Princpios de Administrao

Cientfica
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Ex-Presidente da Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos

Traduo de
ARLINDO VIEIRA RAMOS
Tcnico do DASP

6.a EDIO
EDITORA ATLAS SA
BIBLIOTECA DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS
Volume XIII
Sexta edio em portugus, dezembro, 1966

NDICE GERAL
Vida e obra de Taylor guisa de prefcio
INTRODUO
1
Palavras do Presidente Teodoro Roosevelt
sobre eficincia nacional
2
Formas de desperdcio
3
Procura de homens eficientes
4
Importncia crescente dos sistemas de
organizao
8 Objetivos deste estudo
Captulo I
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA
6
Objetivo principal dos sistemas de
administrao
7
Identidade de interesses de empregadores e
empregados
8
Influncia da produo na prosperidade de
empregadores e empregados
9
Vadiagem no trabalho
10
Causas da vadiagem no trabalho
11
Preconceitos dos operrios relativamente
influncia da organizao de servios sobre o desemprego
12 Ignorncia dos administradores sobre o tempo
necessrio para execuo de servios
13
Substituio dos mtodos empricos por
mtodos cientficos
14
Diviso de trabalho entre a gerncia e os
trabalhadores
15
Confuso entre o mecanismo e os princpios
da administrao cientfica
16 Efeitos da administrao cientfica
Captulo II

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

17
Questes a responder
18
Administrao de "iniciativa e incentivo"
19
Cotejo entre a administrao cientfica e o
sistema de "iniciativa e incentivo"
20
A idia de tarefa no regime de administrao
cientfica
21
Aplicao do sistema de administrao
cientfica ao servio de manejar lingotes de ferro
22
Entrada do autor para as oficinas da Midvale
Steel Company
23
Primeiros estudos de tempo nas oficinas da
Midvale Steel Company
24
Descoberta da lei que regula a fadiga nos
servios pesados
25
Lei da fadiga
26
Seleo de pessoal
27
Aplicao do sistema de administrao
cientfica ao trabalho de manejar ps
28
Resultados econmicos do sistema de
organizao cientfica
29
Efeitos sobre a moral dos trabalhadores
30
Aplicao do sistema de administrao
cientfica ao ofcio de pedreiro
31
Os quatro elementos essenciais da
administrao cientfica
32
Aplicao do sistema de administrao
cientfica ao servio de inspeo de esferas
33
Benefcios resultantes para os empregados
34

Benefcios resultantes para os empregadores

35
Aplicao do sistema de administrao
cientfica s oficinas mecnicas
36
Atitude mental dos trabalhadores
37
Elevao de salrios

38

Necessidade de assistncia ao trabalhador

39 Experincias na Midvale Steel Company para

determinar os melhores ngulos e formas de instrumentos
destinados ao corte de ao e a velocidade adequada dessa
operao
40
Questes a resolver sobre o corte de metais
41
Determinao do efeito de doze variveis
independentes, para resolver as questes relativas ao corte
de metais
42
Inveno e aperfeioamento das rguas-declculo
43
Os quatro princpios fundamentais da
administrao cientfica
44
Necessidade de aprofundar o estudo de alguns
princpios gerais
45 Padronizao de instrumentos
46
Estudo do tempo e do movimento.
Padronizao de mtodos
47
Padronizao de instrumentos (continuao)
48
Psicologia dos trabalhadores
49
Influncia da idia de tarefa sobre a eficincia
do trabalhador
50
Salrios
51
Tarefa e gratificao
52
Planejamento do servio
53
Supervisores
54
Criticas ao sistema: automatismo do operrio
55
Resposta s crticas ao sistema
56
Cooperao dos operrios no aperfeioamento
de mtodos e utenslios
57 Confuso entre os princpios fundamentais da
administrao cientfica e seu mecanismo
58
Mecanismo da administrao cientfica; seus
elementos

59
Princpios fundamentais de administrao
cientfica
60
O fator tempo na passagem do antigo para o
novo sistema de administrao
61
Segurana do sistema de administrao
cientfica
62
Distribuio dos benefcios resultantes do
sistema de administrao cientfica
63 Participao dos consumidores nos benefcios
resultantes do sistema de administrao cientfica
64
O que h de novo no sistema de
administrao cientfica
65
Vantagens finais da adoo do sistema de
administrao cientfica

VIDA E OBRA
PREFCIO

DE

TAYLOR

GUISA

DE

Este livro dessas obras que devem ser lidas

e meditadas. Urgia, assim, que fosse
publicado em portugus, a fim de se tornarem
mais difundidas e acessveis as famosas idias
que contm. Eis, portanto, a presente
traduo, que visa a preencher uma lacuna de h muito
deplorada.

Hoje, no condensa este volume somente as valiosas

observaes e experincias reunidas por seu autor, durante
trinta anos. Representa tambm, pelo renome que
alcanou, um marco crucial na evoluo das idias sobre a
produo,
riqueza
e
relaes
harmnicas
entre
empregadores
e
empregados.
Os
princpios,
que
desenvolve, tm sido divulgados e discutidos em todo o
inundo e continuam, com a fora sugestiva das idias
precursoras, a despertar interesse pelos problemas ligados
vida e ao conforto dos que trabalham.
Frederick Winslow Taylor foi o iniciador da eficincia
industrial, sendo chamado, com inteira justia, o "Pai" da
Organizao Cientfica do Trabalho. Contribuiu de forma
eficaz para o desenvolvimento industrial do sculo XX.
Aqui vamos contar a histria de sua vida, o significado
de seus trabalhos e invenes e expor, em linhas gerais, o
contedo de suas obras.
Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown,
subrbio de Filadlfia, Estado da Pensilvnia, nos Estados
Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Era "bem nascido", no
mais elevado sentido da expresso: seus antepassados
eram "quakers" ingleses, e sua me descendia de uma
famlia puritana, de sobrenome Spooner, que chegou
Amrica no "Mayflower".
A famlia de Taylor pertencia classe mdia; no era
rica nem pobre: sua situao financeira era razovel, a
ponto de permitir a passagem do jovem Fred por alguns
colgios da Europa, principalmente franceses. Regressando
aos Estados Unidos, matriculou-se na "Philips Exeter
Academy", onde se preparou para o exame vestibular, pois
era desejo dos seus que fosse a Boston para se formar em
Leis, na Universidade de Harvard.
Alguns bigrafos afirmam que Taylor era to estudioso
que no pde realizar a sua ambio de tornar-se
advogado, por haver arruinado a vista nos estudos. Mas
parece que seus preparativos no foram brilhantes e que,
por uma ou por outra razo, abandonou os livros aos

dezoito anos. Obrigado a desistir da idia de estudar, aos

18 anos entrou para uma oficina mecnica, perto de sua
casa, onde, como aprendiz, trabalhou em mquinasferramentas e na fabricao de modelos.
Certa vez ficou o rapaz muito impressionado com um
comentrio que lhe fizera o velho dono das famosas
Oficinas Sharpe, ao perguntar-lhe qual a idia que fazia do
xito.

Quero ser mecnico e ganhar dez cntimos por

dia! Ao que Sharpe lhe respondeu:

Esta no uma meta suficiente. Quando eu tinha

a tua idade, decidi que aprenderia, a trabalhar um pouco
mais cuidadosamente que os outros e que cada ano faria o
trabalho melhor que no anterior.
A aprendizagem de Taylor havia terminado justamente
no final de um longo perodo depressivo que se seguiu ao
pnico de 1873; os negcios estavam muito difceis naquela
poca, sendo impossvel a muitos mecnicos obter servio.
Por esse motivo, foi obrigado a comear como operrio, e
no como mecnico, quando, em 1878, aos vinte e dois
anos, conseguiu emprego nas oficinas de construo de
mquinas Midvale Steel Company.
Mas a sorte favoreceu-o: pouco depois, o contador da
firma, por motivo de furto, foi despedido. Dado o seu
preparo, no curso que fizera no colgio, foi chamado a
ocupar o cargo, provisoriamente e depois cm carter
definitivo. Pouco depois colocaram-no como tor-neiro, em
vista de apresentar maior rendimento do que os
companheiros. Alguns meses depois, era-lhe confiado o
lugar de mestre dos tornos. Nesse posto destacou-se
rapidamente, graas sua vontade de trabalhar fora de
horas e aos cuidados que dispensava s mquinas. Trs
anos trabalhou sob as ordens de William Sellers, engenheiro
de grande fama. Certo dia aproximou-se dele para se
queixar de certo encarregado de mau gnio que o havia
tratado mal. Contou-lhe suas mgoas com riqueza de

detalhes. Depois de ouvi-lo atentamente, o engenheiro

respondeu:

Sabes que, contando-me isto, ds-me a

impresso de que ainda tens muito a aprender? Antes de
chegares minha idade, percebers que te toca engolir
muitas asneiras. Continuars a engoli-las, at que fiques
realmente saturado.
O jovem Taylor tomou essa resposta muito a srio e
decidiu no debilitar seu carter com queixas e mau humor.
Quando foi promovido a chefe de seo, a galeria
subterrnea por onde se escoavam os detritos da fbrica se
entupiu. O esgoto estava a uma pro-fundidade de sete
metros e meio e corria por debaixo da fbrica. Taylor
enviou um grupo de trabalhadores para limpar o esgoto.
Este grupo ps-se a trabalhar com algumas varas,
emendadas umas s outras, no conseguindo, porm, os
trabalhadores resultado posi-tivo algum. Disseram eles que
era necessrio abrir uma vala e pr o encanamento a
descoberto. Isto paralizaria o servio da fbrica pelo espao
de vrios dias, de modo que Taylor decidiu limpar, ele
mesmo, o esgoto. Tirando a roupa, amarrou sapatos nos
cotovelos e joelhos para proteger-se e meteu-se no cano do
esgoto.
Vrias vezes teve que levantar o nariz para o alto da
curva da manilha, para no se afogar. Engatinhando,
avanou na escurido, mais ou menos cem metros.
Encontrando a causa da obstruo, removeu-a e retrocedeu
pelo tubo cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas
vitorioso. Seus companheiros de trabalho riram-se dele,
mas o presidente da companhia interessou-se pelo caso e o
relatou
ao
conselho
administrativo.
Taylor
tinha
economizado para a companhia milhares de dlares e
conseguiu, assim, um novo acesso.
Naquela poca estava em moda o sistema de
pagamento por pea. Naturalmente a base para fixar a
tarefa se prestava para uma srie de subterfgios. Se os
patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o

preo da tarefa, os trabalhadores procuravam ganhar, ao

fazer parecer que no se podia produzir mais que um certo
nmero de peas por dia. Os operrios, em seu conjunto,
planejavam os trabalhos que deviam ser executados e
estabeleciam o ritmo para a mquina, que correspondia
mais ou menos a um tero da razovel produo diria.
Todo novo trabalhador, ao ingressar na fbrica, era
instrudo pelos companheiros sobre a sua funo no
trabalho que devia fazer e advertido que, se no
obedecesse a essas instrues, seria substitudo em pouco
tempo. As instrues a esse respeito eram coisa muito
sria, sobretudo nos tempos de desemprego, quando os
empregados consideravam um dever de solidariedade
produzir o menos possvel, para que no faltasse trabalho.
So de imaginar-se os problemas de conscincia do
jovem Taylor, recentemente elevado categoria de
contramestre, quando seus antigos companheiros o
procuravam e avisavam:
Estamos contentes, Fred, em ver que voc agora
o chefe da turma. Voc conhece bem o "jogo" e estamos
certos que no nos aborrecer com o trabalho por pea.
Esteja de nosso lado que tudo correr bem, mas, se voc
quiser alterar alguma coisa, pode estar certo de que ser
atirado contra a cerca.
Taylor, como quase todos os contramestres, estava
entre a espada e a parede. Se exigia mais, seria um
"vendido", se fazia-se distrado, convertia-se em cmplice.
Taylor explicou-lhes que agora estava servindo
direo e se linha proposto a jazer tudo para obter
rendimento razovel. Isso desencadeou imediatamente a
luta. Em muitos casos a oposio era amistosa, mas, aos
poucos, tornou-se progressivamente encarniada. Taylor
utilizou todos os recursos, para conseguir rendimento dirio
aceitvel, tais como despedir os mais obstinados, baixar o
salrio daqueles que se recusavam a melhorar a produo,
reduzir o preo do trabalho por pea, admitir operrios
novos, ensinando-lhes, pessoal-mente, o processo de fazer

o trabalho e conseguindo deles a promessa de que, uma

vez terminada a aprendizagem, continuariam a produzir do
mesmo modo.
Mas a presso era tanta, dentro e fora da fbrica, que
os que queriam colaborar acabavam por proceder como os
companheiros ou abandonavam o emprego.
A luta chegou a tal ponto que os operrios
empregavam seu engenho cm inventar meios pelos quais
as mquinas se quebrassem ou se inutilizassem, por
aparentes causas acidentais ou no curso do trabalho
regular, e acusavam Taylor de tais prejuzos, porque os
forara a exigir da mquina um rendimento excessivo, do
que resultara o estrago.
Taylor era um homem de grande fora de vontade.
Nada podia quebrar-lhe a vontade e era muito
independente. Era ele, antes de tudo, um forte. Tendo o
apoio da chefia, conseguiu pr fim quele vandalismo,
ameaando descontar os prejuzos do ordenado do infrator.
Procuraram intimid-lo ameaando-o de morte. Uma ou
duas vezes foi-lhe aconselhado, por operrios amigos, que
no voltasse a p para casa, situada a cerca de duas milhas
e meia da fbrica, pela estrada deserta ao longo da via
frrea. Advertiram-no de que, se continuasse a fazer esse
caminho, exporia sua vida a perigo. Taylor disse-lhes que
pretendia voltar a p para casa todas as noites, pela
estrada junto via frrea, que nunca levava e nem levaria
consigo arma alguma e, assim, poderiam mat-lo, se
quisessem.
Depois de trs anos de luta desta espcie, o
rendimento das mquinas tinha alimentado, em alguns
casos alcanando o dobro e, como resultado, foi ele
promovido.
Entretanto, para um homem equilibrado, esse sucesso
no podia ser tido como recompensa, devido atitude dura
que era forado a manter para com os que o rodeavam. A
vida que se transforma em continuo atrito com os outros
no vale a pena ser vivida.

Certa manh rebentou uma vlvula, jato que paralisou

o servio de todo o departamento. Taylor correu toda
Filadlfia em busca de uma outra que a substitusse. Esteve
em todas as casas comerciais da cidade, mas no a
encontrou. Voltou para a metalrgica, indo procurar o
gerente-geral, ao qual explicou a sua cansativa e infrutfera
busca.
O gerente olhou-o, incrdulo: Quer dizer que no
encontrou a vlvula?

Infelizmente isso, senhor.

Saia daqui imediatamente rugiu o gerentegeral e consiga a vlvula.

Taylor foi at Nova Iorque (a uma distncia de 145
quilmetros) e conseguiu a vlvula.
ste fato lhe ensinou uma lio de grande importncia:
aprendeu a no oferecer razes em lugar de resultados.
Nessa poca (1880) sua vista melhorou e seguiu o
Curso de Engenharia do Stevens Institute, onde se formou
em 1885, completando pois, sob aspecto terico, seus
conhecimentos de Mecnica, estudando pelas noites a
dentro e aos domingos. Na sua nsia de preparar-se,
lanava mo de livros, pessoas mais cultas ou dedicava-se
a experincias pessoais.
Quando trabalhava como chefe de seo e
contramestre, tivera que enfrentar-se com problemas, tais
como: "Qual a melhor forma para fazer este trabalho?
"Qual dever ser o trabalho de um dia?" e outros de igual
natureza. Diante destes problemas, e devido ao seu carter
cumpridor de obrigaes, Taylor queria que os homens sob
sua direo realizassem durante um dia de trabalho uma
produo aceitvel, e imps a si prprio o trabalho de
encontrar o mtodo adequado para fazer um trabalho,
ensinar o trabalhador a realiz-lo e fixar as condies cm
que o referido trabalho deveria desenvolver-se, fixar o
tempo padro para a realizao do dito tra-balho e, por fim,
pagar ao trabalhador um prmio em forma de salrio

extraordinrio, se fizesse o servio como estava

especificado.
Seus
amigos
operrios
perguntavam-lhe,
seguidamente, de modo amistoso, se lhe parecia
aconselhvel, para eles, produzirem mais. E, como homem
leal, tinha de dizer-lhes que, se estivesse no lugar deles,
lutaria contra um maior rendimento, como estavam
fazendo, porque sob o sistema de trabalho por pea
ganhavam o mesmo salrio e trabalhavam mais.
Estreitamente ligado aos operrios, deu-se conta das
suas vidas miserveis e do injusto trato social que
recebiam.
Por esse motivo, logo depois de haver sido
nomeado chefe de oficina, empenhou-se em modificar o
sistema de administrao, a fim de que se tornassem um s
os interesses dos trabalhadores e da direo, em vez de
serem antagnicos.
Aos vinte e trs anos, quando ainda era capataz,
comeou, pela primeira vez, a aplicar os processos
cientficos. Inventou um novo modo de cortar ao, de corte
rpido, graas ao qual as ferramentas de corte atuais
podem durar trs vezes mais do que as antigas. Devemos a
ele o descobrimento e valorizao das variaes que
influem no corte dos metais. Fez dezenas de milhares de
experincias, com pacincia e perseverana. Em todo o
percurso de sua vida procurou sempre introduzir nos
trabalhos que estavam afetos sua direo ou fiscalizao
mtodos de observao e experimentao, que dessem
como conseqncia melhoria das condies do rendimento
do trabalho, quanto ao aumento da produtividade dos
operadores.
Obteve permisso do engenheiro William Sellers, que
naquela poca era presidente da Midvale Steel Company,
para investir algum dinheiro no estudo minucioso e
cientfico do tempo necessrio para fazer diversas classes
de trabalho. Sellers concedeu-lhe o que desejava, mas mais
como uma recompensa pelo seu xito no aumento do
rendimento dos operrios que por outra razo, pois no

acreditava que o estudo cientfico desta classe desse

resultados de muito valor.
Mas, foram to surpreendentes, srios e aproveitveis
os resultados que Taylor obteve, que recebeu autorizao
necessria para continuar com suas investigaes durante
vinte e seis anos. Quatrocentas toneladas de ao passaram
pelo exame de Taylor nessa poca, em mais de trinta mil
diferentes experincias, cronometrando o tempo e
analisando matematicamente as variaes que intervinham
na profundidade do corte, rapidez, avano do til, classe de
metal, etc. O estudo dos tempos foi iniciado nas oficinas da
Midvale Steel Company, por Taylor, em 1881. Fez o estudo
do movimento como uma parte de sua tcnica de estudo
dos tempos. Preocupou-se mais com os materiais, as
ferramentas
e
instalaes,
em
relao
com
o
aperfeioamento dos mtodos. Ficou para Gilbreth o
desenvolvimento do estudo dos movimentos, tal como
conhecido atualmente.
Registrou Taylor 50 valiosas patentes de inveno
sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho.
Taylor possua extraordinria capacidade de ao. Se
encontrava algum obstculo, nunca pensava em fugir-lhe
ou rode-lo. Passava atravs dele ou o levava de roldo.
Com esse propsito, seguiu durante toda sua vida a linha
de maior resistncia.
A primeira apresentao dos trabalhos de Taylor, em
relao aos seus estudos, foi feita perante a "American
Society of Mechanical
Engineers" para a qual ingressara em 1895, com sua
comunicao cuidadoso estudo experimental de nove
anos que levou o ttulo de "A Note on belting" (Notas sobre
as correias), em 1893, e dois anos mais tarde a memria "A
Piece State System" (Um Sistema de Gratificao por Pea),
na qual descrevia um sistema de administrao e direo
por ele criado e desenvolvido, sustentando que este
continha princpios de administrao que deveriam ser a

base de qualquer modalidade criteriosa de remunerao

aos operrios.
Como todos os grandes, Taylor havia feito seu
problema de conscincia um problema universal. Por isso,
quando encontrou seu prprio caminho, havia aberto uma
grande estrada para todos e deixado uma fama universal.
Taylor fez uma carreira vertiginosa; subiu de operrio a
engenheiro-chefe, no curto espao de seis anos. O segredo
de seu xito foi o domnio de si mesmo. Tinha a
persistncia mais obstinada j possuda por algum homem
no mundo. Uma vez comeado um trabalho, nada podia
induzi-lo a larg-lo at chegar ao trmino. Achava que um
homem deve fazer, mesmo os servios que lhe
desagradam. Por exemplo, Taylor obrigou-se a aprender
Contabilidade, apesar de detestar o servio, porque
descobriu que a contabilidade eficiente de grande valor
para todo fabricante.
Taylor converteu-se em um servo do seu trabalho.
Dedicava-se com o maior zelo e a maior pacincia ao
trabalho de cada dia (desdenhado pela maioria das
pessoas); este foi o segredo de seu xito.
Taylor trabalhava com seus homens. No os temia.
Quando trabalhavam mal, dizia-lhes tudo o que pensava.
No era um chefe agradvel, mas era justo. Nos ltimos
tempos de sua vida, quando era rico e clebre, considerava
a si mesmo como um trabalhador. Sentia-se feliz quando
estava com as roupas cheias de graxa, entre os seus
operrios.
Em 1896, quando entrou na Bethlehem Steel Works se
imps o dever de aperfeioar os mtodos dos diversos
setores da fbrica. Lutou para aplicar as concluses de suas
experincias,
o
que
conseguiu
aps
vencer
incompreenses. Ampliou aquelas experincias e, ajudado
por um magnfico conjunto de companheiros, fez a
completa reorganizao da empresa, obtendo enorme xito
no terreno administrativo.

Trs anos e meio depois Taylor fazia com somente 140

homens o trabalho que antes necessitava de 400 a 600.
Reduziu o custo da manipulao do material, de 7 a 8
centavos a 3 ou 4 por tonelada. Depois de pagar todos os
gastos suplementares, tais como o planejamento do
trabalho, medida de produo dos operrios, determinao
e pagamento da gratificao de todos os dias e
conservao da sala de ferramentas, ainda economizou, no
ltimo perodo de seis meses, uma quantia da razo de
78.000 dlares ao ano.
Com Taylor, da mesma forma que com a direo da
fbrica na atualidade, o estudo do tempo era uma
ferramenta usada para aumentar a eficincia global da
fbrica, tornando possvel o pagamento de maiores salrios
para mo-de-obra e preos mais baixos para o consumidor
de produtos acabados. Em 1900 comeou a revelar ao pas
xitos que conseguira obter, dizendo que todos os
administradores poderiam conseguir o mesmo, desde que
adotassem os princpios cientficos que ele defendia.
Recebeu uma participao por seus inventos e, em
1901, se retirou de suas atividades destinadas a ganhar
dinheiro. Pois "j no posso permitir-me trabalhar por
dinheiro".
Em 1903, trouxe ele discusso a sua clebre
memria "Shop Management" (Administrao de Oficinas),
na qual procurava chamar a ateno para o que ele
chamou de filosofia da direo.
Em 1906, eleito presidente da American Association of
Mechanical Engineers, foi deixando os negcios, que
acabou abandonando completamente.
Tambm publicou nesse ano "The Art of Cutting
Metals" (A Arte de Cortar Metais).
S em 1911, em virtude de um inqurito sobre as
conseqncias dos mtodos de Taylor, nos trabalhos do
arsenal de Watertown, e de diversas discusses na
Interstate Commerce Commission a respeito do sucesso de
seus trabalhos cm oficinas ferrovirias, vieram os trabalhos

de Taylor a interessar os membros da Sociedade e do

pblico em geral.
Nesse mesmo ano publicou o livro "Principies of
Scientific Management" (Princpios de Administrao
Cientfica).
Poucos anos aps o seu lanamento, a obra adquiriu
fama mundial, e j se encontrava traduzida em diversas
lnguas.
Passados longos anos, a mensagem de Taylor to
profunda, vigorosa, viril e audaz, que o tempo no
conseguiu prejudic-la. E seus ensinamentos tm mais
importncia hoje, do que para os seus conterrneos.
Sua linguagem era demasiado vivaz e descritiva.
Soltava palavres. Nada tinha de urbanidade ou cortesia.
Certa vez uma comisso parlamentar censurou-o pela
sua linguagem, ao que respondeu, como excusa: Pareceme, senhores, que a minha primeira educao foi muito
descuidada.
Era um orador muito pouco interessante. Certa
ocasio, falando Pelo espao de uma hora, em um
banquete da Associao da Imprensa Americana, alguns
comensais abandonaram o recinto, enquanto que outros
adormeceram.
Em seu ltimo discurso pblico, feito
poucas semanas antes de morrer, disse: "Devemos
recordar sempre que o mais importante em qualquer
negcio so as boas relaes".
Este rude pioneiro lutava por suas idias, tanto com os
trabalhadores como com os diretores e lderes sindicais.
Seu extremado sentido de justia o impulsionava sem
cessar a estabelecer corretas relaes em todo o trabalho.
Preferia os trabalhadores aos professores. Sentia pouca
atrao pelos dirigentes trabalhistas ou pelos diretores.
Passou a maior parte de sua vida combatendo tanto uns
como os outros. Uns eram to maus quanto os outros, ao
opor obstculos s melhoras trabalhistas. No pensava em
mimar os trabalhadores. Achava que devia trat-los
justamente, e deix-los tratar da prpria vida como

quisessem. Acreditava que o dever das empresas era dar

aos trabalhadores uma oportunidade justa para ganhar o
mximo possvel; logo, se um trabalhador encrencava ou
descuidava de suas obrigaes, havia de deix-los tratar de
sua vida em outra parte.
Taylor no se importava com a vida social. Nunca quis
ser decorativo, nem divertido. Importava-lhe muito menos
as pessoas do que as realizaes. Era um fantico dessas
ltimas.
Em maro de 1915, quando viajava para Middle West,
contraiu a doena da qual logo depois veio a falecer. Ia, a
convite do consrcio industrial, expor suas idias. Os
operrios, no meio dos quais sempre se sentia feliz, com
sua roupa cheia de graxa, deixaram todos o trabalho, nesse
dia, para assistir aos funerais daquele que fora para eles o
maior dos dirigentes.
Com a obra de Taylor, a produo econmica recebe
uma base nova. Tentou reduzir cada arte manual, ou ofcio,
a movimentos elementares que pudessem ser exatamente
cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa.
Taylor, no incio, cuidava apenas dos processos. Mais
tarde, com a consolidao de seus mtodos, aps os bons
resultados obtidos atravs da experimentao, chegou
caracterizao dos princpios baseados na preocupao da
observao cientfica, dos fatos que diante dele se
apresentavam. Eis os trs princpios dessa fase:
1
Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada
que lhe permitissem as aptides.
2
Solicitar a cada operrio o mximo de
produo que se pudesse esperar de um trabalhador hbil
de sua categoria.
3
Que cada operrio, produzindo a maior soma
de trabalho, tivesse uma remunerao adequada, ou seja,
30 a 50 por cento superior mdia dos trabalhadores de
sua classe.

Nesses trs enunciados est contida a principal

orientao dos trabalhos de Taylor obteno de mo-deobra econmica retribuda, entretanto, com salrios mais
elevados.
Mais tarde, Taylor evidenciou de forma explicita os
seguintes objetivos:
1
Desenvolvimento de uma cincia que pudesse
aplicar-se a cada fase do trabalho humano, em lugar dos
velhos mtodos rotineiros.
2
Selecionar o melhor trabalhador para cada
servio, passando em seguida a ensin-lo, trein-lo e formlo, em lugar do antigo costume de deixar a ele que
selecionasse o seu servio e se formasse, da melhor
maneira possvel.
3
Criar um esprito de profunda cooperao entre
a direo e os trabalhadores, com o objetivo de que as
atividades se desenvolvessem de acordo com os princpios
da cincia aperfeioada.
4
Diviso do trabalho de quase iguais processos
entre a direo e os trabalhadores, devendo cada
departamento atuar sobre aqueles trabalhos para os quais
estivesse melhor preparado, substituindo desta forma as
antigas condies, as quais quase todo o tra-balho e a
maior parle da responsabilidade recaam sobre aqueles.
Alm daqueles princpios. Taylor tambm exps regras
tcnicas e normas para o trabalho de usina ou oficina.
1
Para cada tipo de indstria, ou para cada
processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente.
2
Analisar, metodicamente, o trabalho do
operrio, estudando e cronometrando os movimentos
elementares.
3
Transmitir, sistematicamente, instrues
tcnicas ao operrio.
4
Selecionar, cientificamente, os operrios.

5
Separar as funes de preparao e execuo,
definindo-as com atribuies precisas.
6
Especializar os agentes nas funes de
preparao e execuo.
7
Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e
conceder-lhe prmios, quando realizadas.
8
Unificar o tipo de ferramentas e utenslios.
9
Distribuir, equitativamente, por todo o pessoal,
as vantagens que decorressem do aumento de produo.
10 Controlar a execuo do trabalho.
11 Classificar mnemonicamente as ferramentas,
os processos e os produtos.
Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a
separao entre as junes de preparao e as de
execuo.
Para que o trabalho industrial se torne eficiente, so
necessrios quatro agentes de preparao, diretamente
ligados aos operrios. So os seguintes:
1 O encarregado das ordens de execuo, que
acompanha as encomendas, o planejamento de execuo e
o seu andamento, no s de elementos que vo ser
trabalhados, como ainda dos que contribuem para o
trabalho.
2
O encarregado das jiclias de instruo, que
trata das mincias da execuo, de acordo com os
planejamentos.
3
O encarregado do tempo, que registra os
tempos, jaz a sua apurao e controle, efetua a apurao
do custo de trabalho realizado e chama a ateno dos
executantes para a obedincia ficha de instruo, no que
respeita aos assuntos ligados ao tempo abonado e ao
salrio a ser atribudo.
4
O encarregado da disciplina ou relaes
humanas, que trata da administrao do pessoal,
recrutamento, seleo, comportamento, dispensa, etc.

A finalidade do planejamento caracterizar qual o

trabalho que deve ser feito, como deve ser feito esse
trabalho, onde e por quem dever ser executado e,
finalmente, quando dever ser feito.
No campo da execuo, Taylor passou a usar tambm
quatro encarregados:
1
O encarregado-geral, para o preparo geral do
trabalho a ser executado: suprimento de matria-prima,
utenslios, etc.
2
O encarregado da fabricao, para controlar o
andamento dos trabalhos e o aperfeioamento dos
trabalhadores.
3
O encarregado da inspeo, para controlar a
qualidade dos produtos.
4
O encarregado da conservao, para
inspecionar a limpeza, a conservao e a reparao elos
equipamentos, mormente mquinas, zelando para que
funcionem da melhor forma.
Estes resultados obtidos por Taylor no foram
acidentais, mas conseqncias de um estudo sistemtico
de fatores que afetam a um problema em cada momento.
A contribuio real de Taylor para a indstria foi seu
mtodo Cientfico, substituindo processos rotineiros por
outros deduzidos de anlises prvias.
Sua atitude crtica e suas constantes investigaes das
causas, proporcionaram-lhe um lugar privilegiado, que
mantm como precursor da cincia da direo; foi, ao
mesmo tempo, um descobridor da aplicao da cincia
quela fase da produo que afeta intimamente o
trabalhador.
Compreendeu que se tratava de problemas humanos,
assim como materiais e manicos, e, em suas
investigaes, teve em conta os aspectos psicolgicos
quando estudava o elemento humano.

INTRODUO
I Palavras do Presidente Teodoro Roosevelt sobre
eficincia nacional.
O presidente Roosevelt, dirigindo-se aos governadores
na Casa Branca, observou profeticamente que "a
conservao de nossos recursos naturais apenas fase
preliminar do problema mais amplo da eficincia nacional".
Todos reconheceram logo a importncia de conservar
as nossas riquezas materiais, iniciando-se grande
movimento que vai sendo eficaz na realizao desse
objetivo. At agora, entretanto, temos apreciado,
vagamente apenas, "o problema mais amplo de aumentar a
eficincia nacional".
2

Formas de desperdcio.

Observamos o devastamento de nossas florestas, o

desperdcio de nossas foras hidrulicas, a eroso de nosso
solo, arrastado para o mar pelas enxurradas e o prximo
esgotamento de nossas jazidas de carvo e ferro. Mas, por
menos
visveis
e
menos
tangveis,
estimamos
superficialmente os maiores desgastes que ocorrem todos
os dias, em funo do esforo humano e decorrentes de
nossos atos errneos, mal dirigidos ou ineficientes, os quais
Mr. Roosevelt considera como expressivos da falta de
"eficincia nacional".
Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais;
entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal
orientadas dos homens no deixam indcios visveis e
palpveis; a apreciao delas exige esforo de memria e
imaginao. E por isso, ainda que o prejuzo dirio, da
resultante, seja maior que o decorrente do desgaste das
coisas materiais, este ltimo nos abala profundamente,
enquanto aquele apenas levemente nos impressiona.

At agora no houve qualquer movimento em favor da

"maior
eficincia
nacional",
nem
reunies
foram
convocadas para discutir como tal questo deve ser
estudada e, contudo, h sinais de que vivamente sentida
a necessidade dessa maior eficincia.
3

Procura de homens eficientes.

Nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a

procura de homens melhores e mais capazes, desde
diretores de grandes companhias at simples serventes. E
agora, mais do que antes, a procura dos competentes
excede a oferta.
O que todos procuramos, entretanto, o homem
eficiente j formado; o homem que outros prepararam. S
entraremos, todavia, no caminho da eficincia nacional,
quando compreendermos completamente que nossa
obrigao, como nosso interesse, est em cooperar
sistematicamente no treinamento e formao dessas
pessoas, em vez de tirar de outros os homens que eles
prepararam.
No passado a idia predominante era expressa nesta
frase os chefes das indstrias nascem, no se fazem e
da a teoria de que, tendo sido encontrado o homem
adequado para o lugar, os mtodos deviam ser, a le,
incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecer a
idia d que nossos lderes devem ser to bem treinados
quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora
excelente, sob o antigo sistema de administrao de
pessoal, poder competir com homens comuns, mas
organizados, adequada e eficientemente para cooperar.
4
Importncia
organizao.

crescente

dos

sistemas

de

No passado, o homem estava em primeiro lugar; no

futuro, o sistema ter a primazia. Isso, entretanto, no

significa, absolutamente, que os homens competentes no

sejam necessrios. Pelo contrrio, o maior objetivo duma
boa organizao o aperfeioamento de seus homens de
primeira ordem; e, sob direo racional, o melhor homem
atingir o mais alto posto, de modo mais seguro e rpido
que em qualquer outra distino.

Objetivos deste estudo.

Este trabalho foi escrito:

PRIMEIRO Para indicar, por meio duma srie de
exemplos, a enorme perda que o pas vem sofrendo com a
ineficincia de quase todos os nossos atos dirios.
SEGUNDO Para tentar convencer o leitor de que o
remdio para esta ineficincia est antes na administrao
que na procura de homem excepcional ou extraordinrio.
TERCEIRO Para provar que a melhor administrao
uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e
leis claramente definidos, tal como uma instituio. Alm
disto, para mostrar que os princpios fundamentais da
administrao cientfica so aplicveis a todas as espcies
de atividades humanas, desde nossos atos mais simples at
ao trabalho nas grandes companhias que reclama a
cooperao mais apurada. E, em resumo, para convencer o
leitor por meio duma srie de argumentos, de que,
corretamente aplicados estes princpios, os resultados
obtidos sero verdadeiramente assombrosos.
Este estudo foi feito para ser apresentado a "The
American Society of Mechanical Engineers". Os exemplos
escolhidos so de tal ordem que, de acreditar-se,
interessam a engenheiros e diretores de empresas
industriais e manufatureiras, como tambm a todos os que
nelas trabalhem. Esperamos, contudo, ter deixado claro que
os mesmos princpios, com resultados iguais, podem ser
aplicados em qualquer atividade social: na direo de

nossos lares, na gerncia de

administrao de nossas casas
pequenas, na administrao de
filantrpicos, de universidades e de
F. W. T.

nossas fazendas, na
comerciais, grandes e
igrejas, de institutos
servios pblicos.

Captulo I
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA
6 Objetivo principal dos sistemas de administrao.
O principal objetivo da administrao deve ser o de
assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado.
A expresso mximo de prosperidade usada, em
sentido amplo, compreendendo no s grandes dividendos
para companhia ou empregador, como tambm desenvolvimento, no mais alto grau, de todos os ramos do
negcio, a fim de que a prosperidade seja permanente.
Igualmente, mxima prosperidade para o empregado
significa, alm de salrios mais altos do que os recebidos
habitualmente pelos obreiros de sua classe, este fato de
maior importncia ainda, que o aproveitamento dos
homens de modo mais eficiente, habilitando-os a desempenhar os tipos de trabalho mais elevados para os
quais tenham aptides naturais e atribuindo-lhes, sempre
que possvel, esses gneros de trabalho.
Parece to evidente por si mesmo o princpio que a
mxima prosperidade para o patro acompanhada da
mxima prosperidade para o empregado devem ser os dois
fins principais da administrao, que seria desnecessrio
demonstr-lo. E no h dvida que, em todo o mundo
industrial, grande parte das organizaes de empregadores,
bem como de empregados, procura a guerra, antes que a
paz, e talvez a maioria, de ambas as partes, no acredita

seja possvel manter relaes mtuas, de modo que seus

interesses se tornem idnticos.
8
Identidade de interesse de empregadores e
empregados.
A maioria desses homens crem que os interesses
fundamentais dos empregadores e empregados sejam
necessariamente
antagnicos.
Ao
contrrio,
a
administrao cientfica tem, por seus fundamentos, a
certeza de que os verdadeiros interesses de ambos so um,
nico e mesmo: de que a prosperidade do empregador no
pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da
prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que
preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos
salrios e ao empregador tambm o que ele realmente
almeja baixo custo de produo.
Temos, pelo menos, a esperana de que alguns que
no simpatizam com estas idias sero levados a modificar
seus pontos de vista; que alguns patres, em cujas atitudes
para com os empregados demonstram querer obter maior
soma de trabalho com menores salrios possveis,
compreendero que uma poltica mais liberal com seus
homens, ser-lhes- mais proveitosa, e que alguns dos
operrios que invejam os lucros grandes ou mesmo
razoveis dos patres e que julgam pertencer--lhes todos os
frutos do seu trabalho, considerando pouco ou nada do
capital invertido no negcio, podero ser levados a
modificar sua opinio.
9
Influncia da produo na prosperidade de
empregadores e empregados.
Ningum ousar negar que o indivduo atinge sua
maior prosperidade, isoladamente, quando alcana o mais
alto grau de eficincia, isto , quando diariamente
consegue o mximo rendimento. Este fato tambm

evidente, ao trabalharem juntos dois homens. Para

exemplificar: se voc e seu operrio se tornaram to
adestrados que juntos fazem dois pares de sapatos por dia,
enquanto seu competidor e o operrio dele fazem somente
um par, claro que, depois de ter vendido os dois pares de
sapatos, voc poder pagar ao seu operrio mais do que
seu concorrente que produz somente um par, cabendo a
voc, ainda, lucro maior do que a seu competidor. No caso
duma indstria mais complexa, estar perfeitamente
esclarecido que poder ser obtida a maior prosperidade
permanente do operrio, acompanhada da maior
prosperidade permanente do patro, quando o trabalho da
empresa fr realizado com o menor gasto de esforo
humano, combinado com o menor gasto das matriasprimas, com a inverso de capital em instalaes de
mquinas, em edifcios, etc. Ou, por outras palavras, que a
maior prosperidade decorre da maior produo possvel dos
homens e mquinas do estabelecimento, isto , quando
cada homem e cada mquina oferecem o melhor
rendimento possvel. Assim, a menos que seus homens e
mquinas estejam produzindo mais do que os de seus
concorrentes, claro que no podem seus operrios
receber mais do que os operrios que trabalham para seus
competidores. E como este fato verdadeiro com relao a
duas companhias vizinhas, tambm o ser com municpios
duma comarca e mesmo entre naes. Em uma palavra, o
mximo de prosperidade somente pode existir como
resultado do mximo de produo. Mais adiante, neste
estudo, sero dados exemplos de vrias companhias, que
esto obtendo grandes dividendos e, todavia, a
empregados com as mesmas funes pagam salrios de 30
a 100% mais altos do que suas concorrentes na vizinhana.
Esses exemplos compreendem tipos diferentes de trabalho,
dos mais elementares aos mais complexos.
Se exato o raciocnio acima, conclui-se que o
objetivo mais importante de ambos, trabalhador e
administrao, deve ser a formao e aperfeioamento do

pessoal da empresa, de modo que os homens possam

executar em ritmo mais rpido e com maior eficincia os
tipos mais elevados de trabalho, de acordo com suas
aptides naturais.
10

Vadiagem no trabalho.

Estes princpios mostram-se to evidentes que muitas

pessoas julgam infantilidade desenvolv-los. Voltemos,
todavia, aos fatos, como se apresentam neste pas e na
Inglaterra. Os ingleses e americanos so os povos mais
amigos dos esportes. Sempre que um americano joga
basquetebol ou um ingls joga cricket, pode dizer-se que
eles se esforam, por todos os meios, para assegurar a
vitria sua equipe. Fazem tudo a seu alcance para
conseguir o maior nmero possvel de pontos. O sentimento
de grupo to forte que, se algum homem deixa de dar
tudo de que capaz no jogo, considerado traidor e
tratado com desprezo pelos companheiros.
Contudo, o trabalhador vem ao servio, no dia
seguinte, e em vez de empregar todo o seu esforo para
produzir a maior soma possvel de trabalho, quase sempre
procura fazer menos do que pode realmente e produz
muito menos do que capaz; na maior parte dos casos, no
mais do que um tero ou metade dum dia de trabalho,
eficientemente preenchido. E, de fato, se ele se
interessasse por produzir maior quantidade, seria
perseguido por seus companheiros de oficina, com mais
veemncia, do que se se tivesse revelado um traidor no
jogo. Trabalhar menos, isto , trabalhar deliberadamente
devagar, de modo a evitar a realizao de toda a tarefa
diria, fazer cera, soldering, como se diz neste pas,
handing it out, como se chama na Inglaterra, can caen
como designado na Esccia, o que est generalizado
nas indstrias e, principalmente, em gran-de escala, nas
empresas de construo. O autor assevera, sem medo de
contestao, que isto constitui o maior perigo que aflige,

atualmente, as classes trabalhadores da Inglaterra e dos

Estados Unidos.

Demonstraremos adiante, neste estudo, que afastando

este hbito de fazer cera em todas as suas formas e
encaminhando as relaes entre empregados e patres, a
fim de que o operrio trabalhe do melhor modo e mais
rapidamente possvel em ntima cooperao com a
gerncia e por ela ajudado, advir, em mdia, aumento de
cerca do dobro da produo de cada homem e de cada
mquina. Que outras reformas, entre as que esto sendo
discutidas nas duas naes, podem fazer tanta quanto esta,
para promover a prosperidade pela diminuio da pobreza
e alvio dos sofrimentos? Os Estados Unidos tm sido
agitados recentemente por questes de tarifas, consrcios
de grandes empresas de um lado, o direito de herana de
outro, e, sobretudo, vrios projetos mais ou menos
socialistas de tributaes, etc. Apesar de estes povos terem
sido perturbados profundamente por tais problemas,
raramente se levanta voz, chamando a ateno para esse
assunto to amplo e importante da vadiagem no trabalho,
que diretamente afeta o salrio, a prosperidade e a vida de
quase todos os trabalhadores, bem como a prosperidade
das indstrias nacionais.
A eliminao da cera, e das vrias causas de trabalho
retardado, desceria tanto o custo da produo que
ampliaria o nosso mercado interno e externo, de modo que
poderamos competir com nossos rivais. Remover-se-ia uma
das principais causas de nossas dificuldades sociais, por
falta de emprego e por pobreza; teramos tambm uma
ao mais permanente decisiva sobre esses infortnios do
que os remdios usados, at agora, para combat-los.
Assegurar-se-iam salrios mais elevados, menos horas de
servio dirio e melhores condies possveis de trabalho e
habilitao.

Por que, em face da prpria evidncia deste fato que a

mxima prosperidade s pode existir como resultado do
esforo de cada operrio para produzir todos os dias o mais
possvel, grande maioria de nossos obreiros faz
deliberadamente o contrrio e, mesmo quando o homem
tem a melhor das intenes, seu trabalho est, em muitos
casos, longe de ser eficiente?
11

Causas da vadiagem no trabalho

H trs determinantes desse estado, que podem ser

assim brevemente resumidas:
PRIMEIRA O erro, que vem de poca imemorial e
quase universalmente disseminado entre os trabalhadores,
de que o maior rendimento do homem e da mquina ter
como resultado o desemprego de grande nmero de
operrios.
SEGUNDA O sistema defeituoso da administrao,
comumente em uso, que a fora os empregados a fazer
cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses.
TERCEIRA Os mtodos empricos ineficientes,
geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais
o operrio desperdia grande parte de seu esforo.
Este estudo procura mostrar os lucros enormes que
redundam para empresas com a substituio dos mtodos
empricos pelos cientficos.
11 Preconceitos dos operrios relativamente
influncia da organizao de servios sobre o desemprego.
Vamos estudar, com mais mincias, estas trs causas
citadas:
PRIMEIRA A grande maioria dos operrios acredita
que se eles trabalhassem com a mxima rapidez fariam

grande injustia classe operria, arrastando muitos

homens ao desemprego; mas, a histria da evoluo dos
negcios demonstra que todo aperfeioamento, quer pela
inveno de nova mquina, quer pela introduo de novo
mtodo, resulta no aumento da capacidade produtiva do
homem no trabalho e na baixa do preo de custo que, em
lugar de levarem os trabalhadores ao desemprego tornam
possvel, pelo contrrio, o emprego de maior nmero de
homens. O barateamento de artigos tie uso comum quase
imediatamente seguido de sua maior procura. Por
exemplo, o caso dos sapatos. O uso de mquina para
executar tarefas que eram realizadas pelas mos deu como
resultado a confeco de sapatos por uma frao do antigo
preo do custo e de venda to razovel que se todos os
homens, mulheres e crianas das classes operrias
compram um ou dois pares de sapatos por ano e andam
sempre calados, enquanto antigamente o operrio
adquiria, talvez, um par de sapatos cada cinco anos e
permanecia a maior parte do tempo descalo, usando os
sapatos somente como objeto de luxo ou em caso de
grande necessidade. A despeito de ter aumentado
enormemente a produo de cada operrio, com o uso das
mquinas, o consumo de sapatos tem crescido de tal modo
que, proporcionalmente, h mais trabalhadores nas
indstrias de calado que antes.
Os operrios, em quase todos os setores, tm
exemplos dessa espcie e, porque ignoram a histria de
seus prprios ofcios, acreditam firmemente, como
acreditavam seus pais, que contra seus interesses
produzir diariamente tanto quanto possvel.
Em conseqncia dessa idia errnea, grande
proporo de operrios de ambos os pases trabalham
propositadamente devagar, a fim de reduzir a produo.
Quase todos os sindicatos organizam ou esto
organizando normas, destinadas a diminuir a produo dos
operrios e os homens que tm grande influncia nas
classes obreiras, os lderes trabalhistas, bem como pessoas

com sentimentos filantrpicos que os ajudam, propagam

diariamente este erro, afirmando que os operrios
trabalham demais.
Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito
da fadiga e do ambiente nas fbricas. O autor tem grande
simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas,
muito maior ainda, por aqueles que so mal pagos. Para
cada indivduo que trabalha demais, h cem deles que,
intencionalmente, todos os dias de sua vida, trabalham
menos muito menos do que deviam e que, deste
modo, esto colaborando, deliberadamente, para criar
condies que so conseqncias inevitveis dos baixos
salrios. E, dificilmente, alguma voz se levanta para
combater esse mal. Como engenheiros e administradores,
ns conhecemos mais de perto esses fatos que quaisquer
outros e estamos mais bem aparelhados para dirigir um
movimento contra as idias falsas, esclarecendo no s os
trabalhadores, como todos os cidados a respeito da
verdade. E, apesar disso, nada fizemos neste sentido.
Deixamos o campo inteiramente entregue aos agitadores
(muitos dos quais mal informados e mal orientados) e aos
senti-mentalistas que ignoram as condies reais do
trabalho.
12
Ignorncia dos administradores sobre o tempo
necessrio para execuo de servios.
SEGUNDA Quanto segunda causa, o hbito de
fazer cera, que existe nas relaes entre patres e
empregados em quase todos os sistemas de administrao,
Ora em uso, impossvel esclarecer, em breves palavras, a
pessoas pouco familiarizadas com tais problemas, que a
ignorncia do patro a respeito dos tempos para realizar os
trabalhos auxilia o operrio no propsito de diminuir suas
possibilidades de produo.
O autor cita, a seguir, trecho da memria apresentada
a "The American Society of Mechanical Engineers", em

junho de 1903, denominada Shop Management (Direo de

Oficinas), em que procura explicar cabalmente a causa da
cera no trabalho:
"Esta indolncia ou preguia no trabalho provm de
duas causas. Primeiramente, da tendncia ou instinto
nativo de fazer o menor esforo, o que pode ser chamada
indolncia natural.
Em segundo lugar, das idias e raciocnios mais ou
menos confusos, provenientes de intercomunicao
humana a que cabe a denominao de indolncia
sistemtica".
"No h dvida de que a tendncia do homem comum,
em todos os atos de sua vida, trabalhar devagar e
comodamente, e s depois de pensar e observar bem a
esse respeito, ou como resultado de exemplo, conscincia
ou presso exterior, ele adota um ritmo mais rpido."
"H, naturalmente, homens de energia, vitalidade e
ambio extraordinrias que, espontaneamente, empregam
ritmo mais acelerado, que fixam suas prprias normas e
que trabalham arduamente, embora em oposio a seus
interesses. Mas, esses homens raros servem apenas para
indicar o contraste e acentuar a tendncia da mdia."
"Tal propenso geral para o menor esforo agrava-se
consideravelmente quando se renem vrios homens, a fim
de realizar trabalho semelhante e receber remunerao
diria uniforme."
"Sob este sistema, o melhor trabalhador, gradual e
inevitavelmente, abaixa seu rendimento ao nvel dos mais
fracos e ineficientes. Quando um homem, por natureza,
enrgico, trabalha durante alguns dias ao lado dum
indolente, a lgica, a que chega, irrespondvel: "Por que
devo trabalhar mais do que este preguioso que ganha
tanto quanto eu, embora produza apenas metade?"
"Um estudo cuidadoso do tempo, empregado no
trabalho pelos operrios, revela fatos to ridculos quanto
lamentveis."

"Para exemplificar: O autor mediu o tempo gasto por

trabalhador naturalmente enrgico que para vir ao servio
e voltar a casa andava numa velocidade de 3 milhas por
hora e, no raramente, corria para ela ao fim do dia de
trabalho. Ao chegar, contudo, fbrica, ele reduzia
imediatamente sua velocidade, a cerca duma milha por
hora. Quando, por exemplo, puxava um carrinho cheio,
andava com bom ritmo, mesmo para subir, a fim de
suportar o menor peso possvel, voltando imediatamente
atividade duma milha, e assim usava de todos os recursos
para retardar o servio, s faltando sentar-se. Para no
produzir mais que o com-panheiro preguioso, fatigava-se
realmente no esforo de se tornar mais lento."
"Esses homens eram dirigidos por um capataz de boa
reputao e muito estimado pelo patro, que respondeu o
seguinte, ao ser advertido a esse respeito: "Bem. Posso
evitar que eles se sentem, mas nem o diabo os poder
obrigar a fazer movimentos mais rpidos quando esto
trabalhando."
"A indolncia natural dos homens grave; todavia a
maior causa de prejuzo, para trabalhadores e patres, a
indolncia sistemtica, quase generalizada, em todos os
tipos comuns de administrao e que decorre das
concluses a que chegaram os operrios e da crena que
eles nutrem de que agindo assim esto servindo aos seus
interesses."
"O autor, recentemente, ouviu com grande ateno
um pequeno de 12 anos, mas j experimentado apanhador
de bolas de golfe, instruir seu novo companheiro, que
revelara muita energia e dedicao no trabalho, sobre a
necessidade de andar devagar e ficar atrs do jogador,
quando este impulsionasse a bola, pois eram pagos por
hora de servio e quanto mais depressa trabalhassem
menos receberiam e, finalmente, preveniu-o de que os
outros meninos, se le continuasse a agir assim, dar-lheiam uma surra."

"Isso representa um tipo de indolncia sistemtica que

no to grave, entretanto, pois o patro tem
conhecimento dela e pode elimin-la, se quiser."
"A indolncia sistemtica mais sria, contudo, a
praticada pelos operrios com o propsito deliberado de
deixar o patro na ignorncia de como pode o trabalho ser
feito mais depressa."
" to generalizado o hbito de fazer cera com tal
finalidade que, dificilmente, um trabalhador competente,
em uma grande empresa, pago por dia, por tarefa,
mediante contrato ou outro qualquer sistema, no dedique
grande parte de seu tempo a estudar a maneira de fazer
mais devagar o trabalho e convencer o patro de que
bom o seu rendimento."
"A causa deste estado resumidamente a seguinte:
praticamente todos os patres fixam uma quantia mxima,
que julgam razovel, para pagar o dia de trabalho, de
acordo com a categoria do empregado, quer por pea
produzida, quer por diria. O trabalhador toma
imediatamente conhecimento da quota que a ele se refere
e compreende que o patro, desde que saiba ser o
empregado capaz de produzir mais, procura logo, ou mais
tarde, um modo de aproveit-lo nesta maior produo, com
pouco ou nenhum aumento de salrio."
"Os empregadores tm conhecimento da produo
diria em cada tarefa, por sua prpria experincia que se
oblitera com o correr do tempo pela observao
acidental ou emprica de seus operrios ou, nos casos
melhores, pela observao de produo mxima, que eles
apresentam, indicadora do tempo mnimo na realizao do
trabalho. Em muitos casos, o patro percebe que certo
trabalho pode ser executado mais depressa do que tem
sido, mas, raramente, toma medidas drsticas para forar o
homem a faz-lo mais rpido, embora j possua
observao, provando peremptoriamente que tal trabalho
pode ser realizado em menor tempo."

"Torna-se evidente no interessar ao trabalhador que

o servio seja feito mais depressa do que tem sido
anteriormente."
"Os companheiros mais jovens, e menos experientes,
so instrudos por seus colegas, que empregam toda
persuaso e presso social possvel para dissuadir os
homens ambiciosos e egostas de alcanar novos recordes,
o que lhes dar temporariamente acrscimo de salrio,
enquanto todos aqueles que vierem depois tero que
trabalhar mais pela mesma remunerao antiga."
"A indolncia natural e a vadiagem premeditada
podem ser eliminadas com melhor compreenso do dia de
trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido
pelo trabalhador e sua eficincia, elevando os salrios
individuais medida que o operrio se aperfeioe,
dispensando-se quando no atingirem certo nvel e fazendo
nova
admisso
de
trabalhadores
cuidadosamente
selecionados, para preencher os lugares vagos. Tal medida
pode ser tomada com eficincia, entretanto, quando os
homens estiverem perfeitamente convencidos de que no
h inteno de fixar trabalho por pea, nem em futuro
remoto, e isto quase impossvel de fazer-se acreditar,
quando o trabalho, por sua natureza, intuitivamente
desse tipo. Em muitos casos, o receio de alcanar o nvel
mximo, o qual poderia ser tomado por base do pagamento
por pea, sugere ainda maior simulao no trabalho."
", entretanto, com o trabalho por pea que a arte de
fazer cera desenvolve-se completamente; depois que o
operrio, como decorrncia do trabalho mais eficiente e do
aumento de seu rendimento, v baixar o preo das peas,
que produz, a menos duas ou trs vezes, ento levado a
colocar-se, no ponto de vista oposto ao seu patro e a
imbuir-se de determinao de no sofrer mais corte, desde
que isso pode conseguir, fazendo cera".
"Infelizmente, para o carter do operrio, esse hbito
de reduzir a produo representa tentativa deliberada de
enganar e iludir o patro e assim muitos trabalhadores

francos e leais tornaram-se mais ou menos fingidos. O

patro logo considerado antagonista, seno inimigo, e
desaparece completamente a confiana mtua que deve
existir entre chefes e subordinados, o entusiasmo, o
sentimento de que todos esto trabalhando para o mesmo
fim e diviso nos resultados."
"O antagonismo, decorrente do sistema comum de
trabalho por pea, acentua-se de tal modo que as
observaes, embora razoveis do patro, encaradas com
suspeita e a indolncia torna-se uma idia fixa, de modo
que os trabalhadores esforam-se por diminuir o
rendimento das mquinas que dirigem, ainda quando um
grande acrscimo na produo no importe em maior
trabalho de sua parte."
13
Substituio dos mtodos empricos por
mtodos cientficos.
TERCEIRA Espao considervel ser reservado mais
tarde, quanto terceira causa do trabalho vagaroso. Sero
indicadas ento as grandes vantagens que advm para
patro e empregado, com a substituio dos mtodos
empricos pelos cientficos, ainda nas menores tarefas de
cada ofcio. A notvel economia de tempo e o conseqente
acrscimo de rendimento, possveis de obter pela
eliminao de movimentos desnecessrios e substituio
de movimentos lentos e ineficientes por movimentos
rpidos em todos os ofcios, s podero ser apreciados de
modo completo depois que forem completamente
observadas as vantagens que decorrem dum perfeito
estudo do tempo e movimento, feito por pessoa
competente.
Para abreviar: ocorre que os nossos operrios em
todos os ofcios tm aprendido o modo de executar o
trabalho por meio da observao dos companheiros
vizinhos. Assim, h diferentes maneiras em uso para fazer
a mesma coisa; talvez quarenta, cinqenta ou cem modos

de realizar as tarefas em cada ofcio e, por esta mesma

razo, h grande variedade de instrumentos, usados em
cada espcie de trabalho.
Ora, entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados
em cada operao, h sempre mtodo mais rpido e
instrumento melhor que os demais. Estes mtodos e
instrumentos melhores podem ser encontrados bem como
aperfeioados na anlise cientfica de todos aqueles em
uso, juntamente com acurado e minucioso estudo do
tempo. Isto acarreta gradual substituio dos mtodos
empricos pelos cientficos, em todas as artes mecnicas.
14 Diviso de trabalho entre a gerncia e os
trabalhadores.
Este livro demonstra que a filosofia bsica dos antigos
sistemas de administrao, ainda em uso, impe que a
cada trabalhador seja entregue a responsabilidade de
executar seu trabalho, como melhor entender, quase sem
auxlio e orientao da gerncia. E mostrar que, devido ao
isolamento do trabalhador, impossvel a ele, na maioria
dos casos, com esses sistemas, realizar o servio de acordo
com normas ou leis da cincia ou da arte, que porventura
existam.
O autor estabelece como princpio geral (e se prope a
dar exemplo tendente a provar o fato mais adiante, nesta
obra) que, em quase todas as artes mecnicas, a cincia
que estuda a ao dos trabalhadores to vasta e
complicada, que o operrio, ainda mais competente,
incapaz de compreender esta cincia, sem a orientao e
auxlio de colaboradores e chefes, quer por falta de
instruo, quer por capacidade mental insuficiente.
A fim de que o trabalho possa ser feito de acordo com
leis
cientficas,
necessrio
melhor
diviso
de
responsabilidades entre a direo e o trabalhador do que a
atualmente observada em qualquer dos tipos comuns de
administrao.

Aqueles, na administrao, cujo dever incrementar

essa cincia, devem tambm orientar e auxiliar o operrio
sob sua chefia e chamar a si maior soma de
responsabilidades do que, sob condies comuns, so
atribudas direo.
Na parte central deste livro esclarecemos, de acordo
com leis cientficas, que a administrao deve planejar e
executar muitos dos trabalhos de que at agora tm sido
encarregados os operrios; quase todos os atos dos
trabalhadores devem ser precedidos de atividades
preparatrias da direo, que habilitam os operrios a
fazerem seu trabalho mais rpido e melhor do que em
qualquer outro caso. E cada homem ser instrudo
diariamente e receber auxlio cordial de seus superiores,
em lugar de ser, de um lado, coagido por seu capataz, ou,
em situao oposta, entregue sua prpria inspirao.
Esta cooperao estreita, ntima e pessoal, entre a
direo e o trabalhador, parte essencial da administrao
cientfica ou administrao das tarefas.
Mostraremos, graas a uma srie de exemplos
prticos, que a cooperao amistosa, isto , atravs de
diviso equitativa das responsabilidades cotidianas,
afastar todos os grandes obstculos, acima descritos, e
obter o rendimento mximo, ao mesmo tempo, de cada
homem e mquina, nas oficinas. O aumento de 30 a 100%
nos salrios, que os operrios passam a ganhar, alm do
que eles recebem nos antigos sistemas de administrao,
ainda empregados, e os contatos dirios, que eles mantm
com a direo, removem completamente todas as causas
de cera no trabalho. E, em poucos anos, sob esse sistema,
o operrio ter diante de si exemplos objetivos de que
grande aumento na produo do trabalhador significa maior
nmero de empregos em vez de dispensas, corrigindo-se
assim o erro de que maior produo individual seja causa
de desempregos.
opinio do autor que muito h que fazer e deve ser
feito, por meio da palavra e publicaes para instruo no

s dos trabalhadores como de todas as classes em geral, a

fim de realar a importncia do mximo rendimento de
cada mquina e homem, mas somente pela adoo da
moderna administrao cientfica este problema poder ser
finalmente solucionado.
possvel que a maioria dos leitores deste livro digam
no passar tudo isso de teoria. Ao contrrio, a teoria ou
filosofia da administrao cientfica comea a ser
entendida, enquanto a prpria administrao vem sofrendo
gradual evoluo que se estende por um perodo de quase
30 anos. E, durante esse tempo, uma companhia aps
outra, compreendendo diversas espcies de indstrias, tem
gradualmente passado da administrao comum para a
administrao cientfica. Pelo menos, 50.000 operrios nos
Estados Unidos esto agora trabalhando sob este ltimo
sistema, e recebendo salrios de 30 a 100% mais altos do
que os pagos aos empregados, seus iguais em empresas
vizinhas, enquanto as companhias, a que servem,
tornaram-se mais prsperas do que antes. Nessas
companhias o rendimento dos homens e mquinas dobrou,
em mdia.
Durante esse tempo sob o novo sistema no houve
uma s greve. Em lugar da vigilncia desconfiada e da
guerra mais ou menos encoberta, caractersticas dos
sistemas comuns de administrao, h cooperao cordial
entre a direo e os empregados.
15 Confuso entre o mecanismo e os princpios da
administrao cientfica.
Vrios artigos foram escritos para expor os
expedientes e normas adotados pela administrao
cientfica, bem como as etapas a serem observadas, a fim
de passar do sistema ordinrio para o cientfico.
Infelizmente, a maioria dos leitores destes artigos tem
confundido o mecanismo com a verdadeira essncia do
sistema.
A
administrao
cientfica
consiste

fundamentalmente em certos princpios gerais ou numa

filosofia, aplicvel de muitos modos, mas a descrio do
que algumas pessoas acreditam ser o melhor meio de
implantar esses princpios gerais no deve ser,
absolutamente, confundida com os princpios em si.
16

Efeitos da administrao cientfica.

No apresentamos aqui panaceia para resolver todas

as dificuldades da classe obreira e dos patres.
Como certos indivduos nascem preguiosos e
ineficientes e outros ambiciosos e grosseiros, como h vcio
e crime, tambm sempre haver pobreza, misria e
infelicidade. Nenhum sistema de administrao, nenhum
expediente sob o controle dum homem o grupo de
homens pode assegurar prosperidade permanente a
trabalhadores ou patres.
A
prosperidade
depende
de
muitos
fatores,
inteiramente livres do controle de grupo humano, estado ou
nao, e assim todos passam inevitavelmente por certos
perodos e devem sofrer um pouco.
Sustentamos,
entretanto, que sob a administrao cientfica, fases
intermedirias sero muito mais prsperas, felizes e livres
de discrdias ou dissenses.
Tambm os perodos de infortnio sero em menor
nmero, mais curtos e menos atrozes. E isso se tornar
particularmente verdico no pas, regio ou Estado que em
primeiro lugar substituir a administrao emprica pela
administrao cientfica.
O autor est plenamente convencido de que esses
princpios tornar-se-o de uso geral, no mundo civilizado,
mais cedo ou mais tarde, e, quanto mais cedo, tanto melhor
para todos.
Captulo II
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

18 - Administrao de "iniciativa e incentivo".

Antes de expor os princpios da administrao
cientfica ou administrao das tarefas como chamada de
forma mais breve, o autor vai sintetizar o que ele acredita
ser o melhor tipo de administrao ora em uso. Assim,
poder ser bem apreciada a grande diferena existente
entre o melhor sistema de administrao comum e a
administrao cientfica.
Uma empresa industrial que emprega, digamos, de
500 a 1.000 operrios, possui, pelo menos, 20 a 30
espcies de trabalhos diferentes. O trabalhador em cada
uma dessas funes adquiriu seus conhecimentos por meio
de tradio oral, que atravessou muitos anos, desde
condies primitivas, quando o artfice desempenhava,
simultaneamente, vrios ofcios, at ao estado atual de
grande diviso do trabalho, em que cada homem se
especializa, relativamente, em tarefas muito reduzidas.
A inteligncia de cada gerao tem desenvolvido
mtodos mais rpidos e melhores para fazer as operaes
nos diferentes trabalhos. Assim, os mtodos em uso,
presentemente, podem ser considerados como produto da
evoluo e a sobrevivncia das melhores e mais perfeitas
idias, apresentadas desde a origem de cada ofcio.
Entretanto, ainda que isso seja verdadeiro, aqueles que
conhecem profundamente cada um desses trabalhos sabem
que dificilmente encontrada uniformidade na execuo.
Em lugar dum processo que adotado como padro,
h usualmente, digamos, 50 a 100 processos diferentes de
fazer cada tarefa. E um pouco de reflexo esclarecer que
isso, de fato, deve acontecer invariavelmente, desde que
nossos mtodos foram transmitidos de homem a homem,
oralmente, ou, na maioria dos casos, aprendidos,
inconscientemente, por observao pessoal. Praticamente,
jamais foram codificados, ou sistematicamente analisados e
descritos. O engenho e a experincia de cada gerao de
cada dcada sem dvida tem transmitido seguinte os

melhores mtodos empregados. Esse conjunto de conhecimentos empricos ou tradicionais pode ser considerado
como o principal recurso e patrimnio dos artfices. Ora, no
melhor
sistema
de
administrao
comum,
os
administradores verificam o fato seguinte: 500 a 1.000
trabalhadores, debaixo de suas ordens, empregados em 20
a 30 funes diferentes, possuem esses conhecimentos
tradicionais,
dos
quais
grande
parte
escapa

administrao. A direo, habitualmente, compe-se de

capatazes e superintendentes que foram, na maior parte,
executores de primeira ordem em seus ofcios. Esses
capatazes e superintendentes sabem melhor do que
ningum que seus conhecimentos esto muito abaixo
daqueles que, em conjunto, possuem todos os operrios,
sob suas ordens.
O administrador mais experimentado deixa, assim, ao
arbtrio do operrio, o problema da escolha do mtodo
melhor e mais econmico para realizar o trabalho. Ele
acredita que sua funo seja induzir o trabalhador a usar
atividade, o melhor esforo, os conhecimentos tradicionais,
a habilidade, a inteligncia e a boa vontade em uma
palavra sua iniciativa, no sentido de dar o maior
rendimento possvel ao patro. O principal problema da
administrao pode ser, ento, resumido em obter a melhor
iniciativa de cada operrio. E o autor usa a palavra
iniciativa no sentido mais amplo, para abranger todas as
boas qualidades do trabalhador. Por outro lado, nenhum
administrador inteligente espera obter, de modo completo,
a iniciativa de seus operrios, embora acredite estar dando
aos trabalhadores mais do que eles habitualmente recebem
de seus patres. Somente aqueles, entre os leitores deste
livro, que j foram gerentes ou que trabalharam em ofcios,
sabem que o trabalhador mdio evita dar ao patro toda a
sua iniciativa. Em 19 dentre 20 empresas industriais, o
trabalhador acredita que positivamente contra seus
interesses empregar sua melhor iniciativa e, em lugar de
esforar-se para fazer a maior quantidade possvel de

trabalho da melhor qualidade, ele deliberadamente

trabalha to devagar quanto pode, ao mesmo tempo que
procura fazer acreditar aos superiores que trabalha
depressa.
O autor repete, entretanto, que para provocar a
iniciativa do trabalhador, o diretor deve fornecer-lhe
incentivo especial, alm do que dado comumente no
ofcio. Esse incentivo pode ser concedido de diferentes
modos, como, por exemplo, promessa de rpida promoo
ou melhoria; salrios mais elevados, sob a forma de boa
remunerao por pea produzida, ou por prmio, ou por
gratificao de qualquer espcie a trabalho perfeito e
rpido; menores horas de trabalho, melhores condies de
ambiente e servio do que so dadas habitualmente, etc.,
e,
sobretudo,
este
incentivo
especial
deve
ser
acompanhado por considerao pessoal e amistoso
tratamento que somente pode derivar de interesse
verdadeiro, posto a servio do bem-estar dos subordinados.
E, somente quando dado estmulo especial ou incentivo
desse gnero que o patro pode esperar obter a iniciativa
de seus empregados. Sob o sistema comum de
administrao, tem sido de tal modo reconhecida a
necessidade de oferecer ao empregado um estmulo
especial que grande nmero de interessados no problema
considera a adoo de alguns modernos esquemas de
pagamento, por exemplo, remunerao por pea, plano de
prmios, ou de gratificaes como sendo, praticamente,
todo o sistema de administrao. Sob a administrao
cientfica, entretanto, o sistema particular de pagamento
que adotado constitui apenas um elemento subordinado.
Considerado de modo geral, ento, o melhor tipo de
administrao de uso comum pode ser definido como
aquele em que o trabalhador d a melhor iniciativa e em
compensao recebe incentivos pessoais de seu patro.
Este sistema de administrao ser chamado de
administrao por iniciativa e incentivo, para distingu-lo da

administrao cientfica ou administrao das tarefas, com

que vai ser comparado.
20
Cotejo entre a administrao cientfica e o
sistema de "iniciativa e incentivo".
O autor acredita que a administrao por iniciativa e
incentivo seja tido como o melhor sistema atualmente em
uso e, de fato, ele sabe que seria difcil persuadir o gerente
comum de que existe alguma coisa melhor em qualquer
parte.
A tarefa que o autor tem diante de si, ento, rdua,
porquanto intenta provar, de maneira convincente, que
existe outro sistema de administrao, no somente
melhor, mas consideravelmente melhor do que a
administrao por iniciativa e incentivo.
A preferncia universal pela administrao por
iniciativa e incentivo to grande que nenhuma das
vantagens tericas apontadas conseguir convencer o
diretor comum de que outro sistema seja melhor. Com uma
srie de exemplos prticos, a respeito do trabalho nos dois
sistemas, o autor se esforar por provar que a
administrao cientfica consideravelmente superior a
qualquer outro sistema. Certos princpios elementares,
certa filosofia deve ser, entretanto, reconhecida como a
essncia do que for sendo desenvolvido em todos os
exemplos objetivos apresentados.
E os princpios gerais, nos quais o sistema cientfico
difere do sistema comum ou emprico, so de tal modo
simples em sua natureza que parece ser razovel descrevlos antes de comear a exemplific-los.
Sob o sistema antigo de administrao, o bom xito
depende quase inteiramente de obter a iniciativa do
operrio e raramente esta iniciativa alcanada. Na
administrao cientfica, a iniciativa do trabalhador (que
seu esforo, sua boa vontade, seu engenho) obtm-se com
absoluta uniformidade e em grau muito maior do que

possvel sob o antigo sistema; e em acrscimo a esta

vantagem referente ao homem, os gerentes assumem
novos encargos e responsabilidades, jamais imaginados no
passado. A gerncia atribuda, por exemplo, a funo de
reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado
possuram os trabalhadores e ento classific-los, tabullos, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, grandemente
teis ao operrio para execuo do seu trabalho dirio.
Alm de desenvolver deste modo uma cincia, a direo
exerce trs tipos de atribuies que envolvera novos e
pesados encargos para ela.
Estas novas atribuies podem ser grupadas nos
quatro ttulos abaixo:
PRIMEIRO Desenvolver para cada elemento do
trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos
empricos.
SEGUNDO Selecionar cientificamente, depois
treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. No passado ele
escolhia seu prprio trabalho e treinava a si mesmo como
podia.
TERCEIRO Cooperar cordialmente com os
trabalhadores para articular todo trabalho com os princpios
da cincia que foi desenvolvida.
QUARTO Manter diviso equitativa de trabalho e de
responsabilidades entre a direo e o operrio. A direo
incumbe-se de todas as atribuies, para as quais esteja
mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que
no passado quase todo trabalho e a maior parte das
responsabilidades pesavam sobre o operrio.
esta combinao da iniciativa do trabalhador, com
novos tipos de atribuies conferidos direo, que faz a
administrao mais eficiente do que os antigos sistemas.
Trs desses elementos existem em muitos casos, sob a
administrao por iniciativa e incentivo, do modo
rudimentar, sendo a de importncia secundria, enquanto

na administrao cientfica constituem a essncia de todo o

sistema.
O quarto elemento que corresponde a uma diviso
equitativa de trabalho e responsabilidade entre a direo e
o operrio pede maiores esclarecimentos. A filosofia da
administrao por iniciativa e incentivo obriga cada
trabalhador a suportar quase toda a responsabilidade, quer
do plano geral, quer de cada detalhe do seu trabalho e, em
muitos casos, tambm a escolha de suas ferramentas. Alm
disso, ele deve fazer todo o trabalho fsico. O
desenvolvimento duma cincia, por outro lado, envolve a
fixao de muitas normas, leis e frmulas, que substituem a
orientao pessoal emprica do trabalhador e que somente
podem ser realmente usadas depois de terem sido
sistematicamente verificadas, registradas, etc. O uso
prtico dos dados cientficos requer uma sala em que so
guardados os livros, notaes dos rendimentos mximos,
etc., e uma mesa para o planejador das tarefas. Assim, todo
o trabalho feito pelo operrio no sistema antigo, como
resultado de sua experincia pessoal, deve ser
necessariamente aplicado pela direo no novo sistema, de
acordo com as leis da cincia, porquanto o trabalhador,
ainda que bem habilitado na organizao e uso dos dados
cientficos, estaria materialmente impossibilitado de
trabalhar, ao mesmo tempo, na mquina e na mesa de
planejamento.
Est claro, ento, na maioria dos casos, que um tipo
de homem necessrio para planejar e outro tipo diferente
para executar o trabalho.
O homem, cuja especialidade sob a administrao
cientfica planejar, verifica inevitavelmente que o trabalho
pode ser feito melhor e mais economicamente mediante
diviso do trabalho, em que cada operao mecnica, por
exemplo, deve ser precedida de vrios estudos
preparatrios, realizados por outros homens. E tudo isso
envolve, como dissemos, uma diviso equitativa de
responsabilidade e de trabalho entre a direo e o operrio.

Para sintetizar: sob a administrao por iniciativa e

incentivo praticamente o problema todo este: o
trabalhador; enquanto, na administrao cientfica, a
metade do problema : a direo.
20 A idia de tarefa no regime de administrao
cientfica.
A idia da tarefa , qui, o mais importante elemento
na administrao cientfica. O trabalho de cada operrio
completamente planejado pela direo, pelo menos, com
um dia de antecedncia e cada homem recebe, na maioria
dos casos, instrues escritas completas que minudenciam
a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados
para realiz-la.
E o trabalho planejado adiantadamente constitui,
desse modo, uma tarefa que precisa ser desempenhada,
como explicamos acima, no somente pelo operrio, mas,
em quase todos os casos, pelo esforo conjunto do operrio
e da direo.
Na tarefa especificado o que deve ser feito e
tambm como faz-lo, alm do tempo exato concebido para
a execuo. E, quando o trabalhador consegue realizar a
tarefa determinada, dentro do tempo limite especificado,
recebe le aumento de 30 a 100% do seu salrio habitual.
Estas tarefas so cuidadosamente planejadas, de modo que
sua execuo seja boa e correta, mas que no obrigue o
trabalhador a esforo algum que lhe prejudique a sade. A
tarefa sempre regulada, de sorte que o homem, adaptado
a ela, seja capaz de trabalhar durante muitos anos, feliz e
prspero, sem sentir os prejuzos da fadiga. A
administrao cientfica, em grande parte, consiste em
preparar e fazer executar essas tarefas.
O autor est absolutamente certo de que, para a
maioria dos leitores, primeira vista, esses quatro
elementos
que
distinguem
o
novo
sistema
de
administrao, dos antigos, so frases altissonantes, sem

significao, e insiste que no tem a pretenso de

convenc-los sobre o valor de tais elementos pela sua
simples enumerao.
Sua esperana de persuadi-los reside em demonstrar a
fora e efeito tremendos desses quatro elementos, graas a
uma srie de exemplos prticos. Demonstrar, em primeiro
lugar, que tais elementos podem ser aplicados a todas as
classes de trabalhos, dos mais elementares aos mais
complexos, e, em segundo lugar, que sua aplicao produz
resultados incomparavelmente superiores aos obtidos pela
administrao por iniciativa e incentivo.
21 Aplicao do sistema de administrao cientfica
ao servio de manejar lingotes de ferro.
O primeiro exemplo relativo ao carregamento de
barras de ferro e este trabalho foi escolhido porque
representa um dos trabalhos mais rduos e rudimentares
que se conhecem. executado pelo homem com auxlio
apenas de seus braos, sem uso de qualquer instrumento.
O carregador de barras de ferro abaixa-se, levanta um
lingote de cerca de 45 quilos, anda alguns passos e, depois,
joga-o ao cho ou sobre uma pilha. Este trabalho to
grosseiro e rudimentar por natureza que o autor acredita
ser possvel treinar um gorila inteligente e torn-lo mais
eficiente que um homem no carregamento de barras de
ferro. Entretanto, mostraremos que a cincia de carregar
lingotes rene tantos dados, que nenhum homem bem
ajustado a esse tipo de trabalho capaz de entender os
princpios desta cincia ou mesmo guiar-se por tais
princpios, sem auxlio de outro mais instrudo que ele. E os
exemplos posteriores esclarecero que, em quase todas as
artes mecnicas, a cincia que rege as operaes do
trabalho to vasta e complexa que o melhor trabalhador
adaptado a sua funo incapaz de entend-la, quer por
falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental.
Isto est sendo apresentado como principio geral, cuja

verdade se tornar evidente medida que se seguirem as

demonstraes. Depois de estudados os quatro elementos
referidos no carregamento de barras de ferro, vrias
exemplificaes sero apresentadas, de aplicao daqueles
em diferentes espcies de trabalho, no campo das artes
mecnicas, em escala progressiva, comeando nos mais
simples e terminando nos mais complicados tipos de
trabalho.
Uma das primeiras investigaes, dirigidas por ns,
quando comeamos a introduzir a administrao cientfica
na Bethlehem Steel Company, foi a aplicao do princpio
da tarefa no carregamento de barras de ferro. Ao comear
a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha,
encontravam-se em pequenas pilhas cerca de 80.000
toneladas de barras de ferro, num campo junto ao local das
oficinas. O preo das barras tinha descido de tal modo que
era prejuzo vend-las, por isso foram amontoadas. No
incio da guerra referida, o preo subiu e o material foi
vendido. Tal fato nos proporcionou ensejo de demonstrar
aos trabalhadores e, tambm, aos patres e gerentes, as
vantagens do trabalho de tarefa em larga escala, sobre os
antigos sistemas de trabalho por dia e por pea num tipo
bem elementar de servio.
A Bethlehem Steel Company tinha ento cinco altosfornos, cuja produo vinha sendo transportada durante
muitos anos por um grupo de carregadores de barras de
ferro.
Na poca, esse grupo compunha-se de mais ou menos
75 homens. Eram operrios, de valor mdio, dirigidos por
excelente contramestre, que fora tambm carregador de
barras de ferro e, no conjunto, o trabalho era realizado to
rpido e razoavelmente, como em qualquer outro lugar
naquele tempo.
Estendeu-se, para dentro do campo, um desvio de
estrada de ferro, em cujas margens ficaram as pilhas de
lingotes. Uma prancha em declive foi colocada sobre a
parede do carro, e os homens tiravam, de sua pilha, barras

de cerca de 45 quilos, avanavam pela prancha inclinada e

jogavam as barras no fundo do vago.
Verificamos que o carregamento mdio era de 12%
toneladas por dia e por homem. Depois de estudar o
assunto, surpreendemo-nos ao comprovar que os
carregadores melhores podiam transportar entre 47 e 48
toneladas por dia, em vez de 12 Vz toneladas. Esta tarefa
nos pareceu to pesada que voltamos a considerar a
observao vrias vezes, antes de certificar-nos de que no
incorramos em erro. Uma vez confirmado que 47 toneladas
correspondiam tarefa adequada para um dia de trabalho
dos melhores carregadores, mostrou-se claro o problema
que enfrentvamos, como administradores, em face do
sistema cientfico.
Nosso dever consistia em providenciar que as 80.000
toneladas de barras fossem colocadas nos vages na
proporo de 47 toneladas por homem e por dia, em vez de
12Vz, como estavam sendo transportadas anteriormente. E,
alm disso, era tambm nossa obrigao cogitar que tal
servio fosse executado sem discusses graves e, de tal
modo, que os operrios se sentissem to satisfeitos em
carregar 47 toneladas em mdia como as 12 Vz na forma
antiga.
Nossa primeira providncia foi a seleo cientfica do
trabalhador.
Neste novo sistema de administrao regra inflexvel
falar e tratar com um trabalhador de cada vez, desde que
cada um possui aptides prprias e contra-indicaes
especiais, e que no estamos lidando com homens em
grupo, mas procurando aumentar individualmente a
eficincia e dar a cada um a maior prosperidade.
Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem
adequado para iniciar o trabalho. Cronometramos e
estudamos cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3
a 4 dias, ao fim dos quais separamos quatro homens que
pareciam ser fisicamente capazes de carregar barras de
ferro na proporo de 47 toneladas por dia. Foi feito, ento,

o estudo apurado de cada um destes homens; investigamos

seu passado, tanto quanto possvel, e fizemos um inqurito
completo a respeito do carter, dos hbitos e ambies de
cada um. Finalmente, dos quatro, escolhemos um, como o
mais apto para comear. Era um pequeno holands, vindo
da Pensilvnia, que costumava correr tarde, de volta para
casa, situada mais ou menos a uma milha, to bem
disposto, como quando chegava correndo para o trabalho
de manh. Soubemos que com o salrio de $1,15 dlar, por
dia, ele tinha conseguido comprar um pequeno terreno e se
empenhava em construir uma casinha prpria, trabalhando
para isto, de manh, antes de entrar na fbrica, e tarde,
depois de deix-la. Tinha tambm fama de ser seguro, isto
, de dar muito valor ao dinheiro. Uma pessoa, com quem
conversamos, disse-nos a respeito dele: Um centavo
parece-lhe to grande como uma roda de carroa.
Chamaremos esse homem de Schmidt.
O nosso problema, ento, se limitava em conseguir de
Schmidt o carregamento de 47 toneladas de barras de ferro
por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfao.
Procedemos da seguinte forma. Schmidt foi chamado
parte e falamos-lhe mais ou menos deste modo:

Schmidt, voc um operrio classificado?

No sei bem o que o senhor quer dizer.

Desejo saber se voc ou no um operrio

classificado.

Ainda no o entendi.

Venha c. Voc vai responder s minhas

perguntas. Quero saber se voc um operrio classificado,
ou um desses pobres diabos que andam por a. Quero saber
se voc deseja ganhar $1,85 dlar por dia, ou se est
satisfeito com $1,15 dlar que esto ganhando todos esses
tontos a.

Se quero ganhar $1,85 dlar por dia? Isto que

quer dizer um operrio classificado? Ento, sou um operrio
classificado.


Ora, voc me irrita. Naturalmente que deseja
ganhar $1,85 por dia; todos o desejam. Voc sabe
perfeitamente que isso no bastante para fazer um
operrio classificado. Por favor, procure responder s
minhas perguntas e no me faa perder tempo. Venha
comigo. V esta pilha de barras de ferro?

Sim.

V este vago?

Sim.

Muito bem. Se voc um operrio classificado,

carregar todas estas barras para o vago, amanh, por
$1,85 dlar. Agora, ento, pense e responda minha
pergunta. Diga-me se ou no um operrio classificado.

Bem, vou ganhar $1,85 dlar para pr todas estas

barras de ferro no vago, amanh?

Sim, naturalmente, voc receber $1,85 dlar

para carregar uma pilha, como esta, todos os dias, durante
o ano todo. Isto que um operrio classificado e voc o
sabe to bem como eu.

Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras

para o vago amanh, por $1,85 dlar e nos dias seguintes,
no assim?

Isto mesmo.

Assim, ento, sou um operrio classificado.

Devagar. Voc sabe, to bem quanto eu, que um

operrio classificado deve fazer exatamente o que se lhe
disser desde manh noite. Conhece voc aquele homem
ali?

No, nunca o vi.

Bem, se voc um operrio classificado, deve

fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de manh
noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar,
voc se levanta e anda, e quando le mandar sentar, voc
senta e descansa. Voc proceder assim durante o dia
todo. E, mais ainda, sem reclamaes. Um operrio
classificado faz justamente o que se lhe manda e no
reclama. Entendeu? Quando este homem mandar voc

andar, voc anda; quando disser que se assente, voc deve

assentar-se e no fazer qualquer observao. Finalmente,
voc vem trabalhar aqui amanh e saber, antes de
anoitecer, se verdadeiramente um operrio classificado
ou no.
Este dilogo pode parecer um pouco spero. E, de
fato, seria se aplicado a um mecnico educado ou mesmo a
um trabalhador inteligente. Com um homem de
mentalidade limitada como Schmidt, realmente o
adequado, visto que eficiente em prender sua ateno
sobre o alto salrio que ele desejava e, ao mesmo tempo,
em desvi-lo do trabalho maior que, percebido, o levaria a
considerar a tarefa como impossvel.
Qual seria a resposta de Schmidt se lhe falssemos do
modo comumente usado no sistema de administrao por
iniciativa e incentivo? Dir-lhe-amos nesse caso:
"Schmidt, voc um carregador de barras de primeira
ordem e conhece muito bem o seu servio. Voc tem
carregado 12V2 toneladas de barras por dia. Estudei
demoradamente este trabalho de carregar lingotes e estou
certo de que voc poder fazer muito mais do que at aqui
tem feito.
Acredita que, se voc realmente quiser, carregar 47
toneladas por dia, em vez de 12 Vz toneladas?"
No preciso dizer qual teria sido a sua resposta.
Schmidt comeou a trabalhar. Durante o dia todo e a
intervalos regulares, o homem que o orientava com um
relgio na mo lhe dizia:
"Agora, levante o lingote e ande. Agora, sente-se e
descanse. Agora, ande; agora, descanse", etc.
Ele trabalhava e descansava quando mandado, e s
5Vz da tarde tinha colocado no vago 47Vz toneladas.
Praticamente nunca falhou, trabalhando neste ritmo e
fazendo a tarefa, que lhe foi determinada, durante os 3
anos que o autor esteve em Bethlehem. E, por todo este
tempo, atingiu mdia pouco maior do que $1,85 dlar por
dia, enquanto antes nunca percebera acima de $1,15 por

dia, que era o salrio comum, nesta poca, em Bethlehem.

Assim, ele recebeu salrios 60% mais elevados do que
eram pagos a outros homens que no trabalhavam no
sistema da tarefa.
Uns aps outros, os homens foram chamados e
treinados para carregar lingotes na proporo de 47 Vz
toneladas por dia, at que se transportaram todas as barras
de ferro; ganharam, ento, remunerao 60% superior
dos outros trabalhadores da vizinhana.
O autor deu acima uma breve descrio de trs dos
quatro elementos que constituem a essncia da
administrao cientfica: primeiro, a cuidadosa seleo do
trabalhador; segundo e terceiro, o mtodo de instru-lo,
primeiramente, e depois trein-lo e ajud-lo a trabalhar de
acordo com o sistema da administrao cientfica. Nada
ainda foi dito sobre a cincia de carregar barras de ferro. O
autor, entretanto, confia que este exemplo convencer
completamente o leitor de que h uma cincia de carregar
lingotes e, alm disso, que a cincia rene tantos dados
que o homem incumbido de carregar barras de ferro no
pode entend-la, nem mesmo trabalhar de acordo com essa
cincia, sem auxlio de seus superiores.
21
Entrada do autor para as oficinas da Midvale
Steel Company.
O autor entrou na oficina de construo de mquinas
da Midvale Steel Company em 1878, depois de ter feito
aprendizagem como modelador e mecnico. Esta
aprendizagem terminou justamente no fim do longo perodo
depressivo que se seguiu ao pnico de 1873; os negcios
estavam to difceis nesta poca, que foi impossvel a
muitos mecnicos obterem servio. Por isso foi obrigado a
comear como trabalhador em lugar de mecnico. Para
felicidade dele, logo depois de seuingresso, o escriturrio
da fbrica foi apanhado furtando. Como no havia outro
que o pudesse substituir no momento chamaram-no para o

cargo, porque tinha mais instruo que os outros

trabalhadores (pois se preparara para o college). Pouco
tempo depois puseram-no como mecnico em um dos
tornos e, visto apresentar maior rendimento que seus
companheiros, confiaram-lhe, aps alguns meses, o lugar
de mestre dos tornos.
Quase todos os trabalhos dessa fbrica faziam-se, h
muitos anos, pelo sistema de pagamento por pea. Como
era usual ento, e, de fato, como tambm comum na
maioria das fbricas no pas, a oficina era realmente
dirigida pelos trabalhadores e no pelos patres. Os
operrios, em seu conjunto, tinham cuidadosamente
planejado como os trabalhos deviam ser executados e
estabelecido o ritmo para cada mquina que correspondia,
mais ou menos, a um tero de razovel produo diria.
Todo novo trabalhador, ao ingressar na fbrica, era
instrudo por companheiros sobre sua funo no trabalho
que ele devia fazer e advertido de que, se no obedecesse
a essas instrues, podia estar certo de que seria
substitudo dentro de pouco tempo.
Logo que o autor se tornou chefe dos tornos, os
trabalhadores o procuraram e lhe falaram deste modo:
"Estamos contentes, Fred, em ver que voc agora chefe
de turma. Voc conhece bem o jogo e estamos certos de
que no nos aborrecer com o trabalho por pea. Esteja do
nosso lado que tudo lhe correr bem, mas se voc quiser
alterar alguma coisa, pode estar ciente de que ser atirado
contra a cerca."
O autor explicou-lhes que agora estava servindo
direo e se tinha proposto a fazer tudo para obter
rendimento razovel nos tornos. Isto desencadeou
imediatamente a luta; em muitos casos, oposio amistosa,
porque os homens que dirigia eram seus amigos pessoais,
mas no deixava de ser uma guerra que, com o tempo,
tornou-se progressivamente atroz. O autor utilizou todos os
recursos para conseguir rendimento dirio aceitvel, tais
como: despedir os mais obstinados, baixar o salrio

daqueles que se recusavam a melhorar a produo, reduzir

o preo do trabalho por pea, admitir operrios novos,
ensinando-lhes, pessoalmente, o processo de fazer o
trabalho e conseguindo deles a promessa de, uma vez
terminada a aprendizagem, continuarem a produzir do
mesmo modo.
Os homens exerciam de tal forma constante presso,
dentro e fora da fbrica, sobre os que comearam a
aumentar seu rendimento, que estes acabaram por
proceder como os outros, ou por abandonar o emprego.
Quem no tenha tido experincia igual no pode fazer uma
idia das amarguras, a que gradualmente conduz uma luta
dessa espcie.
Os trabalhadores dispem habitualmente de recursos
eficazes, para o fim em vista. Empregam seu engenho em
inventar meios, pelos quais as mquinas se quebram ou se
inutilizam por aparentes causas de acidentes ou no curso
de trabalho regular e acusam o chefe, de tais prejuzos,
porque os forou a pedir da mquina rendimento excessivo,
do que resultou o estrago. E h poucos chefes ou capatazes
que podem resistir presso conjunta de todos os homens
duma oficina. Neste caso, o problema tornou-se mais
complicado, pelo fato de a oficina trabalhar noite e dia.
O autor tinha, contudo, duas coisas a seu favor, com
as quais no contam os capatazes, habitualmente, e estas
coisas, o que bastante curioso, decorriam do fato de no
ser filho de operrio. Vejamos:
PRIMEIRA Em virtude de no ser filho de operrio, os
donos da fbrica acreditavam que ele tomaria o interesse
da empresa em maior conta que os outros trabalhadores e
depositaram nele mais confiana que nos mecnicos, seus
subordinados. Quando os mecnicos reclamaram do
superintendente que as mquinas estavam sendo
arruinadas, devido incapacidade do mestre, que as
estragava
com
excesso
de
funcionamento,
o
superintendente aceitou a verso do autor de que estes

homens quebravam-nas de propsito, como parte da guerra

que estavam empreendendo ao trabalho por pea e
ofereceu oportunidade para o autor dar a nica resposta
eficaz aos causadores desse vandalismo. "No dever
haver mais depredao de mquinas nesta oficina. Se
alguma pea quebrar, o operrio encarregado da mquina
tem de pag-la ou, pelo menos, indenizar o custo da
reparao e as multas impostas revertero em benefcio da
associao mtua para auxlio dos operrios enfermos." Isto
fez cessar logo a destruio intencional das mquinas.
SEGUNDA Se o autor tivesse sido trabalhador e
vivesse com os trabalhadores, a presso social, que sobre
ele exerceriam, tornar-lhe-ia impossvel resistir oposio
deles. Chamar-lhe-iam de sujo e de outros nomes ofensivos.
Todas as vezes que o vissem na rua, injuriar-lhe-iam a
senhora, jogariam pedras nos filhos. Uma ou duas vezes,
foi-lhe aconselhado por operrios amigos no voltar a p
para casa, situada a cerca de 2 milhas e meia da fbrica,
pela estrada deserta ao longo da via frrea. Advertiram-no
de que se continuasse a fazer este caminho exporia sua
vida a perigo. Em caso semelhante, uma demonstrao de
timidez aumenta,em vez de diminuir, o risco; deste modo, o
autor mandou dizer a esses homens que pretendia voltar a
p para casa todas as noites pela estrada junto via frrea,
que le nunca levava nem levaria consigo qualquer arma e
assim podiam mat-lo, se quisessem.
Depois de quase trs anos de luta, como esta, o
rendimento das mquinas tinha aumentado; em muitos
casos, alcanado o dobro e, como resultado, foi o autor
promovido dum cargo de contramestre para outro, at se
tornar chefe da oficina.
Entretanto, para um homem equilibrado, esse sucesso
no podia ser tido como recompensa, devido atitude cruel
que era forado a manter com todos os que o rodeavam. A
vida que se transforma em contnua luta contra os outros
no vale ser vivida. Seus amigos operrios perguntavam-

lhe, seguidamenv te, de modo amistoso, se o autor

aconselhava-os a produzir mais no trabalho, em defesa de
seus prprios interesses. E, como homem leal, o autor tinha
de dizer-lhes que se estivesse em lugar deles lutaria contra
o rendimento maior, como estavam fazendo, porque, sob o
sistema de trabalho por pea, eles ganhavam o mesmo
salrio e trabalhavam mais.
Portanto, logo depois de ter sido nomeado chefe da
oficina, o autor empenhou-se em modificar o sistema de
administrao, a fim de que se tornassem um s os
interesses dos trabalhadores e da direo, em vez de serem
antagnicos. Da resultou, alguns anos mais tarde, o novo
sistema descrito nos trabalhos apresentados na "American
Society of Mechanical Engineers", intitulados A Piece-Rate
System e Shop Management.
23 Primeiros estudos de tempo nas oficinas da
Midvale Steel Company.
Na elaborao desse sistema, o autor compreendeu
que o maior obstculo cooperao harmnica, entre o
trabalhador e a direo, residia na ignorncia da administrao a respeito do que realmente consiste um dia de
servio do trabalhador. Entendeu, perfeitamente que,
embora fosse chefe na fbrica, o conhecimento conjunto de
todos os trabalhadores seus subordinados era seguramente
dez vezes maior que o seu. Obteve permisso do Sr.
William Sellers, que, na poca era presidente da Midvale
Steel Company, para gastar certa importncia no estudo
cuidadoso e cientfico do tempo necessrio para execuo
de algumas espcies de trabalho.
O Sr. Sellers concedeu-lhe isso, mais como uma
recompensa pessoal por ter o autor, de certo modo,
"trabalhado bem", como chefe na fbrica, tendo obtido
maior rendimento dos homens do que por outro motivo.
Ressalvou, ainda, no acreditar que qualquer estudo desta

natureza oferecesse resultados realmente dignos de

apreo.
Entre vrias investigaes empreendidas nesta poca,
uma delas consistiu na tentativa para encontrar normas ou
leis que habilitassem um chefe a conhecer, de antemo,
que quantidade de certo trabalho, pesado e contnuo, um
homem habituado a ele podia fazer diariamente, isto ,
estudar o efeito da fadiga provocada por trabalho pesado
sobre um operrio de primeira ordem. Nosso primeiro
cuidado foi admitir um jovem licenciado do college para
reunir tudo que se havia escrito em ingls, francs e
alemo sobre o assunto. Duas espcies de investigao
haviam sido realizadas: uma, pelos fisiologistas, que
estudaram a re-sistncia do animal humano, e outra, pelos
engenheiros, que ensaiaram determinar a que frao de
cavalo-de-fora correspondia a potncia do homem.
Estas pesquisas foram feitas, em grande nmero, com
homens que levantavam fardos, girando manivelas dos
sarilhos, dos quais pendiam pesos e com outros que
transportavam cargas, de diversos modos, andando,
correndo, etc. Entretanto, o resultado dessas investigaes
mostrava-se to escasso que nenhuma lei de valor pde ser
deduzida. Iniciamos, ento, uma srie de novas
experincias.
Selecionamos dois trabalhadores dos melhores, que
possuam robustez fsica e se tinham revelado operrios
dedicados e eficientes. A esses homens foi pago salrio
duplo durante as experincias e lhe foi dito que eles deviam
trabalhar, usando toda a sua capacidade e tempo, e que
ns os submeteramos, de vez em quando, a controle, no
qual apuraramos se estavam fazendo cera ou no e, desde
o momento em que qualquer deles tentasse enganar-nos,
este seria despedido. Trabalharam com o melhor de sua
capacidade, por todo o tempo em que foram observados.
24 Descoberta da lei que regula a fadiga nos
servios pesados.

Agora, devemos esclarecer que nesta experincia no

estvamos tentando encontrar o mximo de trabalho que
um homem pode realizar em curto espao, ou mesmo em
alguns dias, mas saber o que, realmente, constitui um dia
completo de trabalho do operrio de primeira ordem, isto ,
o melhor rendimento dirio que um bom operrio pode
realmente obter, durante anos seguidos, sem prejudicar-se.
A esses homens confiavam-se todas as espcies de tarefas,
as quais eram acompanhadas por um jovem estudante de
college, que registrava, com auxlio de cronmetro de
parada automtica, os tempos gastos nos movimentos
feitos pelo trabalhador.
Todo elemento, de qualquer
maneira relacionado com o trabalho e que acreditvamos
estar ligado aos resultados, era cuidadosamente estudado e
anotado. O que espervamos determinar, por fim, era que
frao de cavalo-de-fora um homem podia desenvolver,
isto , quantas unidades energticas do trabalho o homem
podia realizar diariamente.
Depois de terminada essa srie de experincias, o
trabalho de cada homem por dia foi transladado para
unidades de energia e com surpresa nossa verificamos que
no havia nem constncia, nem uniformidade, entre a
unidade energtica achada no dia e os efeitos da fadiga
que o trabalho causava. Em certo tipo de trabalho, o
homem cansava-se quando atingia 1/8 dum cavalo-defora, enquanto, em outros, ele s se cansava ao fazer 1/2
dum cavalo-de-fora. Falhamos, assim, ao procurar uma lei
que regulasse o rendimento mximo do trabalho dirio dum
operrio de primeira ordem. Obtivemos, contudo, grande
quantidade de dados muitoteis que nos habilitaram a
conhecer em muitas espcies de servio o que era
propriamente o rendimento dum dia normal de trabalho.
No nos pareceu sensato, nessa poca, expender mais
dinheiro com tentativas para descobrir a lei que
procurvamos. Alguns anos mais tarde, dispnhamos de
maior recurso para esse fim e empreendemos, ento, nova

srie de experincias semelhantes outra, porm mais

completa. Desta vez, como da primeira, obtivemos
informaes valiosas, mas ainda no conseguimos a
determinao duma lei. Novamente, anos depois, foi
realizada a terceira srie de experincias e, agora, nada
impediu que se levasse o trabalho at ao fim.
Todos os fatores, dos menores que podiam influir no
problema, foram cuidadosamente registrados e estudados;
duas pessoas, que tinham o curso do colgio, trabalharam
nas experincias, cerca de trs meses.
Os dados colhidos, convertidos outra vez em unidades
de energia gastas por dia e por homem, evidenciaram,
claramente, no existir relao direta entre a frao de
cavalo-vapor que o operrio desenvolve e o efeito da fadiga
causada pelo trabalho. O autor, entretanto, estava mais
convencido que nunca da existncia duma lei definida e
simples, que permitia determinar o trabalho quotidiano
dum operrio de primeira ordem; os dados foram to
cuidadosamente registrados e colecionados que no havia
dvida de estarem as informaes necessrias contidas
nesses registros. O problema de deduzir a lei dos dados
colhidos foi entregue a Carl G. Barth que era o melhor
matemtico dentre ns, e nos decidimos a investigar, de
outro modo, representando graficamente os elementos do
trabalho por curvas que dessem uma viso de cada um
desses elementos no conjunto. Num prazo de tempo relativamente curto, Barth enunciou a lei que regula o efeito da
fadiga sobre o operrio num trabalho pesado. E esta era to
simples em sua natureza, que verdadeiramente notvel
no tenha sido descoberta e compreendida antes. Pode ser
apreciada deste modo:
25 Lei da fadiga.
A lei limita-se aos trabalhos em que atingido o limite
da capacidade do homem pela fadiga. a lei do trabalho
penoso, correspondente ao esforo do cavalo de

carruagem, em lugar do cavalo de corrida. Praticamente

todos esses trabalhos consistem em movimentos de
extenso ou de flexo do brao do trabalhador; em outras
palavras, a fora do homem se exerce para empurrar ou
puxar alguma coisa que le segura com as mos.
A lei mostra que, para cada um desses movimentos, o
trabalhador s pode ficar sob o peso durante certa parte do
dia. Por exemplo, quando carrega barras de ferro (cada
barra pesa 45 kg), um trabalhador de primeira ordem deve
carregar o peso durante 43% do dia e ficar livre da carga os
57% restantes.
medida que a carga se torna mais leve, aumenta a
proporo de tempo que o carregador pode conduzi-la.
Assim, se o trabalhador transporta barras de 22 quilos,
pode carregar durante 58% e s descansar 42% do dia.
Diminuindo-se o peso, maior o tempo que pode o homem
conduzi-lo, at que, finalmente, reduz-se tanto que
carregado durante todo o dia sem fadiga. Ao atingir este
ponto, a lei deixa de ser til para orientar quanto
resistncia do trabalhador e outra lei deve ser procurada, a
fim de indicar a capacidade do homem para o trabalho.
Quando o carregador anda com uma barra de ferro de
45 quilos, ele se cansa quase tanto como se estivesse
parado com esta carga, visto encontrarem-se os msculos
dos braos, em ambos os casos, sob a mesma tenso.
Um homem, parado, que suporta uma carga, no
desenvolve, entretanto, qualquer cavalo-de-fora e isto
justifica o fato de no haver relao direta, nos diversos
tipos de trabalho pesado, entre as unidades de energia
gastas e a fadiga do operrio. Torna-se evidente, ento,
que, em todos os trabalhos desta espcie, necessrio que
os braos do carregador estejam livres de peso quando ele
descansa, em intervalos freqentes. Por todo o tempo em
que o homem est sob o esforo de sustentar peso, os
tecidos dos seus msculos experimentam alteraes e h
necessidade de repetidos perodos de descanso para que o

sangue possa fazer voltar esses tecidos sua situao

normal.
Volvamos aos nossos carregadores de lingotes da
Bethlehem Steel Company. Se a Schmidt fosse entregue o
carregamento da pilha de 47 toneladas de lingotes, sem
auxlio ou direo dum homem que entendesse a arte ou
cincia de carregar barras de ferro, com sua nsia de
ganhar salrio mais alto, ele, provavelmente, ter-se-ia
esgotado, pelo cansao, s 11 ou 12 horas do dia. Entregarse-ia ao trabalho com tal ardor que no observaria os
perodos de repouso necessrios para recuperao, estando
completamente exausto no comeo do dia. Ajudado por um
homem que conhecia as leis, fiscalizava e dirigia
diretamente o servio, durante longo tempo, at que ele
adquiriu o hbito de descansar em intervalos regulares,
Schmidt conseguiu trabalhar em ritmo uniforme o dia todo
sem fatigar-se.
Um dos primeiros requisitos para um indivduo que
queira carregar lingotes como ocupao regular ser to
estpido e fleumtico que mais se assemelhe em sua
constituio mental a um boi.
Um homem de reaes vivas e inteligente , por isso
mesmo, inteiramente imprprio para tarefa to montona.
No entanto, o trabalhador mais adequado para o
carregamento de lingotes incapaz de entender a cincia
que regula a execuo desse trabalho. to rude que a
palavra percentagem no tem nenhuma significao para
ele e, por conseguinte, deve ser treinado, por homem mais
inteligente, no hbito de trabalhar de acordo com as leis
dessa cincia, para que possa ser bem sucedido.
O autor acredita que agora est esclarecido existir
uma cincia at mesmo nas mais elementares formas de
trabalho que se conhecem. Acredita tambm que, quando o
trabalhador mais adequado para esses servios for
selecionado cuidadosamente, quando a cincia de fazer o
trabalho for convenientemente desenvolvida e quando o
homem selecionado tiver sido treinado para o trabalho, de

acordo com essa cincia, os resultados obtidos devem ser

consideravelmente maiores do que os alcanados no
sistema por iniciativa e incentivo.
Retomemos, todavia, o caso dos carregadores de
lingotes e vejamos se, sob o sistema de administrao
comum, seria possvel obter praticamente os mesmos
resultados.
O autor exps o problema a muitos gerentes capazes e
perguntou-lhes se, sob o sistema de gratificaes, de
trabalho por pea ou de outro tipo comum de
administrao, eles teriam obtido produo aproximada a
47 toneladas por homem e por dia. Nenhum deles acreditou
que se pudesse alcanar rendimento superior a 18 ou 25
toneladas, usando qualquer dos expedientes comuns.
No esqueamos que os homens de Bethlehem
carregavam somente 12 V2 toneladas cada um.
Tratemos, contudo, do assunto com mais detalhe:
Aos cticos, apresentamos
relativos a este trabalho:

os

seguintes

dados

PRIMEIRO: Nossas experincias revelaram a existncia

da seguinte lei: trabalhadores excelentes, habituados ao
trabalho de carregar lingotes, podem suportar carga,
somente 42% do tempo e devem ficar livres, de peso,
durante os 58% restantes do dia de trabalho.
SEGUNDO: Um homem que transporta lingotes duma
pilha colocada no campo para o vago que est junto a
estas pilhas deve carregar (e carrega regularmente) 47%
toneladas (2240 libras por toneladas), em um dia de
trabalho. O preo pago para carregamento dessas barras
de ferro era de 3,9 cents, por tonelada, e os homens
ganhavam em mdia $1,85 dlar por dia, enquanto no
passado eles recebiam somente $1,15 dlar por dia. Em
complemento a estes fatos, so apresentados os seguintes
dados:

47% toneladas iguais a 106.400 libras (23) de barras

de ferro por dia. Cada barra de 92 libras (23) igual a 1156
barras por dia; 45% do dia, igual a 600 minutos, sob
trabalho com peso, correspondem a 252 minutos. 252
minutos divididos por 1156 barras, igual a 22 minutos por
barra sob carga. O carregador de lingotes andava no plano
inclinado a uma velocidade dum p em 0,006 minutos. A
distncia mdia das pilhas de lingotes ao vago era de 36
ps.
Na verdade, contudo, muitos carregadores corriam
com a carga, desde que atingiam o plano inclinado. Muitos
tambm corriam ao descer o plano aps ter descarregado o
lingote no vago, de modo que andavam em mdia mais
rapidamente do que na relao acima. Praticamente os
homens des-cansavam, em geral assentando-se, depois de
carregar 10 a 20 lingotes. Este descanso era somado ao
tempo que eles gastavam para voltar do vago pilha,
provvel que muitos daqueles que crem impossvel
carregar tal quantidade de barras, esqueam que durante
todo o tempo de volta os carregadores ficavam de mos
livres e seus msculos se refaziam. Note-se que com uma
distncia mdia de 36 ps da pilha ao vago, estes homens
andavam cerca de 8 milhas, sob carga, todos os dias e 8
milhas sem carga.
Se os que se interessam por estas questes fizeram os
clculos respectivos, comprovaro que so exatas as cifras
citadas.
26 Seleo de pessoal.
Em face da seleo cientfica do trabalhador, dos 75
carregadores de barras de ferro, s aproximadamente 1 em
8 era capaz fisicamente de carregar 47 Vz toneladas por
dia. Com a melhor das intenes, os outros 7 eram homens
fisicamente inaptos para trabalho nesse ritmo. Ora, o nico
homem entre oito, capaz de fazer o trabalho, no tinha em
nenhum sentido caractersticos de superioridade sobre os

outros. Apenas era um homem do tipo bovino espcime

difcil de encontrar e, assim, muito valorizado. Era to
estpido quanto incapaz de realizar a maior parte dos
trabalhos pesados. A seleo, ento, no consistiu em
achar homens extraordinrios, mas simplesmente em
escolher entre homens comuns os poucos especialmente
apropriados para o tipo de trabalho em vista. Ainda que
neste grupo somente um entre oito fosse capaz de fazer o
trabalho, no tivemos a menor dificuldade em conseguir
todos os homens de que necessitvamos alguns na
prpria fbrica, outros em localidades vizinhas
perfeitamente adequados para o servio.
No sistema de administrao por iniciativa e incentivo
a atitude da direo a de deixar o trabalho discrio do
operrio.
Que possibilidade ofereceria, ento, o antigo sistema
de administrao, com esses homens a se selecionarem a si
mesmos para carregar barras de ferro? Estariam dispostos
a dispensar sete de cada grupo de oito carregadores e a
ficar somente com o oitavo? No! E nenhum recurso
conseguiria levar esses homens a se selecionarem
corretamente entre si.
Ainda no caso de compreenderem absolutamente a
necessidade da escolha para obter salrios mais elevados
(e no so suficientemente inteligentes para compreender
isto), o fato de seus amigos e parentes, que estavam
trabalhando ao lado, terem sido temporariamente
despedidos por incapacidade para esse tipo de trabalho, os
impediria de selecionar corretamente, isto , de eliminar os
sete incapazes, includos em cada grupo de oito.
Existe ainda a possibilidade, sob o antigo sistema de
administrao, de induzir esses carregadores de lingotes
(depois de devidamente selecionados) a se orientarem de
acordo com a cincia do trabalho pesado, isto , alternando
cientificamente perodos de repouso com perodos de
esforo. Como dissemos antes, o princpio bsico dos
sistemas comuns de administrao que cada operrio

conhea melhor seu trabalho que aqueles que o dirigem e

os detalhes da execuo devem ser deixados seu prprio
alvitre. A idia de tomar um homem, depois outro, e
exercit-los por meio de instrutor competente em novos
mtodos, at que o trabalho prossiga regularmente, de
acordo com as leis cientficas, desenvolvidas por outrem,
completamente oposta concepo antiga de que cada
trabalhador pode determinar o melhor mtodo de realizar o
seu prprio trabalho.
Alm disso, o homem mais apropriado para carregar
lingotes to bronco, que incapaz de aperfeioar-se
corretamente a si mesmo.
claro, assim, que nos sistemas comuns de
administrao, so completamente estranhos aplicao
de conhecimentos cientficos para substituir as regras
empricas, a seleo cientfica e o treinamento do homem
de acordo com estes princpios cientficos.
A filosofia dos antigos sistemas de administrao joga
toda a responsabilidade sobre o trabalhador, enquanto a
filosofia do novo sistema f-la recair em grande parte sobre
a direo. Os leitores, na maioria, no se mostram
simpticos ao sistema, porque sete entre oito desses
carregadores de lingotes so afastados' do servio. Esta
atitude sentimental inteiramente descabida, visto quase
todos serem imediatamente aproveitados em outros
trabalhos, como o foram na Bethlehem Steel Company. E,
realmente, deve compreender-se que a dispensa desses
homens da funo, para a qual so ineficientes, representa
verdadeiro benefcio para eles. a primeira providncia
para lhes dar trabalho, nos quais possam produzir
eficientemente, depois do treino apropriado, e ganhar
permanentemente mais altos salrios.
Embora o leitor se tenha convencido de que h uma
cincia para carregar barras de ferro, pode descrer quanto
existncia de cincias para executar outras espcies de
trabalho. Um dos objetivos principais deste livro

demonstrar que cada ato elementar do trabalhador pode

ser reduzido a uma cincia. O autor prope-se a dar vrios
exemplos muitos simples, dos milhares a seu alcance, para
convencer o leitor, completamente, a respeito disto.
27 Aplicao do sistema de administrao cientfica
ao trabalho de manejar ps.
Por exemplo, o homem mdio hesita sobre se h uma
cincia no servio de trabalhar com p. No duvidamos que
um leitor inteligente, tentando encontrar os fundamentos
disso, que se pode chamar a cincia do trabalho com p,
chegar seguramente depois de 15 a 20 horas de
meditao e anlise compreenso dos princpios
essenciais dessa cincia. Por outro lado, as idias empricas
dominam de tal modo que o autor ainda no encontrou
pessoa que contratasse homens para o trabalho com p,
qual ocorresse a idia de haver uma cincia nesse trabalho.
Esta cincia, contudo, to elementar quanto evidente por
si mesma.
Para um trabalhador de p, de primeira ordem, h
uma carga determinada que corresponde a seu rendimento
mximo. Qual ser essa carga: 2, 5, 7, 10 ou 20 quilos por
movimento da p? Ora, esta pergunta s pode ser
respondida cabalmente aps a realizao de cuidadosas
experincias. Escolhendo-se dois ou trs trabalhadores,
pagando-se-lhes gratificaes para que faam trabalho
consciencioso, variando-se depois, gradualmente, a carga e
tendo-se o cuidado de acompanhar o trabalho durante
vrias semanas por pessoas acostumadas a essas
experincias, chega-se concluso de que um trabalhador
alcana melhor rendimento quando desloca em cada
pazada 10 V quilos, do que 7 ou 15 quilos. evidente que
nenhum trabalhador de p movimentar sempre um peso
de 10 quilos, pois a carga pode variar de 1 ou 2 quilos, num
sentido ou noutro, mas ele obter o maior rendimento
quando sua mdia for cerca de 104 quilos por golpe de p.

No inteno do autor fazer acreditar que nisso consiste

toda a arte ou cincia do trabalhador de p. H muitos
outros elementos que contribuem para constituir essa
cincia. Procura, contudo, indicar o efeito importante que os
conhecimentos cientficos tm sobre a realizao desse
trabalho.
No servio da Bethlehem Steel Company, por exemplo,
em lugar de cada trabalhador escolher sua prpria p, a
aplicao desse princpio obrigou a aquisio de 8 a 10
tipos diferentes de ps, cada qual de acordo com o material
a ser carregado, no somente para habituar o homem a
transportar uma carga mdia de 104 quilos, mas tambm
para adaptar a p com vrios outros requisitos
perfeitamente evidentes, quando esse trabalho estudado
como cincia. Um grande depsito foi construdo para se
armazenarem, no somente as ps, mas, tambm, outros
instrumentos de trabalho, cuida-dosamente desenhados e
padronizados, como perfuradores, alavancas, etc. Tal
providncia permitiu fornecer a cada trabalhador uma p
que deslocaria peso de 10Vz quilos, qual fosse a espcie do
material a ser carregado, pequenas para minrios e
maiores para cinzas. O minrio de ferro dos materiais
mais pesados, transportados em servio desse tipo,
enquanto o carvo triturado dos mais leves, com a
circunstncia de escorregar facilmente da p. Ao estudar o
sistema emprico, adotado na Bethlehem Steel Company,
observamos que cada trabalhador era dono de sua p e
freqentemente passava do minrio de ferro, com pazadas
de cerca de 15 quilos, para o carvo, cuja carga, na mesma
p, era de menos de 2 quilos. Num caso, o carregador
ficava to fatigado que no era possvel continuar o
trabalho depois de certo tempo e, noutro, a carga era to
leve que ele no chegava a efetuar uma tarefa diria
razovel.
Para esclarecer alguns outros elementos que
constituem a cincia de trabalhar com p, foram feitas
milhares de observaes, por meio de cronmetros de

parada automtica, a fim de estudar exatamente a rapidez

com que o trabalhador, usando o tipo adequado de p,
enche-a na pilha e a retira convenientemente carregada.
Essas observaes foram feitas, a comeo, tendo por
objeto a introduo da p no monte do material empilhado;
depois, quando se fazia o trabalho sobre o solo lodoso, isto
, na poro externa da pilha, em seguida sobre piso de
madeira e, por fim, sobre piso de ferro.
De novo, realizaram-se, de modo acurado, estudos do
tempo gasto nos movimentos de balanar para trs a p e
de arremessar para frente a carga em sentido horizontal e a
certa altura. Vrias combinaes de distncia e de peso,
estabeleceram-se para este estudo.
Com dados dessa ordem, associados lei da
resistncia do trabalhador, descrita no caso dos
carregadores de barras de ferro, evidente que, ao se
dirigir trabalhadores de p, deve-se primeiramente ensinarlhes o melhor mtodo a ser usado para aplicao de suas
energias, do modo mais econmico e, depois, determinarlhes as tarefas dirias, exatamente calculadas, de tal sorte
que possam estar certos de ganhar diariamente alta
bonificao, desde que executem toda a tarefa com
sucesso.
Havia cerca de 600 trabalhadores desse gnero, ou
semelhantes, no ptio da Bethlehem Steel Company. Esses
homens estavam espalhados num campo de mais ou
menos duas milhas de comprimento por meia de largura.
A fim de que todos os homens tivessem ferramentas e
instrues para realizar cada novo trabalho, foi necessrio
organizar um plano minucioso que os orientasse no servio,
em vez do velho sistema de dirigi-los em grandes grupos,
subordinados a alguns capatazes. Ao chegar fbrica, de
manh, o trabalhador tirava de caixa especial, com seu
nmero na parte externa, duas fichas uma indicava os
instrumentos que devia buscar no depsito e o lugar em
que devia comear a trabalhar, e a outra continha um
resumo de sua produo no dia anterior, isto , uma

relao do servio que fizera e quanto ganhara naquele dia,

etc. Muitos desses homens eram estrangeiros e no sabiam
ler nem escrever, mas compreendiam rapidamente o
contedo das fichas. O papel amarelo indicava que o
trabalhador no conseguira efetuar a tarefa completa no
dia anterior e informava-o de no ter ganho $1,85 dlar
nesse dia. E como todos sabiam que somente era permitida
a permanncia, nesta equipe, de bons operrios, isso
correspondia advertncia de que procurasse ganhar
salrio completo no dia seguinte.
Quando recebiam ficha branca tudo ia bem, mas a
ficha amarela indicava que deviam melhorar, se no seriam
substitudos.
Este modo de tratar cada operrio, parte,
individualmente, exigiu a organizao de escritrio especial
para superintendentes e encarregados dessa espcie de
servio. A todos os trabalhos dos operrios eram
planejados antecipadamente e os homens encaminhados
dum lugar para outro como se fossem peas num tabuleiro
de xadrez, por escreventes, graas a diagramas e mapas e
a sistema de telefones e mensageiros, organizados para
esse fim. Foi completamente eliminada, desse modo, a
perda de tempo, ocasionada por distribuio defeituosa de
pessoal e esperas entre as ordens de servio. No antigo
sistema, os trabalhadores eram agrupados em equipes
relativamente grandes, cada qual sob a direo dum s
capataz e esses grupos numerosos permaneciam quase do
mesmo tamanho, quer houvesse muito ou pouco servio a
executar a cargo do chefe, desde que deviam ser
suficientemente grandes para desempenhar todo o trabalho
do respectivo setor.
Deixando de lidar com homens, em grandes equipes
ou grupos, e passando a considerar cada trabalhador
individualmente, entregamos o trabalhador que falha em
sua tarefa a instrutor competente para lhe indicar o melhor
modo de executar o servio e para gui-lo, ajud-lo e

encoraj-lo, bem como estudar suas possibilidades como

trabalhador.
Assim, esse sistema que procura conhecer a
personalidade do trabalhador, em vez de despedi-lo logo,
brutalmente, ou baixar-lhe o salrio por produo
deficiente, concede a ele tempo e auxlio necessrios para
se tornar eficiente no trabalho atual ou se transferir para
outro, no qual seja capaz fsica e mentalmente.
Tudo isto requer amistosa cooperao da gerncia e
de sistema ou organizao muito mais complicada que o
anacrnico agrupamento de homens em grandes equipes.
Tal organizao consiste, no caso, em encarregar:
1)
um grupo de homens de desenvolver a cincia do
trabalho, mediante o estudo dos tempos, como foi descrito;
2)
outro grupo mais hbil de auxiliar e orientar,
como instrutores, os operrios no servio;
3)
outro grupo de armazenar as ferramentas e
guardar todo o material em perfeita ordem;
4)
outro, enfim, de planejar o trabalho, com
antecedncia, a fim de mobilizar os homens sem perda de
tempo e de determinar a sua remunerao diria, etc.
Isso fornece exemplo elementar do que tem sido
designado por cooperao entre a gerncia e os operrios.
28 Resultados econmicos do sistema de
organizao cientfica.
O problema, que se apresenta naturalmente, se com
um sistema assim elaborado pode a empresa sustentar-se,
ou se afetada desfavoravelmente em sua economia. Esta
questo ser respondida com os resultados do terceiro ano
de trabalho, sob o novo sistema:
Velho Sistema
Novo Sistema
Nmero de trabalhadores
400 a 600
(no ptio)
Mdia de toneladaa por dia e por
homem
16 59

140

Mdia de remunerao por dia e

por homem
$1.15
$1.88
Custo mdio do carregamento de
uma tonelada de 2240 lbs
$0.072

$0.033

No clculo do custo de $0.033, por tonelada, esto

inclusas as despesas com escritrio, depsito das
ferramentas, salrio do superintendente do trabalho,
capatazes, encarregados de verificar o tempo, etc.
Durante esse ano a economia, resultante da aplicao
do novo sistema, ascendeu a $36.471,69 dlares e durante
os seis meses seguintes, quando todo o servio do ptio
efetuou-se pelo sistema novo de trabalho por tarefa, a
economia anual foi de $75 000 a $80 000 dlares.
29 Efeitos sobre a moral dos trabalhadores.
Talvez, o resultado mais importante obtido foi o efeito
favorvel do sistema sobre os trabalhadores. Uma
investigao minuciosa sobre as condies desses homens
revelou que dentre 140 trabalhadores somente dois eram
considerados brios. Isso no quer dizer que muitos deles
no tomassem um trago, ocasionalmente. O fato que a
um bbado habitual era impossvel manter o ritmo do
trabalho planejado e, por isso, a maior parte deles
tornaram-se praticamente abstmios. Muitos, seno quase
todos, passaram a economizar dinheiro e viviam melhor do
que antes. Esses homens constituam o melhor grupo de
trabalhadores selecionados que o autor jamais viu reunido
e olhavam os superiores, chefes e instrutores, como seus
melhores amigos; no como feitores que os forassem a
trabalhar por salrios comuns, mas como companheiros
que os estavam ensinando e ajudando a ganhar salrios
mais altos do que antes. Era absolutamente impossvel, a
qualquer pessoa, provocar rivalidade entre esses homens e
seus patres. Isso representa um exemplo muito simples,
mas verdadeiro, do que queramos dizer com as palavras

prosperidade
do
empregado,
acompanhada
da
prosperidade do patro que resumem os dois principais
objetivos da administrao. certo, tambm, que esses
resultados foram alcanados com a aplicao dos quatro
princpios fundamentais da administrao cientfica.
Como argumento a favor do estudo cientfico dos
motivos capazes de influir no trabalho dirio do operrio,
pode ser citada a perda de ambio e iniciativa que
experimentam os trabalhadores, quando postos em grupos,
em vez de serem tratados separadamente como pessoas.
Anlise
cuidadosa
demonstrou
que,
quando
os
trabalhadores esto reunidos, tornam-se menos eficientes
do que quando a ambio de cada um pessoalmente
estimulada; que quando os homens trabalham em grupo
sua produo individual cai invariavelmente ao nvel, ou
mesmo abaixo do nvel, do pior homem do grupo; e que
todos pioram em vez de melhorarem o rendimento com a
colaborao. Por estas razes foi expedida uma ordem
geral na Bethlehem Steel Works que proibia trabalharem
juntos, em grupo, mais do que quatro homens sem ordem
especial do superintendente e que a permisso no podia ir
alm duma semana. Providenciou-se, tanto quanto possvel,
para que fosse atribuda, a cada homem, tarefa individual
distinta, pois havia cerca de 5.000 homens trabalhando no
estabelecimento e o superintendente-geral tinha muito que
fazer e no podia perder tempo em assinar essas
permisses.
Depois que o trabalho em grupos foi dessa maneira
suprimido,
constituiu-se
uma
equipe
realmente
extraordinria de trabalhadores de p, graas seleo
cuidadosa e ao treinamento cientfico e individual. A cada
um desses homens foi dado um vago separado; para
descarregar num dia e seu ordenado dependia do
rendimento pessoal.
Ao homem que descarregava maior poro de minrio
pagava-se mais alto salrio, apresentando-se, ento,
oportunidade excepcional que veio demonstrar a

importncia da individualizao das tarefas. Grande parte

do minrio provinha da regio do Lago Superior e chegava
a Pittsburgh e Bethlehem em vages perfeitamente iguais.
Havia falta de carregadores de minrios em Pittsburgh e
como soubessem a da fama dos trabalhadores de
Bethlehem, uma fbrica de ao de Pittsburgh mandou um
agente contratar carregadores em Bethlehem. A fbrica de
Pittsburgh pagava 4,9 centavos por tonelada de minrio
idntico descarregado, com as mesmas ps e dos mesmos
vages, enquanto Bethlehem pagava 3,2 centavos por
tonelada. Depois de cuidadosamente considerada a
situao, decidimos que seria imprudente pagar mais do
que 3,2 centavos por tonelada para descarregar os vages
em Bethlehem, porque, nesta base, os trabalhadores de
Bethlehem estavam ganhando mais do que $1,85 dlar por
homem e por dia, e este salrio era 60% maior do que o
salrio normal na vizinhana.
Longa srie de experincias, acompanhadas de
cuidadosa observao, havia demonstrado que os
trabalhadores deste tipo, aos quais dada tarefa
cuidadosamente especificada, exigindo de sua parte grande
trabalho dirio e que em retribuio a este esforo
excedente recebem at 60% mais do que o salrio comum,
e que se tornam no s mais vigorosos, como melhores sob
vrios aspectos, vivem um pouco melhor, comeam a
economizar dinheiro, tornam-se mais sbrios e trabalham
com mais constncia. Quando, porm, eles recebem mais
do que 60% alm do salrio, muitos deles trabalham
irregularmente e tendem a ficar negligentes, extravagantes
e dissipados. Por outras palavras, nossas experincias
demonstraram que para a maioria dos homens, no
convm enriquecer depressa.
Depois de decidir por estes motivos no elevar os
salrios dos nossos carregadores, os homens foram
conduzidos, um de cada vez, ao escritrio e lhes falamos
mais ou menos assim:

"Bem, Patrick, voc tem demonstrado ser um operrio

de primeira ordem. Voc vem ganhando diariamente mais
do que $1,85 dlar e , assim, justamente, a espcie de
homem que ns desejamos conservar na equipe de
descarregadores de minrio. Est aqui um homem de
Pittsburgh, que oferece 4,9 centavos por tonelada para
carregar minrio, enquanto ns s lhe poderemos pagar 3,2
centavos por tonelada. Acho que voc far bem aceitando a
oferta dele. Voc sabe que sentimos a sua partida, mas
como tem demonstrado ser um operrio excelente estamos
muito satisfeitos em ver que se apresenta esta
oportunidade para voc melhorar. Lembre-se que pode
voltar em qualquer poca que ficar sem emprego. Sempre
h trabalho, nesta fbrica, para um bom operrio como
voc."
Quase todos os carregadores de minrio seguiram o
conselho e foram para Pittsburgh, mas cerca de seis
semanas depois a maior parte deles voltava para carregar
minrio em Bethlehem, pelo antigo salrio de 3,2 centavos
por tonelada. O autor teve a seguinte conversa com um
desses homens depois de seu regresso:
"Patrick, que est fazendo aqui? Eu pensei que
estvamos livres de voc."
"Ah! senhor, vou contar o que aconteceu. Quando
chegamos l, eu e Jimmy, puseram-nos em um vago com
oito homens. Comeamos a descarregar o minrio do
mesmo modo que fazamos aqui, mas, depois de meia hora,
eu vi perto de mim um sujeito que no trabalhava quase
nada. Disse-lhe, ento: "Por que no se mexe? Se no
descarregarmos o vago no recebemos nada no dia do
pagamento." Ele me respondeu: "Como diabo, quem
voc?" "Bem, disse eu, v-se que no gosta de
trabalhar." E o demoninho avanou para mim e disse:
"Cuide de sua vida, ou do contrrio eu lhe jogo fora do
vago." Podia ter cuspido nele e o ter esganado, mas os
outros carregadores puseram as suas ps no cho e
pareciam apoi-lo; assim, voltei-me para o Jimmy e lhe

disse de modo que todo o grupo pudesse ouvir: "Agora,

Jimmy, eu e voc daremos uma pazada s quando este
diabo der e nada mais." Assim ns o vigiamos e somente
trabalhvamos quando ele trabalhava. Ao chegar o dia do
pagamento, recebemos menos dinheiro que aqui, em
Bethlehem. Eu e Jimmy fomos ao chefe e pedimos um
vago s para ns, do mesmo modo que em Bethlehem,
mas ele nos respondeu que o assunto no era de nossa
conta. No outro pagamento, recebemos menos ainda do
que em Bethlehem; deste modo, eu e Jimmy reunimos o
pessoal e viemos para aqui outra vez."
Trabalhando esses homens sozinhos, com salrio de
3,2 centavos por tonelada, ganhavam mais do que quando
trabalhavam juntos e lhes eram pagos 4,9 centavos por
tonelada; isso demonstra, mais uma vez, o ganho maior
que proporciona o trabalho realizado de acordo com os
elementares princpios da administrao cientfica. Mas,
tambm evidencia que, na aplicao desses princpios
elementares, necessrio que a administrao divida o
trabalho, colaborando com os operrios. Os administradores
de Pittsburgh sabiam perfeitamente bem como foram
conseguidos bons resultados em Bethlehem, porm, no se
queriam incomodar, fazer despesas com o planejamento
prvio e, assim, indicar um vago separado para cada
trabalhador, manter registro do rendimento individual e
pagar a cada qual justamente conforme produzia.
30 Aplicao do sistema de administrao cientfica
ao ofcio de pedreiro.
O trabalho do pedreiro um dos mais antigos ofcios.
Durante centenas de anos, houve muito pouco ou nenhum
progresso nas ferramentas e materiais usados, assim como
no processo de assentar os tijolos. Apesar de milhes de
homens terem exercido esse ofcio, no se revelou
aperfeioamento no curso de muitas geraes. Parecia que,
nesse trabalho, pouco resultado podia-se esperar da anlise

e estudos cientficos. Frank B. Gilbreth, membro de nossa

Society, que havia estudado, em sua juventude, a
alvenaria, interessou-se pelos princpios da administrao
cientfica, aplicados a este setor. Fez uma anlise
extremamente interessante, estudou cada fase do trabalho
do pedreiro, eli-minou um, depois outros, sucessivamente,
todos os movimentos inteis e substituiu os movimentos
lentos por outros rpidos. Realizou experincias com cada
fator que, de algum modo, afeta a rapidez e fadiga o
pedreiro. Fixou a posio exata que deve ocupar cada p do
pedreiro, em relao com a parede, com o balde de
argamassa, com a pilha de tijolos, para evitar um passo ou
dois desnecessrios da ida at pilha e os correspondentes
de volta, todas as vezes que assenta um tijolo. Estudou a
altura melhor para o balde de argamassa e para a pilha de
tijolos; por fim, planejou um andaime, sobre o qual devia
ser posto o material todo, de modo que os tijolos, o balde, o
operrio e a parede conservassem posies relativamente
cmodas. Os andaimes eram ajustados para todos os
operrios por um trabalhador especialmente adestrado,
conforme a parede ia-se elevando; assim, o pedreiro
economizava o esforo de agachar-se muito, para apanhar
os tijolos, a argamassa e se levantar em seguida.
Notem-se os esforos desperdiados durante esses
anos pelos pedreiros, abaixando de 60 cm seu corpo, cujo
peso, digamos, de 75 kg, e levantando-o todas as vezes
que assentam um tijolo, de cerca de 2,5 kg. E este
movimento era feito mais ou menos mil vezes por dia.
Como resultado de estudos complementares, todos os
tijolos descarregados dos vages, antes de entregues aos
operrios, eram cuidadosamente escolhidos por um
trabalhador e colocados com sua melhor face para cima,
numa armao simples de madeira, construda de tal modo
que tornava mais fcil, para o pedreiro, pegar os tijolos
mais rapidamente e em posio mais vantajosa. Desse
modo, dispensava-se o exame do tijolo por todos os seus
lados, antes de ser assentado, poupando tambm o tempo

gasto em decidir qual a parte que devia ficar para o lado de

fora da parede. Na maioria dos casos economizava-se
tambm tempo despendido em desembaraar os tijolos
empilhados em desordem sobre o andaime. Esse pack
(pacote) de tijolos (como o chama Gilbreth, a esse estrado
de madeira carrega-do) era posto, pelos auxiliares, na
posio mais adequada, em andaime adaptado e junto
caixa de argamassa.
Acostumamo-nos a ver os pedreiros baterem
levemente, e por vrias vezes, com a extremidade do cabo
da trolha no tijolo para, depois de assentado no leito de
argamassa, lhe regularem a justaposio. Gilbreth verificou
que,
combinando
convenientemente
os
diversos
componentes da argamassa, os tijolos podem ser
facilmente colocados na posio exata somente com o peso
da mo de quem os assenta. Ele insistiu em que especial
cuidado deve ser observado na preparao da argamassa,
o que abrevia o tempo para ajeitar o tijolo.
Com estudos minuciosos dos movimentos desta
operao, em condies padronizadas, Gilbreth reduziu os
movimentos para colocao de cada tijolo, de 18 a 5 e, em
um caso, apenas a dois movimentos. Descreveu todos os
detalhes dessa anlise profissional no captulo intitulado
"Estudo do Movimento", de seu livro Brick-laying System,
publicado por Myron C. Clerk Publishing Company, New
York and Chicago; E. F. N. Spon de Londres.
Uma anlise dos expedientes empregados por
Gilbreth, para reduzir os movimentos de seus pedreiros de
18 a 5, demonstra esse aperfeioamento obtido graas a
trs recursos:
PRIMEIRO Suprimindo certos movimentos que os
pedreiros acreditam necessrios, mas que estudos e
ensaios cuidadosos demonstraram ser inteis.
SEGUNDO Introduzindo dispositivos simples, tal
como andaime deslocvel e grade para colocar os tijolos,
por meio dos quais, com pequena cooperao do operrio,

ele eliminou inteiramente uma poro de movimentos

fatigantes e demorados que o pedreiro efetua, se no usar
andaime e grade para os tijolos.
TERCEIRO Ensinando os pedreiros a fazer
movimentos simples, com as duas mos, simultaneamente,
em situaes que eles realizavam um movimento com a
mo direita e, mais tarde, outro com a mo esquerda. Por
exemplo: Gilbreth ensina o pedreiro a pegar o tijolo com a
mo esquerda, ao mesmo tempo que toma com a mo
direita uma pazada de argamassa. Esse trabalho, com duas
mos, ao mesmo tempo, naturalmente, tornou-se possvel
com a substituio da velha prancha, na qual a argamassa
se espalhava muito fina, exigindo um ou dois passos para
colh-la, por um balde fundo colocado junto pilha dos
tijolos e altura adequada sobre o novo andaime.
Esses trs aperfeioamentos so caractersticos de
como, ao ser aplicado o estudo cientfico dos movimentos,
ou segundo Gilbreth o estudo do tempo nos ofcios, os
movimentos inteis podem ser suprimidos e os movimentos
mais lentos substitudos por outros mais rpidos.
A maioria dos homens prticos poder mostrar-se
cptica (conhecendo a oposio de quase todos os artfices
em mudar seus hbitos e mtodos) quanto s
possibilidades de se obterem realmente resultados com
estudos dessa espcie. Gilbreth relata que demonstrou, em
termos comerciais, poucos meses antes numa grande
construo que dirigiu, o vultoso lucro possvel de obter
com a aplicao prtica de seus estudos cientficos.
Operrios sindicalizados, depois de selecionados e
exercitados nos novos mtodos, construindo as paredes
duma fbrica com 12 polegadas de espessura e duas
espcies de tijolos, apresentando juntas em ambos os lados
da parede, colocaram em mdia 350 tijolos por homem e
por hora; enquanto a mdia, obtida nesse trabalho com os
antigos mtodos naquela regio do pas, era de 120 tijolos
por homem e por dia. Estes operrios eram instrudos nos
novos mtodos por seus contramestres.
Os que no

conseguiam obter progresso na aprendizagem eram

despedidos, e o operrio, logo eficiente na prtica do novo
sistema, recebia grande aumento de salrio. Com o fim de
individualizar o trabalho e estimular o homem a aplicar-se
da melhor maneira, Gilbreth inventou um processo
engenhoso de contar e registrar o nmero de tijolos
assentados por operrio e de comunicar a cada homem, em
intervalos breves, o rendimento que vinha tendo no
trabalho.
Somente comparando esses resultados com as
condies impostas pela tirania de alguns de nossos
sindicatos de construo mal orientados, que se pode ter
uma idia de como ocorre grande desperdcio de esforo
humano. Em uma cidade estrangeira, o sindicato dos
pedreiros determinou para seus agremiados trabalho
limitado a 275 tijolos por dia, quando servissem
municipalidade e 375 por dia, quando trabalhassem para
particulares. Os membros desta corporao talvez
acreditem sinceramente que a baixa produo seja
benfica coletividade interessada. Deve-se esclarecer,
contudo, que a vadiao premeditada quase criminosa,
pois conduz indiretamente a aluguis mais altos para as
famlias dos operrios e tambm afasta o comrcio e os
trabalhos da cidade, que se vai beneficiar com as
construes, em vez de atra-los para a.
Por que no foi feita antes a simplificao dos
movimentos do pedreiro, quando representa grande lucro,
em ofcio que praticado, desde a poca de Cristo, com as
mesmas ferramentas de hoje?
muito provvel que, muitas vezes, durante esses
sculos, os pedreiros houvessem verificado a possibilidade
de eliminar os movimentos inteis. Embora tivessem
idealizado os melhoramentos propostos por Gilbreth,
realmente, nenhum pedreiro podia adot-los, com o fim de
aumentar seu rendimento, pois os operrios trabalhavam
em grupos e as paredes deviamser levantadas em ritmo
mais ou menos igual. Os pedreiros no podiam trabalhar

mais depressa que seus companheiros e faltava-lhes

autoridade para apressar o servio dos outros. Tal
acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da
padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria
dos melhores instrumentos e condies de trabalho e
cooperao obrigatria. E esta atribuio de impor padres
e forar a cooperao competente exclusivamente
gerncia.
A direo deve fornecer professores para
instrurem o novo trabalhador nos melhores e mais simples
movimentos,
e
os
operrios
lentos
devem
ser
constantemente cronometrados e auxiliados, at atingirem
a velocidade conveniente. Todos aqueles que, depois do
ensino devido, no quiserem ou no puderem trabalhar de
acordo com os novos mtodos e no ritmo requerido, sero
dispensados. A direo deve tambm reconhecer que no
convm submeter os trabalhadores padronizao rgida e
a trabalho mais penoso sem pagamento extraordinrio.
Tudo isso envolve estudo individual e tratamento particular
de cada homem, en-quanto, no passado, eles eram
dirigidos em grandes grupos.
A direo deve tambm providenciar para que os que
preparam argamassa, tijolos e ajustam os andaimes, etc.,
para os pedreiros, cooperem, fazendo seu trabalho
corretamente, e sempre em tempo, e que eles tambm
informem cada pedreiro, em curtos intervalos, sobre o
progresso do trabalho, de tal modo que, inadvertidamente,
no seja reduzido o rendimento.
Ver-se-, assim, que, graas atribuio de novos
encargos e deveres direo, jamais cometidos a ela no
passado, tornou-se possvel obter grandes progressos. Sem
esse novo auxlio da administrao, o trabalhador no
poderia atingir resultados apreciveis, embora possuindo
conhecimentos completos sobre os novos mtodos e
trabalhando com os melhores propsitos.
Os mtodos de Gilbreth com relao alvenaria
fornecem exemplo simples de cooperao real e eficiente.
No o tipo de cooperao em que o conjunto dos

trabalhadores, dum lado, coopera unilateralmente com a

administrao, mas, em que vrios homens da direo
(cada um em funo especial) ajudam individualmente os
trabalhadores, isto , estudam suas necessidades e
deficincias, ensinando-lhes os mtodos mais rpidos e
melhores e providenciando para que os outros
trabalhadores cooperem com le, de modo que realizem o
trabalho com acerto e presteza.
O autor desenvolveu aqui, deste modo, o mtodo de
Gilbreth, a fim de esclarecer perfeitamente que o aumento
de produo e esta harmonia no podem ser obtidos na
administrao por iniciativa e incentivo. Estes tm sido a
filosofia do passado que consistia em abandonar a soluo
do problema ao operrio e deixar que ele o resolvesse por
si mesmo. Este sucesso tem decorrido do uso dos quatro
elementos que constituem a essncia da administrao
cientfica:
PRIMEIRO O desenvolvimento (pela direo e no
pelo operrio) da cincia de assentar tijolos, com normas
rgidas
para
o
movimento
de
cada
homem,
aperfeioamento e padronizao de todas as ferramentas e
condies de trabalho.
SEGUNDO A seleo cuidadosa e subseqente
treinamento dos pedreiros entre os trabalhadores de
primeira ordem, com a eliminao de todos os homens que
se recusam adotar os novos mtodos, ou so incapazes de
segu-los.
TERCEIRO Adaptao dos pedreiros de primeira
ordem cincia de assentar tijolos, pela constante ajuda e
vigilncia da direo que pagar, a cada homem,
bonificaes dirias pelo trabalho de fazer depressa e de
acordo com as instrues.
QUARTO Diviso equitativa do trabalho e
responsabilidades entre o operrio e direo. No curso do
dia, a direo trabalha lado a lado com os operrios, a fim
de ajud-los, encoraj-los e aplainar-lhes o caminho,

enquanto no passado, ao contrrio, a direo permanecia

de
lado,
proporcionava-lhes
pouco
auxlio
e
sobrecarregava-os de quase toda a responsabilidade
quanto aos mtodos, uso dos instrumentos, velocidade e
cooperao.
Desses
quatro
elementos,
o
primeiro
(desenvolvimento da cincia de assentar tijolos) o mais
interessante e vistoso. Os outros trs, contudo, no so
menos necessrios ao sucesso.
No se deve esquecer que, acima de tudo isso e
orientado, deve estar um chefe otimista, enrgico e
esforado que saiba to pacientemente esperar quanto
trabalhar. Na maior parte dos casos (particularmente
quando o trabalho complexo por natureza) o
desenvolvimento da cincia o mais importante dos quatro
principais elementos do novo sistema. H exemplos,
todavia, em que a seleo cientfica do trabalhador tem
mais importncia do que qualquer outro fator.

32 Aplicao do sistema de administrao cientfica

ao servio de inspeo de esferas.
Um caso deste tipo, e bem expressivo, o do trabalho
muito simples, ainda que raro, de controlar a perfeio das
esferas de bicicletas.
Quando a mania do ciclismo atingiu o apogeu, anos
atrs, vrios milhes de pequenas esferas de ao
temperado eram utilizadas anualmente nos mancais das
bicicletas. E entre as vinte ou mais operaes de que
consta a fabricao das bolas de ao, talvez a mais
importante fosse esta de examin-las, depois do polimento
final, para separao, antes do empacotamento, de todas
aquelas defeituosas.
O autor foi encarregado de organizar a maior fbrica
de esferas de bicicletas no pas.

Essa fbrica vinha funcionando, h oito ou dez anos,

sob o sistema de trabalho com pagamento por dia, at ao
momento de sua reorganizao. As 120 ou mais moas que
verificavam a perfeio das esferas de ao eram, portanto,
antigas operrias e muito hbeis em seu trabalho.
impossvel, todavia, ainda nos trabalhos mais
elementares, mudar rapidamente do sistema antigo de
liberdade individual no trabalho por dia para o de
cooperao cientfica.
Na maior parte dos casos, entretanto, h certas
imperfeies nas condies do trabalho que podem ser
imediatamente corrigidas com benefcio para todos.
Neste caso, verificou-se que as inspetoras estavam
trabalhando dez e meia horas por dia e no sbado meio dia.
Seu trabalho consistia em colocar uma fila de
pequenas esferas polidas de ao no dorso da mo
esquerda,
entre
dois
dedos,
e
em
examin-las
minuciosamente, rolando-as dum lado para outro sob luz
intensa.
Com auxlio dum m, sustentado pela mo direita, as
esferas defeituosas eram afastadas e atiradas em caixas
especiais. Pesquisavam-se quatro tipos de defeitos
amassaduras, molezas, arranhes e rachas pelo fogo que
eram na maior parte, to pequenos como invisveis a olhos
no especialmente exercitados nesse trabalho. Isto
requeria muita ateno e grande esforo, de modo que
impunha considervel tenso nervosa das inspetoras, a
despeito de estarem confortavelmente assentadas e no
revelarem fadiga fsica.
Uma observao casual evidenciou que grande parte
das dez horas e meia supostas de trabalho eram gastas
realmente em folgas, devido ao perodo de servio
demasiado longo.
, simplesmente, questo de bom-senso planejar o
servio, de modo que os operrios trabalhem realmente
quando hora de trabalhar e descansem, tambm, quando
hora de folga, e no misturem as duas coisas.

Antes mesmo da chegada do sr. Sanford E. Thompson,

que empreendeu um estudo cientfico de todo o processo,
ns deliberamos reduzir as horas de trabalho.
Um antigo contramestre que, h muitos anos, dirigia a
seo de inspetoras de esferas de ao, foi instrudo para
falar individualmente s empregadas melhores e mais
influentes, a fim de persuadi-las de que podiam,
trabalhando dez horas dirias, fazer tanto quanto em dez
horas e meia. Cada empregada foi avisada de que, com
isto, propunha-se a fbrica a diminuir as horas de trabalho,
continuando, todavia, a ser paga a mesma diria anterior.
Cerca de duas semanas mais tarde, o contramestre
comunicou que todas as empregadas, com as quais falara,
concordaram em fazer o trabalho exigido em dez horas do
mesmo modo que em dez horas e meia e aprovavam a
mudana.
O autor no se tem distinguido por seu tato; assim,
pareceu-lhe
prudente,
demonstrando
pouco
desta
qualidade, submeter a nova proposta ao voto das moas. A
deciso no foi acertada, porque ao serem apurados os
votos as moas mostraram-se unnimes em que 10% horas
era tempo satisfatrio e que no desejavam inovao
alguma. Tal fato resolveu o problema no momento.
Poucos meses mais tarde foi desprezada a questo do
tato e as horas de trabalho foram reduzidas,
sucessivamente para 10, 9,5 e 8,5 horas (conservado o
mesmo pagamento por dia) e a cada reduo de horas de
trabalho o rendimento crescia, em vez de diminuir.
A substituio dos velhos mtodos pelo cientfico neste
departamento foi feita sob a direo do sr. Sanford E.
Thompson, talvez a pessoa mais experiente no estudo, no
tempo e movimento no pas, sob a superintendncia-geral
de H. L. Gannt.
No laboratrio de fisiologia da nossa Universidade
esto sendo realizadas, regularmente, experincias para
determinar o que se chama como coeficiente pessoal do
indivduo. Isto se faz com a apresentao sbita do objeto,

a letra A ou B, por exemplo, no campo visual do examinado

que, desde que reconhea a letra, indica o fato de algum
modo, como apertar certo boto eltrico. O tempo
decorrido entre o momento em que a letra vista e o que o
indivduo aperta o boto cuidadosamente registrado por
instrumento cientfico de preciso.
Esta prova mostra, concludentemente, que h grandes
diferenas nos coeficientes pessoais dos homens. Algumas
pessoas nascem com extraordinria rapidez de percepo,
seguida de pronta reao. A mensagem neles quase
instantaneamente transmitida do olho ao crebro e o
crebro do mesmo modo responde rapidamente, enviando
sua ordem s mos.
Os homens deste tipo so tidos como possuidores de
baixo coeficiente pessoal, enquanto os de percepo lenta
e reao tambm vagarosa, como de alto coeficiente
pessoal.
Thompson reconheceu logo que a qualidade maia
necessria para o inspetor de esferas de bicicleta era um
baixo coeficiente pessoal. Naturalmente, so tambm
requeridas
qualidades
comuns
de
persistncia
e
compreenso.
Para benefcio das raparigas, bem como da
companhia, tornava-se, contudo, necessrio dispensar
todas as moas que no apresentassem baixo coeficiente
pessoal.
E, infelizmente, isso implicava no afastamento de
grande parte das moas mais inteligentes, esforadas e
leais, somente porque no possuam percepo rpida
seguida de rpida reao.
Enquanto se operava gradativamente a seleo das
moas, eram tambm efetuadas outras modificaes.
Um dos perigos a ser evitado, quando se paga, tendo
em vista a quantidade do trabalho produzido, que no
esforo de aumentar a quantidade, no venha o operrio a
prejudicar a qualidade.

 necessrio, em quase todos os casos assim, tomar

providncias para evitar prejuzos na qualidade, antes de
adotar meios tendentes a elevar a quantidade.
No trabalho destas moas, particularmente, a
qualidade era tudo, pois o servio constitua em separar as
esferas defeituosas. O primeiro passo, entretanto, foi tornar
impossvel a diminuio da qualidade sem que fosse logo
percebida. Isso se conseguiu, com o que foi chamado a
superinspeo. A quatro moas das mais fiis foi dado,
diariamente, um lote de esferas para inspecionar, o qual
tinha sido anteriormente examinado por uma das
inspetoras regulares; o nmero que identificava o lote a ser
inspecionado era trocado pelo mestre para que nenhuma
das superinspetoras soubesse a quem pertencia o trabalho
que estava sendo reexaminado. Em complemento, um dos
lotes inspecionados pelas quatro superinspetoras, o
inspetor-chefe, escolhido por sua honestidade e capacidade
de correo, verificava no dia seguinte.
Um expediente eficaz foi adotado para comprovar a
integridade e exatido da superinspeo. Cada dois ou trs
dias o contramestre preparava um lote de bolas de ao, no
qual inclua determinado nmero de esferas perfeitas e
certa proporo conhecida de outras com defeitos de
diferentes
tipos.
Nem
as
inspetoras,
nem
as
superinspetoras tinham meios de distinguir estes lotes
preparados dos lotes comerciais comuns. Com tal recurso,
foram removidas todas as possibilidades de relaxar o
trabalho ou fazer falsa devoluo.
Depois de evitar por este meio danos quanto
qualidade, por sua vez, recursos outros foram empregados
para aumentar o rendimento.
O mtodo antigo
desordenado foi substitudo por um melhor planejamento
do dia de trabalho. Instituiu-se preciso registro dirio da
qualidade e quantidade do trabalho produzido, a fim de
evitarem-se as prevenes pessoais por parte dos chefes e
controlar-se a absoluta imparcialidade de cada inspetor. Em
espao de tempo relati-vamente curto, esse registro

permitiu ao chefe incitar a ambio de todas as inspetoras,

aumentando o ordenado daquelas que realizavam grande
quantidade de trabalho de boa qualidade, enquanto, ao
mesmo tempo, abaixava o salrio daquelas que
trabalhavam sem interesse ou despedia outras que se
revelavam incorrigivelmente lentas ou desleixadas.
Exame detido foi feito dos meios pelos quais cada
moa despendia seu tempo mediante estudo com
cronmetros de parada automtica e registro respectivo em
fichas do tempo em cada espcie de inspeo e, como
conseqncia, estabelecida a condio exata sob a qual
cada moa podia fazer o trabalho mais rpido e melhor, e,
por outro lado, evitando-se entregar operria tarefa to
exaustiva que houvesse perigo de fadiga ou esgotamento.
Esta investigao demonstrou que as moas despendiam
parte considervel de seu tempo em folgas, conversando e
trabalhando simul-taneamente, ou na verdade, nada
fazendo.
Mesmo depois de reduzidas as horas de trabalho de 10
VZ para 8%, observao atenta das moas mostrou que
aps hora e meia de servio consecutivo, elas comeavam
a mostrar-se nervosas. Evidentemente, precisavam de
descanso. prudente suspender-se o servio, antes que se
manifestem sinais de fadiga; assim estabelecemos uma
pausa de 10 minutos para se recrearem ao fim de cada
hora e um quarto de trabalho.
Durante este perodo de pausa (dois de dez minutos
cada um de manh e dois tarde) eram obrigadasa parar o
trabalho e aconselhadas a deixar seus lugares, abandonar
completamente a ocupao e andar pelos arredores,
conversar, etc.
Em um ponto, no h dvida que podem alegar serem
tais empregadas tratadas rudemente, pois eram colocadas
distantes uma das outras, de modo que no podiam
conversar, enquanto trabalhavam.
Reduzindo-lhes as horas de trabalho e providenciando
condies mais favorveis no servio, foi possvel,

entretanto, conseguir delas trabalho realmente eficiente e

no apenas simulao.
Somente depois disso a reorganizao se efetuou; as
moas foram convenientemente selecionadas e tomaramse precaues para evitar a fadiga. Por outro lado,
removeu-se a tendncia para diminuir o rendimento e
estabeleceram-se condies mais favorveis de trabalho, a
fim de atingir a ltima fase que devia consistir em obter o
que os empregados mais desejavam alto salrio e
tambm o que o patro mais almejava mximo
rendimento da melhor qualidade, que vinha a resultar em
baixo custo da produo.
Esta etapa final resumia-se em dar a cada moa, todos
os dias, uma tarefa cuidadosamente determinada,
correspondente a um dia completo de servio dum
trabalhador competente e tambm em atribuir boa
gratificao ou bonificao todas as vezes em que fosse
realizada essa tarefa. Isto foi feito no caso, por meio do
chamado trabalho por pea com gratificao diferencial.
Neste sistema, o salrio de cada operrio era aumentado
proporcionalmente ao rendimento e tambm ainda ao
perfeito acabamento do servio.
Como ser demonstrado mais adiante, a percentagem
diferencial (os lotes examinados pelas super inspetoras
constituem a base diferencial) trouxe como resultado um
grande
aumento
da
quantidade
e
tambm,
simultaneamente, melhora notvel da qualidade do
trabalho.
Antes de as empregadas atingirem o melhor
rendimento, foi decidido medir a produo delas uma vez
por hora e mandar um inspetor a cada uma que
fracassasse, para investigar a causa do erro e a estimular e
auxiliar a resolver suas dificuldades.
Da se pode deduzir um princpio geral que deve ser
considerado por todos os que forem particularmente
incumbidos de dirigir pessoal.

A recompensa para ser eficaz no sentido de concitar o

homem a realizar seu melhor trabalho deve seguir-se
imediatamente apresentao do servio. Poucos homens
so capazes de esperar durante mais duma semana ou,
talvez, no mximo um ms, e trabalhar, tendo em vista
recompensa que aguardam receber no fim desse tempo.
O operrio mdio deve saber o que produziu e
claramente o que ganhou no fim de cada dia, caso
desejemos que trabalhe bem. Naturezas mais simples,
como a destas mocinhas que inspecionam esferas de
bicicletas, ou crianas, por exemplo, devem ter
encorajamento adequado, seja sob a forma de ateno
pessoal prestada pelo superior, seja por recompensa
aprecivel em espao de uma por hora.
Esta uma das principais razes por que a cooperao
ou participao nos lucros, quer por distribuio de aes,
quer por meio de dividendos pagos anualmente aos
empregados, etc., tem sido apenas parcialmente eficaz na
estimulao dos homens para trabalho pesado. A boa vida
que eles gozam atualmente, levando as coisas sem esforo,
em trabalho vagaroso, atrai mais do que o exerccio de
trabalho intenso e regular com possibilidade de
recompensa a ser partilhada com outros, da a seis meses.
O segundo argumento contra a eficincia do sistema de
participao nos lucros que nenhuma forma de
cooperao foi imaginada, na qual seja dado ao indivduo
livre curso para sua ambio. A ambio pessoal sempre
tem
sido,
e
continuar
a
ser,
um
incentivo
consideravelmente mais poderoso do que o desejo do bemestar geral.
Alguns malandros que vadiam, mas dividem
igualmente os lucros do trabalho com os outros, so
capazes de arrastar os melhores trabalhadores a um baixo
esforo igual ao seu.
So tambm grandes dificuldades na implantao dos
programas cooperativos de trabalho: diviso equitativa dos
lucros e o fato de que, enquanto os operrios esto sempre

prontos a dividir os lucros, nem sempre esto dispostos a

dividir os prejuzos. Alm disto, em muitos casos, no
justo nem acertado que eles dividam lucros ou perdas, pois
estes podem ser devidos a causas inteiramente estranhas
sua infuncia ou controle e para os quais nada
contriburam.
Voltando, entretanto, s moas inspetoras de esferas
de bicicletas, o resultado final de todas as mudanas foi
que as 35 moas fizeram o trabalho anteriormente
realizado pelas 120. E a exatido do servio, em velocidade
maior, foi de mais de 2/3 do que a anterior em ritmo mais
lento.
33

Benefcios resultantes para os empregados.

Os benefcios que advieram s operrias foram os

seguintes:
PRIMEIRO Receberam, em mdia, salrios 80 a
100% mais altos do que antes.
SEGUNDO Suas horas de trabalho foram reduzidas
de 10Vz a 8Vz por dia, com sbado de meio dia. E lhes
foram
dados
quatro
perodos
de
recreao,
convenientemente distribudos pelo dia, que tornava
impossvel a fadiga numa empregada sadia.
TERCEIRO Cada moa sentia que era objeto de
cuidado e interesse especial por parte da direo e que, se
errasse qualquer coisa, tinha sempre pessoa competente a
seu dispor para instru-la e ajud-la.
QUARTO A todas as operrias foram dados dois dias
consecutivos de repouso (com pagamento) cada ms,
escolhidos livremente por elas. minha impresso que esta
vantagem j era concedida, no tendo, contudo certeza.
34

Benefcios resultantes para os empregadores.

Os benefcios que resultaram destas modificaes para

a companhia foram:
PRIMEIRO Grande aperfeioamento na qualidade do
produto.
SEGUNDO Reduo material no custo da inspeo, a
despeito das despesas extraordinrias, acrescida com o
trabalho de escreventes, professores, estudo do tempo,
super inspeo e pagamento de maiores gratificaes, etc.
TERCEIRO Relaes mais amistosas entre a
administrao e empregados, tornando impossveis
conflitos no trabalho e greves.
Esses bons resultados foram alcanados, graas a
mudanas que substituram, por favorveis, as anteriores
condies desfavorveis de trabalho. No se deve
esquecer, entretanto, que o elemento mais pondervel foi a
cuidadosa seleo das moas, com percepo rpida, para
ocupar o lugar daquelas que tinham percepo lenta (a
substituio das moas com baixo coeficiente pessoal pelas
de alto coeficiente pessoal), isto , a seleo cientfica do
trabalhador.
Os exemplos apresentados tm sido at ento
limitados, propositadamente, aos mais elementares
gneros de trabalho, de modo que podem restar dvidas se
tal cooperao desejvel, em se tratando de homens,
capazes de generalizao e que gostariam de ter ao livre,
bem como de escolher os mtodos melhores e mais
cientficos. Os seguintes exemplos demonstraro que nos
trabalhos de mais alto grau, as leis cientficas que se
desenvolvem so to intrincadas que as mecnicas do
melhor tipo necessitam (tanto quanto os simples operrios)
da cooperao de homens mais instrudos do que eles e
estes acham as leis e depois selecionam os operrios,
desenvolvem-nos e treinam-nos no trabalho, de acordo com
estas leis. Estes exemplos tornaro perfeitamente clara
nossa primeira afirmao de que praticamente em todas as
artes mecnicas a cincia que rege os atos do trabalhador

to ampla e compreende tanta coisa que mesmo o operrio

mais habilitado a fazer no momento o trabalho incapaz,
ou por falta de instruo, ou por insuficincia mental, de
entender esta cincia.
35 Aplicao do sistema de administrao cientfica
s oficinas mecnicas.
Uma dvida poder talvez perdurar no esprito da
maioria dos leitores, no caso de se tratar duma oficina que
fabrica a mesma mquina, seguidamente, anos aps anos,
em grande quantidade e em que, por conseguinte, cada
mecnico repete continuamente a mesma srie limitada de
operaes; esta dvida resulta do raciocnio de que a
inteligncia do operrio e o auxlio que, de tempo em
tempo, recebe do chefe devem desenvolver processos to
superiores e tal destreza pessoal que assim qualquer outro
estudo cientfico realizado no pode pretender acrscimo
material em eficincia.
H alguns anos atrs, uma companhia que empregava
cerca de 300 homens, trabalhando na mesma mquina,
durante 10 a 15 anos, pediu-nos conselho sobre se era
possvel obter algum proveito com a introduo nos seus
servios da administrao cientfica.
Suas fbricas funcionaram muitos anos sob a direo
dum bom superintendente, com excelentes mestres e
operrios na base de trabalho por pea. O estabelecimento
estava, sem dvida, em melhores condies materiais que
a mdia das fbricas no pas. O superintendente desgostouse grandemente quando lhe foi dito que, pela adoo da
administrao por tarefa, o rendimento podia ser mais do
que duplicado com o mesmo nmero de homens e de
mquinas. Ele disse que julgava tal afirmativa mera
pretenso, absolutamente falsa, que, em lugar de inspirar
confiana, lhe provocava repulsa por sua imprudncia. Ele,
entretanto, acedeu prontamente proposta de separar
uma das mquinas, cujo rendimento considerasse como re-

presentativo da mdia da oficina e na qual devamos ento

demonstrar que, pelos mtodos cientficos, seu rendimento
podia ser mais do que duplicado.
A mquina escolhida por ele representava em mdia o
trabalho da oficina. Fora acionada, durante dez ou doze
anos por mecnicos de primeira ordem que eram, em
mdia, superiores em habilidade maioria dos
trabalhadores da empresa. Em uma fbrica dessa espcie,
na qual as peas so feitas em massa, indefinidamente, o
trabalho torna-se necessariamente muito dividido e
especializado, de modo que um homem no executa seno
poucos tipos de peas durante o ano. Cuidadosa medida do
tempo, realmente necessrio para execuo pelo operrio
de cada uma dessas peas, foi registrada na presena de
ambas as partes. O tempo total empregado para concluso
da pea na mquina, a velocidade e o avano, foram
anotados e um dado tempo foi indicado para colocar o
material na mquina e retir-lo. Depois de haver obtido, por
este meio, uma relao dos elementos que representam
mdia razovel do trabalho feito na fbrica, aplicamos a
esta mquina os princpios da administrao cientfica.
Graas a quatro rguas-de-clculo construdas
especialmente com o fim de determinar a capacidade, em
todo o sentido, das mquinas de cortar metais, foi
empreendida cuidadosa anlise de todos os elementos da
mquina, com relao ao trabalho a executar.
Seu poder de puxar nas diversas velocidades, sua
capacidade de rendimento e seu ritmo adequado
determinaram-se, por meio de rguas-de-clculo e
mudanas efetuadas no eixo e polias impulsoras, de modo
que proporcionasse, mquina, velocidade conveniente.
Ferramentas de ao de corte rpido e de forma prpria
foram temperadas e amoldadas. (Fica entendido, contudo,
que, neste caso, o ao de corte rpido, em uso
anteriormente na fbrica, foi tambm utilizado em nossa
demonstrao). Construiu-se uma grande rgua-de-clculo
que indicava a velocidade exata e os avanos para que

cada espcie de trabalho pudesse ser feito no mais curto

espao de tempo no torno especial. Depois de preparar as
coisas, desta forma, de modo que o operrio pudesse
trabalhar de acordo com o novo mtodo, foram fabricadas,
outra vez, neste torno, todas as peas, uma a uma, que
haviam sido objeto dos ensaios e a economia de tempo
obtido, graas aos princpios cientficos, oscilou entre 2
vezes e meia, nos casos de velocidade menor, a 9 vezes
nos de mais alta velocidade.
36

Atitude mental dos trabalhadores.

A mudana da administrao emprica para a

administrao cientfica envolve, entretanto, no somente
estudo da velocidade adequada para realizar o trabalho e
remodelao de instrumentos e mtodos na fbrica, mas
tambm completa transformao na atitude mental de
todos os homens, com relao ao seu trabalho e aos seus
patres.
Foram efetuadas com relativa brevidade, as
modificaes nas mquinas, para assegurar maior
rendimento e o estudo dos movimentos, seguido da
minuciosa cronometragem do tempo com relgio de parada
automtica, para registro do tempo em que cada
trabalhador devia fazer seu trabalho; mas a mudana na
atitude mental e nos hbitos dos trezentos e muitos
trabalhadores somente pde ser conseguida devagar e
aps sries de demonstraes concretas, que, finalmente,
esclareceram cada homem a respeito de grande vantagem
que a eles adviria, cooperando espontaneamente com a
administrao. Dentro de trs anos, a produo na fbrica
foi mais do que duplicada por homem e por mquina. Os
homens, cuidadosamente selecionados e em quase todos
os casos promovidos das mais baixas s mais altas
categorias e instrudos por seu inspetor (contramestre
funcional), tornaram-se capazes de ganhar salrios mais
elevados do que nunca anteriormente.

37

Elevao de salrios.

A mdia do aumento no salrio dirio de cada homem

foi de cerca de 35%, enquanto ao mesmo tempo a soma
total dos ordenados pagos, para fazer determinado
trabalho, era mais baixa que antes.
Esta maior presteza em executar o trabalho,
naturalmente, envolveu a substituio dos antigos mtodos
empricos por mtodos manuais mais rpidos e detida
anlise do trabalho manual de cada homem. (Por trabalho
manual compreende-se o trabalho que depende da
destreza manual e da rapidez do trabalhador e independe
completamente da mquina). O tempo que se economizou
no trabalho manual, orientado cientificamente, em muitos
casos, foi maior ainda do que o poupado no trabalho da
mquina.
Importa esclarecer completamente a razo por que,
com o auxlio da rgua-de-clculo e depois de ter estudado
a arte de cortar metais, foi possvel ao homem,
cientificamente aparelhado e que nunca antes vira esta
espcie de trabalho, execut-lo de Vz a 9 vezes mais
depressa do que fora feito antes por bom mecnico que
empregara todo o seu tempo durante cerca de 10 a 12
anos, em fazer o mesmo trabalho, na mesma mquina.
38 Necessidade de assistncia ao trabalhador.
Em resumo, isto foi possvel porque a arte de cortar
metais compreende uma verdadeira cincia de no
pequena magnitude, uma cincia, de fato, to complicada
que impossvel a algum mecnico, habituado a lidar com
um torno anos seguidos, entend-la ou trabalhar de acordo
com suas leis, sem o auxlio de homens especializados
nesses estudos.
Os homens, no familiarizados com os trabalhos das
mquinas, tendem a encarar a fabricao de cada pea

como um problema especial, independente de qualquer

outro trabalho dessa natureza. Inclinam-se a acreditar, por
exemplo, que os problemas relacionados com a confeco
de peas dum motor requerem estudo especial, quase
ocupando uma vida toda de certos engenheiros mecnicos,
e so inteiramente diferentes daqueles que enfrentam os
construtores de peas de tornos ou de plainas. De fato, o
estudo daqueles elementos, que so peculiares a peas de
motor ou a peas de tornos insignificante, comparado
com a cincia ou arte de cortar metais, com cujo
conhecimento possvel executar rapidamente os trabalhos
mecnicos de qualquer espcie.
O verdadeiro problema consiste, ento, em remover
rapidamente as aparas duma pea fundida ou forjada e dar
esta pea pronta no mais breve tempo, no importando se
vai fazer parte dum motor de navio, mquina impressora ou
automvel. Por esta razo, um homem com rgua-declculo, familiarizado com a cincia de cortar metais,
embora nunca tivesse tido antes oportunidade de observar
este trabalho especial, pode sobrepujar completamente os
mecnicos hbeis que se especializaram neste servio
durante anos, porm, por outro sistema.
verdade que quando os homens inteligentes e
instrudos acham que a responsabilidade do progresso em
alguma das artes mecnicas depende deles e no dos
trabalhadores presentemente exercitando o ofcio, eles
encaminham-se no sentido de desenvolver uma cincia a
respeito do que no passado apenas existiam simples
conhecimentos tradicionais e empricos. Quando os homens
que se educaram no hbito de generalizar e investigar as
leis defrontam-se com multi-des de problemas, como os
existentes em cada ofcio, e que tm semelhanas gerais
de uns para os outros, inevitvel que tratem de agruplos em certo conjunto lgico e depois de determinar as leis
ou normas gerais que orientam a soluo dos mesmos. J
foi indicado entretanto, que os princpios fundamentais da
administrao por iniciativa e incentivo, isto , a filosofia

fundamental desta administrao deixa a soluo de todos

os problemas a cargo dos trabalhadores individualmente,
enquanto a filosofia da administrao cientfica confia este
problema direo. Todo o tempo dirio do trabalhador
absorvido fazendo o trabalho com as mos, de modo que,
mesmo que tenha a educao necessria e hbitos de
generalizao, falta-lhe tempo e oportunidade para
desenvolver estas leis, pois o estudo de uma simples lei, o
estudo do tempo, por exemplo, requer a cooperao de
dois homens um que faz o trabalho e outro que o mede
com o cronmetro. E, ainda quando o operrio chegasse a
descobrir leis em assunto, no qual apenas existem
conhecimentos empricos, seu interesse pessoal far-lhe-ia
guardar inevitavelmente suas descobertas, visto poder,
graas a seus conhecimentos especiais, produzir mais que
os outros e, assim, alcanar mais altos salrios.
Sob a administrao cientfica, por outro lado, torna-se
dever e tambm satisfao dos que dirigem no s
conhecer as leis para substituir os processos empricos,
mas tambm ensinar a todos os operrios, sob suas ordens,
os mtodos mais rpidos de executar o trabalho. Os
resultados teis alcanados com tais leis so sempre to
notveis, que pagam satisfatoriamente o tempo e
experincias necessrios para os estudar e aplicar. Assim,
os conhecimentos e mtodos cientficos ao servio da
administrao substituiro em toda parte, mais cedo ou
tarde, as regras empricas, porquanto impossvel
trabalhar cientificamente com os antigos sistemas de
administrao. O desenvolvimento da arte ou cincia de
cortar metais uma prova concludente deste fato.
No outono de 1880, na poca em que o autor comeou
a realizar os estudos anteriormente referidos, para
determinar o que constitui a verdadeira tarefa diria do
trabalhador, conseguiu ele permisso de William Sellers,
presidente da Midvale Steel Company, para fazer uma srie
de experincias no sentido de conhecer os ngulos, as

formas de instrumentos e tambm as velocidades mais

favorveis s operaes de cortar ao.
Quando essas experincias comearam, acreditou o
autor que elas no durariam mais do que seis meses e, de
fato, se houvesse previsto que requereriam perodo mais
longo, no teria alcanado permisso para despender
considervel quantia na sua realizao.
Uma furadeira vertical de 1,85m de dimetro foi a
primeira mquina utilizada nestas experincias e grandes
aros de locomotivas de ao duro, de qualidade uniforme,
foram diariamente cortadas em pedaos, para estudar-se,
gradualmente, como fazer, modelar e usar as ferramentas
de corte, de tal sorte que o trabalho fosse executado de
modo mais rpido.
Ao fim de seis meses, acumularam-se resultados
suficientes para compensar o gasto do material e os
salrios expendidos nas experincias. E, ainda, o nmero
relativamente pequeno das investigaes que foram feitas
serviu,
principalmente,
para
esclarecer
que
os
conhecimentos colhidos compreendiam apenas uma
pequena frao do que restava a ser desenvolvida, e de
que precisamos, em nosso trabalho dirio, para dirigir e
ajudar os mecnicos em suas tarefas.
As investigaes neste campo foram construdas com
interrupes acidentais, durante cerca de 26 anos, no curso
dos quais dez diferentes mquinas experimentais foram
especialmente adaptadas para isto. Registraram-se 30.000
a 50.000 experincias, alm de muitas outras, das quais
no se guardou registro. O estudo destas leis consumiu
mais do que 400 toneladas de ferro e de ao que foram
cortados com ferramentas de experincia. O gasto nas
investigaes pode ser calculado em $150.000 a $200.000
dlares. Um trabalho desse tipo sumamente interessante
para os que tm algum amor pesquisa cientfica. A
propsito desse estudo, entretanto, deve ser considerado
que o motivo poderoso, estimulador das experincias
durante tantos anos e que conseguiu dinheiro e

oportunidade para termin-los, no foi a pesquisa abstrata

para fins cientficos, mas o objetivo prtico de obter
informaes exatas de que necessitamos todos os dias, a
fim de auxiliar nossos mecnicos a fazer seu trabalho
melhor e no menor prazo de tempo.

40 Questes a resolver sobre o corte de metais.

Todas estas experincias foram realizadas para
habilitar-nos a responder corretamente s duas questes
que enfrentam os mecnicos, cada vez que fazem uma
pea em mquina de cortar metal, tal como torno, plaina,
mquina perfuradora ou fresadora. Estes problemas so, a
fim de fazer o trabalho mais depressa:
1) Qual a velocidade em que deve fazer trabalhar a
mquina?
2) Que avano deve empregar?
41 Determinao do efeito de doze variveis
independentes para resolver as questes relativas ao corte
de metais.
Estas questes parecem to simples que bastaria para
resolv-las a experincia de um bom mecnico. Entretanto,
depois de 26 anos de trabalho, verificou-se que a resposta
a cada uma delas envolve a soluo de problemas
complexos de matemtica, em que h necessidade de se
determinarem 12 variveis independentes.
Todas as doze variveis referidas exercem influncia
importante na soluo. Os nmeros apresentados ao lado
de cada varivel indicam a ao deste elemento sobre a
velocidade do corte. Por exemplo, depois da primeira
varivel (A) ns notamos: "A proporo de 1 no caso de
ao duro ou de ferro resfriado para 100 no caso de ao

muito mole, pobre em carbono". Esta nota significa que o

ao doce pode ser cortado cem vezes mais depressa do que
o ao duro ou o ferro fundido e resfriado. As relaes
oferecidas depois de cada um desses elementos indicam a
amplitude de julgamento, a que o mecnico, no passado, se
via obrigado praticamente a exercitar, ao determinar a
melhor velocidade da mquina e o melhor avano
empregado.
(A) A qualidade do metal a ser cortado, isto , sua
dureza ou outras qualidades que interessam a velocidade
do corte. A proporo de 1 no caso de ao duro ou ferro
resfriado e de 10 no caso de ao muito mole, pobre em
carbono.
(B) A composio qumica do ao e o tratamento
trmico que sofreu. A proporo de 1 nos instrumentos
feitos de ao temperado ao carbono at 7 nos instrumentos
do melhor ao rpido.
(C) A espessura da rebarba ou da espiral que deve
ser afastada pelo instrumento. A proporo de 1 com
espessura de 3/16 duma polegada a 3V2 com a espessura
de 1/64 duma polegada.
(D) A forma ou contorno do bordo cortante do
instrumento. A proporo de 1 com a ferramenta de bordo
fino at 6 com a ferramenta de bordo espesso.
(E) Conforme lanado sobre o instrumento jato
d'gua ou usado outro meio de refrigerao. A proporo
de 1 para instrumento que funcione a seco a de 1,41 para
instrumento resfriado por meio de gua corrente.
(F) A profundidade do corte. A proporo de 1
com Vz polegada de profundidade a 1,36 com 1/8
pole-gada de profundidade.
(G) A durao do corte, isto , o tempo durante
o qual uma ferramenta pode continuar cortando sem
precisar novamente ser afiada. A proporo de 1
quando a ferramenta deve ser afiada cada 1Vz hora a
1,20 quando a ferramenta deve ser afiada cada 20
minutos.

(H) Os ngulos de corte e a folga do instrumento. A proporo de 1 com ngulo de corte de 68 at

1,023 com ngulo de 61.
(I) A elasticidade da pea e da ferramenta relativamente vibrao. A proporo varia de 1 nos
casos de ferramenta que vibra a 1,15 com ferramenta
que funcione suavemente.
(J) O dimetro da pea fundida que se vai cortar.
(K) A presso da tara ou rebarba sobre o bordo
cortante da ferramenta.
(L) A fora de trao, a velocidade e as mudanas de
avano da mquina.
A muitas pessoas pode parecer absurdo que tenha
sido necessrio um prazo de 26 anos para investigao da
influncia dessas doze variveis no tempo necessrio para
cortar metais. Aqueles, entretanto, que tm pessoalmente
prtica como experimentadores, sabem que a grande
dificuldade reside no fato de existirem tantos elementos
variveis. E, realmente, o maior tempo consumido para se
completarem experincias simples decorria da dificuldade
em manter constantes e uniformes 11 variveis, durante
toda a investigao, enquanto a 12.a varivel era
pesquisada. A conservao de 11 variveis constantes
muito mais difcil do que a investigao da influncia
exercida pelo 12. elemento.
medida que era determinado o efeito de cada uma
dessas variveis sobre a velocidade do corte, tornava-se
necessrio achar a frmula matemtica que exprimisse, em
termo breve, as leis obtidas, a fim de ser o conhecimento
praticamente utilizado.
Investigadas essas leis e as diversas frmulas que
numericamente as exprimiam, restava ainda a tarefa difcil
de resolver tais problemas matemticos de modo to rpido
que eles se tornassem acessveis ao uso corrente. Se um
bom matemtico, tratando essas frmulas, procurasse a
resposta exata, quer dizer, obter a velocidade e o avano

corretos, quando a mquina trabalhasse de modo comum,

gastaria, digamos, de 2 a 6 horas para resolver um s
problema; mais tempo que, na maioria dos casos, o
operrio levaria para fazer todo o trabalho em sua mquina.
Assim, um trabalho de grande importncia que
enfrentamos foi achar rpida soluo para esse problema e,
de tempos em tempos, os dados foram apresentados pelo
autor a um depois a outro dos matemticos de maior
nomeada no pas. Ofereceu-se-lhes razovel pagamento
pela descoberta de processo rpido capaz de resolver o
problema. Alguns olhavam apenas o enunciado; outros, por
cortesia, guardavam-no em seu poder, durante duas ou trs
semanas. Todos nos deram praticamente a mesma
resposta: "que em muitos casos era possvel resolver
problemas matemticos de 4 variveis e, em alguns casos,
problemas de 5 ou 6 variveis, mas era seguramente
impossvel solucionar problemas com 12 variveis, a no
ser pelo processo lento das aproximaes."
42
43

Inveno e aperfeioamento das

rguas-de-clculo.

Entretanto, uma soluo rpida era to necessria na

rotina dos trabalhos de fbrica que, a despeito do pequeno
estmulo dos matemticos, continuamos, em perodos
irregulares pelo espao de 15 anos, a dedicar muito tempo
na procura duma soluo simples.
Quatro ou cinco homens, em vrias pocas, deram
praticamente todo o seu tempo a este trabalho e,
finalmente, enquanto estivemos na Bethlehem Steel Company, a rgua-de-clculo foi inventada, como est na
gravura n. 11 do trabalho Sobre a Arte de Cortar Metais, e
descrita detalhadamente na comunicao apresentada por
Car. C. Barth "American Society of Mechanical Engineers"
intitulada "Rgua-de-clculo para Oficinas Mecnicas como
Parte do Sistema de Administrao de Taylor" (volume XXV
das Atas da "Society of Mechanical Engineers"). Graas

rgua-de-clculo um desses intrincados problemas pode ser

resolvido em menos de meio minuto por um bom mecnico, quer entenda ou no de matemtica, tornando, assim,
utilizvel na prtica corrente o resultado de tantos anos de
experincia na arte de cortar metais.
Isto um bom exemplo de que sempre o processo
prtico pode ser retirado, para utilizao diria, de
complicados problemas cientficos, que parecem, primeira
vista, estar acima das possibilidades e nvel tcnico dos
trabalhadores comuns.
Estas rguas-de-clculo foram usadas durante muitos
anos na prtica corrente por mecnicos que no tinham
qualquer conhecimento de matemtica.
Um relance de olhos nas complexas frmulas
matemticas que exprimem as leis de cortar metais (vide
pg. 118) mostra claramente as razes por que
impossvel para algum mecnico, sem auxlio dessas leis e
que apele somente para sua experincia pessoal, ainda que
execute, h muito tempo, o mesmo trabalho, obter
corretamente resposta s questes seguintes:
Que velocidade deve usar? Que avano deve
empregar?
Quanto ao mecnico que vinha trabalhando de 10 a 12
anos na fabricao, sempre das mesmas peas, pouca
possibilidade tinha de encontrar o melhor processo para
fazer o trabalho dentre as centenas dos possveis mtodos
existentes, em algumas das vrias tarefas que lhe foram
confiadas. Considerando esse caso tpico, no se deve
esquecer que as mquinas de cortar metais, geralmente
existentes nas nossas oficinas, tm praticamente sido
reguladas por seus construtores ao acaso, sem nenhum
clculo cientfico sobre a arte de cortar metais.
Nas oficinas organizadas por ns, verificamos que no
h s uma mquina entre 100 cujo tempo de corte tenha
sido regulado pelos construtores em velocidade aproximada
do ritmo correto. Assim, para competir com a cincia de
cortar metais, o mecnico, antes de utilizar seu critrio

prprio, teria de pr primeiramente novas polias no eixo

das mquinas e tambm fazer, na maioria dos casos,
mudanas na forma e tratamento das suas ferramentas,
etc. Muitas dessas mudanas esto inteiramente fora de
suas atribuies, ainda que conhea a necessidade de fazlas.
Se evidente para o leitor que o conhecimento
emprico, obtido pelo mecnico que realiza sempre o
mesmo trabalho, no se pode comparar com a cincia de
cortar metais, deve ser mais evidente que um mecnico de
alta classe, que faz todos os dias trabalhos muito diversos,
ainda menos capaz para concorrer com esta cincia. O
mecnico de categoria que realiza diariamente servios
diferentes, para faz-los no tempo mais rpido, necessitaria
alm de conhecimentos completos sobre a arte de cortar
metais, grande soma de noes e experincia a respeito
dos meios mais rpidos de executar, particularmente, cada
trabalho manual.
E o leitor, lembrando-se das vantagens que obteve
Gilbreth, com o estudo do tempo e movimento em assentar
tijolos, apreciar as grandes possibilidades que oferecem os
mtodos mais rpidos de fazer todos os trabalhos manuais
dos artfices, aps o conhecimento e auxlio do estudo
cientfico do tempo e movimentos.
Durante cerca de 30 anos, homens dedicados ao
estudo do tempo em colaborao com administrao das
oficinas se consagraram completamente ao estudo
cientfico dos movimentos e a exata medida do tempo por
meio de cronmetros, em todas as fases dos trabalhos
mecnicos. Quando se consideram os instrutores que
formam um setor da aministrao e que cooperam com as
trabalhadores, dominando ao mesmo tempo a cincia de
cortar metais e os conhecimentos sobre o tempo e
movimentos das tarefas, no difcil julgar porque os
mecnicos de categoria mais alta so incapazes de
executar melhor seu trabalho sem assis-tncia constante e
diria de seus instrutores. E, se estes fatos foram expostos

claramente ao leitor, ter sido alcanado um dos mais

importantes objetivos deste livro.
de esperar que os exemplos apresentados
esclaream porque a administrao cientfica deve,
inevitavelmente, em todos os casos, produzir resultados
extraordinariamente melhores para a companhia e para
seus empregados do que a administrao por iniciativa e
incentivo. E h de ficar tambm claro que estes resultados
foram atingidos, no devido superioridade notvel no
funcionamento dum tipo de administrao sobre o outro
mas, antes, devido substituio dum sistema de princpios
fundamentais por outro totalmente diferente; quer dizer,
motivado pela substituio duma filosofia por outra na
administrao industrial.

43
Os quatro
administrao cientfica.

princpios

fundamentais

da

Repassando os argumentos anteriores, ver-se- que os

resultados decorreram principalmente de:
1)
substituio do critrio individual do operrio por
uma cincia;
2)
seleo
e
aperfeioamento
cientfico
do
trabalhador, que estudado, instrudo, treinado e, pode-se
dizer, experimentado, em vez de escolher le os processos
e aperfeioar-se por acaso;
3)
cooperao ntima da administrao com os
trabalhadores, de modo que faam juntos o trabalho, de
acordo com leis cientficas desenvolvidas, em lugar de
deixar a soluo de cada problema, individualmente, a
critrio do operrio.
Com a aplicao destes novos princpios, em lugar do
antigo esforo individual, e com a diviso equnime, entre a

direo e os trabalhadores, das partes de cada tarefa

diria, a administrao encarrega-se das atribuies para
as quais est mais bem aparelhada e os operrios das
restantes.
44
Necessidade de aprofundar o estudo de alguns
princpios gerais.
O presente livro foi escrito para demonstrar esta
filosofia, mas alguns elementos envolvidos nos princpios
gerais devem ser discutidos com mais mincia.
O desenvolvimento dos estudos cientficos referidos
parece empreendimento descomunal; de fato, o seu estudo
completo, como no caso de cortar metais, envolve muitos
anos de trabalho. Este, dos cortes de metais, entretanto,
representa por sua complexidade e pelo tempo que exigiu
para ser conhecido um casoexcepcional nas artes
mecnicas. Ainda nos mais complicados, dentro de poucos
meses podem-se obter conhecimentos suficientes para
compensar
vantajosamente
os
trabalhos
de
experimentao. Isto praticamente verdadeiro em todos
os casos da aplicao cientfica nas artes mecnicas. As
primeiras leis explanadas para cortar metais eram
grosseiras e continham somente uma parte da verdade.
Assim
mesmo,
esta
imperfeita
noo
era
consideravelmente melhor do que a absoluta ausncia de
informao, ou o empirismo que existia anteriormente e
que habilitou o trabalhador com auxlio da direo a fazer
mais depressa e melhor o trabalho.
45 Padronizao de instrumentos.
Por exemplo, exigiu muito pouco tempo para descobrir
um ou dois tipos de instrumento que, embora imperfeitos,
comparados com os modelos apresentados anos depois, se
mostraram superiores a todos os outros modelos e espcies
em uso. Estas ferramentas, adotadas como padro,

permitiram aumento imediato de velocidade no trabalho a

todos os mecnicos que as utilizaram. Seus tipos, todavia,
foram substitudos em tempo, relativamente curto, por
outros que se tornaram padres, at que, por seu turno,
cederam lugar ainda a outros mais aperfeioados.
46 Estudo do tempo e do movimento. Padronizao
de mtodos.
A cincia, com relao maioria das artes mecnicas,
, contudo, muito mais simples do que a de cortar metais.
Na verdade, em quase todos os casos, as leis ou normas
que as regem so to intuitivas que o homem mdio
dificilmente as honraria com o nome de cincia.
Na maior parte dos ofcios, a cincia desvendada por
uma anlise relativamente simples, como o estudo do
tempo e dos movimentos, habitualmente feito por um
homem provido de cronmetro de parada automtica e
folhas de registro, convenientemente quadriculadas.
Centenas desses analistas de tempo
esto
empenhados agora em desenvolver conhecimentos
cientficos elementares em assunto, onde antes existiam
apenas normas empricas. O estudo dos movimentos,
sistematizado por Gilbreth no assentamento dos tijolos
(descritos na pg. 89), envolve investigao mais minuciosa
do que ocorre na maioria dos casos. As providncias gerais,
para deduo de simples lei deste tipo, so as seguintes:
PRIMEIRA

Encontrar,
digamos,
10
a
15
trabalhadores (preferentemente de vrias empresas e de
diferentes regies do pas) particularmente hbeis em fazer
o trabalho que vai ser analisado.
SEGUNDA Estudar o ciclo exato das operaes
elementares ou movimentos que cada um destes homens
emprega, ao executar o trabalho que est sendo
investigado, como tambm os instrumentos usados.
TERCEIRA Estudar, com o cronmetro de parada
automtica, o tempo exigido para cada um destes

movimentos elementares e ento escolher os meios mais

rpidos de realizar as fases do trabalho.
QUARTA Eliminar todos os movimentos falhos,
lentos e inteis.
QUINTA Depois de afastar todos os movimentos
desnecessrios, reunir em um ciclo os movimentos melhores e mais rpidos, assim como os melhores instrumentos.
Esse novo mtodo, que rene o ciclo dos movimentos
mais rpidos e melhores, substitui as 10 e 15 sries ou
ciclos que se encontravam anteriormente em uso. Tal
mtodo se converte em modelo e primeiramente
ensinado aos instrutores (ou contramestres funcionais) e
por intermdio deles a todos os trabalhadores na empresa,
at que seja suplantado por outra srie de movimentos
mais rpida e melhor. Por este meio simples, desenvolvemse gradualmente, um aps outro, os elementos da cincia.
47 Padronizao de instrumentos (continuao).
Do mesmo modo, estudado cada tipo de ferramenta
usada no ofcio. Sob a filosofia da administrao por
iniciativa e incentivo, o trabalhador estimulado a exercer
critrio pessoal que julga melhor, de modo que realiza o
trabalho em tempo mais rpido, da surgindo grande
variedade de formas e tipos de ferramentas, utilizadas em
cada tarefa.
A administrao cientfica pede, em primeiro lugar,
investigao cuidadosa de cada modificao sofrida pelo
mesmo instrumento, ainda durante a aplicao dos
conhecimentos empricos; depois estuda o tempo para
verificar a velocidade que cada um pde alcanar e,
reunindo em instrumento-padro todos os caractersticos
bons apresentados por eles, permite ao operrio trabalho
com maior rapidez e facilidade do que antes. Este
instrumento nico , ento, adotado como padro, em lugar
das espcies vrias, antes existentes, e se torna modelo

para todos os trabalhadores, at que seja suplantado por

outro que se revelar melhor pelo estudo do tempo e dos
movimentos.
Com
esta
aplicao,
compreende-se
que
o
desenvolvimento duma cincia para substituir as normas
empricas, na maioria dos casos, no corresponde
empresa formidvel e pode ser realizada por homens
comuns sem nenhuma instruo cientfica especial; mas,
por outro lado, o bom xito das mais simples tentativas
desta natureza, requer registro, sistematizao e
cooperao, onde, no passado, existia somente esforo
individual.
48 Psicologia dos trabalhadores.
H outro tipo de investigao cientfica, a que
aludimos vrias vezes neste livro e que deve ser objeto de
especial ateno; trata-se do estudo cuidadoso dos motivos
que determinam a conduta dos homens.
A princpio, pode parecer que assunto de observao
e julgamento individual e no propriamente de
investigaes cientficas exatas.
verdade que as leis resultantes de experincias
dessa espcie, pelo fato de tratar-se de organismo muito
complexo o ser humano esto sujeitas a grande
nmero de excees, ao contrrio do que sucede com as
relativas s coisas materiais. E, entretanto, existem
inquestionavelmente, leis desta espcie, que se aplicam a
grande nmero de pessoas e que, quando claramente
definidas, so de grande valor para orientar a direo dos
homens. Para encontrar estas leis, tm sido realizadas
experincias cuidadosas, esmeradamente preparadas e
executadas, estendendo-se, por muitos anos como aquelas
que descreveremos neste livro.

49 Influncia da idia de tarefa sobre a eficincia do

trabalhador.
Talvez a mais importante lei, pertencente a este tipo
em relao com a administrao cientfica o efeito que a
idia da tarefa exerce sobre a eficincia do trabalhador.
Isto, de fato, tornou-se elemento to importante no
funcionamento da administrao cientfica que este sistema
vem sendo conhecido pelo nome de administrao das
tarefas.
No h, absolutamente, nada de novo na idia da
tarefa. Cada um de ns h de lembrar-se que pessoalmente
esta idia nos foi aplicada, com bom xito, nos tempos de
colgio. Nenhum professor eficiente pensa em dar classe,
para estudar, uma lio indefinida. Todos os dias uma
tarefa limitada entregue pelo professor ao aluno, na qual
aquele determina o que deve ser estudado em cada
matria e somente por este meio que se pode obter
progresso convenientemente e sistemtico por parte dos
discpulos. O estudante mdio iria muito devagar, se em
vez de lhe ser dada uma tarefa, deixassem-no fazer o que
pudesse ou quisesse. Todos ns somos crianas grandes e
igualmente certo que o operrio mdio trabalha com
maior satisfao para si e para seu patro, quando lhe
dada, todos os dias, tarefa definida para ser realizada em
tempo determinado e que representa um dia de servio
para um bom trabalhador.
Isto proporciona ao operrio uma medida precisa pela
qual pode, no curso do dia, apreciar seu prprio progresso,
e este conhecimento traz-lhe grande satisfao.
50 Salrios.
O autor tem descrito, em outras publicaes, uma
srie de experincias, demonstrando ser impossvel, por
longo perodo de tempo, obter operrios que trabalhem

mais do que a mdia dos outros na vizinhana, a menos

que lhes seja assegurado aumento de salrio, grande e
constante.
Estas
sries
de
experincias
tambm
comprovaram que muitos operrios esto sempre desejosos
de trabalhar com a maior rapidez, desde que se lhes dem
liberal acrscimo de ordenado. Ao trabalhador deve,
entretanto, ser garantido que este aumento ser
permanente. Nossas experincias mostraram que a
percentagem prpria de aumento para fazer trabalhar um
operrio com a maior rapidez depende da natureza do
servio que est executando. absolutamente necessrio,
ento, quando os trabalhadores esto encar-regados de
tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a eles
tambm seja atribudo pagamento mais elevado, cada vez
que forem bem sucedidos. Isto implica no somente em
determinar, para cada um, a tarefa diria, mas tambm em
pagar boa gratificao ou prmio todas as vezes que
conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.
difcil algum apreciar, no seu justo valor, o auxlio
que o uso adequado desses dois elementos presta ao
trabalhador, para lev-lo ao mais alto nvel de eficincia e
rapidez em seu servio e a mant-lo, sem antes ter visto,
sucessivamente, o mesmo empregado trabalhar sob o
velho e o novo sistema.
E, na verdade, s se pode concluir a respeito, depois
de terem sido observadas as experincias cuidadosas com
vrias espcies de trabalhadores, encarregados de realizar
tipos muito diferentes de tarefas. Os resultados notveis e
invariavelmente
bons,
da
aplicao
correta
da
administrao das tarefas e gratificao, devem ser
observados para o julgamento devido.
51

Tarefa e gratificao.

Estes dois elementos, a tarefa e a gratificao (que,

como tm sido apontados em trabalhos anteriores, podem
ser aplicados de diversas maneiras) constituem dois dos

mais importantes elementos do funcionamento da

administrao
cientfica.
Eles
so
especialmente
importantes porque correspondem, por assim dizer,
cpula, exigindo ento antes de serem usados apoio em
todos os outros elementos, tais como, seo de
planejamento, estudo cuidadoso do tempo, mtodos e
ferramentas padronizados, sistema de rotina, treinamento
de contramestres funcionais e instrutores e, em muitos
casos, fichas de instruo, rgua-de-clculo, etc. (referidos
adiante com mais detalhe).
52

Planejamento do servio.

Foi lembrada aqui, vrias vezes, a necessidade de

instruir o homem, sistematicamente, em como realizar o
trabalho da melhor maneira. Parece razovel, entretanto,
explicar mais detalhadamente como este ensino deve ser
feito. No caso duma oficina que dirigida de acordo com o
sistema moderno, instrues escritas, minuciosas a respeito
do melhor processo de fazer cada tarefa, so preparadas
previamente na seo de planejamento. Estas instrues
representam o trabalho combinado de vrios homens no
planejamento, cada qual com uma especialidade ou funo
particular. Um deles, por exemplo, especialista em fixar a
velocidade adequada no corte dos metais. Ele emprega a
rgua-de-clculo, anteriormente descrita, como guia para
obter a velocidade conveniente, etc. Outro homem analisa
os movimentos melhores e mais rpidos que devem ser
feitos pelo trabalhador na colocao do material na
mquina e na remoo dele, etc. Ainda um terceiro, por
meio de registros de tempo, colhidos anteriormente,
organiza uma escala do tempo com a velocidade adequada
para cada elemento da tarefa. As instrues de todos estes
homens, entretanto, so escritas em uma simples folha ou
ficha de instruo.

53 Supervisores.
Estes homens tm necessidade de passar a maior
parte de seu tempo na seo de planejamento, porque
devem estar ao lado dos registros e dados, que
continuamente usam em seu trabalho e porque este
trabalho requer tranqilidade de ao.
A natureza humana de tal sorte que muitos
operrios, abandonados a si mesmos, dispensam pouca
ateno s instrues escritas. Assim, torna-se necessrio
designar instrutores, chamados chefes funcionais, para
observar se os trabalhadores entendem e aplicam as
instrues.
Sob a administrao funcional, o nico antigo
contramestre substitudo por oito diferentes homens,
cada um com atribuies especiais, atuando como agentes
da seo de planejamento (veja pargrafos 234 a 245 do
estudo intitulado Shop Management); so chefes
exercitados que, em todos os momentos, ajudam e
orientam os trabalhadores. Sendo cada um escolhido por
seus conhecimentos e habilidade pessoal na especialidade,
capaz, no somente de dizer o que deve fazer o
trabalhador, mas, no caso de necessidade, tambm
executar o servio na frente do operrio, de modo que lhe
exemplifique o melhor mtodo de realizar o trabalho.
Um desses instrutores (o chamado inspetor) observa
se o trabalhador compreendeu os grficos e instrues de
execuo da tarefa. Ele ensina como realizar o trabalho de
boa qualidade, isto , perfeito, bem acabado quando isto
for necessrio e, grosseiro, rpido quando no couber
grande perfeio sendo ambas atitudes igualmente
importantes para o bom xito.
O segundo instrutor (chefe de turma) ensina como
colocar o material na mquina, como efetuar todos os
movimentos de modo mais rpido e melhor. O terceiro
(chefe da velocidade) encarrega-se de observar se a

mquina est sendo acionada na velocidade conveniente e

se as ferramentas adequadas esto sendo usadas, para que
a produo se realize no prazo de tempo mais curto
possvel.
Alm desses instrutores, o trabalhador recebe ordens
e auxlio de mais quatro homens: do chefe da reparao,
para ajustamento, limpeza e cuidados gerais de sua
mquina, correia, etc.; do contador encarregado de
estabelecer as ordens de pagamento; do chefe da rotina,
que indica em que ordem o trabalho deve ser feito e de que
maneira as peas devem passar de uma oficina para outra,
e, enfim, do chefe da disciplina que, no caso de um
trabalhador entrar em conflito com um dos vrios chefes, o
entrevista.
Deve-se, naturalmente, compreender que todos os
homens dedicados mesma espcie de trabalho no
requerem igual ensino e igual ateno, por parte do
contramestre funcional. Os trabalhadores novos em certas
operaes evidentemente exigem maior observao e mais
instruo que os j antigos no mesmo servio.
54 Crticas ao sistema: automatismo do operrio.
Graas a esta instruo minuciosa, o trabalho torna-se
to cmodo e fcil para o operrio, que primeira
impresso parece que o sistema tende a convert-lo em
mero autmato, em verdadeiro boneco de madeira. Os
operrios observam habitualmente, ao trabalharem pela
primeira vez sob o novo sistema: Por que no me permitem
pensar ou agir? H sempre algum intervindo ou fazendo
por mim.
55 Resposta s crticas ao sistema.
A mesma crtica, entretanto, pode ser apresentada
contra todos os modernos sistemas de diviso do trabalho.
No quer dizer, por exemplo, que o cirurgio de hoje seja

um homem de esprito mais limitado que os primeiros

colonos deste pas. O colonizador, contudo, no devia ser
somente cirurgio, mas tambm arquiteto, construtor,
carpinteiro, agricultor, soldado e mdico, alm de resolver
todos os casos jurdicos com uma espingarda. No se pode
dizer que a vida dum cirurgio moderno seja mais limitada
ou que ele seja mais autmato do que o colonizador. Os
numerosos problemas a serem resolvidos pelo cirurgio,
complicados e difceis, exigem tanta viso quanto aqueles
do antigo colono. Note-se que o treinamento do cirurgio
tem sido quase idntico ao tipo de instruo e exerccio que
ministrado ao operrio sob a administrao cientfica. O
cirurgio durante seus primeiros anos de estudo
submetido orientao imediata de homens mais
experimentados que lhe mostram minuciosamente como
executar cada elemento de sua tarefa. Entregam-lhe os
melhores instrumentos, cada um dos quais tem sido objeto
de estudo e aperfeioamento especial, propiciando-lhe logo
o uso dos melhores processos. Este mtodo de ensinar no
lhe limita o desenvolvimento do esprito. Pelo contrrio,
dota-lhe dos melhores conhecimentos que vieram de seus
predecessores e f-lo servir-se das ferramentas-padres e
dos mtodos que representam a melhor cincia no
momento; assim, ele capaz de empregar seu engenho
criador em fazer realmente progressos no conhecimento
mundial, em lugar de reinventar coisas j velhas. Do
mesmo modo, o trabalhador instrudo por muitos chefes,
sob a administrao cientfica, e tem oportunidade de se
aperfeioar, pelo menos, de modo igual e possivelmente
melhor do que quando se entregava tudo em suas mos e,
portanto, ele efetuava o trabalho sem nenhum auxlio.
Se fosse possvel ao trabalhador aperfeioar-se,
tornando-se hbil e capaz, sem ensinamentos e auxlio de
leis formuladas a respeito de seu trabalho, ento, poder-seia concluir tambm que o menino no colgio aprenderia
melhor matemtica, fsica, qumica, latim, grego, etc., sem
auxlio algum e por si mesmo. A nica diferena nos dois

casos que os estudantes vo aos professores, enquanto,

pela prpria natureza do trabalho dos mecnicos, sob a
administrao cientfica, os instrutores devem ir ao
encontro daqueles.
Acontece, realmente, que, com ajuda da cincia
desenvolvida nas instrues, cada trabalhador de certa
capacidade habilita-se a realizar servios mais elevados,
mais interessantes e, finalmente, mais aproveitveis do que
antes era capaz de fazer. O operrio, anteriormente incapaz
de executar qualquer trabalho, a no ser a remoo do lixo
com p e carrinho de mo, dum lugar para outro na fbrica,
realiza trabalhos elementares de mecnica, em ambiente
mais agradvel, de interesse mais variado e recebendo
salrios mais elevados. O mecnico de salrio baixo ou o
ajudante, que antes apenas acionava a prensa, aprende a
fazer servios mais difceis e valorizados no torno e na
planadora, enquanto os mecnicos mais inteligentes e
habilidosos se tornam contramestres funcionais e
instrutores. E assim por diante, em proporo crescente.
57
Cooperao dos operrios no aperfeioamento
de mtodos e utenslios.
Pode parecer que, na administrao cientfica, no h
o mesmo incentivo que estimule o engenho do trabalhador
a inventar mtodos novos e melhores, bem como a
aperfeioar as ferramentas, como nos antigos sistemas de
administrao. verdade que na administrao cientfica
no permitido ao operrio usar qualquer instrumento e
mtodo que acredite ser o aconselhado na prtica diria de
seu trabalho. Todo o estmulo, contudo, deve ser dado a
ele, para sugerir aperfeioamentos, quer em mtodos, quer
em ferramentas. E sempre que um operrio prope um melhoramento, a poltica dos administradores consistir em
fazer anlise cuidadosa do novo mtodo e, se necessrio,
empreender experincia para determinar o mrito da nova
sugesto, relativamente, ao antigo processo padronizado. E

quando o melhoramento novo for achado sensivelmente

superior ao velho, ser adotado como modelo em todo o
estabelecimento. Conferir-se- honra ao trabalhador por
sua idia e ser-lhe- pago prmio como recompensa.
Por este meio, a verdadeira iniciativa do operrio
obtida de modo melhor sob a administrao cientfica do
que sob o antigo sistema individual.
57 Confuso entre os princpios fundamentais da
administrao cientfica e seu mecanismo.
A histria da evoluo da administrao cientfica at
presente data reclama uma palavra de advertncia. O
modo de funcionamento da administrao no deve ser
confundido com a sua filosofia fundamental. Precisamente,
o mecanismo que produzir, em um caso, resultados
desastrosos, em outro trar os maiores benefcios; assim, a
servio dos princpios fundamentais da administrao
cientfica, alcanar o melhor xito, enquanto conduzir
falncia ou insucesso se for erroneamente orientado.
Centenas de pessoas tm confundido o mecanismo do
sistema com sua essncia. Gannt, Barth e o autor
apresentaram comunicaes a
"American Society of Mechanical Engineers" sobre a
administrao cientfica. Nestes trabalhos o sistema est
descrito com certa extenso.
58 Mecanismo da administrao cientfica; seus
elementos.
Como elementos do mecanismo do sistema podem ser
referidos:
Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para
realiz-lo corretamente; chefia numerosa e funcional e sua
superiori-dade sobre o velho sistema do contramestre
nico; padronizao dos instrumentos e material usados na

fbrica e tambm de todos os movimentos do trabalhador

para cada tipo de servio; necessidade duma seo ou sala
de planeja-mento; princpio de exceo na administrao;
uso da rgua-de-clculo e recursos semelhantes para
economizar tempo;
fichas de instruo para o trabalhador; idia de tarefa
na administrao, associada a alto prmio para os que
realizam toda a tarefa com sucesso; pagamento com
gratificao diferencial;
sistema mnemnico para
classificar os produtos manufaturados e ferramentas
usadas, etc.; sistema de rotina; novo sistema de clculo do
custo, etc., etc.
59
cientfica.

Princpios

fundamentais

de

administrao

Estes so, entretanto, apenas os elementos ou

detalhes do mecanismo da administrao. A administrao
cientfica, em sua essncia, consiste em certa filosofia que
resulta, como foi antes explanado, em uma combinao dos
quatro grandes princpios fundamentais da administrao:
PRIMEIRO Desenvolvimento duma verdadeira
cincia.
SEGUNDO Seleo cientfica do trabalhador.
TERCEIRO Sua instruo e treinamento cientfico.
QUARTO Cooperao ntima e cordial entre a
direo e os trabalhadores.
60 O fator tempo na passagem do antigo para o
novo sistema de administrao.
Quando os elementos deste mecanismo, tais como
estudo do tempo, chefia funcional etc., so usados sem
observao da verdadeira filosofia da administrao, os
resultados na maioria dos casos so desastrosos. E,
infelizmente,
mesmo
com
homens
profundamente

seduzidos pelos princpios da administrao cientfica as

providncias tendentes a passar muito rapidamente do
antigo sistema para o novo, desprezando o conselho dos
que tm muitos anos de experincia em fazer estas
mudanas, freqentemente encontram srias dificuldades
e, algumas vezes, provocam greves que redundam em
fracasso da iniciativa.
O autor, em seu trabalho sobre Shop Management
(Direo de Oficinas) chamou a ateno especialmente
para os riscos que os gerentes correm ao tentar substituir o
velho sistema de administrao pelo novo.
Em muitos casos, entretanto, esta advertncia no
tem sido atendida. As mudanas fsicas que so
necessrias, o estudo do tempo que tem de ser feito, a
padronizao das ferramentas usadas no trabalho, a
necessidade de estudar separadamente cada mquina e
coloc-la em funcionamento perfeito, tudo isso leva tempo;
contudo, quanto mais rapidamente estes elementos do
trabalho forem estudados e apreciados melhor ser para a
empresa. Por outro lado, o problema maior, envolvido na
substituio do sistema de iniciativa e incentivo pelo da
administrao cientfica, a completa revoluo na atitude
mental e nos hbitos de todos os componentes da direo,
como tambm dos operrios. E esta mudana no pode ser
alcanada, seno gradualmente e com a apresentao de
muitos exemplos prticos ao trabalhador os quais,
associados s instrues, acabam por convenc-lo da
superioridade do novo sistema sobre o antigo. Esta
mudana da atitude mental do trabalhador requer tempo.
impossvel obt-la muito rapidamente. O autor tem
advertido freqentemente aqueles que desejavam efetuar
esta troca, ainda em estabelecimentos simples, haver
ncessidade de 2 a 3 anos e, em alguns casos, at 4 ou 5
anos.
As primeiras modificaes que afetam o trabalhador
devem ser feitas com suma prudncia e, no comeo,
interessar um operrio de cada vez. At que este homem se

tenha completamente convencido de haver alcanado

grande vantagem com o uso do novo mtodo, nenhuma
mudana convm ser empreendida. Ento, com muito tato,
homem por homem levado a modificar seus mtodos.
Depois de conseguir passar de 1/4 a 1/3 dos homens
empregados na companhia para o novo sistema, progressos
mais rpidos podem ser obtidos, porque nesta poca j
houve, geralmente, completa mudana na opinio de todos
na empresa e, praticamente, os operrios que trabalham
sob o velho sistema, pleiteiam o gozo dos benefcios que,
segundo eles prprios, recebem aqueles que esto sob o
novo plano. Embora o autor no se ocupe em introduzir seu
sistema de administrao visando compensao monetria,
congratula-se com as companhias que conseguiram a
colaborao de tcnicos especializados que tenham feito
um estudo especial de seus princpios e com a necessria
prtica para a aplicao da administrao cientfica.
No suficiente que a pessoa tenha sido diretor de
estabelecimento regido pelos novos princpios. O homem
que pretenda dirigir as fases, destinadas a proporcionar
mudana do sistema administrativo (especialmente em
estabelecimentos com trabalhos muito variados), deve
possuir experincia pessoal para dominar as dificuldades
tpicas, sempre encontradas neste perodo de transio.
por essa razo que o autor espera devotar o resto de
sua vida principalmente a auxiliar aqueles que desejam
adotar este trabalho como profisso e aconselhar os
superintendentes e proprietrios em geral de organizaes
industriais sobre como se conduzirem nesta fase de
mudana. Os seguintes exemplos so dados a ttulo de
advertncia queles que pretendem adotar a administrao
cientfica. Vrios diretores a que faltava experincia
necessria para mudar o sistema da iniciativa e incentivo
para o cientfico sem perigo de greves ou interferncia no
sucesso da empresa, tentaram rapidamente aumentar o
rendimento,
em
organizaes
bem
desenvolvidas,
empregando entre trs a quatro mil homens. Esses homens

tinham capacidade invulgar e eram, ao mesmo tempo,

entusiastas
e
sinceramente
interessados
pelos
trabalhadores. Eles foram alertados pelo autor, antes de
comear, que deviam proceder lentamente e que a
mudana neste estabelecimento no podia ser efetuada em
menos de trs a cinco anos. Desatenderam, todavia,
completamente ao conselho. Evidentemente, acreditaram
que, combinando o mecanismo da administrao cientfica
com os princpios da administrao por iniciativa e
incentivo, em lugar de empregar somente aquele, poderiam
fazer em um ou dois anos o que ficou provado, no passado,
requerer, pelo menos, o dobro do tempo. O estudo
minucioso do tempo, por exemplo, um instrumento
poderoso e pode ser usado, dum lado para promover a
harmonia entre os trabalhadores e a direo, gradualmente
instruindo, treinando e dirigindo o operrio dentro de novos
e melhores mtodos de realizar o trabalho e, por outro,
para lev-lo a produzir mais no trabalho dirio, com mais ou
menos o mesmo salrio que le recebia anteriormente.
Infelizmente, os diretores encarregados deste trabalho no
registraram o tempo, nem se esforaram em treinar os
chefes funcionais ou instrutores que seriam adaptados
gradualmente para dirigir e educar os trabalhadores.
Tentaram com capatazes do velho tipo, a nova arma o
estudo minucioso do tempo para forar o operrio,
contra os prprios desejos e sem aumento de salrio, a
trabalhar muito mais, em vez de gradualmente ensinar-lhe
os novos mtodos e orient-lo na sua aplicao,
convencendo-o com lies objetivas que a administrao
por tarefa significa trabalho mais rduo, porm proporciona
maior prosperidade. O resultado do desprezo aos princpios
fundamentais foi uma srie de greves, seguida do insucesso
daqueles que pretenderam fazer a mudana e o retorno de
todo o estabelecimento a condies piores do que as
existentes antes da tentativa.
O exemplo citado como prova concreta do erro,
conseqente ao uso do mecanismo com desprezo, porm,

dos princpios essenciais do novo sistema e tambm com a

tentativa de encurtar operao necessariamente longa, em
completa oposio ao que vem ensinando a experincia.
preciso acentuar que eram os homens que
empreenderam tais trabalhos competentes e honestos e o
insucesso no foi devido sua falta de habilidade, mas ao
intento de fazerem o impossvel. Esses homens no
cometero mais semelhante erro e, de esperar, possa sua
experincia servir de lio a outros.
61
cientfica.

Segurana

do

sistema

de

administrao

Neste particular, entretanto, oportuno salientar outra

vez que, durante os trinta anos que nos temos dedicado a
implantar a administrao cientfica, no houve uma s
greve entre aqueles que estavam trabalhando de acordo
com os seus princpios, mesmo durante o perodo crtico de
mudana do velho para o novo sistema. Se mtodos
prprios forem usados porhomens que tm experincia
nesse trabalho, no h absolutamente perigo de greves ou
outras perturbaes.
O autor insiste que em nenhum caso devem os
gerentes de estabelecimento cujo trabalho seja complexo
empreender mudana do sistema antigo para o novo,
embora os diretores da companhia compreendam e
acreditem na administrao cientfica, inclusive quanto ao
tempo requerido,
a desejem ardentemente e todos
apreciem a colaborao deles neste sentido.

62 Distribuio dos benefcios resultantes do

sistema de administrao cientfica.
Na
verdade,
alguns
daqueles
que
esto
particularmente interessados na sorte dos trabalhadores
lamentam que, sob a administrao cientfica, o operrio

deve realizar trabalho duplo, enquanto os que se

interessam mais pelos dividendos queixam-se de que, sob
esse sistema, os homens recebem salrios muito mais altos
que antes. Parece, primeira vista, profundamente injusto
que o carregador de lingotes, por exemplo, que foi treinado
e que carrega 36/10 vezes mais ferro que um homem
incapaz, receba somente 60% a mais no pagamento. No
sensato formular julgamento definiti-vo, seno quando
todos os elementos em causa forem bem considerados. Ao
primeiro relance, vemos somente duas parte do problema:
o trabalhador e o patro. Esquecemos a terceira parte o
povo em geral os consumidores, que compram os
produtos fabricados pelos dois primeiros e que, realmente,
pagam os salrios do operrio e os lucros do empregador.
63 Participao dos consumidores nos benefcios
resultantes do sistema de administrao cientfica.
Os direitos do povo so, portanto, superiores aos
interesses dos empregados e dos empregadores. E este
terceiro elemento deve ter participao nos resultados. De
fato, uma vista pela histria das indstrias mostra que, no
fim, o povo recebe a maior parte dos benefcios,
decorrentes dos aperfeioamentos industriais. H cem anos
atrs, por exemplo, a maior causa do acrscimo de
rendimento e, assim, da prosperidade do mundo civilizado,
foi a introduo da mquina para substituir o trabalho
manual. E, sem dvida, o lucro maior conseqente a esta
mudana coube ao povo em geral, ao consumidor.
Durante curtos perodos, especialmente, no caso de
aparelhos patenteados, os dividendos daqueles que introduziam os novos maquinismos foram consideravelmente
aumentados e, em muitos casos, embora nem sempre os
empregados obtivessem materialmente mais altos salrios,
menor tempo de trabalho e melhores condies de servio.
Mas, no fim, a maior parte do benefcio redundou para o
pblico em geral. Resultado igual seguir adoo da

administrao cientfica, de modo to certo como no caso

da introduo das mquinas aperfeioadas.
Voltando ao carregador de lingotes, podemos
assegurar que a maior parte dos benefcios provenientes do
acrscimo de produo reverter por fim ao povo na forma
do ferro a preo mais razovel. E antes de decidir sobre
como os lucros devem ser divididos, entre operrios e
patres, para que caiba remunerao justa para o
trabalhador e lucro correspondente para a companhia,
devemos olhar o problema por todos seus aspectos.
PRIMEIRO Como j notamos, o carregador de
lingotes no homem extraordinrio, difcil de encontrar; ,
simplesmente, um homem mais ou menos do tipo bovino,
pesado fsica e mentalmente.
SEGUNDO O trabalho que executa no lhe fatiga
mais do que ao trabalhador normal, quando este realiza
tarefa adequada para um dia de trabalho. (Se este homem
torna-se fatigado com seu trabalho, ento a tarefa est
sendo mal determinada, coisa impossvel na administrao
cientfica).
TERCEIRO No devido iniciativa ou inteligncia
do homem que realizado este maior trabalho, mas
cincia de carregar lingotes, desenvolvida e ensinada a ele
por outro.
QUARTO justo e razovel que aos homens do
mesmo valor geral (considerando-se-lhe todas as
capacidades) deve ser pago o mesmo salrio, desde que
empreguem toda a habilidade. Seria profundamente injusto
para outros trabalhadores pagar salrio, por exemplo,
36/10 mais alto do que recebem os operrios de igual
classe e que trabalham satisfatoriamente durante todo o
dia.

QUINTO Como foi explicado pg. 83, o aumento de

607o que o trabalhador recebe no resultado de
julgamento arbitrrio do contramestre ou superintendente,
mas provm de longa srie de cuidadosas experincias,
imparcialmente feitas, para determinar que compensaes
satisfazem realmente os verdadeiros e melhores interesses
do homem, quando todos os fatores so considerados.
V-se por a que o carregador de barras de ferro, com
seu salrio aumentado de 60%, no deve merecer piedade,
mas antes parabns. Os fatos, entretanto, so em muitos
casos mais convincentes do que as opinies e teorias;
fato significativo que os trabalhadores sujeitos a este
sistema, durante 30 anos, esto satisfeitos com o aumento
que tiveram e seus patres, igualmente, com o acrscimo
dos dividendos.
O autor um dos que acreditam que, medida que
surjam a tona os fatos verdadeiros, a terceira parte
interessada, isto , o povo, os consumidores, insistir que
haja justia, para o benefcio das trs partes. Ento, ser
exigida maior eficincia tanto dos empregadores como dos
empregados. No se admitir mais o tipo de patro que
somente pensa nos dividendos, negando-se em retribuir de
acordo a parte que corresponde ao trabalho, e que se limita
em brandir o aoite sobre as cabeas de seus comandados,
tentando obrig-los a produzir mais, por menores salrios.
No ser tolerada mais a imposio por parte do
operrio, que exige um aumento atrs do outro e menos
horas de trabalho, enquanto que sua produo ao invs de
aumentar torna-se cada vez mais deficiente.
E os recursos que o autor acredita firmemente
adotveis para obter, primeiramente, a eficincia do patro
e do operrio e depois uma razovel diviso dos lucros de
seus esforos comuns, ser a administrao cientfica que
visa servir s trs partes aludidas, por meio de investigao
cientfica e imparcial de todos os elementos do problema.
Durante algum tempo, ambas as partes resistiro ao
progresso. Os trabalhadores opor-se-o mudana de seus

antigos mtodos empricos e a direo ficar contrria a

que se lhe atribuam novos encargos e responsabilidades;
mas, finalmente, o povo, graas ao esclarecimento que vai
tendo, faz com que ambos aceitem a nova ordem de coisas.
63
O que h de novo no sistema de
administrao cientfica.
Dir-se-, sem dvida, a respeito de tudo o que foi
exposto anteriormente, que nenhum fato foi apresentado
que se no conhecesse no passado. muito provvel que
isto seja verdade. A administrao cientfica no encerra,
necessariamente, inveno, nem descoberta de fatos novos
ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa
combinao de elementos que no fora antes realizada, isto
, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e
classificados, para efeito de leis e normas que constituem
uma cincia seguida de completa mudana na atitude
mental
dos
trabalhadores
e
da,
direo,
quer
reciprocamente, quer nas respectivas atribuies e
responsabilidades.
Tambm,
nova
diviso
de
responsabilidades entre as duas partes e co-operao
ntima e cordial, que no comportam os antigos sistemas de
administrao, so necessrias no sistema novo. E ainda
tudo isto no poderia existir, em muitos casos, sem auxlio
de mecanismos que foram gradualmente aperfeioados.
A administrao cientfica no constitui elemento
simples, mas uma combinao global que pode ser assim
sumariada: cincia, em lugar de empirismo; harmonia, em
vez de discrdia; cooperao, no individualismo;
rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;
desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar
maior eficincia e prosperidade.
O autor insiste mais uma vez no seguinte: "J se vai o
tempo das realizaes pessoais ou individuais em que o
homem agia sozinho, sem auxlio de outros.
chegada a poca de tudo o que grande ser feito
pelo sistema de cooperao, na qual cada homem realiza o

trabalho para que est mais bem aparelhado, conserva sua

personalidade prpria, excelente nas suas funes, no
perde sua capacidade criadora ou iniciativa pessoal e,
contudo, orientado e trabalha em harmonia com muitos
outros homens."
Os exemplos citados, de acrscimo de rendimento, sob
o novo sistema de administrao, do idia justa do lucro
que possvel obter. No so casos extraordinrios e
excepcionais e foram selecionados entre milhares
semelhantes que podiam ser igualmente apresentados.
65 Vantagens finais da adoo do sistema de
administrao cientfica.
Examinemos agora as vantagens que adviriam da
ampla adoo desses princpios. O pblico em geral seria o
mais beneficiado. As maiores vantagens materiais que a
presente gerao tem sobre as anteriores advm da
circunstncia que o homem comum nesta gerao, com o
mesmo gasto de esforo, est produzindo 2, 3 e mesmo 4
vezes mais tantas coisas teis, para a humanidade, do que
produzia o homem mdio anteriormente. Este aumento do
esforo humano naturalmente devido a muitas coisas,
alm da melhor habilidade pessoal do trabalhador. devido
inveno do trem de vapor, eletricidade, utilizao
das mquinas, s invenes grandes e pequenas e aos
progressos da cincia e da educao. Qualquer qu seja,
porm, a causa do progresso na produo, o maior
rendimento de cada indivduo que leva o pas de modo
geral prosperidade.
Aqueles que temem seja a maior produo de cada
indivduo capaz de arrastar muitos homens ao desemprego
devem compreender que nenhum elemento toma os pases
civilizados diferentes dos no-civilizados, os povos
prsperos, dos povos pobres; nos primeiros os homens so,
em mdia, 5 a 6 vezes mais produtivos que nos outros.
tambm fato conhecido que a principal causa da grande

percentagem de desempregados na Inglaterra (qui a

nao mais viril do mundo) que o trabalhador ingls, mais
do que em qualquer outro pas civilizado, est
deliberadamente diminuindo o rendimento, por estar
imbudo do erro de que contra seus prprios interesses
trabalhar tanto quanto realmente pode.
A adoo generalizada da administrao cientfica
poder, no futuro, prontamente dobrar a produtividade do
homem mdio, empregado no trabalho industrial. Avalie-se
o que isso significa para todos: aumento das coisas
necessrias e de luxo, seu uso em todo o pas,
encurtamento do perodo de trabalho quando isto fr
desejvel, crescentes oportunidades de educao, cultura e
recreao que tal movimento implica. Enquanto todo o
mundo aproveita com este aumento de produo, o
industrial e o operrio vero com mais interesse os
benefcios locais que adviro a le e s populaes
vizinhas.
A administrao cientfica corresponde para o
operrio, patro e particularmente para aqueles que a
implantaram, em primeiro lugar, eliminao de todas as
causas de disputa e desentendimentos entre si.
A determinao duma tarefa diria de trabalho ser
uma questo cientfica, em lugar de objeto de negociaes
e de regateamento. O sistema de fazer cera cessar,
porque no tem mais razo para subsistir. O grande
aumento de salrio que acompanha este sistema de
administrao eliminar na maior parte a questo dos
salrios como fonte de divergncia.
Mais do que outras causas, porm, a estreita e ntima
cooperao, o contato pessoal constante entre as duas
partes tendero a diminuir os atritos e descontentamentos.
difcil para pessoas, cujos interesses so comuns e cujo
trabalho, lado a lado, visa realizao do mesmo fim,
manter disputas durante muito tempo.
O baixo custo da produo, que resulta do grande
aumento de rendimento, habilitar as companhias que

adotam a administrao cientfica e, particularmente,

aquelas que a instituram em primeiro lugar, a competir
melhor do que antes e, com isto, ampliaro seus mercados,
seus homens tero constantemente trabalho, mesmo em
tempos difceis, e ganharo maiores salrios, qualquer que
seja a poca.
Isto significa aumento de prosperidade e diminuio
de pobreza, no somente para os trabalhadores, mas para
toda a comunidade.
Com elemento incidente neste grande benefcio
produo, cada trabalhador sistematicamente treinado no
mais alto grau de eficincia e aprende a fazer espcie mais
elevada de trabalho (a qual no conseguia sob os antigos
sistemas de administrao), ao mesmo tempo que adquire
atitude cordial para com seus patres e condies de
trabalho, enquanto antes grande parte de seu tempo era
gasto em crtica, vigilncia suspeitosa e, s vezes, em
franca hostilidade. Este benefcio generalizado a todos os
que trabalham, sob o sistema, , sem dvida, o mais
importante elemento na questo.
No a conquista desses resultados to valiosa
quanto a soluo dos maiores problemas que ora
preocupam o povo ingls e o americano?
No tambm obrigao daqueles que esto
familiarizados com estes fatos salient-los para fazer com
que toda a comunidade compreenda a sua importncia?