missions varies et enrichissantes tout au long de mon stage.
Enfin, je tiens remercier trs chaleureusement Mr IHEB RAYEN, professeur
universitaire et Mr CHAGRA KARIM, responsable HSEQ, mes encadreurs durant ce
stage, pour mavoir suivi tout au long de cette priode, pour ses conseils, ses
implications, ainsi que pour ses disponibilits.
Travailler dans ce domaine fut une exprience intressante et panouissante
pour moi. Un grand merci tous les membres de lETPK, leur ouverture et dynamisme.
.......................................................................................... 44
................................................................................................................................................................ 60
Bibliographie ......................................................................................................................................................... 61
Annexes ................................................................................................................................................................. 62
Introduction
Les exigences actuelles de productivit face une concurrence exacerbe positionnent la gestion
des collaborateurs comme une valeur ajoute stratgique pour les entreprises.
La march de plus en plus concurrentiel et fluctuant contraint les dirigeants revoir la flexibilit
de leur organisation et trouver dans lurgence les comptences internes dont ils ont et auront besoin.
Ainsi, la performance dune entreprise se situe de plus en plus dans sa capacit grer son capital
humain pour sadapter rapidement aux exigences dun environnement soumis des changements
profonds.
Lenjeu majeur pour les entreprises est lamlioration continue de la gestion des ressources
humaines.
Cest ainsi que depuis 2008, lETPK a travaill sur la qualit de ses prestations, en mettant au
point et en actualisant des mthodes et des outils de management dans tous les aspects de ses missions.
Pour rpondre ces exigences, il ma t propos de dfinir et de formaliser des processus
adapts des oprations par la ralisation dune tude consistant en llaboration dune mthodologie de
ralisation des missions OPC. Cette tude sera mise disposition aux ingnieurs OPC sous forme de
recommandations et de check-lists.
Ltude consistera tout dabord, par une prsentation brve de la structure daccueil afin de
mieux comprendre son contexte.
Ensuite nous prsenterons de manire gnrale le projet de CHOUECH ESSAIDA sur lequel ce
mmoire sera bti.
Seront noncs par la suite quelques rappels de notion essentielle prendre en compte pour cette
tude, savoir la fonction exacte dun OPC, ce quest un systme de management qualit et le principe
dun retour dexprience.
Enfin dans deux dernires parties seront explicits la mthodologie de mise en place du retour
dexprience et la note mthode dune mission OPC
1- La Qualit :
Le mot Qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur
alimentaire ou industriel, en particulier dans le secteur des services.
Dans l'ensemble de cette partie le terme entreprise dsigne indpendamment toute entreprise,
organisation ou association du secteur public ou priv. De la mme faon le terme Client doit tre pris
au sens large de bnficiaire et le terme Produit en tant que fourniture d'un livrable matriel ou
immatriel (service). De nombreux concepts se cachent derrire la notion de Qualit, cette partie a
pour but de dfinir les principaux termes et de comprendre les objectifs et les mthodes de mise en place
d'une dmarche qualit.
Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum la non-qualit, afin
d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y
consacrant un budget raisonnable.
Ce cycle, reprsent dans la roue de Deming, est nomm modle PDCA, afin de dsigner les quatre
temps suivants :
Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier la mise en uvre
d'actions,
Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en uvre des actions correctives,
Check (Contrler) : cette phase consiste vrifier l'atteinte des objectifs fixs,
Act (Agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre des mesures
prventives.
Leadership :
Les dirigeants de l'organisation dfinissent de manire cohrente une finalit et les orientations
de l'organisme. Il serait souhaitable qu'ils crent et maintiennent l'environnement interne ncessaire
pour que le personnel se sente pleinement impliqu dans la ralisation des objectifs de l'organisme.
L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les
parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en dfinissant
des objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de remplacer les craintes
ventuelles par une relation de confiance.
3.
conflits interprocessus et la duplication des activits. Ceci devant conduire la formalisation d'un
systme de management par la qualit clairement document. Une formation ou une information des
acteurs ncessaires pourra tre ncessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la dmarche.
6.
2- Normalisation et standardisation
Une littrature abondante tudie aujourd'hui les questions lies la qualit, la certification et
plus gnralement la normalisation. Toutefois, le caractre polymorphe des normes ainsi que la varit
des domaines scientifiques qui abordent le phnomne, conduisent l'utilisation d'une terminologie qui
n'est pas unifie dans les tudes. Pour traiter d'un mme objet ou pour rendre compte d'un phnomne
particulier, il est fait rfrence de multiples notions pourtant distinctes. Ainsi, les termes de
normalisation, standardisation, qualification ou certification sont trop souvent employs en tant que
synonymes. L'objet de cette partie de mmoire consiste donc ordonner et clarifier cette mosaque de
concepts, source d'une certaine confusion analytique.
Pour ce faire, nous apprhendons le phnomne de la normalisation partir de sa dfinition
gnrique. Il s'agit d'un processus d'laboration et de production de documents de rfrence c'est--dire
de normes. De la mme manire, nous abordons la certification comme tant l'attestation de conformit
d'une entit des normes, par un organisme tiers. Sur la base de ces dfinitions, des distinctions fortes
mergent entre diffrents principes. S'ils peuvent se conjuguer et se transformer dans le temps, ils
10
rpondent chacun des enjeux distincts et spcifiques. Il convient de les diffrencier si l'on souhaite ne
pas confondre les problmatiques qu'ils soulvent, lies notamment l'innovation, la concurrence ou
aux liaisons inter-firmes.
Normalisation et Standardisation?
Cest une document destin une application rptitive, approuv par un organisme reconnu de
normalisation et mis la disposition du public. D'aprs l'Afnor, il s'agit d'une donne de rfrence
rsultant d'un choix collectif raisonn en vue de servir de base d'action pour la solution de problmes
rptitifs. Sur la base de ces dfinitions, certaines des proprits essentielles de la normalisation sont
mises en vidence. Il ressort, en effet, que :
la norme est une spcification technique, se prsentant sous la forme d'un document, qui dfinit
et dtermine les caractristiques de biens, services ou processus ;
elle est accessible au public et fait l'objet de publications officielles ;
elle rsulte d'un choix collectif : elle est tablie avec le consensus et l'approbation de toutes les
parties intresses participant sa cration ;
la norme sert de base d'action pour la solution de problmes rptitifs : elle est destine des
usages communs et rpts et doit comporter des solutions des problmes techniques ou
commerciaux qui se posent entre partenaires conomiques, scientifiques, techniques et sociaux.
La norme apparat donc comme une donne de rfrence, publique, tablie avec la coopration
de tous les intresss et mise au service des diffrents agents conomiques. Au-del de ces prcisions
terminologiques, nous pouvons galement mettre en lumire certaines caractristiques complmentaires
des normes, en les opposants d'autres formes de spcifications. Il est ainsi possible d'apporter une
distinction spcifique entre deux notions pourtant voisines, que sont la normalisation et la
standardisation. En effet, bien que ces concepts soient trs souvent utiliss en tant que synonymes dans
la littrature conomique, ils recouvrent des ralits diffrentes. Le standard (par imitation du terme
anglais) renvoie aux notions de mesure et d'talon. Il constitue un modle unique de rfrence pour
chaque produit. En revanche, la norme, bien que s'appuyant sur la description de caractristiques
techniques, ne supprime ni les particularismes, ni les spcificits des biens. Les fonctions de la
normalisation sont donc plus larges que celles de la standardisation. En effet, en spcifiant les
performances atteindre en matire de fiabilit, de durabilit, d'information, de scurit,
d'environnement ou encore d'hygine, la normalisation fixe les critres de qualit des produits. Cette
dimension qualitative porte fondamentalement sur les caractristiques du produit afin d'assurer les
proprits de reproductibilit, d'quivalence et de stabilit, adquates aux conditions de production et
d'change d'un systme industriel [16]. Par ailleurs, dans un contexte o la complexit ainsi que la
diversit des produits rendent difficiles la compatibilit et l'interchangeabilit de leurs composants, la
normalisation a pour objet Y optimisation des varits et la coordination des interfaces entre produits.
Finalement, les normes techniques peuvent tre envisages dans une double dimension de qualit et de
compatibilit, qui dpasse le cadre strict du standard tel que dfini antrieurement.
On peut galement souligner le caractre non obligatoire des normes. En effet, d'application
volontaire, la norme possde la proprit d'tre facultative. De par ce principe non contraignant, elle se
diffrencie de la rglementation qui est, au contraire, d'application obligatoire. Les normes constituent,
de ce fait, des recommandations auxquelles producteurs et consommateurs ont intrt se conformer. Ils
11
restent cependant libres d'en dvier. Normaliser ne signifie pas donc rglementer puisque la
normalisation est exempte de toute interdiction et qu'elle n'appartient pas au champ des contraintes
obligatoires et des sanctions, propres aux rglements. L'absence de contrainte inhrente la
normalisation soulve cependant quelques questions. Cette caractristique peut, en effet, conforter l'ide
selon laquelle la normalisation favorise l'innovation et le progrs technique car comme l'indiquent J.
Igalens et H. Penan [1], la normalisation moderne vite de proposer des moyens pour raliser les
produits mais fixe des objectifs atteindre, laissant les entreprises innover et raliser les solutions
techniques adquates.
La certification dAssurance de la Qualit ?
La certification est une procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un
produit, un processus ou un service est conforme des exigences spcifies. La certification fait
intervenir systmatiquement un organisme tiers et indpendant, distinct du fournisseur et du client, elle
ajoute ainsi la confiance retire des rsultats d'essai et de contrle. Plusieurs types de certification
coexistent, si les entreprises peuvent les cumuler, ces procdures ont toutes des objets distincts.
On distingue en particulier, la certification de personne qui atteste de la comptence d'une
personne pour accomplir des tches dtermines ; la certification de service, encore peu dveloppe, qui
certifie qu'un service possde certaines caractristiques ayant fait l'objet d'un contrle ; la certification
de produit qui se traduit par l'apposition d'une marque ; enfin, la certification d'entreprise qui vise
attester de la conformit des systmes d'assurance-qualit des entreprises aux normes internationales de
la srie ISO 9000.
Les normes ISO 9000 renferment un ensemble complet de notions et de directives intressant la gestion
de la qualit ainsi que trois modles de prescriptions relatives l'assurance de la qualit.
ISO 9000 Modles pour l'Assurance de la Qualit en :
ISO 9001 Conception-Dveloppement-Production-Installation-Prestations associes (21%)
ISO 9002 Production-Installation-Prestations associes (75%) ISO 9003 Contrles et essais finals (4%)
ISO 9004 Gestion de la qualit et lments du systme-qualit.
fins contractuelles ou de certification. Il s'agit ainsi d'un ensemble d'obligations que l'entreprise doit
suivre.
ISO 9004 : "Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des
performances". Cette norme, prvue pour un usage en interne et non des fins contractuelles, porte
notamment sur l'amlioration continue des performances.
ISO 10011 : "Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de
management environnemental".
Certification ISO :
L'ISO n'a pas vocation dlivrer elle-mme les certifications. Cette tche est laisse la charge
d'un organisme certificateur tiers [7], lui-mme accrdit par le COFRAC (en France).
La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite un audit qualit. En
amont de l'audit, certaines entreprises effectuent parfois un audit blanc (ou pr-audit ISO 9000), que
les dispositions mises en place sont conformes au rfrentiel ISO.
Il est essentiel de garder en tte que la certification est base sur les processus permettant
d'obtenir un produit ou un service et non sur le produit/service lui-mme.
Plan de la norme ISO 9001 :
La norme ISO 9001 est payante et vendue sur le site de l'ISO. Voici toutefois son plan :
1. Domaine dapplication
1. Gnralits
2. Primtre dapplication
2. Rfrence normative
3. Termes et dfinitions
4. Systme de management de la qualit
1. Exigences gnrales
2. Exigences gnrales relatives la
documentation
5. Responsabilit de la direction
1. Engagement de la direction
2. coute client
3. Politique qualit
4. Planification
5. Responsabilit, autorit et communication
6. Revue de direction
6. Management des ressources
1. Mise disposition des ressources
2. Ressources humaines
3. Infrastructures
4. Environnement de travail
7. Ralisation du produit
8. Planification de la ralisation du produit
9. Processus relatifs aux clients
10. Conception et dveloppement
11. Achats
12. Production et prparation du service
13. Matrise des dispositifs de surveillance et
de mesure
- Mesures, analyse et amlioration
1. Gnralits
2. Surveillance et mesures
3. Matrise du produit non conforme
4. Analyses des donnes
5. Amlioration
13
7.4.
8.5.
Engagement
coute Client
Politique Qualit
Planification
Revue de Direction
14
Achats
Amlioration
On peut conclure donc, que la structure de la norme ISO 9001 est inchange. Les
modifications apportes la Version 2008 sont :
Une reformalisation des textes.
Lintgration dexigences additionnelles apportant des clarifications.
Des modifications ne remettant pas en cause les Systmes de Management Qualit
actuellement Certifis ISO 9001 Version 2000.
Audits :
Les Audits [11] de Certification Initiale ou de Renouvellement sont maintenant effectus
sur la base de la Norme ISO 9001 Version 2008, avec dlivrance dun Certificat correspondant
ISO 9001 Version 2008.
Les Audits de Suivi, pour les Entreprises Certifies ISO 9001 Version 2000, sont
effectus selon ldition 2008 avec maintien du Certificat ISO 9001 Version 2000, si les rsultats
sont conformes et ce conformment au contrat de Certification.
Cependant, les Entreprises Certifies ISO 9001 Version 2000 qui souhaite lobtention
dun nouveau Certificat ISO 9001 Version 2008, feront lobjet dun avenant au contrat de
certification, notamment pour la dlivrance du nouveau Certificat et si les rsultats de lAudit
sont conformes
15
16
1- Prsentation de lentreprise :
1-1 Historique :
LOrganisme considr ici est une entreprise du secteur priv des travaux publics [8]. Ds
sa cration en Fvrier 1947 sous le numro 84/603 par un jeune ingnieur, lEntreprise KILANI
a perc depuis elle ne cesse dvoluer, cest la raison pour laquelle elle reste bien assise parmi
llite des entreprises de travaux publics en Tunisie et ce grce au srieux, la comptence et au
dvouement de tous.
La mission de lentreprise (ETPK) est de fournir des services de haute qualit dans les
domaines suivants :
Ralisation de travaux de gnie civil pour le compte de socits ptrolires
(plates-formes, gnie civil, )
Assistance des compagnies ptrolires durant leurs travaux dexploration et de
production du ptrole
Cration doasis (pose de conduite)
Sauvegarde des oasis (pose de conduites et drainage)
Construction de rservoirs
Adduction deau potable
Terrassement routier et V.R.D
Location dengins et de main duvre spcialise, dans son domaine dactivit
Dune faon gnrale, ETPK intervient dans tous les domaines qui touchent aux travaux
publics et aux services annexes. Pour raliser tous ces services, ETPK sest donn pour objectif
doprer strictement dans des conditions dhygine et de scurit qui rpondent aux standards et
aux normes internationales.
En effet ETPK a inclus dans sa politique gnrale, une forte implication Hygine,
Scurit et Environnement.
Forte de ses 65 ans dexistence, ETPK a su jouir de la confiance de clients aussi
prestigieux que diversifis, tels que :
la socit ENI BV TUNISIA,
LE GROUPE CHIMIQUE,
la SITEP,
CGG,
la STEG,
SRGAZ,
WINSTAR,
SODEPS
TRAPSA,
ANADRAKO,
)
LEntreprise est forme par 10 actionnaires famille KILANI.
Cest une Socit Responsabilit Limit (SARL)
Registre de Commerce :
D22964396
N du Registre :
B194741996
Matricule Fiscal :
003613/N/A/M/000
Publication au J.O.R.T. :
19/02/1993 N 16
Code en Douane :
520017 E
N Caisse S. SOC. :
119 706 - 08 C. N. S. S
Banque :
ARAB TUNISIEN BANK AGENCE DE GABES COMPTE N : 2429/42
BANQUE NATIONALE AGRICOLE AGENCE DE GABES COMPTE N : 4251/Y
Actionnaires :
17
1-2 Organisation :
La Socit ETPK est implante GABES et lorganisation de lentreprise sarticule autour des
ses bases principales Oued ZAR, EL BORMA et Chowech Essaida (TATOUINE).
Leffectif dETPK, fin dcembre 2011 est de 435 personnes dont sont rparti comme suit :
1-3 Politique :
1-3-1 Dveloppement :
La situation financire de lEntreprise durant les 5 dernires annes est volutive Et le chiffre
daffaires samliore dans le sens positif dune anne une autre. Le chiffre daffaires ralis ces
dernires annes :
2004 : 13 605 186D,577
2009 : 15.000.000.000 DT
520
500
480
460
Anne
effectifs
440
420
400
2011
18
2012
DE-430434 QM08
07 Juillet 2009.
ISO 9001 2008
DQS (Allemagne).
19
le Grant
Directeur
DCAF
chef de parc
Resp APPRO
Resp.
Financier et
comptable
Assistance de
la DG
Responsable
commercial
Resp. RH
Direcetur
Resp HSEQ
Resp .HSE
Oued Ezar
DCTC
Chef de projet
Resp
maintenance
chefs chantier
Ateliers
chefs
d'quipes
Caterpillar
Mcanique
Gneral
20
Corrdinateur
OPC
1-5 Filiales :
- KILANI INTERNATIONAL :
Cre en 2011 par ETPK est charge de toute assistance des activits
touristiques (assurance des dangers touristiques, organisation des
tours et aussi cest un bureau de consultation touristique.
21
22
Projet DSCN
Travaux Pipe
23
Dispositions du SMQ
5 Responsabilit de la direction
5.2 du MMQ
CLIENTS
PRC02 :
Processus
5.3 du MMQ
5.4 Planification
5.6 du MMQ
DIRECTION
PRCO1 :
Processus
6.3 Infrastructures
24
Dispositions du SMQ
7 Ralisation du produit
7.1 du MMQ
7.1 Planification de la ralisation du produit
7.2 Processus relatifs aux clients
Non Applicable
7.4 Achats
7.6 du MMQ
8.1 Gnralits
8.1 du MMQ
8.5 Amlioration
25
Processus de Direction
HSE et Amlioration
continue
Processus Management
Ecoute Clients
Enqutes Satisfaction
/R.C
Surveiller et Mesurer / ralisation du service
/ Rglementation / Exigences HSE Clients
EXIGENCES CLIENTS
Processus de Ralisation
Processus
Gestions des R.H
Candidats
Besoins
Besoins
Processus Achats
R.H
Exigences
spcifiques clients,
Exigences lgales
Fournisseur
s
26
Processus
Maintenance
Fournisseur
s
SATISFACTION CLIENTS
Processus Clients
DIRECTION
DIRECTION
ACHATS
Objectifs / Politique
qualit / Stratgies /
Ressources /
questionnaire qualit
CLIENTS
Objectifs / Politique
qualit / Stratgies /
Ressources
ACHATS
CLIENTS
REALISATION
HSE
GRH
MAINTENANCE
Rapport de
Fonctionnement de
processus /
Propositions
d'amliorations
Rapport de
Fonctionnement de
processus / Propositions
d'amliorations
Rapport de
Fonctionnement de
processus / Propositions
d'amliorations
Rapport de
Fonctionnement de
processus / Propositions
d'amliorations
Rapport de
Fonctionnement de
processus /
Propositions
d'amliorations
Rapport de
Fonctionnement de
processus / Propositions
d'amliorations
Besoins en produits,
Services et matriels
Besoins en produits,
Services et matriels
Besoins en quipements
/ Exigences HSE /
Politiques HSE
Besoins en produits,
Services et Ressources
Humaines
Besoins en produits,
Services et matriels
Reporting / Enqute de
satisfaction clients
Enqute de Satisfaction
Clients / RC
Besoins en RH et
Formation
Reporting
Instruction
Oprationnelles HSE /
Formation et
Sensibilisation en HSE /
Exigences
rglementaires et
exigences clients HSE
Ressources Humaines /
Actions de Formation
Planning de maintenance
Liste des matriels et des
quipements
Produits, Services et
matriels
REALISATION
Objectifs / Politique
qualit / Stratgies /
Ressources
Besoins en produits,
Services et matriels
HSE
Objectifs / Politique
qualit / Stratgies /
Ressources
Besoins en produits,
Services et matriels
Exigences rglementaires
/ Exigences Clients en
HSE / RC
Planning de ralisation /
Matriels et DSM
conformes / Exigences
Clients HSE
GRH
Objectifs / Politique
qualit / Stratgies /
Ressources
Besoins en produits,
Services et matriels
RC / Besoins en
comptences / Besoins en
Formation
Besoins en comptences
/ Besoins en Formation
Besoins en comptences
/ Besoins en Formation
MAINTENANCE
Objectifs / Politique
qualit / Stratgies /
Ressources
Besoins en produits,
Services et matriels
RC / Exigences
rglementaires
Exigences
rglementaires et
Exigences clients HSE
27
Ressources Humaines /
Exigences rglementaires
Actions de Formation /
/ matriels conforme
Statistiques des ATMP
Besoins en comptences
/ Besoins en Formation
Ressources Humaines /
Actions de Formation
2-2
MMQ
Processus
4me niveau
Documents de traabilit
(enregistrements)
Enregistrements, ...
me
Donnes externes
28
29
PROCESSUS N
Direction
Clients
Achats
Ralisation
Ressources
Humaines
INDICATEUR
Frquence
De mesure
Valeur
cible
Mthode de mesure
Semestrielle
80 %
Semestrielle
80 %
Annuelle
80 %
Mensuelle
10 %
Mensuelle
Mensuelle
51 jours
Semestrielle
85 %
Trimestrielle
3 jours
Trimestrielle
3 jours
10
Trimestrielle
100%
11
Trimestrielle
90 %
12
Mensuelle
13
Annuelle
80 %
14
Taux d'absentisme
Trimestrielle
0,5 %
30
HSE
Maintenance
15
Mensuelle
16
Trimestrielle
15%
17
Semestrielle
1000H
18
Taux de gravit
Trimestrielle
2%
19
Trimestrielle
11%
20
Trimestrielle
1602 DT
31
PARTIE 3 :
LA GESTION DE LA QUALITE DANS LE PILOTAGE DES
CHANTIERS.
32
Mobilisation
Terrassement
Travaux de Remblais
Coffrage et Ferraillage
Travaux de Betton
Finition et Nettoyage.
Panneaux de prsentation :
Lentreprise ETPK est charge d une construction de fondation de rservoir, des pompes et
slippers du supportage de la tuyauterie en 2013 pour la compagnie ptrolire canadienne Winstar ,
exploitant les champs de Chouech
Essaida(Tataouine) [15].
Plan de masse de Projet (Pole
dtude)
33
Fondation de bac
Fondation de slippers
34
Fondation de bac
Slippers de supportage
35
DIRECTEUR
DCTC
CHEF PROJET
CHEF D'EQUIPE 1
CHEF CHANTIER
1
CHEF CHANTIER
2
CHEF D'EQUIPE 2
CHEF D'EQUIPE ..
COORDINATEUR
OPC
CHEF CHANTIER
...
Le coordinateur OPC est un homme de terrain et ses activits varient beaucoup selon la taille de
chantier et la structure de lentreprise. Il dpend directement du chef de lentreprise ou directeur de
travaux et pour notre cas lOPC dpend de Directeur Central Technico Commercial (DCTC) [12].
2-1-2 Dfinition dOPC :
Le sigle OPC signifie Ordonnancement, Pilotage et Coordination [6].
Avant danalyser le rle de cette fonction dans le projet de construction, il convient de dfinir ces
trois notions.
Il faut entendre par Ordonnancement principalement les missions suivantes :
Analyser et dcouper lopration en taches lmentaires.
Dterminer les contraintes qui existent entre ces taches.
Matrialiser ces deux dmarches sur un document appel graphe, schma logique,
antrieur linsertion des dates.
Le Pilotage indique la mise en application au stade des travaux, des diverses mesures
dorganisation labores lors de lordonnancement et de la planification. Le pilotage est ainsi limit aux
actions de chantiers.
La Coordination couvre deux natures dactivits diffrentes :
La coordination technique des chantiers et des lots, assurant la compatibilit des lments
des chantiers, dont est responsable concepteur.
La coordination temporelle ayant pour objet, aussi bien pour les dmarches et tudes que
pour les travaux et compte tenu de la prsence de nombreux intervenants runis le plus
souvent occasionnellement :
de faire circuler linformation.
de grer le temps
dharmoniser les actions en conomisant les efforts.
36
37
Les principaux objectifs de la maitrise des dlais au sein dun tel projet sont :
Organiser : Afin de mettre en place les moyens propres la ralisation et la prvision.
Permettre de comptabiliser les ressources et les moyens afin de minimiser les temps
morts et de lisser les pics de charge.
Coordonner : Relier les diffrentes phases de ralisation et valuer les rpercussions que
peuvent entrainer leurs enchainements. Sassurer de la disponibilit des ressources
pendant la dure de la tache.
Contrler : Vrifier que la ralisation est conforme aux prvisions et dcider des mesures
ncessaires pour corriger les carts.
Communiquer : Faire communiquer les diffrents intervenants et grer les interfaces.
Crer un rfrentiel sur lequel les diffrents acteurs peuvent se baser.
Commander : Dclencher lexcution des diffrentes phases de ralisation en dtectant
par exemple les chemins critiques, en minimisant les risques rencontrs, en proposant des
actions correctives/prventives, en rendant compte de ltat davancement du projet grce
au suivi.
Mmoriser : Rcuprer toutes informations ncessaires pour le futur (historique, banques
de donnes, retour dexprience).
Permette le suivi budgtaire : Couts et dlais sont indissociablement lis, on ralise un
histogramme prvisionnel de facturation. Un projet qui prend du retard voit gnralement
son budget augmenter.
38
dployer, lanimer dans ces trois niveaux. Il matrialise la volont individuelle et collective damliorer
les savoir-faire afin damliorer les rsultats, de faon durable et permanente.
Au plan individuel, il relve principalement de la volont personnelle de le mettre en place. Il
rsulte dune attitude volontariste marque par une dcision : je dcide de consacrer le temps
ncessaire valuer mes actions ou celles de mon quipe . Cette dcision est en relation directe avec
votre gestion du temps. Grer le temps reviens structurer le temps, afin dtre maitre dun certain
nombre dactivits essentielles lexercice de son mtier, et cesser dtre la merci des vnements, de
laisser son temps dfiler au bon vouloir des alas.
Pour lquipe, cest votre dcision de consacrer le temps ncessaire qui marque lintrt que vous
portez au retour dexprience et son importance. De la mme manire quen individuel, des pauses
dans laction, sous forme de runions rythmes rguliers doivent tre mnages, pour valuer et
amliorer les rsultats et les mthodes de travail. Par la mme, se dveloppent la dlgation et
lautonomie de vos collaborateurs, vous obtenez en retour le recul et une vision globale sur laction.
Pour lentreprise, le retour dexprience est organis autour de toutes les instances de pilotage
dactivit, dont les buts sont de faire le point davancement des oprations, dexaminer les difficults
rencontres et de dcider de modifications de fonctionnement de lentreprise. La revue de direction de
SMQ en est le plus connue, mais on peut y associer les revues de projets et les comits doprations.
Tous les sujets doivent tre abords en recherchant les solutions aux effets des problmes poss,
mais aussi les solutions aux causes qui ont produit ces effets, pour agir sur lensemble du systme et non
sur les symptmes seulement. Le retour dexprience est loccasion pour la direction de prendre
connaissance des difficults rencontres dans lentreprise, de limpact de ses dcisions sur les
oprations, et de raliser des arbitrages de nature stratgique ou procdurire vitant que le problme ne
se reproduise.
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Donnes dentre
Runion de chantier
CR runions
prcdentes
volution du
projet
Ma partie
OPC
Intervention OPC et
contrles
Organisation
prparation,
animation des
runions de maitrise
duvre.
participation la
rdaction du CR et
diffusions
OPC
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Donnes de sortie
CR de Runion
OPC
42
Par consquent, il reste raliser un travail de synthse sur la base des analyses tablis
conjointement entre le pilote OPC (Mr CHBICHIB SAMI) et moi-mme, pour navoir au finale quun
seul document synthtique.
Alors les principaux points sur lesquels il y avait lieu de se pencher, sont les divergences des
avis de pilote OPC, des chefs dquipes et de chef du projet concernant les lments de mission. Ainsi
que le travail de synthse consistait donc trancher et slectionner la mthode pour chaque lment de
mission OPC la plus juste.
Lide de cette synthse est de fournir un support capable dexpliquer concrtement une
mission OPC, par exemple, un jeune collaborateur. Cette note aura pour vocation dtre en premier
lieu explicite et surtout synthtique.
43
Terrassements
Fondations
Elvations et planchers en infrastructure,
Elvations et planchers en superstructure,
Couverture,
Faades
Les dlais particuliers des travaux sont estims sur la base de ratios dexcution constats sur des
oprations similaires. Nanmoins, il convient dutiliser les ratios dexcution les plus adapts
lopration en tenant copte de divers critres (moyens de levage, travaux de grande hauteur, accessibilit
aux zones de travaux...)
Le calendrier prvisionnel des travaux est joint au dossier de consultation des entreprises.
44
Ds la dsignation des entreprises, le calendrier des travaux est concert entre les entreprises et
le pilote sur la base du calendrier prvisionnel joint au DCE. Les variantes proposes par les entreprises,
portant sur la mthodologie des travaux peuvent tre prises en compte, nanmoins le dlai des travaux
reste inchang.
Les entreprises communiquent leurs ratios dexcution qui sont comparer ceux appliqus lors
de la planification initiale.
Attention : les entreprises optent unilatralement pour des cadences faibles qui gnrent des
dlais dexcution plus longs souvent incompatibles avec la planification gnrale et le respect des
objectifs planifis. Il est donc important de connaitre quelques ratios dexcution pour viter des laisser
trop de libert aux entreprises.
Le calendrier directeur (ou dtaill) des travaux se substituent au calendrier communiqu
lappel doffres.
Dans la plupart des cas, ce calendrier est notifi par un ordre de service aux entreprises avant
lexcution de la priode de prparation de travaux, et devient donc un document contractuel.
Calendrier directeur des travaux :
Outre les travaux dcrits dans les pices crites, il est indispensable dintgrer rapidement toutes
les dmarches faire auprs des diffrents concessionnaires et autres services publics. Les dlais
correspondants sont parfois trs important et peu maitrisables.
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Le calendrier directeur des travaux peut tre complt de calendriers particuliers une zone ou
une entit douvrage. Ces plannings sont tablis au cours de lexcution de travaux et apportent une
planification plus dtaille des prestations raliser ou des travaux complmentaires.
Le cahier de phasage :
Le rle du pilote est danticiper les vnements, afin davoir la maitrise totale de lopration. Ds
le dbut mme dune tache, il sagit didentifier lensemble des taches venir. Cette anticipation
sobtient en dcoupant le projet en phases. Ce sont les tapes majeures dans le droulement du projet, et
dont la succession entraine une modification de louvrage, et lenclenchement de nouvelles taches. La
fin de certaines taches de structure, permet le dbut des taches de rseaux.
Ces phases sont matrialises sur les plans des zones concernes, permettant didentifier les
zones doccupation, dans le temps, du chantier
Le phasage du projet en donne une visibilit trs concrte de lorganisation des oprations, et
aide contrler le respect de non superposition de taches, comme par exemple, la ralisation dune
dalle, pendant la mise en uvre de la couverture.
Les fiches dinstructions :
Ces fiches font apparaitre les taches ne figurant pas dans le calendrier directeur, du fait de leur
ponctualit, et de leur localisation. Il peut sagir de travaux raliser, ou dispositions correctives
prendre de la part de lentreprise.
Il sagit dun moyen de rappel de dbut et de fin dexcution des taches, quil compare avec les
dates effectives de ralisation.
La planification des oprations pralables la rception, des essais techniques et de
scurit :
Tout en veillant au bon respect dobjectifs planifis de travaux, il est indispensable de prparer
de manire anticipe les dernires tapes de lopration. Pour cela, il convient dtablir un planning des
oprations pralables la rception, des essais techniques et de scurit.
Cette phase du projet ne peut se drouler sans le concours de la totalit des intervenants lacte
de construire, donneurs dordre, chef projet,...
Les principales taches cls planifier sont :
- Les visites relatives aux oprations pralables la rception,
- La leve des observations formules par la maitrise douvrage et la maitrise duvre lors
des OPR.
- Les visites de vrification technique par lorganisme de contrle,
- La transmission du rapport final de contrle technique (RCFT)
- La finalisation et les compilations des documents prsenter la commission de scurit
lors de son passage,
- Le passage de la commission de scurit,
- La leve des rserves formules par la commission de scurit
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47
- Le retard est critique et ncessite des mesures de rattrapage (renforts de moyens,..) pour
garantir la rception de louvrage dans les dlais impartis.
En cas de retard critique, lentreprise (exemple ETPK) peut dcider dappliquer des retenues
provisions (ou dfinitives) lentreprise responsable sur la base dun dcompte prcisant les jours
calendaires de retard imputables lentreprise.
Les mesures de rattrapage en cas de retard
Il est indispensable que les informations concernant les dcalages constats soient
communiques au chef projet, en lui indiquant les mesures envisages pour rattraper ces retards.
Les mesures de rattrapage en cas de retard dexcution des travaux consistent en :
- Le renfort des moyens humains et matriels
- Le renfort de moyens humains et matriels de la part des entreprises intervenants ayant
subi le retard, sachant que des provisions pour retard pouvant tre retenues lentreprise
responsable, afin de payer les moyens supplmentaires mis en place par ces entreprises,
- La substitution par une tierce entreprise aprs mise en demeure notifie par lentreprise
(exemple ETPK) lentreprise dfaillante.
Une modification de lordonnancement et de la planification des prestations aboutissant au
recalage du calendrier directeur des travaux avec ou sans incidences sur la date de rception de
louvrage.
Le recalage du planning
Il est rare que les travaux se droulent conformment la planification initiale compte tenu des
modifications apports au projet. Ces retards dexcution constats, des alas et des imprvus, il faut
donc procder au recalage du calendrier directeur avec pour objectif le maintien de la date de rception
de louvrage.
Comme le planning directeur initial, le calendrier recal doit tre notifi par un ordre de service
aux entreprises pour revtir un caractre contractuel.
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4-3 Mthodologie dtaille de ralisation des missions OPC sous forme de Matrice :
Donnes d'entre
*/Planning de charge, comptences
requises
*/Contrat, lettre l'entreprise
*/Contrat ou Offre
Donnes de sortie
*/Dossier oprationnel
*/Pr-imprims renseigns pour l'affaire
*/logiciel
*/Prestations innovantes
*/Plan Qualit
*/Plan Qualit
* Ordres de services
* Dossier march
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*/Lettre de dclaration
*/Note de lecture
Compte-rendu de runion
Donnes d'entre
Donnes de sortie
OPC
A-ORGANISATION GENERALE
*/Coordonnes prcises
des intervenants
*/March
*Norme
*Convention
*PGC
*/Disponibilit de chacun
*/Contraintes de chacun
*/Circuit approuv
*/Exigences du march
*/Circuit approuv
*/Calendrier d'excution
*/Processus approuv
*Exigences du march
*Recueil des enqutes
*/Conventions
*PGC
*/Contraintes du l'entreprise
*/Calendrier d'approbation
et de commande
*/Dlais d'approbation
et de commande
D-ORDONNANCEMENT ET PLANIFICATION
*/Calendrier contractuel d'excution
*/Contraintes et moyens
des entreprises
*/Calendrier contractuel d'excution
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*/Contraintes de l'entreprise
*/Calendrier de synthse
*/Calendrier d'intervention
E-GESTION FINANCIERE
*/Calendrier contractuel dtaill
*/Mode de rglement du march
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*/Taches valorises
*/Contraintes du march
*/Processus approuv
*/Imposition de l'entreprise
*/Bordereaux de situation
*/Bordereaux de situation
*/Fiches navettes
*/Demande de modification
*/Documents de relance
*/Dcisions prises
*/Contraintes du march
*/Souhaits entreprise et chef projet
*/Dossier march
*/Dossier de march
Donnes d'entre
Donnes de sortie
A-REUNIONS DE CHANTIER
*/Compte rendu des runions
prcdentes "volution "de projet
B-ORDONNANCEMENT ET PLANIFICATION
*/Calendrier contractuel dtaill
*/Choix chef projet et chefs chantiers
*/Calendriers oprationnels
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d'excution
*/Visite de contrle
*/Runions/informations
C-SUIVI DE L'AVANCEMENT
*/visites
*/Calendriers oprationnels
d'excution, des commandes,
et approvisionnements,
d'intervention des gros matriels
particuliers
*/Calendrier point
*/Mesure des carts
*/Visites
de pilotage
*/Enqutes
*/Visites
*/Enqutes
*/Courriers
*/Visites
*/Enqutes
*/Courriers
*/Relances
Donnes de sortie
*/Observation d'entreprise
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*/Observation d'entreprise
*/Liste des observations
*/March
*/Avancement
*/Rsultats d'essais
*/March
*/Situations
*/ Tableau des pnalits
*/Enqutes
*/Etablissement du DGD
*/DGD renseign
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*/Analyse finale sur les ventuels carts par rapport */Retour d'exprience pour amlioration
aux objectifs planifis de la mission: cout, dlai
et correction
qualit, scurit, mthodes, moyens, comptences
utilises
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Conclusion
Latout majeur des solutions offertes par les coordinateurs OPC demeure leur grande
adaptabilit. Chaque projet tant unique, il ncessite des solutions fiables qui doivent parfaitement
correspondre aux besoins du client et ceux du projet mme.
Ltendue spatiale, temporelle et humaine des projets de construction ncessite lintervention de
pilote OPC pour coordonner et organiser le bon fonctionnement interne du projet.
Cependant comme on a pu le voir, les mthodologies de travail proposes sont amliorables,
notamment en instaurant un cycle de qualit.
On peut dores et dj prvoir lvolution de cette note mthode du fait que les missions OPC et
les outils que lon utilise en perptuelle volution. Il est vrai que ce mtier est en pleine mutation, il
gagne de jour en jour des nouveaux horizons en diversifiant ses comptences et ses outils de gestion de
projet (nouveaux logiciels) par exemple, dernirement lOPC sest dirig vers le domaine de
lurbanisme, plus exactement vers les projets de renouvellent urbains. Cette nouvelle direction
consiste en un pilotage de la maitrise douvrage lchelle dune commune.
Dun point de vue personnel, ce projet ma normment appris, et ma apport une vision plus
complte de lorganisation, de la planification dun projet de grande importance, tant dun point de vue
technique que pratique. En outre, il a consolid mes acquis avec une prise de responsabilit et une
importance charge de travail assumer. Il a contribu amliorer la rigueur de mon travail, mon esprit
danalyse et mon professionnalisme.
59
Lexique
60
Bibliographie
Ouvrage :
-
Article de Technologie de lingnieur par MICHEL GIROUSSE, Expert prs la cour dAppel
de Versailles. [3]
Note dinformation, Auteur SETRA (mai 2010) [4]
Article : Socit- Socital, Traitement _ Financement, Facteur humain /DOMINIQUE
PECAND-01juin 2004 / Retour dexprience [5]
Standard de rfrence, cots de transaction et conomie de la qualit : un cadre d'analyse /
DOMINIQUE FORAY/Economie rurale/anne 1993/volume 217/numro 1/pp 33-41 [16]
la gestion de la qualit dans le pilotage des travaux DAMIEN BOUVET (Master II Gnie
civil Urbain) Octobre 2005 [6]
Site Internet :
http://www.Afnor.fr [7]
http://www.kilanientreprise.com [8]
http://www.gestiondeprojet.com [9]
Documents de lentreprise ETPK :
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ANNEXES
62
Annexe 1
63
Rfrence : NM 04
PROCESSUS REALISATION
Rvision : 00
NM-MANAGEMENT DE LA MISSION
DOCUMENT SUPPORT N 01
Annexe 2
Page 1 de 3
Date
Version
21/05/2006
00
Modifications
Cration de la mission OPC
Nom / Fonction
Date
Rdaction
21/05/2006
Vrification
28/05/2006
Approbation
28/05/2006
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Visa
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Dfinition du ou des circuits types des plans techniques dexcution y compris synthse
Organigramme des tudes dexcution
Organisation et animation des runions de coordination pour mise au point des plans de synthse
Surveillance des circuits de relances et dapprobations des plans de synthse.
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