UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE

MOGROVEJO
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

COMPENDIO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN ESBELTA

Autores:
Barca Dvila, Eduardo Alan.
Chvarry Salazar, Germn Ral Enrique.
Chinchay Troncos, Mara Jackeline.
Chong Maldonado, Cinthya Yenfi.
Gmez Palacios, Juan Carlos
Rivera Silva, Germn Adolfo.
Torres Rojas, Mara Vanesa.
Urbina Larios, Jorge William.
Vsquez Bautista, Jos Carlos.
Vsquez Valderrama, Mariela Judith.

Chiclayo, Diciembre 2009

NDICE
INTRODUCCIN
PARTE I
UNIDAD I: Planificacin de la Produccin
1.- Funcin de produccin
2.- Planeacin agregada
3.- Planificacin de requerimientos de materiales
UNIDAD II: Sistema de Produccin Just in time (JIT)
1.- Sistema de produccin justo a tiempo (JIT)
2.- Proveedores
3.- Layout JIT
4.- Inventario
5.- La programacin en JIT y Calidad
UNIDAD II: Sistema de Produccin Esbelta
1.- Creacin de una organizacin esbelta
2.- Sistema de produccin esbelta (ajustada o lean)
3.- Las Cinco S (5s) para el housekeeping
4.- Mejora Continua a travs de Gemba Kaizen
5.- SMED
PARTE II: Casos de estudios aplicado a AGROINDUSTRIA DE MOTUPE SAC
Funcin de produccin
Planificacin de requerimientos de materiales
Proveedores
Layout JIT
Inventarios
La programacin en JIT y Calidad
Creacin de una organizacin esbelta
Bibliografa

Introduccin
El presente libro pretende ayudar a los lectores a ampliar sus conocimientos sobre

temas que afectan a una empresa, ya sea de servicios o de bienes, comprender

mejor la situacin de la empresa en el contexto interno como externo, y entender
los problemas que obstaculizan el desarrollo sostenible.

El objetivo principal del libro que tiene entre sus manos es brindar las herramientas
tcnicas y conceptuales que todo profesional necesita para llevar a cabo una empresa,
cualquiera sea su naturaleza o tamao, para lo cual es necesario conocer la situacin
problemtica de la empresa, para la cual se va a dirigir.
Sera prcticamente imposible pretender incluir en un solo libro toso estos aspectos con
la profundidad necesaria, razn por la cual nos hemos concentrado en dar puntos claves
para aplicar tcnicas que nos permitan elevar a una mejor posicin a la empresa.
El libro se organiza de la siguiente manera. Se presentan dos partes claramente
diferenciadas. En la primera, se ofrecen tres unidades, las cuales se

revisan los

principales conceptos tericos.

Finalmente en la segunda parte, se revisan casos resueltos que engloban los temas
tratados en la parte uno con la AGROINDUSTRIA MOTUPE SAC.

AGRADECIMIENTO

A Dios que desde el cielo nos ilumina cada paso que

damos y el primero que nos apoya en la realizacin
de este libro.
A nuestros padres quienes infundieron la tica y el
rigor que guan nuestro transitar por la vida.
Al decano de Ingeniera por incorporarse a nuestra
casa de estudios y permitir

desarrollar nuestras

habilidades descubriendo el valor profesional de

nuestra persona ante toda empresa.
Al Ingeniero Gerardo Acua Lara por su paciente y
dedicada labor en la Escuela de Ingeniera Industrial.
Al Ingeniero Leoncio Quispe Castaeda por su
comprensin, confianza depositada en nosotros y por
el estmulo que nos brinda para seguir creciendo
intelectualmente.
Al Ingeniero Maximiliano Arroyo Ulloa, por sus
orientaciones, por todo el apoyo brindado para el
buen desarrollo de capacidades y conocimientos.

UNIDAD I:
PLANIFICACIN DE LA
PRODUCCIN

1. - FUNCIN DE
PRODUCCIN

1. Enfoque axiomtico en el estudio de la productividad

Segn Medianero1, la funcin de produccin es una expresin matemtica que
muestra como los factores de produccin se transforman en bienes y servicios,
con indicacin expresa de las cantidades de recursos y productos
involucrados; en todo proceso de produccin existe una relacin o proporcin
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de productos obtenidos;
ayuda a la construccin de indicadores de productividad, que son mtodos de
medicin, tales como: productividad parcial, ganancias de productividad, etc.

2. Proceso de produccin
Un factor de produccin es todo lo que intervenga en el proceso de
produccin, desde la direccin hasta los tiles de escritorio; por ejemplo
encontramos: el trabajo, maquinaria, edificios, materias primas, adems de los
tiles de oficina y la energa.
No slo se considera produccin a la transformacin fsica de la mercadera,
tambin encontramos distintas formas de produccin que no necesitan
cambios fsicos tales como almacenamiento, ventas, transporte colectivo y
servicios bancarios.
Se debe tener en consideracin que la cantidad de producto obtenida est
relacionada con los factores o recursos pues existe una relacin ente los
inputs y los outputs.
Tomaremos la definicin de proceso de produccin de Lancaster2: si
preguntramos a un qumico, ingeniero o un cocinero como se hace un
producto relativamente sencillo, nos dara como respuesta una expresin en
cantidades de materias primas o ingredientes, as como tiempos y
temperatura. Tales recetas, sin embargo, son incompletas desde el punto de
vista de la teora econmica, en tanto que para producir, adems, es necesario
contar con factores como el trabajo, capital (una maquina, por ejemplo) y
espacio o tierra, ya que toda actividad tiene una localizacin fsica. A esta
receta completa, se conoce como proceso de produccin.

1
2

Medianero, Productividad Total(2004)

Definicin tomada de Lancaster (1977)

En el concepto de tcnica de produccin se especifican sus factores de

produccin, lugar y rol exactos dentro del proceso productivo. Explica
Ballestero3 que para que un proceso quede bien definido no basta con
enumerar los factores de produccin sino que hay que aadir como se
utilizarn, as como la cantidad y calidad de los mismos; si se cambia o
modifica uno de ellos cambia tambin la tcnica de produccin.

3. Decisiones de produccin
Las decisiones sobre qu, cmo, cunto y para quin producir se toman en el
contexto de funcionamiento de los mercados.
Que producir.- Se orienta siempre a obtener el mximo beneficio
posible,

se

tiende

producir

aquella

cuya

demanda

ser

perceptiblemente importante.
Como producir.- Cada trabajador tendr su respectiva funcin dentro
de la empresa, as como los operarios tendrn a cargo una o dos
maquinarias dependiendo de la produccin a la que se desee llegar.
Cuanto producir.- la empresa debe decidir su nivel de produccin
teniendo en cuenta las condiciones de la demanda, es decir decidir por
el volumen de produccin que de mayores beneficios.

Pueden clasificarse de la siguiente manera:

Decisiones de proceso.- estn relacionadas con el diseo fsico de la

produccin
Seleccin del tipo de proceso
Eleccin de la tecnologa adecuada
Anlisis del flujo del proceso
Distribucin de planta

Decisiones de capacidad.- encargada de otorgar a la empresa la capacidad

de produccin necesaria.
Decisiones de instalaciones

Ballestero, E. Economa de la Empresa (1979)

Programacin de las actividades

Economas a escala

Decisiones de insumos.- relacionadas con la logstica, comprende desde

compras hasta el almacenaje de la materia prima, productos preterminados y productos terminados.
Decisiones del trabajo.- se relacionan con el aumento de productividad,
diseo de trabajo y valoracin.
Decisiones de calidad.- referida a la planificacin y control de calidad.

4. Funcin de produccin
La funcin de produccin dentro de una empresa puede definirse como el
proceso de transformacin de los factores que toma de su entorno, en
productos que generan valor agregado. Puede subdividirse en tres fases:
Insumos.- involucra la adquisicin, recepcin y almacenamiento de la
materia prima.
Procesos.- conjunto de operaciones con las que se transforman los
factores en productos. Incluye la maquinaria, materiales, mano de obra
y conocimiento.
Productos.- bienes y servicios entregados por el productor.

Es una relacin factor-producto que se obtiene de una combinacin entre

factores de produccin. La expresin matemtica toma el volumen de producto
como variable dependiente y las variables independientes son los factores de
produccin.

L, K son el trabajo y el capital respectivamente, siendo A un parmetro.

Tabla 1: Factores productivos y produccin
Horas/hombre
Horas/maquina

10,0

14,1

17,3

20,0

22,3

14,1

20,0

24,5

28,2

31,6

17,3

24,5

30,0

34,6

38,7

20,0

28,2

34,6

40,0

44,7

22,3

31,6

38,7

44,7

50,0

Fuente.- Medianero (2004)

Grafico 1: Funcin de Produccin

Fuente.- Medianero (2004)

Dentro de la funcin de produccin de la empresa encontramos tambin las

estrategias empresariales, las cuales nos hace modificar la idea sobre la
funcin de produccin que se consideraba meramente tcnica, e ignoraban su
punto de vista estratgico.

Las ventajas competitivas son aquellas caractersticas diferenciadoras sobre la

competencia que reducen los costos de los productos, son ventajas producto
de los resultados del producto o mercado4. Este concepto va asociado con el
concepto de estrategia que puede definirse como el conjunto de acciones y
polticas de una empresa que delinea el modo como pretende obtener sus
objetivos a largo plazo. Siempre se pretende obtener una ventaja competitiva
con ayuda de estrategias, pues permitir obtener una posicin slida en el
mercado frente a otros competidores.
Se distinguen tres niveles de estrategias

Estrategia corporativa.- integra a la empresa junto a su entorno y fija su

misin. Se basa en la relacin producto-mercado.

Diversificacin e integracin vertical, desarrollo de nuevos

productos en nuevos mercados

D Alessio, Administracin y direccin de la Produccin (2002)

Crecimiento de capacidad, puede ser interno (desarrollo de

productos y mercados) y/o externo (adquisicin o control de
empresas)

Desinversin total o parcial.

Estrategia de negocio.- determina la actuacin de la empresa en cada

segmento del producto-mercado.
Estrategias funcionales.- se limita para las reas de produccin,
financiera y comercial.
5. Propiedades econmicas
Para Medianero la funcin de produccin presenta cinco propiedades
econmicas

importantes:

productividad

media,

productividad

marginal,

elasticidad, mximo tcnico y mximo econmico. La funcin de produccin

indica el volumen de produccin que se obtiene con cada unidad del factor de
trabajo, con una cantidad de capital constante.
Suponiendo la siguiente funcin de produccin:

Productividad media del trabajo.- Es el cociente entre la produccin y la

cantidad del factor trabajo (L) utilizada.

Productividad marginal.- es la derivada de la produccin con respecto al

factor trabajo, es decir es el incremento del volumen de produccin al
aumentar en una unidad el factor de trabajo.

Elasticidad de la produccin.- se define como es el cambio porcentual de la

produccin con respecto al cambio porcentual del factor trabajo.

Mximo tcnico.- mximo nivel de produccin que se puede obtener al ir

aumentando las cantidades del factor trabajo, despus de lo cual la
produccin se puede mantener o disminuir. Se obtiene cuando se iguala la
productividad marginal del trabajo a cero.

Reemplazando el valor de L en la funcin original obtendremos el mximo

tcnico.

Optimo econmico.- nivel de produccin en el que la empresa obtiene el

mximo beneficio, se debe considerar los precios de los productos y de los
insumos.

Suponiendo un precio de producto de $9 y la mano de obra es de $3

Se reemplaza en la funcin original:

2.- PLANEACIN
AGREGADA

Puede definirse como un plan de produccin a mediano plazo, que es factible

desde el punto de vista de la capacidad, ye permite lograr el plan estratgico de la
forma ms eficaz posible en relacin con los objetivos tcticos del subsistema de
operaciones.

1.- Funciones
1) Permitir la conexin y comunicacin de departamento de operaciones con la
alta direccin y con el resto de reas funcionales.
2) Ser el origen del proceso de planificacin y control de la produccin a
desarrollar por la direccin de operaciones.
3) Ser uno de los instrumentos de control del plan estratgico, en cuyo marco
las distintas reas acuerdan en trminos agregados, lo que va a producirse y
lo que va a estar disponible para la venta.

2.- Proceso de planificacin agregada

1) Determinar cantidades a producir mensual o trimestralmente para el
horizonte de planeacin considerado.
2) Hacer un plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. Para ello habra
que establecer las correspondientes medidas de ajuste transitorio de
capacidad y demanda, siendo necesario determinar, por perodo, el valor de
las distintas variables utilizadas. Dichas medidas deberan ser compatibles
con las limitaciones marcadas por el entorno y por la poltica de la empresa.
3) Facilitar la consecucin del plan estratgico, para lo cual deber responder a
las necesidades de producto derivadas del plan de produccin a largo plazo,
de las previsiones de ventas a medio y corto plazo, de la cartera de clientes
y de otras posibles fuentes de demanda.
4) Lograr la mayor efectividad posible en relacin con los objetivos tcticos.
Tras cumplir lo expuesto en los tems anteriores esta nueva condicin llevar
a intentar los mejores niveles posibles de servicio al cliente (calidad, plazos,
etc.) 5

(Machuca, 1998, 72).

3.- Desarrollo del modelo

Los modelos de planeacin agregada bajo programacin lineal revisado en la
bibliografa son muy variados, sin embargo todos ellos tienen rasgos
caractersticos similares. Dichos rasgos, modificados en su concepcin, fueron
de gran utilidad para el planteamiento del modelo bajo anlisis multiobjetivo. La
estructura general de los modelos revisados es la siguiente:

Una funcin objetivo: Sin importar el grado de complejidad del modelo, se

persegua la minimizacin de los costos del plan de produccin.
Restricciones bsicas: Las cuales manejan los balances de mano de obra,
inventario y capacidad, que son necesarias para la obtencin de un plan
factible.
Extensiones del modelo bsico: Las cuales se representan como
restricciones de cualquier tipo, ya sea limitando recursos, generando valores
mximos y mnimos en las polticas de ajustes transitorios de capacidad, o
incluso, en la desagregacin del modelo, usualmente expandido a un
nmero plural de familias y procesos productivos dentro de una misma
empresa.

Infinidad de detalles incluidos al modelo, como variables de decisin, objetivos

restricciones, se pueden plantear para tratar de acercar mas estos modelos a
la realidad, sin embargo, dado que nos encontramos an en una etapa tctica,
la exhaustiva complejidad del modelo podra no ser muy necesaria y podra
atrofiar sus posibles soluciones o incluso desviarlas. Por eso se recomienda un
nivel de complejidad ni bajo ni alto, tan solo apropiado para su utilizacin, y
ste, vara de empresa a empresa. Por esto se debe hacer un estudio de las
necesidades especficas de la empresa para no incurrir en el riesgo que
proporciona el uso de modelos genricos y/o excesivamente complejos.
Se utilizar un modelo con las siguientes caractersticas:

Una familia de productos, la cual puede ser extendida para aplicacin en

empresas en las cuales se tenga ms de una familia de productos.

Un solo proceso productivo por familia de producto, el cual es posible

expandirlo a varios procesos de fabricacin en los que se puede elegir un
proceso determinado.
Un horizonte de planeacin constante de seis meses, el cual es el horizonte
ms tpico en planeacin agregada, y facilit de forma importante la
programacin del modelo en el sistema soporte.

3.1.- Planteamiento de requerimientos

Los objetivos de planeacin agregada ms importantes para los
administradores de produccin, son los siguientes:
Minimizar costos de mano de obra.
Minimizar perjuicios por posesin de inventarios.
Maximizar la estabilidad laboral.
Maximizar el control sobre la produccin.
Maximizar el cumplimiento de pedidos.
Minimizacin de tiempo extra y ocioso.

Aunque existen otros objetivos importantes para el administrador de

produccin, que seguramente quisiera incluir en su anlisis de decisin,
para modelamiento procuraremos centrarnos tan solo en estos objetivos,
como un paso inicial para mostrar las bondades del anlisis multiobjetivo
en la planeacin agregada de la produccin. A continuacin se define en
que consiste cada uno de los objetivos que van a ser tomados en cuenta
en el anlisis. Costos de mano de obra: Este se define como los costos
variables con el incremento de la produccin, es decir, no estn incluidos
los costos fijos en ningn aspecto. Por ejemplo, los costos de supervisin,
los cuales no estn sujetos a la cantidad producida. De este modo,
definimos dentro de este objetivo, los costos asociados a la produccin
fabricada por los operarios tanto en jornada regular como en horas extras
y tambin de forma subcontratada. Se debe procurar que todos los costos
incrementales se carguen al costo del producto, de manera que el costo
unitario de mano de obra por producto, cobije todos los aspectos
importantes como insumos, energa, depreciacin de maquinaria y
equipos y todos los dems que segn la contabilidad de costos, se deba

cargar al costo final de fabricacin del producto. Este costo se puede

entonces definir como:

Posesin de inventarios: Sabemos por experiencia y/o intuicin, que la

valoracin de las cosas no vienen normalmente dadas por su valor neto,
sino por la apreciacin o juicio de valor que nosotros emitamos de ella. En
la administracin de produccin existe un ejemplo muy claro que son los
inventarios. Supongamos una empresa de artculos navideos. El costo
unitario de almacenar un rbol de navidad es de $X/mes, entonces
tendramos que los costos de mantener el inventario un mes, serian
simplemente el nmero de rboles navideos en inventario multiplicado
por el costo de almacenaje (X). Pero si nos detenemos a pensar sobre
esta afirmacin, ser verdad que para el administrador de produccin le
es indiferente el momento en que se genera el inventario? Si vemos que
esta empresa posee inventarios en septiembre, la preocupacin no es
tanta, ya que se podra pensar que en noviembre y diciembre, pocas de
temporada navidea, se podran vender los productos, pero si el
inventario se genera en enero, seguramente el administrador de
produccin lo considere mucho mas perjudicial, por esto, el objetivo
perjuicio por inventarios no debe incluir solamente los valores netos de
costo, sino una unidad mas intuitiva e intangible que refleje la estructura
de preferencias, temores y necesidades del decisor. De esta manera, sea
en unidades de valor (adimensionales) o cuantificado en costos, estos se
deben valorar con cierta subjetividad por el decisor, obviamente teniendo
en cuenta todos los aspectos como costos y dems factores que afecten
dicha valoracin.
El valor del perjuicio por inventarios perodo a perodo, es un parmetro
ingresado para cada uno de los perodos del horizonte de planeacin, por
el usuario del modelo segn su estructura de preferencias. Este objetivo
se define entonces como:

Estabilidad laboral: En todos los procesos productivos y sobre todo en los

que se requiere de calificacin y experiencia, la estabilidad laboral es de
suma importancia. La contratacin y el despido de trabajadores es el

aspecto que ms afecta esta estabilidad, por lo que se define este

objetivo, como la valoracin monetaria o subjetiva del perjuicio que
acarrea tanto los despidos como las contrataciones en cualquier perodo
del horizonte de planeacin. La capacitacin de un empleado nuevo y la
prdida de un trabajador experimentado son problemas que el
administrador de produccin debe enfrentar, dado que estos eventos
afectan tanto la productividad como la capacidad del proceso.

Por dicha razn, se persigue precisamente la disminucin de dicha

variacin en personal. Mientras mas invariable permanezca la fuerza de
trabajo, se obtendrn mejores resultados productivos. Dentro de la
valoracin se debe tener en cuenta los costos que se generan al contratar
o despedir trabajadores, no necesariamente en unidades monetarias. Un
claro ejemplo del porque es importante la valoracin subjetiva es la
siguiente: No es lo mismo contratar un trabajador en noviembre para que
produzca en la poca de alta demanda y luego tener en mente que su
permanencia ser corta en la empresa, que contratarlo a mitad de ao
para que permanezca un perodo ms largo. Obviamente el primer caso
seria mas perjudicial para la empresa, dado que se incurriran en costos
de contratacin y despido de un trabajador en tan solo un perodo de 2
meses, mientras que en la segunda alternativa, se es mas razonable,
dado que se incurren en unos costos fijos de contratacin y despido,
diseminados en ms meses de servicio a la empresa. Esta es una de las
pruebas de la importancia de la estabilidad laboral y el porque es
importante su valoracin subjetiva. Los perjuicios por contratacin o
despido de trabajadores, son parmetros que el usuario debe ingresar
para cada uno de los perodos del horizonte de planeacin, valorados
segn su estructura de preferencias, los cuales sern definitivos en las
polticas de variacin en la fuerza laboral. Este objetivo podra definirse
como:

Control de la produccin: Es un objetivo muy importante, sobre todo

cuando ms se ha difundido la aplicacin del Outsourcing como forma

de mejorar la calidad de los productos y servicios o como forma de suplir

la capacidad faltante en la planta.
Normalmente un administrador de produccin delega su produccin de
forma subcontratada por tres simples razones, no existe capacidad
suficiente, no existe el proceso dentro de la empresa para cumplir con la
demanda el proceso productivo es de mejor calidad en la
subcontratacin. 6Segn la razn, puede considerarse tanto perjudicial
como benfico, y es ah donde el administrador entra a realizar su juicio.
Si considera que los productos subcontratados pueden ser de mala
calidad o pueden llegar tarde, no sera benfico subcontratar y deseara
realizar a toda costa la produccin dentro de su planta, pero en caso
contrario, procurara delegar la mayor parte de la produccin sin generar
tiempos ociosos en su planta. Lo que este objetivo procura es mejorar los
niveles de calidad y confianza sobre el producto fabricado. Se propone
considerar este objetivo como:

Si le es perjudicial, se sugerira asignar un valor negativo a dicho

perjuicio, si es benfico se sugiere un valor positivo y si es indiferente, un
valor nulo seria lo ms correcto.

Cumplimiento de los pedidos: La satisfaccin del cliente es un objetivo

central

de

los

procesos

de

produccin.

De

manera

que

los

administradores deben ser oportunos al cumplir con la demanda de cada

perodo, sin permitir que pedidos atrasados se satisfagan en perodos
posteriores, provocando posiblemente que no sea recibida la mercanca,
o peor aun, pierdan al cliente. Por esta razn el incumplimiento debe ser
duramente castigado. Se presenta usualmente una variacin de la
trascendencia del cumplimiento segn el perodo involucrado, dado que
no satisfacer demanda en perodos de alta demanda puede perjudicar
mucho mas la imagen de la empresa que en un perodo de baja
demanda, de esta manera, el perjuicio provocado por el incumplimiento
de pedidos debe ser definido de manera subjetiva, incluyendo no solo los

Sipper, Daniel y Bulfin jr., Robert. Planeacin y control de la produccin.

costos que conlleva el incumplimiento, sino las dems consecuencias que

acarrea este. Dicho perjuicio por incumplimiento, es un parmetro variable
en el horizonte de planeacin, el cual debe ser ingresado por el decisor,
de una manera acorde con su estructura de preferencias. Este criterio se
puede considerar como:

Tiempo extra y ocioso: Las mediciones incorrectas de capacidad

perjudican enormemente el funcionamiento de una empresa productiva.
Esto se presenta principalmente por las oscilaciones de demanda, que
obligan a usar capacidad extra o incluso a veces, tener tiempos ociosos
para no generar inventario excesivo. Lo que persigue este objetivo es
usar la capacidad correctamente, es decir, que se usen las horas
regulares de produccin para producir toda la demanda de productos, y
no mediante horas extras y menos permitiendo tiempos ociosos que
eleven los costos de produccin. Este objetivo seria:

Para este objetivo se considera poco sensato pensar que el perjuicio

provocado por cada hora extra u ociosa vare de un perodo a otro, sin
embargo, el administrador de produccin, seguramente podra pensar que
es mas perjudicial una hora ociosa que una hora extra. En este caso, los
perjuicios por horas extras u ociosas, son dos parmetros que no varan
en el horizonte de planeacin y sus valores deben ser definidos segn la
estructura de preferencias del decisor. De esta manera, quedan definidos
todos los objetivos a ser tenidos en cuenta en el anlisis.

3.2.- Planteamiento de restricciones

La idea de crear este sistema de apoyo a la planeacin de produccin, no
es nada diferente a dar una visin del funcionamiento de la empresa
proyectado en un horizonte, por esto, el cometido no es generar mltiples
restricciones al modelo sino permitir que su bsqueda sea amplia para
poder observar las inclinaciones de su solucin, lo que dar la pauta para
tomar decisiones de trascendencia. Por ejemplo, un plan en el que se
observe subcontratacin excesiva, podra sugerir un mejoramiento del

proceso disminuyendo los estndares de la familia, o tal vez la necesidad

de ampliar la capacidad de la planta.
La lectura de la solucin es un problema complejo, dado que se puede
prestar para mltiples interpretaciones, de las cuales depende el curso de
accin que se tome, sin embargo existen indicios que usualmente
sugieren la existencia de problemas concretos dentro de la empresa. Es
importante ingresar todas las restricciones necesarias cuando el cometido
no es el de observar las inclinaciones de la empresa, sino buscar una
solucin que satisfaga un nivel aceptable en todos los objetivos,
hallando de esta manera una solucin acorde con los recursos existentes
y no una solucin de inclinacin que no es mas que la respuesta al
problema de recursos infinitos, la cual no es obvia cuando de mltiples
objetivos se trata. Existen otro tipo de restricciones que impone el mismo
proceso productivo, por ejemplo las restricciones de balance de
produccin e inventarios, las cuales se plantean para generar una
solucin que sea factible en la vida real. Concretamente las restricciones
son:

De capacidad: Las horas regulares disponibles, estn sujetas al nmero

de trabajadores que estn activos en un perodo determinado y dicha
produccin en el perodo esta sujeta al nmero de horas disponibles.
De fuerza de trabajo: Esta es una ecuacin de balance del nmero de
trabajadores activos en un perodo. Es decir, los trabajadores activos del
perodo siguiente son los que estaban al inicio del perodo sumando las
contrataciones y restando los despidos de dicho perodo.
De inventario: Ecuacin de balance que tiene en cuenta que el inventario
al final de un perodo no es mas que el inventario al principio del perodo
sumando la produccin fabricada dentro del perodo y restando las
entregas del perodo respectivo. Hasta aqu las restricciones necesarias
para encontrar una solucin factible.
Ahora, se pueden plantear otro tipo de restricciones que limitan los
recursos, ya sean polticas o imposiciones del sistema.
Lmites de inventario por perodo: Esta restriccin se encuentra cuando
hay limitaciones para mantener un nivel de inventario inferior al tope,

usualmente por razones de espacio en bodega, adems puede haber

stock de seguridad, el cual debe de asegurar que exista ese nivel mnimo
de inventario al final del perodo.

Mximo nmero de horas extras: En la legislacin Colombiana actual, se

rige un nivel mximo de horas extras no superior el 10% de la jornada
laboral de 48 horas.

Mximo nmero de despidos y contrataciones: Para no afectar en

demasa la estabilidad de la fuerza laboral en la empresa, es posible que
se tengan limitados en nmero de contrataciones y despidos por perodo.

Mximo nmero de unidades subcontratadas por perodo: Consiste en

asignar un limite superior a la produccin delegada por subcontratacin,
debido a que usualmente las empresas subcontratadas tienen un limite de
unidades que pueden aceptar para producir, o porque es una poltica
interna de la empresa.

Nmero mximo de unidades no entregadas por perodo: Este es un

lmite

impuesto

como

poltica

empresarial, para

no

abusar del

incumplimiento como alternativa para reducir costos tanto de produccin

como de cambio en la fuerza laboral.

Inventario deseado al final de horizonte de planeacin: Esta restriccin

obliga al plan de produccin a culminar con un stock deseado.

Tambin pueden existir restricciones de productividad, laborales y otros

mltiples factores que restringen la bsqueda de las soluciones, pero para
el modelo que se construir, solo se tendrn en cuenta las tres
restricciones impuestas por el sistema y las seis restricciones de polticas
empresariales descritas anteriormente. Las restricciones de polticas
fueron elegidas, dada su alta funcionalidad y trascendencia en los
modelos reales, lo que indudablemente haca meritoria su presencia
dentro del modelo.

4. Modelo
4.1. - Definicin de las variables de decisin
t

Perodo de tiempo (dado en meses)

TRt

Nmero de trabajadores en el perodo t.

PRt

Produccin en jornada regular en el perodo t.

PRt

Produccin en jornada regular en el perodo t.

PRt

Produccin en jornada regular en el perodo t.

PEt

Produccin en horas extras en el perodo t.

PSt

Produccin subcontratada en el perodo t

PNSt

Produccin no satisfecha en el perodo t.

POt

Produccin dejada de realizar en horas

ociosas en el perodo t.

It

Inventario al final del perodo t.

Ct

Contrataciones en el perodo t.

Dt

Despidos en el perodo t.

4.2.- Definicin de los parmetros

DEMt

Demanda de producto en el perodo t.

DPt

Das productivos en el perodo t.

PIt

Perjuicio por unidad de inventario en el

perodo t.

PCt

Perjuicio por contratacin en el perodo t.

PDt

Perjuicio por despido en el perodo t.

PDNSt

Perjuicio por unidad de demanda no satisfecha

el perodo t.

HETD

Horas estndar trabajador - da

HEUF

Horas estndar para fabricar una unidad de

familia.

CHR

Costo hora regular

CHE

Costo hora extra.

CUS

Costo por unidad subcontratada.

BPP

Beneficio/Perjuicio de producir una unidad en

planta.

BPS

Beneficio/Perjuicio de producir una unidad por

subcontratacin.

PHE

Perjuicio por hora extra.

PHO

Perjuicio por hora ociosa.

SS

Stock de seguridad.

CB

Capacidad de bodega.

PME

Porcentaje mximo de horas extras.

MC

Mxima contratacin de trabajadores en un

perodo

MD

Mximos despidos de trabajadores en un

perodo.

MS

Mximo nmero de unidades subcontratadas

cada perodo.

MDNS

Mxima demanda no satisfecha en cada

perodo (en unidades de familia).

IFD

Inventario final deseado por el decisor al final

del horizonte de planeacin

4.3.- Objetivos.Costos de produccin: El primer parntesis son los costos de mano de

obra regular, el segundo de horas extras y el tercero de subcontratacin.

Perjuicio por inventarios: El perjuicio causante del inventario multiplicado

por el inventario promedio del perodo actual y anterior.

Estabilidad Laboral: El primer parntesis se refiere al perjuicio de las

contrataciones y el segundo a los despidos.

Control sobre la produccin: El primer parntesis se refiere al

beneficio/perjuicio de producir en planta y el segundo, fuera de ella.

Cumplimiento: Castiga cada unidad de produccin no satisfecha

multiplicada por su perjuicio.

Tiempo extra y ocioso: El primer parntesis castiga las horas extras y es

segundo las ociosas.

4.4.- Restricciones fuerza de trabajo

El nmero de trabajadores al final de un perodo es igual a los existentes

en el perodo anterior mas las contrataciones menos los despidos.

Produccin regular: La produccin realizada sumada a la produccin no

realizada debe ser igual a la cantidad total de produccin que poda
hacerse en el tiempo regular disponible.

Balance-Inventario: El inventario al final de un perodo debe ser igual al

inventario del perodo anterior sumada la produccin del perodo menos la
demanda. En caso tal de que la demanda sea mayor que el nivel de
inventario, se balancea la ecuacin con la produccin no satisfecha.

Poltica de Inventario: Los niveles mximos y mnimos de inventario

pueden estar condicionados por la siguiente restriccin.

Poltica Horas extras: El nmero mximo de unidades producidas en

tiempo extra, suele ser un porcentaje de la produccin en tiempo regular.
Para Colombia, por ley, se tiene estipulado un 10% (0.1).

Poltica de contrataciones y despidos: una poltica empresarial puede ser

no contratar o despedir ms de un nmero de empleados en un solo
perodo.

Poltica de mxima subcontratacin: Esta determina hasta que nmero de

unidades, es deseado o conveniente delegar unidades de produccin a
otra empresa.

Poltica de mximas unidades insatisfechas: Esta restriccin limita los

niveles de insatisfaccin del cliente (demanda insatisfecha).

Inventario al final del horizonte: Esta restriccin obliga al plan de

produccin a culminar con un stock igual al deseado.

No negatividad: Ninguna de las variables de decisin involucradas en el

modelo deber ser negativa.

4.5.- Condiciones iniciales

I0: Inventario al inicial el horizonte de planeacin.
TR0: Nmero de trabajadores al comienzo del horizonte de planeacin.
Este modelo permitir al decisor, incluir ms de un objetivo y expresar su
estructura de preferencias en los parmetros del modelo, obteniendo as,
un conjunto de soluciones no dominadas que lo satisfagan.

La complejidad del modelo, obliga a pensar en herramientas informticas

que ayuden a que sea factible su utilizacin, por esta razn se program
un modulo de planeacin agregada dentro del Sistema de Anlisis
Multiobjetivo SIAM 7, para hallar solucin al modelo planteado en este
articulo.

5.- Aplicacin
Es necesario aclarar que ningn modelo contino de anlisis multiobjetivo
como el planteado, por su concepcin, tienen la posibilidad de generar una
solucin optima en el sentido tradicional de optimalidad.
Los mtodos continuos de anlisis multiobjetivo brindan la oportunidad de
encontrar un conjunto de alternativas consideradas como satisfactorias, de las
cuales, de manera intuitiva o sea

(Smith et al, 2001)

utilizando mtodos discretos de anlisis

multiobjetivo, se jerarquizan, siendo la alternativa posicionada en el primer

lugar, la ms conveniente para su implementacin. De manera que el proceder
para solucionar los problemas continuos de anlisis multiobjetivo es el
siguiente:

Creacin del modelo continuo: Esto incluye la definicin de variables de

decisin, parmetros, funciones objetivo y restricciones.

Obtencin del conjunto de soluciones no dominadas: Este consiste en la

exploracin de alternativas satisfactorias para el decisor dentro del espacio
factible de soluciones. Esto se realiza mediante un mtodo continuo de anlisis
multiobjetivo.
Jerarquizacin de Alternativas no dominadas: Consiste en dar un ordenamiento
descendente teniendo en cuenta el beneficio global de la alternativa. Esto se
logra mediante los mtodos discretos de anlisis multiobjetivo.
La siguiente aplicacin fue desarrollada en una empresa metalmecnica de la
ciudad de Medelln-Colombia, con el fin de demostrar la utilidad del anlisis
multiobjetivo y su diferenciacin de los mtodos tradicionales. Esta empresa
produce herrajes elctricos para redes de transmisin elctrica.

5.1. Objetivos.El administrador de produccin de la empresa, como decisor en este caso,

divulg su escala de preferencias de dichos objetivos planteando las
siguientes ponderaciones para cada uno de ellos

Tabla 1. Ponderacin de objetivos

OBJETIVO

PESO

Costos de Produccin

100

Perjuicio por Inventarios

70

Estabilidad Laboral

80

Control sobre el Proceso

50

Cumplimiento

60

Tiempo extra y ocioso

40

5.2.- Parmetros viables.La Tabla 2 muestra los parmetros variables en el horizonte de tiempo.
Los valores subjetivos all incluidos fueron determinados por el
administrador de produccin de la empresa. Las filas en la tabla 2
corresponden a:

A) Perodo,
B) Demanda por mes,
C) Das Productivos/Mes,
D) Perjuicio por Inventario,
E) Perjuicio por Contratacin,
F) Perjuicio por Despedir,
G) Perjuicio Demanda no Satisfecha.
Tabla 2. Parmetros variables
A

B 3352 3489 3643 3787 3932 4078

C

60.0

60.0

70.0

70.0

90.0

90.0

80.0

80.0

80.0

80.0

60.0

60.0

70.0

70.0

80.0

80.0

90.0

90.0

30.0

30.0

50.0

60.0

80.0

80.0

5.2. Restricciones.En la tabla 3 se muestran los parmetros de las restricciones incluidas en el

modelo.
Tabla 3. Restricciones
RESTRICCIN

VALOR

Porcentaje Mximo de horas extras

10%

Inventario Mximo

200

Inventario Mnimo

50

Contratacin Mxima

Despido Mximo

Mxima Subcontratacin

200

Mximo Incumplimiento

30

Estas restricciones son impuestas por deseos del administrador de

produccin o por polticas de la empresa. Para el caso, la tercera, cuarta,
quinta y sexta, son polticas de empresa. La primera es restriccin legal, y la
segunda por restricciones de espacio.

5.4.- Parmetros constantes.Tabla 4. Parmetros constantes

PARMETRO

VALOR

Horas estndar trabajador da

Horas estndar trabajador da

Horas estndar trabajador da

Horas estndar unidad de familia

0.16

Costo hora regular

1411

Costo hora extra

1764

Costo unidad subcontratada

350

Beneficio/Perjuicio de fabricar en planta

20

Beneficio/Perjuicio de subcontratar

-10

Perjuicio hora extra

60

Perjuicio hora ociosa

90

Inventario inicial

50

Trabajadores iniciales

Perjuicio por inventario en el perodo 7

95

Inventario Final

100

Luego de ingresados los parmetros constantes (tabla 4), formalizamos el

modelo continuo para el problema especifico y elegimos un mtodo
continuo de anlisis multiobjetivo para la obtencin del conjunto de
soluciones no dominadas. El mtodo elegido fue el Mtodo de las
Restricciones, tomando como referencia al objetivo Costos de
Produccin. El Mtodo de las Restricciones convierte el problema de
mltiples objetivos en un problema de un solo objetivo, escogiendo un
objetivo a ser optimizado e incorporando las dems funciones objetivo
como restricciones. Al variar los parmetros de los lmites de esas

restricciones se genera el espacio de soluciones no dominadas.

el Sistema de Anlisis Multiobjetivo SIAM

Usando

y luego de ingresar toda la

informacin necesaria, elegir el mtodo de solucin correspondiente y

realizar la ejecucin, se obtuvieron los siguientes resultados: Cuatro
alternativas no dominadas con los siguientes valores en sus objetivos.
Tabla 5. Alternativas no dominadas
Objetivo

Costos

Inventario

Laboral

Alt 1

5000809.76

61999.99

137.11

Alt 2

5007794.21

53374.99

222.87

Alt 3

5014919.76

44750.0

300.81

Alt 4

5024853.2

36125.0

104.48

Objetivo

Costos

Inventario

Laboral

Alt 1

443020.0

9899.99

0.0

Alt 2

443638.75

7424.99

0.0

Alt 3

444270.0

4949.99

0.0

Alt 4

445150.0

2475.0

0.0

Los valores de los objetivos de la tabla 5, son los logros correspondientes

a cada una de las alternativas dominadas obtenidas (en las unidades ya
descritas en la definicin de objetivos) a travs del Sistema de Anlisis
Multiobjetivo

(SIAM)

mediante

el

mtodo

de

las

restricciones.

Grficamente se observa el comportamiento de las diferentes alternativas.

Por ejemplo, la alternativa 2, posee un nivel de perjuicio por inventarios

muy alto, sin embargo, posee un bajo perjuicio por inestabilidad laboral, lo
que la hace equiparable a la alternativa 3 quien posee bajo perjuicio por
inventarios y mayor perjuicio por inestabilidad laboral. De aqu en
adelante es donde se encuentra el proceso de toma de decisiones y
donde se ver reflejada la estructura de preferencias del decisor.

8
9

(Smith et al, 2000, 111)

(Smith et al, 2001)

Figura 2. Alternativas no dominadas

Como es lgico, el problema de toma de decisiones aun no ha finalizado,

debido a que hasta este instante se poseen cuatro satisfactorias
soluciones

obtenidas

mediante

un

mtodo

continuo

de

anlisis

multiobjetivo. El cometido siguiente, ser hacer una clasificacin de estas

alternativas, de manera que se obtenga una sola alternativa elegida, la
cual ser la adoptada para el plan de produccin agregado.

5.5.- Problema discreto.-

Toda la anterior informacin acerca de los objetivos y las alternativas no

dominadas, se recopila en un nuevo problema discreto, el cual posee
cuatro alternativas y seis objetivos. Para determinar cual de las cuatro
alternativas es la ms conveniente, utilizamos un mtodo discreto, en este
caso, el Mtodo de los Promedios Ponderados, el cual es uno de los
mtodos discretos de anlisis multiobjetivo ms simple y difundido.
A groso modo, el mtodo de los Promedios Ponderados, consiste en la
normalizacin de los valores de cada objetivo, de manera que todos se
encuentren

expresados

en

trminos

del

porcentaje

de

logro,

considerndose el 100% de logro el valor mas alto de un objetivo en todas

las alternativas e igualmente 0% para el mas bajo. Luego de esto, se
realiza una suma ponderada del aporte de cada uno de los objetivos para
de esta manera, consolidar un valor por cada alternativa, el cual describe

de manera global, el rendimiento de dicha alternativa (Smith et al, 2000,

149).
Despus de plantear el problema discreto en el Sistema de Anlisis
Multiobjetivo SIAM

10

, y luego de realizar la ejecucin correspondiente,

se obtuvieron los siguientes resultados de la tabla 6.

Tabla 6. Jerarquizacin discreta

POSICIN

ALTERNATIVA VALOR

1 Alternativa

75.0

2 Alternativa

51.67

3 Alternativa

50.14

4 Alternativa

49.33

Figura 3. Alternativas discretas

Se puede observar que la alternativa 4 es la ms conveniente, dado que

posee el mayor valor en el escalafn de clasificacin (tabla 6). Esta
alternativa se puede considerar como la ms robusta desde el punto de
vista global (todos los objetivos). A la luz de los mtodos continuos, se
10

(Smith et al, 2001)

poda observar que las cuatro alternativas se consideraban buenas

soluciones y adems una no mejor que otra, sin embargo, a la hora de
establecer

una

jerarquizacin

mediante

mtodos

discretos,

nos

encontramos que la estructura de preferencias del decisor, en este caso

expresada en la ponderacin de los objetivos, fue determinante para
establecer un desempate entre las cuatro alternativas.

Figura 4. Jerarquizacin discreta

Estos logros en los objetivos estn asociados a un plan correspondiente,

y dicho plan esta descrito por 54 variables de decisin incluidas en el
modelo (tablas 7 y 8). Se debe verificar que las soluciones como en este
caso, cumplan con todas las restricciones impuestas dentro del modelo.

5.6.- Plan de produccin.Puede observarse en la tabla 8, el plan de produccin obtenido, no es

directamente aplicable a la empresa, dado que posee variables no enteras
en el nmero de trabajadores, despidos y contrataciones (Las fracciones en
las unidades de familla no son preocupantes, dado que aun son unidades
agregadas), que imposibilitan su directa implementacin. Sin embargo este
resultado obtenido, mas que un plan a implementar, es una solucin semilla
para obtener un plan factible mediante el mtodo de hoja de calculo o
mtodos de ramificacin como la programacin lineal entera, en el que se
haran los ajustes correspondientes a la fuerza laboral, de manera que se

eliminen dichas fracciones y se obtenga un plan factible y adaptable a la

empresa.
Las diferentes interpretaciones del plan de produccin elegido, deben de ser
obtenidas por una persona idnea en el campo de planeacin, de manera
que no se cometan errores en la implementacin y en la adopcin de
soluciones.
Por eso se sugiere ser cautelosos en ese sentido para detectar las
verdaderas fallas del sistema productivo de la empresa y los correctivos
acertados.

5.7.- Interpretacin.La interpretacin del plan obtenido es la siguiente: Puede observarse en

la tabla 8, que la fuerza laboral o nmero de trabajadores aumenta
perodo a perodo de una manera fraccionada.
Esto conlleva a pensar en la necesidad de realizar una contratacin en un
determinado perodo del horizonte de planeacin. Se sabe que esta
empresa es aversa a la subcontratacin, lo que sugiere que es mejor
valerse de horas extras para suplir capacidad. Sabiendo que la fuerza
laboral inicial es de 3 personas y que el porcentaje mximo de horas
extras permitido es de 10%, tendramos que el nmero de horas extras,
valorado en nmero de trabajadores seria igual a 0.3 trabajadores. Es
decir, cuando en el horizonte de planeacin, se encuentre un nmero de
trabajadores menor que 3.3, no ser necesario contratar a nadie debido a
que es posible suplir la necesidad de produccin mediante horas extras,
pero cuando es mayor de 3.3, como en el caso del mes 3, ser necesario
contratar un trabajador mas. Estos son los ajustes necesarios para
realizar el plan de produccin factible mediante la hoja de clculo. Se
desarrolla toda la produccin en jornada regular y extra con 3
trabajadores hasta el final del perodo 3, en adelante solo jornada regular
con 4 trabajadores.

Los niveles de inventario oscilan entre los valores mximos y mnimos, lo

que sugiere que a medida que la demanda aumenta, tambin aumenta la
necesidad de generar inventario para suplir demandas posteriores.

Tabla 7. Variables de decisin

INTERVALO

VARIABLE

X1- X6

Trabajadores al comienzo del Perodo t

X7-X12

Produccin Regular en el Perodo t

X13-X18

Produccin Extra en el Perodo t

X19-X24

Produccin Subcontratada en el
Perodo t

X25-X30

Despidos en el Perodo t

X31-X36

Despidos en el Perodo t

X37-X42

Unidades dejadas de Producir en el

Perodo t

X43-X48

Unidades dejadas de Producir en el

Perodo t

X49-X 54

Inventario al Final del Perodo t

Tabla 8. Plan semilla

La clave del xito de la interpretacin est en la forma como se entienda

las fracciones de trabajador. Por esto, para realizar aplicaciones, se
sugiere seguir la metodologa del ejemplo. En la tabla 9 se muestra el
plan ajustado en hoja de calculo Excel.

Tabla 9. Plan ajustado

Mes 1

Mes 2

Mes 3

3352

3489

3643

P. regular

3150

3150

3150

P. Extra

315

315

315

P. Subcontratada

50

P. Ociosa

P. No Satisfecha

39

113

89

50

Demanda
Trabajadores

Inventario

Mes 4

Mes 5

Mes 6

3787

3932

4078

3787

3932

4128

P. Extra

P. Subcontratada

413

268

72

P. No Satisfecha

Inventario

50

50

100

Demanda
Trabajadores
P. regular

P. Ociosa

Como puede observarse, el plan derivado de la solucin semilla obtenida

por mtodos de anlisis multiobjetivo, se puede ajustar de manera que se

cumplan todas las restricciones y se tengan variables enteras de fuerza

laboral.
Este plan utiliza toda su capacidad regular y de horas extras los primeros
tres perodos, generando inventarios para suplir en la medida de lo
posible, la demanda de los meses dos y tres. En el mes tres existe
demanda no satisfecha y es necesario utilizar la subcontratacin como
ultimo recurso para mantener el stock mnimo.
De all en adelante, el plan es ms flexible, ya que se ha contratado un
nuevo trabajador. Se aplica estrategia de caza los perodos cuatro y
cinco, y el ltimo se produce un poco mas de la demanda para cumplir
con el stock final deseado.
Este plan modificado, cumple todas las restricciones, y si bien no
podemos asegurar que es el plan optimo, el cual se conseguira por
programacin lineal entera, se puede decir que es un muy buen plan que
satisface todos los objetivos.
Los ajustes pertinentes de la solucin semilla, son segn el gusto del
administrador de produccin, por ejemplo, tambin pudo haberse
planteado la posibilidad de contar con cuatro trabajadores a partir del
tercer mes.

De esta manera queda demostrada la utilidad e ilustrado el proceder del

problema de planeacin agregada de la produccin bajo anlisis
multiobjetivo.

3.- PLANIFICACIN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)

1.- Importancia
El MRP es importante para las siguientes reas, por lo que le permitir lograr el
buen desempeo en cada una de ellas (Krajewski y Ritzman 2000):

Contabilidad.- que tiene a su cargo la coordinacin de los pagos para los

proveedores y la facturacin para los clientes, con el MRP.

Finanzas.- que elabora planes para adecuar el capital de trabajo a fin de

solventar lo programas generados dentro del MRP.

Recursos Humanos.- que estudia las repercusiones del MRP sobre los
requerimientos del personal.

Sistemas de Informacin para la Administracin.- que tiene a su cargo la

tarea de identificar los requerimientos de informacin de los gerentes y la
informacin que se puede generar a partir del MRP.

Marketing.- que se compromete con los clientes al ofrecerles fechas de

entrega que sean dignas de confianza.

Operaciones.- que tiene bajo su responsabilidad los inventarios y la

utilizacin de los recursos requeridos por el sistema de operaciones para
atender la demanda de los clientes.

2.- Definicin
La Planificacin de Requerimiento de Materiales es un mtodo lgico, fcil de
entender, que se utilizar para resolver un problema de determinar la cantidad
de partes, componentes y materiales que se necesitan para producir un
determinado producto, adems de proporcionar un programa que especifica
cundo se debe producir estos materiales (PMP).(Chase, Jacobs, Aquilano
2007)
Por otro lado un MRP es un sistema computarizado de informacin, destinado
especficamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a
programar pedidos de reabastecimiento, permitiendo que las empresas
reduzcan sus niveles de inventarios, utilicen mejor su mano de obra y sus
instalaciones, y mejoren su servicio al cliente (Krajewski y Ritzman 2000)

Adems podemos decir que el MRP es una tcnica de demanda dependiente

11

que utilizan lista de materiales, inventarios, recepciones esperadas y un

programa maestro de produccin para determinar las necesidades de

materiales. (Heizer y Render 2001)
Con todo lo visto anteriormente podemos decir que La Planificacin de
Requerimiento de Materiales (MRP), es un sistema conformado por un
programa maestro de produccin y una lista de materiales de conformacin de
los productos integrados entre s con la finalidad de ayudar a la empresa a
obtener un orden de produccin que le permita lograr beneficios que estarn
ligados con todas las partes de la misma, logrando una optimizacin en las
funciones de las distintas reas de la empresa que le permitirn ser ms
rentable y exitosa.
3.- Ventajas de la planificacin de requerimientos de materiales
Las ventajas que posee la integracin del MRP a las empresas son las
siguientes:
1. Logra un pronstico acertado de los requisitos de los componentes.
2. Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un
mejor seguimiento de las programaciones.
3. Proporcionan informacin til a los administradores para estimar los
requisitos financieros.
4. El sistema MRP alerta a los planificadores en el cambio de cualquier
componente o la accin que se requiera del mismo.
5. Posee una respuesta ms rpida a los cambios del mercado.
6. Posee una mejor utilizacin de las instalaciones y del personal.
7. Reduce considerablemente los niveles de inventario.
Estas son las ventajas ms resaltantes que posee la integracin de un MRP a
la empresa, que traer como nico objetivo la mejora continua de la empresa o
de ser el caso extremo una reingeniera obteniendo como beneficiados a la

11

Demanda de un artculo que est relacionada con la demanda de otro artculo (Direccin de la
Produccin, pp 151.

empresa en conjunto y a cada una de sus partes (Recursos Humanos). (Prisma

2006)

4.- Entradas para la planificacin de requerimientos de materiales

4.1.- Programa maestro de produccin
El Plan Maestro de Produccin, nos dice que en base a los pedidos de los
clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que
fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la
planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). (Prisma 2006)
Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las
cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de
distribucin de la empresa.
Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos
son los llamados productos finales que se entregan a los clientes.

El proceso de planificacin se determina y observa mejor en el siguiente

grfico:

PRODUCCIN

MARKETING

FINANZAS

Capacidad inventario

(Demanda de clientes)

(Flujo de caja)

ADQUISICIONES

RECURSOS HUMANOS

(Eficacia de proveedores)

(Planificacin de M.O)

GESTIN

PLANEACIN

INGENIERA DE

Rendimiento de la inversin

AGREGADA

DISEO

PROGRAMA MAESTRO

Cambiar el plan de
produccin

DE PRODUCCIN

Cambiar requisitos

Cambiar el plan maestro

de produccin

MRP

Se
Cambiar capacidad

Plan detallado de
necesidades de capacidad

Se
Est

Cumpliendo
NO

Est
Cumpliendo
El

El
Es realista?

Plan?
Plan?

S
Puesta en marcha de los
planes

Puesta en marcha los

planes de materiales

FUENTE: HEIZER Y RENDER 2001

4.2. Lista de materials (Bill of Materials BOM)

Es una lista con la cantidad de los componentes, ingredientes y
materiales necesarios para elaborar el producto. Los planos individuales
no slo describen las dimensiones fsicas, sino tambin cualquier otro
proceso especial, as como las materias primas con la que se elabora
cada componente (Heizer y Render 2001)
Tambin se dice que la lista de materiales es un registro donde figuran
todos los componentes de un artculo, las relaciones y las cantidades de
uso derivadas de los diseos de ingeniera y de procesos.
NIVEL

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO (BOM)

A (1)

B (2)

D (1)

C (3)

E (4)

F (2)

G (5)

Fuente.- Sistemas de MRP

La

lista

de

materiales

debe

tener

en

cuenta

las

siguientes

consideraciones:
I. Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se
realicen sobre la

introduccin de nuevas opciones en los productos

finales que intervienen en el programa maestro. El catlogo de productos

de una empresa suele variar continuamente, por la sustitucin de unos
productos por otros, eliminacin de productos, incorporacin de otros
nuevos y, lo que es ms frecuente, ampliacin de la gama de productos
mediante la introduccin de nuevas opciones a los ya existentes. En
cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero
con el fin de facilitar la programacin indicada por el plan final de montaje,

tanto cuando la produccin se realiza en un entorno de fabricacin sobre

pedido como cuando existe una gran gama de opciones.
II. La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo
informacin sobre los plazos de produccin para cada operacin de
fabricacin y sobre los de aprovisionamiento en el caso de materiales o
componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe
permitir la realizacin de estudios para la estimacin de costes de
produccin, (de materiales, de mano de obra directa e indirecta y de
imputacin de costes generales). (Prisma 2006)
4.3.- Registro de datos
Por ltimo y no menos importante en las entradas para el MRP est el
registro de datos, que vendra hacer el insumo final de dicho sistema y las
transacciones de inventario representan los bloques de construccin
fundamentales de los registros actualizados, entre dichas transacciones
figuran la expedicin de nuevos pedidos, la recepcin de las entregas
programadas, el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones
programadas, los retiros de inventario, la cancelacin de los pedidos y
verificacin de las prdidas, y adems el rastrear dichas transacciones
ser esencial para llevar un registro preciso, as como tener un sistema
MRP eficaz. (Prisma 2006)
En el registro de inventario, el futuro se divide en una serie de perodos
que se conocen como casilleros de tiempo. En el registro de inventario se
muestran la poltica referente al tamao de lote del elemento
correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos, clasificados por
etapas de tiempo. El propsito de un registro de inventario consiste en
seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de
reabastecimiento de componente. La informacin que aparece en el
registro de inventario, clasificada en etapas de tiempo, est conformado
por:
1. Requerimientos Brutos.- son la demanda total proveniente de todos los
planes de produccin.

2. Recepciones programadas.- conocidas tambin como pedidos abiertos,

son pedidos que ya fueron presentados pero todava no se han
completado.
3. Inventario proyectado a la mano.- es una estimacin de la cantidad de
inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos
brutos han sido satisfechos.
4. Recepciones planeadas.- los planes para la recepcin de nuevos
pedidos impedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por
debajo de cero.
5. Emisiones planeadas de pedidos.- indica cuando deber emitirse un
pedido por una cantidad especfica de un elemento.
Las entradas vistas anteriormente para la Planificacin de Requerimientos
de Materiales los podemos resumir en el siguiente grfico:
PROGRAMA
MAESTRO

TRANSACCIONES
DE INVENTARIO

REGISTRO DE
INVENTARIO

FUENTE: Krajewski y Ritzman 2000

FUENTES DE
DEMANDA

EXPLOSIN
DEL MRP

BOM

DISEO DE
INGENIERA

MRP

Otro esquema que sintetiza lo visto anteriormente es el siguiente, por lo

que en la en la figura se muestran los tres ficheros bsicos de un sistema
MRP I (MPS, BOM y stocks), con indicacin de las informaciones que en
cada uno de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS recibe los
pedidos (procedentes de marketing) y, en base a la demanda de los
clientes fijos y los pronsticos de la demanda de clientes aleatorios se
determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas
de qu se debe fabricar y cundo, dentro de una poltica de un plan
agregado de produccin. Este plan maestro se combina con la estructura
del producto, y con los archivos de la lista de inventarios procesndose en

el fichero MRP que a su vez emite los programas de produccin y/o

aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de
los programas emitidos por el MRP

Fuente.- (Prisma 2006)

5.- Funciones del MRP

La complejidad del MRP est en la cantidad de artculos a administrar y los
niveles de explosin de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en
base a dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y
cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a
fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las
materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente.
(Prisma 2006)
Adems, al hacer esto debe considerar cundo deben iniciar los procesos
para cada artculo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha
comprometida. Para obtener programas de produccin y

compras en

trminos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones bsicas:

1. Clculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos

brutos, obtenidos el Plan Maestro de Produccin (MPS por sus siglas en
ingls) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de
una corrida previa de MRP para los componentes.
.
2. Definicin de tamao de lote: El objetivo de esta funcin es agrupar los
requerimientos netos en lotes econmicamente eficientes para la planta o
el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para
definir lotes son:
a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.
b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los
requerimientos de un periodo fijo
c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variacin del modelo para calcular un
lote ptimo y ajustar los requerimientos netos ha dicho lote.
d. Otros: Algunos mtodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing,
sin embargo no es nuestro objetivo explicarlos.

3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo

de su fecha de entrega, utilizando leadtimes (plazos de entrega) fijos
para determinar su fecha de inicio.

4. Explosin de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su

concepto

fundamental:

ligar

la

demanda

dependiente

con

la

independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada

producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un
artculo se relacionan en un orden lgico de ensamble para formar un
producto terminado. As, cada requerimiento neto de un artculo de alto
nivel genera requerimientos brutos para componentes de ms bajo nivel.

6. Iteracin: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de
la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artculo y
componente.

6.- Planificacin de MRP II

El sistema MRP II (planificador de los recursos de fabricacin) es un sistema
que proporciona la planificacin y control eficaz de todos los recursos de la
produccin, adems que implica la planificacin de todos los elementos que
se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de produccin, no slo de los
materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fbrica en mano
de obra y mquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a
producir, y a cules son los recursos disponibles para ello.
Por otro lado los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia
la identificacin de los problemas de capacidad del plan de produccin
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la
evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el planificado,
para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendr el control
para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera gil y
rpida.
El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificacin,
simulacin, ejecucin y control suyo principal cometido es que consigan los
objetivos de la produccin de la manera ms eficiente, ajustando las
capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de
produccin, aportando un conjunto de soluciones que proporciona un
completo sistema para la planificacin de las necesidades de recursos
productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestin de
cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.

Fuente.- (Prisma 2006)

7.- Diferencias entre el MRP I y el MRP II

Entre las ms resaltantes tenemos las que se muestran en el siguiente cuadro:
MRP I

MRP II

Planifica

las

aprovisionarse

necesidades
de

materia

de Planifica la capacidad de recursos de

prima la

(programar inventarios y produccin)

Basado

en

el

plan

maestro

empresa

control

de

otros

departamentos de la empresa

de Basado

produccin, como principal elemento.

como

principal

punto

de

apoyo en la demanda, y estudios de

mercado

Slo abarca la produccin

Sistema de bucle cerrado (permite la

mejora continua en cuanto a la calidad

de los productos) para, en caso de
error replanificar la produccin
Surge de la prctica y la experiencia Mayor productividad
de la empresa
Sistema abierto

Mejora la capacidad organizativa con

el fin de aumentar le competitividad

8.- Problemas del MRP

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errnea de
manera sistemtica, creando un

ambiente de produccin con altos

inventarios fuera de control, ocasionando entregas tarde y conflictos en el

control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los
ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino slo en aqullos
en los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo
tanto, es necesario conocer y entender en qu consisten los problemas y
cmo se pueden identificar. El modelo bsico sobre el cual est definido el
algoritmo del MRP es el de una lnea de ensamble con leadtimes fijos. Este
gran supuesto conlleva tres grandes problemas (Prisma 2006):

1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados

por la carga actual de la lnea de produccin, por lo que el MRP asume que
no hay restriccin de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que
se cuenta con una capacidad infinita de produccin. En la actualidad existen
mdulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este
problema. Los ms comunes y que prcticamente vienen incluidos en todos
los sistemas actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP
(Capacity requirements planning). Ambos mdulos buscan identificar
problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solucin (retrasar o
expeditar). Sin embargo, ambos procesos

se corren una vez que los

pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el

problema desde su raz y por lo tanto no ofrecen una solucin sistemtica.

2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, adems de

asumir capacidad finita, asume tambin leadtimes constantes. Sin embargo,
en la mayora de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario,
los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocstico que
en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una

variable

aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y una

distribucin de probabilidad. Sin embargo, el MRP no est diseado, por
obvias razones de cmputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con
nmeros fijos. Como consecuencia, los planeadores normalmente asignan
leadtimes ms largos para cubrirse contra cualquier retraso. Esta decisin
ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas
bsicas de manufactura es que a mayor leadtime, mayor

inventario de

seguridad. Adems, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en

proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de
responder rpidamente a la demanda se pierde (en otras

palabras, se

inducen tiempos de ciclo mayores).

3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es

fcil inducir cambios drsticos con

variaciones muy pequeas en los

requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se
modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este
problema comnmente se resuelve

utilizando periodos congelados de

planeacin

9.- Ejemplo de aplicacin

Para ilustrar el funcionamiento del MRP, analizaremos los conceptos
anteriormente vistos por medio de un ejemplo ilustrado por lo que tenemos
que para la fabricacin de un producto A, se requieren de 5 componentes,
adems que para la fabricacin del producto B se requiere la fabricacin
previa del producto G por los cuales estn determinados de la siguiente
manera:

PRODUCTOS

Requiere

A (Producto final)

1 unidad

B,C,D,E,F

1 unidad

1 unidad

1 unidad

1 unidad

1 unidad

0.3 lb/unidad

EJEMPLO:

A
500 UNIDADES

B
[500]

($1)

1 MES

G
(150 lb) ($49.50) 1 MES

[500]

($375)

2 MESES

E [1000]

F [500]

[500 x 2 = 1000]

($50)

($35)

($50)

1 MES

1 MES

1 MES

A (500 UNIDADES)

F (500)

E (1000)

D (1000)

C (500)

G (150lb)

2 MES

B (500)

1 MES

ACTUAL

UNIDAD II:
SISTEMA DE
PRODUCCIN Y JUST IN
TIME

1.- JUST IN TIME

El nacimiento del JUST IN TIME

El Just in Time, naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica
Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal
de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de
produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,
hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con
las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles como se ha
comentado en la introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms
preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la
nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de
desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia
del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la
dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad
casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su
victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona,
en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo
en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores
industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel
pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en
las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi
todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la
aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se
enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia,
La innovacin.
El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos
similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado
y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus
competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba

ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin
de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi
que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto
hasta que los competidores lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un
nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente donde surge la filosofa de la innovacin llamada J.I.T.
Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas,
consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la
obtencin del mximo beneficio: reduccin de inventarios y eliminacin de
prcticas desperdiciadoras. La primera empresa que implanto este mtodo
productivo fue Toyota, que se convirti rpidamente en lderes mundiales en su
sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la
produccin, Personal laboral, Direccin,...
El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los
ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el
J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de
empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas
Norteamericanas como a las Europeas. (2)
Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser los
distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional japonesa
frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a
la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en
Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda
relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa
es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al
extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos

como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el
beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos
apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons
en un pas occidental.
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo
productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se
debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal
modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y no por
imposicin. (2)
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus
pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de
suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como
mucho, al J.I.T. como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la
inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del J.I.T.
en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa
como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasan a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos
caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor
determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a
s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T.
necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales
alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente
que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas. 2
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin
cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:

Primera fase: Poner el sistema en marcha.

Segunda fase: educacin.

Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.

Cuarta fase: conseguir mejoras del control.

Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente.

La primera fase implica la creacin de una base sobre la que se pueda construir la
implantacin. Como la implantacin del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro
de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicacin. Incluye
una cierta educacin inicial, el anlisis de costes y beneficios, y la identificacin de
una planta piloto. Pero quiz el factor ms importante para la puesta en marcha
es conseguir el compromiso de la alta direccin. Sin este compromiso, la
implantacin ser bastante ms difcil, ya que inevitablemente en unos puntos
determinados habr que tomar decisiones difciles.

Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educacin. El

hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja
indica su importancia. Una buena implantacin del J.I.T. requiere cambiar ciertas
actitudes a veces muy arraigadas.
Una vez est en marcha el programa de educacin, ya se pueden cambiar los
procesos, y luego el control de la produccin. Estas mejoras incluyen la utilizacin
de mini fbricas con lneas de flujo para simplificar los problemas de control, as
como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a travs del
sistema de produccin.
La fase final, la ampliacin de la relacin proveedor/cliente, completa la
implantacin del J.I.T. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un
sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de produccin, desde los proveedores,
pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta ltima fase se
hablara ms adelante.
Estas cinco fases forman la base de la puesta en prctica del J.I.T.. Han sido
probadas en la prctica y forman el ncleo del plan de implantacin. (3)

Principios fundamentales del JIT

Atacar los problemas fundamentales
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que

queda reflejada en el esquema de la figura 1.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias)
descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una
mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta
tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande
entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara
trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho
del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir

otro

problema;

este

problema

tambin

se

resolvera,

as

sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos

indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de

mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste

fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre
el enfoque tradicional occidental y el J.I.T. (4)

Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los
enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin
mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca
se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las
consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los
objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una buena medida
de la eficiencia, han sido inferiores en los pases occidentales que en el Japn, y
lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han
aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T.
ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera, en
cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad,
buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso
subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento
del stock de seguridad ni una programacin ms compleja resolveran el problema
fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los problemas. 3
Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta
identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentar con
intentar acelerar algunos pedidos, sino que querr descubrir por qu los plazos de

fabricacin son tan largos. Segn mi experiencia, los plazos de fabricacin largos
son el resultado de diversos factores, incluyendo mquinas o procesos que
causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las mquinas, control de calidad
deficiente (que requiere el reproceso de los artculos que no cumplen los niveles
de calidad una actividad muy cara), y falta de control en la fbrica. Resolviendo
estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricacin.

Eliminar despilfarros.El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T. se puede expresar mediante una frase
que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal,
soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha
fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo,
dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de
una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos imperativos:
Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo
que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparicin de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas
pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de

calidad con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha
sido determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si
las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se
reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal
ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la
responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan
a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que
impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las
caractersticas esenciales del control de calidad estadstico.

El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente.

El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente,
el coste directo en trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las
existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales
han supuesto que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al
ao. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha
pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona
con la filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y
exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea

con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para
solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias
primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los
componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es una
solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos
(si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un
suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y
tambin los costes. (4)
Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a
los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de
un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada
rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los
empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna
medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de
eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han considerado el nico criterio y
han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofa. Los programas de
sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos
programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de
los empleados y por la baja proporcin de sugerencias que en realidad se han
llevado a la prctica. Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa
de sugerencias debe implicar una participacin total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a

cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone mucho
nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones
cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta
forma se podr utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los
empleados. Este estilo de direccin ms participativo puede exigir un ajuste
considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con
frecuencia el personal de esta categora tiene la sensacin de que disminuye su
base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los
cambios que implica la aplicacin del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la
empresa, especialmente en el mbito de supervisores y encargados, recibe una
formacin completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por
su parte un apoyo incondicional. (4)

Simplicidad.El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques
de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y
principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede
tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los
departamentos

de

la

fbrica.

Gestionar

un

sistema

de

este

tipo

es

extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as

como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los
directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad,
basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas: Flujo de material y Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de
las plantas que fabrican basndose en lotes estn organizadas segn lo que
podramos denominar una disposicin por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de
ello.

La mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica de ejemplo seguiran

una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos,
luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al
rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una
considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte
en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien
conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin
largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de
este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados
pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las
previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen
muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que sea un
director, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofa de la
simplicidad del J.I.T. examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base
de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de
una fbrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone nfasis en la necesidad de

simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. El

mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la fbrica es agrupar
los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de
grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se
fabrique en una lnea de flujo. En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque,
generalmente, la lnea de flujo a menudo se organiza en forma de U. De esta
forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a
otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente.
Probablemente se reducir as la cantidad de productos en curso y el plazo de
fabricacin. (4)

Con estas pequeas lneas de flujo ya colocadas, surgen tambin otras ventajas.
Por ejemplo, la gestin resulta mucho ms fcil que en el caso de la disposicin
por procesos, ya que cada lnea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede
haber un subjefe responsable de cada lnea de flujo. Adems, la calidad tender a
mejorar; dado que ha disminuido el pnico porque hay menos pedidos urgentes,
se puede pasar ms tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofa de simplicidad del J.I.T., adems de aplicarse al flujo de artculos,
tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo, el J.I.T. pone ms nfasis en un control simple. Un ejemplo es el

sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control

convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo.
Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se
instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para
que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que
utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de
datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando
finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior
para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda
sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. Este proceso sigue
retrocediendo toda la lnea de flujo tal como se muestra en la Figura 6.

De esta forma, se arrastra el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo

de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por
tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques
anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no producen artculos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen
otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren
mantenimiento, etc. Con los enfoques ms tradicionales, la mayor parte de los
directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria

permanezcan inactivos. Se programar trabajo incluso aunque no se necesite en

un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se
ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho,
el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las
mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo
contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje
de desecho. El enfoque J.I.T., basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre,
asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo
as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que
disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera
improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un
programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que
esto ocurra exige un programa global de educacin, formacin y comunicacin.

La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa

de este tipo muestra resultados alentadores en la reduccin de los plazos de
fabricacin y los perodos improductivos de la maquinaria. Adems, aumenta
considerablemente la moral.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.

Reduccin de los plazos de fabricacin.

Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.

Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.

Identificacin de los problemas de calidad.

Gestin ms simple.

Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reduccin de la

cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de
fabricacin. El sistema Kanban original en la fbrica de Toyota en Japn consigue
una rotacin de existencias de 80 en comparacin con el promedio de las
empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la
hora de comparar la lnea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican
las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban.
Una de las ventajas principales es que simplifican la gestin del sistema de
fabricacin. Los sistemas de arrastre funcionan por s solos y su necesidad de un
complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan
las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se
crea un cuello de botella en una zona, tambin disminuir la actividad de los
procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de
botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma
gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas
bastante largas frente a cada proceso y el nivel del ro (productos en curso)
disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricacin. Probablemente las
mejoras sern lentas, pero tambin sern continuas.

Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban slo se pueden

utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variacin de la demanda.
Sin embargo, muchas empresas estn utilizando sistemas de arrastre/Kanban
adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de
arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente
se consider al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado
antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto slo se
puede conseguir si se identifican los problemas. (4)

Establecer sistemas para identificar problemas.El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar
problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la
solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros
problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de
botella, etc.
Los sistemas diseados con la aplicacin del J.I.T. deben pensarse de manera
que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con
un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se
identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en
marcha la lnea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha
solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo
el mismo problema, con lo que aumentar su eficiencia. Esto se refleja en el
esquema de la Figura 7, en el se puede ver fcilmente que el enfoque funciona
mediante la acumulacin gradual de una serie de pequeos aumentos de la
eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un
incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en
cualquier sistema J.I.T. que diseemos. El objetivo no es slo disminuir la cantidad
de productos en curso y los plazos de fabricacin sino tambin identificar los
problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas
correctoras.

Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacin

ingeniosa podr aliviar los sntomas, pero nunca resolver el problema. De hecho,
una programacin ms compleja simplemente da un rodeo a costa de, por
ejemplo, tener ms productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos
menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un
directivo puede ser capaz de programar una fbrica con varios cuellos de botella
sin verse obligado a reconocer que su operacin tiene diversos problemas
inherentes que debera identificar y resolver. Para identificar un problema en la
forma adecuada, un directivo debera estar dispuesto a pagar el precio en forma
de pequeos contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio
tenemos que hacer dos cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el

fin de obtener una ventaja a largo plazo.

La diferencia entre una empresa tpica tradicional y una aplicacin J.I.T. es

grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicacin del J.I.T. le
da a la fbrica un aspecto ordenado, casi desierto. Tambin se puede observar un
aumento de la moral y una atmsfera ms dedicada. Es posible que muchos
directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para
identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia

muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el

primer aspecto de la filosofa J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el
funcionamiento de la empresa. (4)

Coste/beneficio de la aplicacin del JIT.Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen
grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del
MRP II puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares
(180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y
software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica
una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos;
luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los
problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el
nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se
requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos
de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que
subyace el J.I.T. y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el
coste de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del
MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T.,
muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las
existencias. Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto
plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar.
El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo.
Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias,
sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica
condicin de que la aplicacin est bien planificada. (4)

Relacin proveedor-cliente.Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes
porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la
mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los
componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar
cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la
calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por
mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores
externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en
las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los
costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15
por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a
disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra estn por debajo del
10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a
aumentar. Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los
costes de mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones
que los reducirn an ms.
En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que
pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su
respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha
consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los
clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan
el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la
locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los
clientes no habra fabricacin.
Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello
tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un

programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser

de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a
menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habr
cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede
repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al haber
ms tiempo para concentrarse en la calidad. (4)

Vnculos con proveedores.Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es
en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino
medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en
compras. Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las
compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este
aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de
excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se
reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las
cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores,
pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:

Minimizar la

burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede
resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero
tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado
con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste
aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por
ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales
diarias o semanales del mismo. Ms entregas significa tambin mayores costes de
transporte porque hay que hacer ms viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema
de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta.

Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un

sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a
la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de
grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo
justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la
ventaja de que disminuye el coste de los envos.

Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las
existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de
produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos
importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la
calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben
cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son:

Alto nivel de calidad.

Reduccin de las cantidades de los pedidos.

Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la

incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar
seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo,
podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de
inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la
produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las
entregas.

Vnculos con los clientes.El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la
cadena del J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su
punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del
J.I.T., ya que su participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por
ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus
necesidades con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa
es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el
cliente slo nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la
empresa tendr ms problemas para cumplirlo. La funcin ms importante de la
creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El cliente debe empezar a
darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de
antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se cumplir
dicho programa.
As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el
cliente. Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los
principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de
informacin con antelacin sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto
de vista del cliente, un proveedor que est aplicando el J.I.T. puede reducir sus
tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y
mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio

que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar
un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la
empresa. El objetivo global de la creacin de vnculos con los clientes es mejorar
la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su
vez, esto puede reducir los costes para el cliente. (4)

2.- JUST IN TIME

1. JUST IN TIME

Esta filosofa busca tener y entregar lo que el cliente quiere en el lugar y momento
adecuado, eliminando todas las formas de desperdicio, es decir, todo aquello que
no aade valor al producto [1].

1.1. Objetivo [1]:

- Respuesta rpida al cliente.
- Materia prima y productos de alta calidad.

1.2. Elementos [1]:

- Proveedores.
- Distribucin.
- Inventario.
- Programacin.
- Mantenimiento preventivo.
- Calidad.
- Atribucin de poder al empleado.

2. Proveedores.Las relaciones de una empresa con sus proveedores presentan generalmente los
siguientes problemas:

- La frecuencia insuficiente de las entregas.

Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso
trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacn
muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos
almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados,

originando de tal forma un sin nmero de tareas improductivas y gastos

importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad,
constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificacin notoria en
los planes de produccin [2].

- La calidad incierta de los productos entregados.

Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores
tienen el carcter de buenos deseos sin verse acompaados de ninguna
demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. As
pues, cuando se encuentra con algn defecto, la empresa se contenta o bien
con corregirlo por s misma con lo perturbador que ello resulta para la faz
productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr
riesgos de trabajar con piezas o productos que podran ser defectuosos, la
empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que
recibe, siendo sta una actividad no generadora de valor agregado para los
consumidores y por lo tanto constituyen en s un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de
componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de
seguridad, lo cual incrementa los costes [2].

- Un gran nmero de proveedores y relaciones antagnicas.

El dogma de los servicios de Compras en las empresas tradicionales de
Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por cada
producto, para hacerlos competir entre s y obtener mejores precios, al
tiempo que se previenen los riesgos de huelga en la empresa de un
proveedor.
El precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre varios proveedores
de quienes se sabe que tienen capacidad tcnica para fabricar el producto
requerido. Se excluyen generalmente todas las dems consideraciones, tales
como la calidad, la frecuencia de envos, los plazos de entrega, la existencia

o no de cantidades mnimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal

motivo miles de nombres en su archivo de proveedores [2].

La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales

si conserva relaciones antagnicas con los proveedores que le entregan sus
pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garanta de calidad.
Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de
sus clientes y proveedores. Mantener y conservar relaciones antagnicas con
unos y otros genera un mayor nivel de costes y desperdicios [2].

Mantener inventarios, desperdicios, altos costos es un derroche. Por lo que las

asociaciones JIT procuran evitarlo.

2.1. Asociaciones Just in time.

Estas asociaciones se dan cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos
con el objetivo comn de eliminar desperdicios y reducir los costos.

Caractersticas [3].
Proveedores
- Pocos proveedores.
- Proveedores instalados en las proximidades.
- Se anima a los proveedores JIT a utilizar ellos tambin a la filosofa JIT en
sus compras a sus proveedores

Cantidades
- Ritmo de produccin uniforme
- Frecuentes entregas en pequeas cantidades
- Contratos de larga duracin
- Poca o ninguna tolerancia de variacin de las cantidades a entregar .

Calidad
- Colaboracin con los proveedores para ayudarles a cumplir los requisitos de
calidad
- Los proveedores utilizan esquemas para el control de los procesos en vez
de inspecciones por muestreo de los lotes.

Envos
- Programacin de los lotes entrantes
- Se controlan mediante el uso de medios de transporte y almacenamiento
propios o contratados

Objetivos [4].
- Supresin de las actividades innecesarias:
Por ejemplo, si se trabaja con tcnicas JIT con proveedores de confianza, no
son necesarias las actividades de recepcin y de inspeccin de llegada.

- Supresin del inventario en el centro de produccin:

El sistema JIT entrega el material en el lugar y el momento en que es
necesario.

- Supresin del inventario en trnsito:

Los departamentos de compras modernos intentan reducir el inventario en
trnsito animando a los proveedores a establecerse cerca de sus
instalaciones y realizar envos pequeos y frecuentes. Cuanto menor sea el
flujo de material en la lnea de aprovisionamiento, menos inventario habr.

- Supresin de proveedores poco eficientes:

Cuando una empresa reduce el nmero de proveedores, aumenta sus
compromisos a largo plazo. Para conseguir mejor calidad y Habilidad, los

suministradores y los compradores deben entenderse mutuamente y confiar

el uno en el otro.

Preocupaciones de los proveedores [3].

Para establecer asociaciones JIT hay que prestar atencin a varias
preocupaciones de los proveedores:
- Deseo de diversificacin:
Muchos proveedores no quieren atarse con contratos a largo plazo con un
cliente. La percepcin de los proveedores que reducen el riesgo si aumentan
el nmero de sus clientes.

- Programacin deficiente del cliente:

Muchos proveedores tienen poca fe en la capacidad del comprador para
reducir sus pedidos y conseguir una programacin homognea y
coordinada.

- Cambios en la ingeniera:
Los frecuentes cambios en la ingeniera, especialmente cuando el plazo
para que los proveedores ajusten su maquinaria y sus procesos de
produccin es escaso, son desastrosos para el sistema JIT.

- Aseguramiento de la calidad:
Muchos proveedores no consideran realista la posibilidad de producir con
cero defectos.

- Pequeo tamao de los lotes:

Los proveedores disean sus procesos para producir grandes lotes, y
consideran que la entrega de las mercancas al cliente en pequeos lotes es
una forma de transferir los costes de mantenimiento a los proveedores.

- Proximidad:
Dependiendo de la situacin del cliente, puede ser que la entrega de
mercancas en pequeos lotes resulte prohibitiva econmicamente.

2.2. Implantacin del JIT

Inconvenientes de la implantacin del JIT [5]:

- El factor humano.
- Relacin con los proveedores.
- El apoyo y formacin de la direccin.

Estrategias para la relacin con los proveedores:

- Negociacin permanente de precios, calidades, presentaciones y plazos de

entrega (prevenir de las variaciones de precios de coyuntura, tendencia,
etc.).
- Planes y alianzas con proveedores a costo mnimos de entrega.
- Seguimiento de los acuerdos hechos con el proveedor.
- Participacin del cliente proveedor en el proceso de desarrollo del producto.

2.3. Plan con proveedores [6].

- Verificacin de proveedores
Consiste en verificar los acuerdos desarrollados en el contrato.

- Desempeo de proveedores
Seguimiento de las obligaciones del proveedor, a travs del anlisis y
ponderacin de los diferentes Criterios que aplican en el contrato.

Criterios a evaluar: Cumplimiento de las obligaciones (acuerdos),

cumplimiento del porcentaje previsto, ndice de frecuencia de trabajos
suspendidos, ndice de frecuencia de notificaciones, fallas de control, entre
otros.

Como consecuencia se toman acciones del anlisis de las evaluaciones de

desempeo de los proveedores.

- Reconocimiento
Reconocer a los proveedores como socios estratgicos y elementos claves
para conseguir los resultados esperados. Son identificados como un grupo
de inters que se valora y respeta.

- Visitas de verificacin in situ

Son las visitas realizadas al proveedor, con el objeto de verificar el
cumplimiento de los acuerdos.

- Mejoramiento
Conjunto de acciones acordadas entre el proveedor y la empresa,
ejecutadas por el proveedor. Se busca eliminar las causas de los
desempeos deficientes identificados en las visitas de verificacin in situ y
evitar la repeticin de los mismos.

2.4. Beneficios para el proveedor [7]

- Elimina el esfuerzo de Ventas.
- Se favorece el crecimiento del volumen del negocio.
- Se obtienen contratos a largo plazo.
- Comunicacin directa con Ingeniera para venderle materiales.
- La facturacin y la administracin de pagos son eficientes.

2.5. Beneficios y riesgos de aplicar JIT [8]

Ventajas
Volmenes

Desventajas

importantes

produccin.
Simplificacin

de Excesiva

dependencia

hacia

el

proveedor.
de

la

gestin

de Medidas

tomar

para

evitar

compras.

dependencia.

Cercana al proveedor.

Seleccin adecuada de proveedores.

Formacin de los proveedores, apoyo
y asistencia tcnica.
Contratos de suministro a largo plazo.

6.- LAYOUT JIT

1. Concepto
El estudio de Lay Out, busca el emplazamiento ptimo de los
componentes, para alcanzar los volmenes requeridos minimizando el
consumo

de

mano

de

obra,

los

movimientos,

las

existencias

almacenamientos intermedios y la inactividad o espera de los equipos.

La traduccin de Layout es distribucin, pero Chase y Aquilano, en su libro
Gestin de la Produccin y Direccin de Operaciones, explican que no slo
es una simple distribucin, sino es algo ms intenso.

Departamentos

Mquinas

Decisiones de
distribucin

Grupos de
trabajo dentro
de los
departamentos

Puestos de
Trabajo

Fig. N 1: Elementos de un layout

Fuente: Vaneskahia, 2005.

El objetivo principal del Layout es: Organizar estos elementos, mostrados en la

Fig. N1, de manera tal que garantice un flujo de trabajo uniforme (en una
fbrica) o un patrn de trfico determinado (en una organizacin de servicios).

Otros objetivos que tiene el layout son: Alcanzar un determinado nivel de

produccin, manteniendo en niveles ptimos: Costos de Inventarios, Sueldos,
Capacidad Ociosa (capacidad instalada que no est en uso), Gastos
Generales.

. Principio de la satisfaccin
y de la seguridad.

Ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el

trabajo ms satisfactorio y seguro para los trabajadores

Principio de la integracin
de conjunto.

La mejor distribucin es la que integra a los hombres,

materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier
otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor
entre todas estas partes.

Principio de la mnima
distancia recorrida.

Es siempre mejor la distribucin que permite que la

distancia a recorrer por el material sea la menor posible

Principio de la circulacin o
flujo de materiales

Es mejor aquella distribucin que ordene las reas de

trabajo de modo que cada operacin o proceso est en
el mismo orden o secuencia en que se transformen,
tratan o montan los materiales.
La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en
vertical.

Principio del espacio

cbico.
Principio de la flexibilidad.

Siempre ms efectiva la distribucin que pueda ser

ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.

PRINCIPIOS BSICOS DEL LAYOUT

La informacin necesaria que se debe tener para elaborar un layout es la
siguiente:
1. Saber la cantidad de espacio requerido y distancia que debe ser recorrida
entre los elementos de la distribucin.
2. Saber la demanda, si es estable o variable, saber la demanda presente y futura
o la cantidad a procesar en el sistema productivo
3. Conocer los requisitos de procesamiento en trminos de nmero de
operaciones y de la cantidad de flujo de los elementos de la distribucin.

4. Conocer y saber las estrategias en el manejo de materiales.

5. Conocer la disponibilidad de espacio.

ADOPCIN DE DECISIONES RESPECTO AL LAYOUT

Una vez identificado todos los inputs, el paso siguiente es traducir estos factores
en estimaciones cuantitativas.
1 Elegir una medida adecuada, en funcin del sistema productivo que se trate.
Por ejemplo: si tenemos un hospital, puede ser el nmero de camas con las que
cuenta.
2 Determinar la demanda futura.
3 Elegir adecuadamente las opciones de distribucin. De acuerdo a los tipos de
layout que existen.

TIPOS DE LAYOUT
1. Layout por Proceso
Aqu los componentes se agrupan por la funcin especial que cumplen. Ej. Telares
en un rea y todas las mquinas estampadoras en otra, Hospitales.
Son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no
estn normalizados (FTNN) para todas las unidades de produccin (Everett y
Ronald)
FTNN se presentan ya sea cuando se fabrica una gama de productos
diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto bsico con muchas
posibles variantes de proceso.
Algunas de las caractersticas que lo distinguen son:

Trabajar sin tiempos muertos.

Necesidad de Stocks intermedios.

Posible necesidad de medios de transporte interdepartamental.

Para la evaluacin cuantitativa existen programas que optimizan la ubicacin de

las plantas: ALDEP, CORRELAP y CRAFT (Tcnicas de asignacin relativa de
instalaciones asistida por computadora).

Tabla N1: Ventajas y desventajas del Layout por Proceso

Ventajas

Desventajas

Mejor utilizacin de mquinas.

(Se requieren menos menos

Aumento de la flexibilidad.

Permite

la

supervisin

especializada

de

flujo

mayores

Manejo de materiales ms caro.

costes de inversin).

Lneas

Planificacin de la produccin y
sistemas de control complejos.

Tiempos

de

produccin

mayores.

Fuente: Miltenburg, 2006

2. Layout por Producto
Los componentes se ordenan en funcin de las etapas por las cuales el producto,
desde la entrada de M.P hasta la salida del P.T (Ej. Montaje de Automviles y
plantas embotelladoras).
Se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado y masivo.
Centros de trabajo y equipos quedan alineados idealmente para ofrecer una
secuencia de operaciones que habr de originar la fabricacin progresiva del
producto.
Algunas caractersticas que lo distinguen son:

Sin stocks intermedios.

El medio de transporte en general, forma parte del equipamiento.

En funcin del flujo del proceso, se determinan la cantidad de puestos de

trabajo, tratando de eliminar los tiempos muertos, para optimizar la
eficiencia.

El proceso sigue las siguientes etapas:

I. Enumerar operaciones
II. Armar un ordenamiento lgico de las mismas
III. Determinar la produccin deseada y por tanto el ciclo
IV. Con esta ltima variable ir cargando los puestos de trabajo.
Tabla N2: Ventajas y desventajas del Layout por Producto
Ventajas

Disminucin

del

Desventajas
tiempo

de

Produccin

Precisa

menor

No

precisa

manejo

de

operarios

Planificacin de la produccin y
sistemas de control ms simples.

Un

cambio

mquina

en

el

producto

Ciclo de produccin determinado

por el cuello de botella.

Supervisin

no

Mayores

inversiones

maquinaria.

Fuente: Miltenburg, 2006

una

grandes alteraciones

especializados

de

parada de lnea

materiales

Rotura

especializada
en

Fig. N 2: Planta ensambladora de autos

Fuente: Vaneskahia, 2005.

3. Layout por Posicin Fija

El producto por sus caractersticas, permanece inmovilizado y los diversos medios
de fabricacin requeridos se sitan alrededor del mismo. Ej. Aviones, astilleros.
Por su tamao, conformacin es difcil de desplazar el producto.

Fig. N 3: Astillero
Fuente: Vaneskahia, 2005.
Tabla N3: Ventajas y desventajas del Layout por Posicin Fija

Ventajas

Mnimo

Desventajas

movimiento

de

materiales.

Gran movimiento de equipos y

personal.

Continuidad de operaciones

Duplicacin de equipos

responsabilidades reducidas.

Supervisin general

Muy alta flexibilidad

Centros

de

produccin

independientes
Fuente: Miltenburg, 2006

4. Layout Celular
Agrupa diversas mquinas en centros de trabajo para trabajar en productos que
tengan formas y requisitos de procedimientos similares. Es un hbrido de la
distribucin por procesos (ejecutan series especficas de procesos) y por producto
(dedicada cada clula a gama limitada de productos).
Utilizadas en empresas metalrgicas, fabricacin de chips y en trabajo de
ensamblaje
Beneficios:

Mejores relaciones humanas (equipos de trabajo).

Mejores habilidades de los operarios.

Menos manejo de material (combinas varias etapas del proceso de

produccin).

Tabla N4: Ventajas y desventajas del Layout Celular

Ventajas
Desventajas
Se incrementa la utilizacin de
Requiere supervisin general.
mquinas.

Es un compromiso entre el Job-

Mayores

niveles

de

especializacin de operarios

Shop y Flow-Shop.

Equipos de propsito general.

Fuente: Miltenburg, 2006

5. Layout de Almacenamiento
El objetivo es cumplir con una funcin de inventario y analiza la colocacin de los
componentes en un almacn
6. Marketing Layout
Los componentes se ubican de forma tal de facilitar la venta. Ej. Supermercados
Tenemos:
Distribucin rectangular

Instalaciones menos costosas.

Mayor espacio para exponer productos

Distribucin Angular

Permite que el cliente tenga una visin ms

amplia de los productos.

Ofrecer un ambiente de venta ms agradable.

Fig. N 4: Matriz de Productos y Volmenes Layout y Flujo de Materiales

Fuente: Miltenburg, 2006.
Para poder interpretar la matriz de acuerdo a las necesidades de cada empresa,
es necesario saber inicialmente cuntos productos y en qu volmenes se
fabrican, luego se debe averiguar el tipo de flujo del producto a travs de la planta
y cmo estn distribuidas las mquinas. Esta informacin se lleva a la matriz y se
obtiene el tipo de sistema productivo que se debe tener para funcionar de acuerdo
a esos datos.
Con esta matriz se corrobora si a travs de los sistemas productos de las
empresas escogidas para el estudio, se provee a un buen nivel la prioridad
competitiva que es la ms importante para la organizacin. Por ejemplo, una
empresa de confeccin que fabrique muchas referencias en pocas cantidades,
debido a que maneja varias colecciones a lo largo del ao; se clasificara como

una empresa que emplea un sistema productivo tipo JOB SHOP (taller), de
acuerdo con la matriz, esta caracterstica le otorgara una alta competitividad en
aspectos como la innovacin y la flexibilidad y un pobre desempeo en trminos
de entre y costo; adems revelara que la calidad no es su prioridad competitiva.
Grfico N1: Flexibilidad Produccin segn tipo de Layout.

Fuente: Chase y Aquilano, 2007

El presente grfico muestra la curva flexibilidad produccin segn el tipo de
Layout. Se determina que produccin y flexibilidad estn en relacin inversa, si la
empresa tiene una mayor cantidad de produccin ser menos flexible, pero si
tiene una menor produccin esta ser ms flexible. El tipo de Layout ms flexible
es el de posicin fja.

7.- INVENTARIOS

Definicin
De una manera sencilla un inventario es un sistema donde se registran las
existencias o carencias de un recurso (stock) de una empresa y que suelen
utilizase para satisfacer la demanda en el futuro.

Por recursos podemos entender lo sgte:

-

Materias Primas

Herramientas o equipos para la empresa

Productos terminados

Suministros

Un inventario es til tanto para mantener controlada la cantidad de activos de una

empresa como los productos solicitados durante el funcionamiento de esta.

Segn Possi Wight en su libro Produccin y Control de Inventarios: Principios y

tcnicas, un inventario es como el sistema de suspensin de un auto este
absorbe la irregularidades del camino as como el inventario absorbe las
variaciones de la demanda

del mercado, sin los inventarios el proceso de

produccin tendra que responder directamente a la demanda para evitar la

perdida de los clientes.12

Sistemas de Inventarios
Un sistema de inventario es un conjunto de polticas y controles que supervisan
los niveles de inventario y establece cuales son los niveles que debe mantenerse,
cuando hay que ordenar un pedido y de que tamao deben hacerse.

12

Possi Wright- Produccin y Control de Inventarios : Principios y tcnicas

Una forma prctica de establecer un sistema de inventario es llevar la cuenta de

cada artculo que sale del almacn y colocar una orden por ms existencias
cuando los inventarios lleguen a un nivel predeterminado. Cuando la demanda es
variable no se sabe por adelantado cuando se terminara el inventario o que tan
rpido se har. Es difcil establecer una doctrina de operaciones econmica
cuando vara la demanda, y aun ms difcil cuando tambin vara el tiempo de reorden. Cuando la demanda o el tiempo de re-orden varan, el intervalo entre
rdenes varia, pero la cantidad ordenada siempre permanecen constante.

13

Control y Administracin de inventarios

Los inventarios tienen un costo, tanto de almacenamiento y de stock
Para lograr un buena administracin

de un inventario es requieren de varios

elementos, muchos de ellos dependen de factores humanos.

Fig. 1: el margen delineado muestra el campo de accin del inventario

13

Investigacin de Operaciones Mather y Solow

Clasificacin de los modelos de inventarios

Los modelos de inventarios se pueden agrupar en dos grandes categoras:
a. Modelos de cantidad fija de re-orden
b. Modelos de periodo fijo de re-orden

El manejo de un modelo de cantidad fija de re-orden la demanda se satisface a

partir del inventario que se tiene, si este no es adecuado, entonces la orden se
satisface despus. Cada vez que se hace un retiro el balance del inventario se
ajusta para mostrar continuamente el estado actual. Cuando el inventario baja a
un punto de re-orden establecido se coloca una nueva orden. Como las rdenes
de reabastecimiento son siempre la misma cantidad, este se llama modelo de
cantidad fija de re-orden.

El modelo del periodo fijo de re-orden la demanda se satisface con el inventario

que se tiene y los faltantes trae como resultado ya sea el satisfacerlos despus o
la perdida de la venta. Pero aqu no existe una actualizacin perpetua de los
registros de inventario, en su lugar se hacen revisiones peridicas a intervalos fijos
de tiempo. Cuando se hace una revisin, la cantidad que se tiene (mas la cantidad
ordenada menos los faltantes) se compara con el mximo deseado y se hace el
pedido por la diferencia.2

Costos del inventario

Al implementar un sistema de inventarios se debe considerar solo aquellos costos
que varan directamente con la doctrina de operaciones al decidir cuando y cuanto
reordenar; los costos independientes a la doctrina de operacin no son
pertinentes; bsicamente existen cuatro tipos de costos pertinentes:1

Costo del producto

Es la suma que se paga al proveedor por el producto recibido, o costo directo de
manufactura si este se produce. Normalmente es igual al precio de adquisicin.

Costos de adquisicin
Son aquellos costos en los que se incurre al colocar la orden de compra o si se
trata de manufactura se considera como costos de preparacin. Estos costos
varan con cada orden de compra colocada. Los costos de adquisicin incluyen
costos de servicio de correo, llamadas telefnica a los proveedores, costos de
mano de obra en las compras y contabilidad, costos de recepcin, tiempo de
computo para el mantenimiento de los registros y abastecimiento para la
elaboracin de la orden de compra.

Costos de manejo de inventario

Los costos de llevar el inventario son costos reales, los que salen del bolsillo y se
relacionan con tener el inventario disponible. Estos costos incluyen los seguros,
calefaccin, energa, impuestos, perdidas por robo, descomposicin de productos
o por rotura y los costos en los que se incurre por tener el capital ocioso en los
inventarios.

Costos por la falta de existencia

Los costos por falta de existencia son los que ocasiona la demanda, cuando las
existencias se agotan o sea son los costos de ventas perdidas o de pedidos no
surtidos.
La empresa pierde el margen de utilidad de las ventas no realizadas y la confianza
del cliente.

Disyuntiva en los costos

El objetivo del control de inventarios es encontrar la doctrina de operaciones de
costo mnimo a lo largo de un horizonte de planeacin. Necesitamos encontrar
todos los costos pertinentes.

Si se toma un horizonte de planeacin anual estos cotos pueden expresarse en

una ecuacin general de los costos:
Costos
Totales

Costo del
=

Anuales

producto
adquisicin

Costo de
+

orden o
inventario

Costos de
+

manejo de

Costo de
+ inexistencias

relevantes

Cada uno de estos costos en la ecuacin se puede expresar en trminos de la

cantidad ordenada y del punto de re-orden para una situacin determinada de
inventarios. El mtodo de solucin minimiza la solucin del costo total por medio
del clculo que es el mtodo mas adecuado y preciso.

Modelamiento de inventarios
La metodologa para el modelamiento de las situaciones inventarios es directa. El
propsito es derivar una doctrina de operaciones para esto hay que seguir cuatro
pasos sencillos:

Examinar cuidadosamente la situacin de inventarios, tomando en cuenta

las caractersticas y las suposiciones referentes a la situacin.
Desarrollar en forma narrativa la ecuacin total anual de los costos
relevantes.

 Transformar la ecuacin total anual de los costos de la forma narrativa a la

forma lgica abreviada de las matemticas.
Optimizar la ecuacin de costos, encontrando el optimo de que tanto
ordenar (lote econmico) y cuando reordenar (punto de re-orden).

Modelo de cantidad fija de re-orden

La operacin de un modelo de cantidad fija de re-orden se muestra en la figura 1.
Se permiten que la demanda y el tiempo de entrega varen aleatoriamente y se
supone que el abastecimiento es global (todo junto). Cuando el inventario decrece
hasta un punto de re-ordenar (hacer un nuevo pedido) R, se coloca un pedido por
una cantidad fija Q. Como el tiempo de entrega y la demanda varan, la cantidad
que se tiene al momento que se recibe la orden tambin varia. Sin duda puede
ocurrir faltantes como se muestra en la figura. Si se aumenta el punto de re-orden
se reduce la posibilidad de faltantes pero el costo de conservacin aumenta.

Fig. 2. Cantidad de pedidos, inventario de seguridad

Cuando no se conocen los costos por faltantes. Es necesario calcular tanto la

cantidad fija de re-orden como el punto de re-orden. Para encontrar la cantidad de

re-orden se usa el modelo bsico (modelo del lote econmico), los faltantes se
ignoran y se supone que la incertidumbre de la demanda es despreciable, con
demanda promedio:

2 D CO
i CU

Donde Q = tamao del lote econmico

D = demanda promedio en unidades por ao
Co = costo de ordenar en dlares por orden
Cu = costo unitario del producto
i = tasa de conservacin en dlares por unidad por ao
L = tiempo que transcurre en la colocacin de un pedido y la llegada del
mismo

Como encontrar el punto de re-orden

No existe una manera de encontrar el punto de re-orden ptimo cuando no se
conocen los costos de faltantes, en su lugar se usan los conceptos de inventario
de seguridad y nivel de servicio para hacer un juicio sobre un riesgo de faltantes
aceptable. Tambin se toma en cuenta de que la posibilidad de quedar sin
artculos en almacn existe solo durante el tiempo de entrega. Para entender esto
considrese la figura 1 cuando el nivel de inventario esta arriba del punto de reorden, no hay posibilidad de quedar sin existencias. Cuando el nivel de inventario
baja el punto de re-orden se coloca un pedido y comienza el periodo de entrega,
solamente durante estos periodos existen posibilidades de faltantes. Entonces
para determinar el punto de re-orden solo es necesario conocer la distribucin de
demanda durante el periodo de entrega.

El efecto del inventario de seguridad se muestra en la figura 2 el punto de re-orden

se incrementa para proporcionar mayor proteccin contra los faltantes durante el
periodo de entrega.3
R DL S

Donde R = punto de re-orden

DL = demanda diaria promedio en unidades durante el tiempo de entrega
S = inventario de seguridad en unidades

Clasificacin ABC
Esta clasificacin debe examinarse con cuidado pues promete ser una tcnica que
proporcione ahorros considerables en los costos. Cuando el inventario de las
empresas se clasifica por cantidades de dinero, en general un pequeo nmero de
artculos representa un alto valor de dinero y una gran cantidad de productos valen
relativamente poco.

El concepto del inventario ABC divide a los inventarios en tres grupos. El grupo A,
donde se encuentran pocos artculos que tienen un alto valor de dinero; el grupo
B, con aquellos artculos que representan un valor moderado de dinero; y el grupo
C, con un gran nmero de artculos que representan un valor reducido de dinero.
El grupo A por ejemplo puede agrupar 15% de los artculos, el grupo B 35% y el
grupo C 50% de los artculos.

Si se esta tratando de reducir los costos en un sistema de inventario se debiese

concentrar en el grupo de mayor valor en este caso el grupo A, es el primero que
debe recibir la atencin.

Uno de los mayores costos en el inventario es el manejo anual y la mayor

inversin se encuentra concentrada en el grupo A. Un control estricto, una doctrina
de operaciones firme y atencin en la seguridad de los artculos permite controlar
un alto valor de dinero con una cantidad razonable de tiempo y esfuerzo. Los
artculos del grupo B y C deben tener controles cuidadosamente establecidos pero
rutinarios.

14

14

Administracin Logstica -

8.- JUST IN TIME Y

CALIDAD

1. Just in time (justo a tiempo).Es una filosofa de manufactura basada en la eliminacin planeada de todo
desperdicio y una mejora continua de la productividad. Abarca la ejecucin
exitosa de todas las actividades de manufactura requeridas para producir un
producto final, desde la ingeniera de diseo hasta la entrega e incluyendo
todos los estados de conversacin, desde la materia prima hacia adelante.
(Frazier, 2000)

Fue la gnesis del JIT/TQM (Justo a tiempo/Gestin de la Calidad Total). A este

binomio se le considera la cua decisiva del incremento de la productividad,
pues enfrentaron abiertamente los excesos, mermas y desbalances, como:
inventarios inmovilizados, que constituyen un desperdicio de los escasos
recursos con que se cuenta e, indirectamente, son un desperdicio de energa
para el procesos de transformacin; el almacenamiento de inventarios y la
prdida de espacios tiles; y los productos defectuosos en partes, ensambles y
productos terminados que originan prdidas de materiales y energa; es decir,
dinero. (Nahmias, 2007)

1.1.- Cambios con el JIT.Estabilizar los programas de produccin.

Hacer las fbricas ms enfocadas.
Incrementar la capacidad de produccin de los centros de trabajo de la
manufactura.
Mejorar la calidad del producto.
Hacer una capacitacin cruzada de los trabajadores, de manera que
adquieren mltiples habilidades y sean competentes en varios puestos.
Reducir las rupturas de equipo mediante mantenimiento preventivo.
Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores para evitar
interrupciones en los flujos de material. (Frazier, 2000)

1.2.- Criterios del JIT relacionados con la Calidad.Al analizar y evaluar las tcnicas del control de calidad basadas en la
aceptacin muestral se da origen al control total de la calidad, que se
inicia cuando involucra a la gerencia y despus a todos los estamentos
de la empresa.
Buscar niveles cada vez ms altos de calidad, en una ruta de mejoras
permanente.
La responsabilidad centrada en el trabajador y no en el departamento
de control de calidad.
El control de calidad de cada proceso basa su accionar en la
prevencin de defectos y no en su deteccin aleatoria diferencia del
AQL (Nivel de aceptacin de calidad).
Mediciones de la calidad qque sean visibles, visuales, simples y
comprensibles, an para el observador eventual. Sistemas automticos
de la medicin de la calidad (autodesarrollados). (Frazier, 2000)
El proceso del JIT busca:
La reduccin del tamao de los lotes, para que lleguen justo a tiempo.
La cadena causa-efecto que se origina por la reduccin del tamao de
los lotes.
La mezcla del control total de calidad con el justo a tiempo.(Frazier,
2000)
2.- Tcticas relacionadas con JIT Calidad.Utilizar un control estadstico de los procesos
Dar mayor capacidad de decisin a los empleados
Desarrollar mtodos de seguridad contra los errores
Ofrecer informacin inmediata. (Bailne, Marcos; BELOUMINI, Emiliano;
Carignano, Mauro; SALINAS, Jorge; y Veiner, Cesar; 2000).

3.- JIT y Calidad

3.1.- Reduccin del tamao de los lotes
Los mayores tamaos de los lotes generan mayores costes de
mantenimiento o almacenamiento; sin embargo, si es que se quieren
menores costos habr que pedir menores cantidades, pero ms
frecuentes

pedidos. Se cree que esto generara mayores costos

administrativos del pedido, con base en esta situacin conflictiva nace el

tamao econmico del pedido o de la orden.

El tamao de lote afecta a la calidad, desperdicios, responsabilidad y

motivacin de los trabajadores y la productividad. (Davis, Mark M.;2001)

La cadena causa-efecto del JIT/TQM

- Mejoramiento de la calidad y reduccin del desperdicio.Mejor calidad de los productos

Menor esfuerzo en retrabajados

Ahorros de tiempo y dinero

Menor material desperdiciado

- Efectos motivacionales de los trabajadores.- se puede generar:

Ideas para controlar defectos, que al ser realimentadas mejorar an ms
el control de la calidad y de los desperdicios.
Ideas para mejorar el desempeo de la implementacin del JIT, que al
realimentarse permanentemente mejoran la produccin del JIT.
Ideas para recortar el tiempo de instalacin, que se realimentan para
reducir an ms el tamao de los lotes. (Davis, Mark M.;2001)

- Efectos de responsabilidad.- por mnimo que sea el error causa un

prejuicio, estos errores pueden generarse por el trabajador, del grupo o
de la administracin.

- Actividades de mejoramiento en pequeos grupos (crculos de calidad).son grupos comprometidos que mantiene preocupacin con respecto a
defectos, cuellos de botella, lentitudes, averas y otros problemas
clsicos.
- Desaparicin de os inventarios de seguridad.- el principio de los
inventarios es el resultado de la inseguridad y de las irregularidades. La
desaparicin de los inventarios de seguridad reduce directamente los
inventarios, lo que genera un aumento de la productividad al tenerse los
mismos o ms resultados con menores recursos en el sistema.
- Reduccin de costos indirectos.-los cotos indirectos son menores por las
implicaciones

tcnico-econmicas,

resultado

de

tener

menores

inventarios inmovilizados, menos espacios para almacenaje y menos

equipamiento para manipularlos, menor contabilidad y menor control
fsico de stos.
- Mayor

productividad

respuesta

ms

rpida

al

mercado.-

la

productividad har ms competitiva a la empresa, pro las capacidades

que se generan al responder ms eficientemente a los requerimientos del
mercado. (Davis, Mark M.;2001)

3.2.- Sistema KANBAN

KANBAN en japons, significa tarjeta. Es un sistema de informacin
manual para implementar el JIT, el cual se basa en tarjetas para sealar la
necesidad de ms productos. El sistema fue diseado para producir slo
el nmero de unidades necesarias basado en un proceso de alimentacin
por demanda. (D Alessio Ipinza; 2002)
Tarjeta Kanban de produccin
Cantidad de componentes a producir:

Descripcin de componente:

Tamao de lote necesario:

Tipo de contenedor:

En esta tarjeta muestra:

Tarjeta nmero:

Localizacin de almacenamiento de recuperacin:

Del centro de trabajo:

Hacia el centro de trabajo:

La cantidad de artculos que el proceso subsecuente debe retirar del

precedente, y la cantidad que el proceso precedente debe producir.
Estas tarjetas se usan en la planta del productor y en la de los
proveedores.
No deben generarse complejos reportes.
Sistema

KANBAN

provee

un

enlace

cercado

adicional

entre

operaciones y refuerza los enlaces previos que conducen a un

mejoramiento de la calidad y de la productividad. (Frazier, 2000)
Tarjeta Kanban de produccin
Cantidad de componentes a producir:

Descripcin de componente:

Tamao de lote a producir:

Tipo de contenedor:

Tarjeta nmero:

Localizacin de almacenamiento terminado:

Den centro de trabajo:

Hacia el centro de trabajo:

Material requerido:

El sistema de control, de inventarios trabaja particularmente bien en

situaciones

donde

se

producen

productos

estandarizados en sistemas de manufacturas cclicas.

Fig.01 . Trajeta KANBAN con inventarios

Fuente: (Frazier, 2000)

componentes

La forma que se emplea para controlar el flujo de produccin se describe:

Cuando el nmero de etiquetas en el KANBAN de salida alcanza un
nivel determinado, un trabajador lleva estas tarjetas al almacn.
Si hay suficientes recipientes disponibles en el almacn, el trabajador
comprar el nmero de parte en el KANBAN de salida.
Si los numero de parte concuerdan, el trabajador retira los KNABANS
de orden de produccin, y coloca los KANBANS

de salida en

contenedores.
Cuando se ha acumulado una cantidad especfica de KANBANS de
orden de produccin, el centro de trabajo 1 procede con la produccin.
El trabajador transporta partes recogidas en el almacn al centro de
trabajo 2 y las coloca en un rea de almacenamiento hasta que se les
requiere en produccin. (Nahmias, 2007)
Cuando las partes entran a produccin en el centro de trabajo 2, el
trabajador retira los KANBANS de salida y los coloca en el puesto para
KANBAN de salida. (D Alessio Espiniza; 2002).

UNIDAD III:
SISTEMA DE
PRODUCCIN ESBELTA

1.- CREACIN DE
PRODUCCIN ESBELTA

En este tipo de produccin se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas

de causa-efecto, plantillas de inspeccin, grficos de control, diagramas de flujo,
histogramas, grficos de pareto, diagrama de dispersin) que nos ayudaran a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.
Este sistema es utilizado como una filosofa de excelencia de manufactura, se
basa:
Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicios
El respeto al trabajador, Kaizen
La mejora consistente de productividad y calidad.
Los resultados obtenidos:
Reduce la cadena de desperdicios.
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.
Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

1.0. Manufactura y Productividad.

La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de
bsqueda de productividad, entendida como la capacidad de la sociedad (o
empresa) para usar de forma racional y ptima los recursos de que dispone:
humanos, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicos que intervienen en
la generacin de la produccin para proporcionar los bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de sus integrantes, de manera que mejore y se
eleve el nivel de vida de una persona, clase social o comunidad.
Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con
los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra
mediante la relacin entre unidades
producidas y los insumos empleados para un tipo especfico de trabajo, es
decir,
PRODUCTIVIDAD = UNIDADES PRODUCIDAS
INSUMOS EMPLEADOS

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando

existe una reduccin de los

insumos mientras las salidas permanecen

constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen

constantes.
Las compaas identifican las opciones disponibles para maximizar las
oportunidades

minimizar

las

amenazas.

La

estrategia

se

evala

constantemente contra el valor ofrecido por el cliente y las realidades

competitivas.
Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras
reas funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compaa,
se puede crear una ventaja competitiva.
Una funcin de operaciones bien cimentada y bien administrada incrementa
la productividad y genera una ventaja competitiva. La ventaja competitiva
implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus
competidores.

Valor.
Cuando se aplica el sistema de Manufactura Esbelta, se inicia examinando
los procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera
pregunta en este sistema de produccin siempre es: Qu es lo que el cliente
espera de este proceso? (tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de
la lnea de produccin, como para el cliente externo). Esto se define como
valor. A travs de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar
los pasos que agregan valor de los que no. Se puede aplicar a cualquier
proceso (manufactura, informacin o servicio).
El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no
agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan
cerca como sea posible dentro del proceso. Despus de conocer qu es lo que
agrega valor al producto o servicio, podemos pasar a ver qu es el desperdicio.

Desperdicio15.
Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso
de manufactura, los cuales son: Sobreproduccin, Espera, Transporte
innecesario, Procesamiento incorrecto, Inventarios, Movimiento innecesario, y
Defectos o retrabajos. El objetivo principal es minimizar el desperdicio. MUDA
(palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no
agrega valor y por lo que el cliente no esta dispuesto a pagar.
1.2. Los 7 tipos de desperdicios clsicos que aparecen en las empresas16.
1. Defectos y Retrabajos.
Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que necesita
volverse a hacer, con la consecuente reutilizacin de recursos para llevarlo a
cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos
terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las
condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe
sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios
tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en
materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y
costos por fallas externas.

2 Procesamiento Incorrecto.
Este tipo de producto no mejora el producto y se trata de pasos innecesarios o
procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega valor al producto).
Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposicin fsica de la
planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin,
incluyndose tambin las fallas en materia de diseo de productos y servicios.

3 Sobreproduccin.

15
16

Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007, pp. 20.
Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007, pp. 24.

Este tipo de derroche origina material procesado o producto final que no es

requerido. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre
otros factores de:
fallas en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para
aprovechar las
capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo
de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de
demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las
fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total
para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el
sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de
manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente
en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada
en altos niveles de sobreproduccin almacenados.

4 Inventario.
Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos, o
como producto final que podra ser entregado al cliente. Tiene muchos motivos, y
en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos
en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos,
como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por
problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con
defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante
posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor
de desperdicio.
En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad
de tareas ante
posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los
factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por
roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos.

5 Movimiento.
Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria. Se
hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los
movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a
una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor
produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas
musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste
energa en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros.
As por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor
aadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado
aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los
materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de
colocarse en el lugar ms conveniente para que el operario ahorre energa. En las
empresas de categora mundial el personal de primera lnea no ha de ir a buscar
ayuda, sino que la reclama para que sta vaya a ellos.

6 Espera.
Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo.
Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que
una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola
para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o
mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias
primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas.
Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

7 Transportacin.
Se presenta cuando materiales, informacin, herramientas o partes no necesarios
para la produccin JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los
excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la

ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores

productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una
sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de
espacios para los traslados internos.

Takt Time.
Satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado producto o
servicio es lo que permite la existencia y permanencia de una empresa. Por ello,
para seguir existiendo, es vital entender la demanda del cliente, incluyendo las
caractersticas de calidad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio.
El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le
entregaran los productos o servicios que desea; adems es quien decide que
agrega y que no agrega valor dentro
de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no esta dispuesto
a pagar.
Por lo tanto, de la informacin que se tenga de la demanda del cliente, se debe
determinar el takt time, o el ritmo de produccin que marca el cliente. TAKT es
una palabra en alemn que significa ritmo. Entonces, esto quiere decir que el takt
time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual la compaa
requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el takt time significa que los ritmos de produccin y de ventas estn
sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing.
Como se calcula el Takt Time.
El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible (o el tiempo
disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del
cliente por turno). Se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los ms
utilizados.
Takt Time =

Tiempo de produccin disponible

Tiempo de trabajo por

turno
Cantidad total requerida
turno

Demanda del cliente por

Takt Time =

Tiempo
Volumen

Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 hrs. disponibles

en el da. De ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se
detiene el proceso (desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se tiene que
el tiempo de produccin disponible
es:
Tiempo de produccin disponible:

9.6 hrs. x 60 min. =

576 min.
Descanso 10 min. =
-10 min.
2 comidas 15min. c/u =

Junta de 10 min. =

30 min.

10 min.
Tiempo perdido =

50 min.
576 min. 50 min.

= 526 min.

526 min. x 60 segundos =

31, 560

seg.

Para este proceso, el cliente esta demandando 2,000 unidades por da (cantidad
total requerida),
por lo tanto el Takt Time se calcula:
Takt Time =

Tiempo de prod. disponible

Cantidad total requerida

unidades
Takt Time = 15.78 seg. por unidad.

31, 560 seg.

2, 000

Esto quiere decir que el cliente esta comprando este producto a un ritmo de una
unidad cada
15.78 seg. Este es el ritmo que se puede manejar para este producto y sus
componentes para
alcanzar la meta.
Puntos clave a tomar en cuenta para el Takt Time.
Proveer rpida respuesta (dentro del taka time) a los problemas que se presenten
en las reas de produccin y de apoyo.
Eliminar las causas de los tiempos cados o fallas no programadas.
El takt time es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compaa debe producir
sus productos para satisfacer la demanda del cliente.
El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del trabajo
estandarizado.
De ser calculado antes de que las actividades puedan ser planeadas. Cada vez
que el taka time cambie, las actividades del personal deben cambiar, as como
muy probablemente el layout de las clulas de trabajo.
En caso de que el volumen aumente o disminuya, el takt time debe ser ajustado
para que la demanda y la produccin estn sincronizadas. Si la demanda
disminuye, el takt time aumenta, y si la demanda aumenta, el takt time
disminuye17.
Conceptos de Lean Manufacturing18.
Que es Lean Manufacturing/Manufactura Esbelta? Hay varias diferentes
definiciones y perspectivas, dependiendo de la industria, la fuente, y cuanto tiempo
la organizacin ha estado aprendiendo acerca de Lean.
Es un conjunto de herramientas y principios de trabajo que permite actuar sobre la
cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una
17

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004

Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007,

pp. 60.
18

empresa que gestiona sus procesos segn los principios de este sistema de
produccin, busca sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce como
valor aadido o agregado, y est dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va
eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.
Tambin implica flexibilidad (posibilidad de producir diferentes referencias o
nmeros de parte en un medio de produccin) y adaptabilidad (Capacidad de un
medio de produccin para producir diferentes volmenes). Una caracterstica
comn englobada a todas las herramientas y tcnicas en este sistema es que son
capaces de crear disciplina de trabajo, autocontrol y compromiso en las
actividades de los empleados.
La siguiente es una definicin del Programa Internacional del Vehiculo Motor,
(IMVP, por sus siglas en ingles) del Instituto de Tecnologa de Massachussets:
Lean Manufacturing/Production (un termino acuado por el investigador del IMVP
Jhon Krafcik) es Lean/Esbelta porque usa menos de todo y cuando es comparada
con la manufactura tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura,
la mitad de inversin en herramientas, la mitad de horas en ingeniera para
desarrollar un nuevo producto, en la mitad del tiempo. Adems, requiere mantener
menos de la mitad del inventario necesitado en planta, lo cual resulta en mucho
menos defectos, y se produce una mas grande y creciente variedad de
productos.
La siguiente descripcin de Lean/Esbelto es encontrada en el sitio web de Lean
Aerospace Initiative, LAI:
Lean Manufacturing/Manufactura Esbelta no es un nuevo concepto. Si usted esta
reduciendo inventario, expandiendo trabajos y responsabilidades, participando en
un equipo de trabajo multifuncional, utilizando benchmarking, o creando y
manteniendo relaciones con los clientes, entonces usted esta practicando una
parte de ella.
James Womack, otro investigador del IMVP a finales de la dcada de 1980s
acredita a Henry

Ford el desarrollo de los primeros principios Lean, en la

segunda dcada del siglo 20. De hecho, Taiichi Ohno, el padre del Sistema de
Produccin Toyota, acredita a Ford por la inspiracin para la Toyota Motor

Company el haber gastado mas de cincuenta aos desarrollando sus tcnicas de

manufactura y gestin basadas en lo que ahora se llama Lean Manufacturing.
El Doctor Jeffrey Liker de la Universidad de Michigan acredita a John Shook, uno
de los primeros americanos en trabajar directamente con el Sistema de
Produccin Toyota en Japon, por la definicin de basada en este sistema de
produccin.
Lean Manufacturing es una filosofa de manufactura el cual acorta el tiempo entre
la orden del cliente y la fabricacin/embarque del producto por medio de eliminar
las fuentes de desperdicio.
Tal vez una de las mejores definiciones esta basada en una historia contada por
Taiichi Ohno, quien en una discusin con Mr. Cho (el futuro presidente de la
Toyota Motor Company, en Georgetown KY USA.) acerca de los orgenes del
Sistema de Produccin Toyota, indicaba que (lo que ahora es llamado Lean
Manufacturing) es un fenmeno de manufactura que busca maximizar el esfuerzo
de trabajo del recurso numero uno de una compaa, la Gente. Es por lo tanto
una forma de pensar para adaptarse al cambio, eliminar desperdicio y
continuamente mejorar. Hay un numero de herramientas y tcnicas, para ser
usadas, para lograr maximizar el esfuerzo de la fuerza laboral y as operar como
una compaa Lean/Esbelta. 19

1.3 Resea histrica de Lean Manufacturing.

El origen de la terminologa Lean Manufacturing lo conocemos por primera vez
en el libro "La mquina que cambio el mundo"(The machine that changed the
World) de James P. Womack, best seller de 1990 en el que documenta en detalle
gran cantidad de herramientas que se usan hoy
19

Hobbs D, "LEAN Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size
Manufacturer", J. Ross Publishing, USA, 2004.

en da por aquellas compaas que trabajan usando los principios de Lean.

Este libro fue escrito por tres investigadores del Programa Internacional del
Vehiculo Motor (IMVP, por sus siglas en ingles), perteneciente al MIT
(Massachusets Institute of Technology). Este programa naci de una conferencia
internacional para anunciar la publicacin de su libro previo, El futuro del
Automvil, en el cual ellos examinaban los problemas que enfrentaba la industria
del automvil en el mundo en 1984.
Los autores concluyeron que la industria del automvil en Norte Amrica y Europa
occidental estaba confiando y usando tcnicas que se diferenciaban muy poco del
sistema de produccin en masa concebido dcadas atrs por Henry Ford, y que
esas tcnicas simplemente ya no eran competitivas contra la nueva serie de ideas
generadas por compaas japonesas.
Estos tres hombres decidieron tomar un estudio detallado de las nuevas tcnicas
japonesas, las cuales subsecuentemente ellos llamaron Lean Manufacturing
(Manufactura Esbelta), comparndolas con las antiguas tcnicas occidentales de
produccin en masa. Para hacer esto, ellos desarrollaron el International Motor
Vehicle Program (IMVP) operando fuera del Centro para la Tecnologa, Poltica y
desarrollo Industrial en el MIT desde 1985. La caracterstica principal del centro
era ir ms all de la investigacin convencional con el fin de explorar mecanismos
creativos para la interaccin Industria-Gobierno-Universidad sobre una base
internacional, entendiendo las fuerzas fundamentales del cambio industrial y
mejorar el proceso creador de polticas y principios para enfrentar ese cambio.
Al estudiar el proceso de produccin esbelto, el IMVP se dio cuenta que su xito
dependa en gran parte de una visin global, independencia, acceso a la industria
y retroalimentacin continua
a travs de toda la industria del automvil bajo estudio. Ellos sentan que tenan
que examinar la gama completa de actividades y tareas necesarias para
manufacturar un automvil o camin: Enfoque de mercado, diseo de producto,
ingeniera detallada, coordinacin de la cadena de suministro, operacin y proceso
de cada fbrica, as como ventas y servicio de producto terminado. Esta
investigacin fue conducida por un equipo internacional de la industria de Japn,

Europa, y Amrica. Adems incluyeron estudios de sistemas de suministro en

pases en desarrollo lderes, incluyendo Korea, Taiwn, Mxico y Brasil.
Con un financiamiento para el proyecto de $5 millones de dlares por medio de
contribuciones de varias compaas de autos, proveedores de componentes y
autopartes, y gobiernos. Las contribuciones de compaas individuales y
gobiernos fueron limitadas a un 5% de los $5 millones en total, para as eliminar
las presiones regionales o nacionales en las conclusiones que
fueron ltimamente delineadas.
Al IMVP se le fue concedido amplio acceso a compaas automotrices alrededor
del mundo, desde el piso de taller de la fbrica hasta oficinas ejecutivas. Estaban
sorprendidos por el espritu
de profesionalismo que era mostrado por la industria entera, en la cual, gerentes
en las peores plantas y mas dbiles compaas compartan sus problemas
francamente, y gerentes en las mejores plantas y mas fuertes compaas
explicaban sus secretos sin ningn impedimento.
Este libro es la conclusin, no del programa completo, sino de los tres directores
de el, quienes han pasado muchos aos explorando las diferencias entre la
produccin en masa y la produccin esbelta en una de las mas enormes industrias
de todo el mundo. Ellos piensan que su historia no es solo para la industria del
automvil, sino para todos; funcionarios de gobierno, lideres laborales, ejecutivos,
y lectores en general, en cualquier pas con un inters en como la sociedad
avanza por medio de generar pensamientos e ideas20.
1.3.1 El origen de la manufactura/produccin esbelta21.
Henry Ford creo el modelo T en 1908 su vigsimo diseo sobre un periodo de
cinco aos. El satisfaca finalmente en el modelo T, dos objetivos: Un auto que
fuese diseado para manufacturarlo y que fuera fcilmente conducido y reparado
20

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004
21

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004

por cualquier persona, sin necesidad de un chofer o mecnico. La clave para la

produccin en masa no era el movimiento continuo de la lnea de ensamble, como
generalmente se cree, sino la completa y consistente intercambiabilidad de partes
y la simplicidad de ensamblarlas unas a otras.
En la produccin artesanal, cada pieza era elaborada por un trabajador individual.
Cada trabajador usaba su propio sistema de medicin (gauging) al manufacturar
su pieza o parte. Una vez que las partes eran elaboradas, la primera parte y la
segunda eran ensambladas juntas con detallados y ajustes hasta que estas
embonaran perfectamente. Entonces la tercera parte era agregada y se realizaba
los ajustes- detalles necesarios, y as sucesivamente, hasta que un automvil era
ensamblado completamente. El mas grande problema era que cada parte era
elaborada usando un gauge (herramientas de medicin y fabricacin) diferente y
luego forjada. Esto usualmente retorca el metal y la pieza tenia que ser
maquinada de nuevo para recuperar su
forma original. El resultado final era usualmente una mera aproximacin de las
dimensiones originales que deba tener.
Para mejorar la intercambiabilidad, Ford insista que el mismo sistema para
medicin deba ser usado para cada parte a travs de todo el proceso completo de
manufactura. Ford adems se beneficio del reciente desarrollo de los metales preendurecidos en ese entonces. Tomando juntas la intercambiabilidad, simplicidad y
fcil ensamblaje; Ford fue capaz de eliminar la destreza, habilidad y conocimientos
altamente desarrollados de un trabajador para elaborar un producto, lo
cual siempre haba formado el bulto mas pesado de cada fuerza laboral de los
ensambladores, tomando esto como una ventaja sobre la competencia.

En 1913, Ford introdujo su primera lnea de ensamble en movimiento en la planta

de Highland Park en Detroit (USA). Mas all de trabajadores creando un
automvil completo antes de empezar otro, el haba creado el concepto del
trabajador permaneciendo en un punto, y el producto, componentes y
herramientas vendran hacia el trabajador. Esto tambin creo la caracterstica del
trabajador no calificado y sin muchos conocimientos o destreza. Quien no

necesitaba conocer completamente el proceso de produccin, sino simplemente

necesitaba ser capaz de ensamblar dos tornillos a dos tuercas o poner una rueda
en cada carro que venia por la lnea de ensamble en todo el turno. Ford no solo
haba creado la parte intercambiable, sino el trabajador intercambiable tambin.
Para 1915, Ford haba simplificado y dado forma al proceso para incluir la
integracin vertical de suministros. Mas all de comprar sus chasis y motores de
los hermanos Dodge (como el lo haba estado haciendo) y una gran cantidad de
productos de otras firmas, el trajo todas estas funciones a sus plantas. La decisin
fue echa en parte porque Ford haba perfeccionado sus tcnicas de produccin en
masa antes que sus proveedores y poda mejorar substancialmente los ahorros en
costos haciendo cualquier cosa por si mismo. El no confiaba en otro ms que en el
mismo. ltimamente, el necesitaba partes con tolerancias mas cerradas y
calendarios de entrega mas apretados que ningn otro haba previamente
imaginado.
En los 1920s, General Motors estaba tambin en la carrera como productor en
masa de automviles. Desafortunadamente su fundador, William Durant, era un
clsico hombre de negocios de aquella poca; el no tenia idea de cmo dirigir
esta empresa una vez que el la haba comprado. Fue reemplazado de la direccin
por sus banqueros en 1920, y su lugar fue ocupado por Alfred Sloan. Para dirigir la
quinta mayor compaa en propiedad de General Motors, Sloan desarrollo la
esencia principal de dirigir objetivamente Por los nmeros. Sloan y otros
ejecutivos de la empresa supervisaron las ganancias centrales de cada compaa,
evaluando ventas detalladas, cuota de mercado, inventario, reportes de ganancias
y prdidas. Sloan sinti innecesario que los ejecutivos entendieran los detalles de
la operacin de cada divisin. Los nmeros mostraran el desempeo de la
compaa; si el desempeo era bajo, era tiempo de cambiar a la direccin general,
si el desempeo era bueno, la direccin era candidata para ascenso al nivel
vicepresidencial.
Sloan usaba las mismas teoras y disciplinas de gerencia descentralizada a travs
de la compaa entera; local e internacionalmente. El desarrollo esencialmente la
ultima parte de la divisin del trabajo que Ford haba empezado. Ford haba

desarrollado el concepto de especialista en retrabajo y capataz general de la lnea

de ensamble, para manejar los errores del trabajador intercambiable, y los
ingenieros a disear el producto y los procesos. Sloan agrego el gerente financiero
y el especialista en mercadotecnia para controlar el resto de la estructura de la
corporacin. Esto fue la complementacin del entero proceso de produccin en
masa.
Mientras la produccin en masa estaba siendo perfeccionada en Estados Unidos,
esta tambin estaba empezando a florecer en Europa Occidental. En la ultima
dcada de los aos 50s, VW, Renault, Peugeot y Fiat estaban produciendo a una
escala comparable a las mayores plantas de Detroit. Un nmero de firmas de
produccin artesanal tambin hicieron la transicin a la produccin en masa.
Por los aos 70s los europeos se estaban especializando en autos muy diferentes
de los pensados por los estadounidenses. Los europeos ofrecan autos
compactos, econmicos, con mejor lnea y fciles de manejar. Adems estaban
desarrollando nuevas caractersticas, incluyendo direccin hidrulica, frenos de
disco, inyeccin de combustible, transmisiones de cinco velocidades, y motores
con alto poder y menos peso. Desafortunadamente, sus sistemas de produccin
no eran mas que copias de la plantas de Detroit pero con menos eficiencia y
exactitud.
En la primavera de 1950 un joven ingeniero Japones, Eiji Toyoda, viajo a los
Estados Unidos para estudiar la industria del automvil en ese pas. (Ford invito a
un gran numero de ingenieros de todo el mundo para visitar su planta de Rouge
en Detroit; el no tenia secretos acerca de su produccin en masa).La planta de
Rouge era la mas grande y compleja en la compaa, y tal vez de todo el mundo
en ese entonces. Eiji Toyoda, despus de mucho estudio, regreso a Japn con un
deseo de redisear las operaciones de la Toyota Motor Company. Un importante
proceso aprendido en su viaje era el sistema de sugerencias de Ford. Eiji instituyo
este concepto y en estos das es considerado a ser uno de los mayores bloques
del Sistema de Produccin Toyota de mejora continua. Con ayuda de su genio de
la produccin, Taiichi Ohno, ellos pronto descubrieron que el sistema de
produccin en masa no poda solamente ser copiada de la industria americana del

automvil, sino necesitaban producir autos superiores, y hacerlo con creatividad,

menos recursos, sabidura, y duro trabajo.
Toyota enfrentaba una gran cantidad de problemas en Japn. Su mercado local
era pequeo y demandaba un amplio rango de vehculos desde autos de lujo para
ricos, hasta grandes o pequeas camionetas para granjeros y fbricas, as como
compactos para las pobladas ciudades. La nativa fuerza de trabajo de Japn,
adems, no era diligente a ser tratada como una variable de costo o como una
parte intercambiable. Japn no tenia la ventaja de los trabajadores invitados
(inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin las prestaciones a condicin de
un alto salario) tal como haba sido posible en Amrica y Europa.
El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de las placas de
metal. Hasta ahora la Prctica comn haba sido estampar un milln o ms de una
parte dada en un ao.
Infortunadamente la produccin entera de Toyota era para producir unos cuantos
cientos de vehculos por ao. Ohno concluyo que mas all que dedicar una serie
completa de prensas a una parte especifica y estampar esas partes por meses o
aun por aos sin cambios de matriz, el podra desarrollar simples tcnicas de
cambio de dados/matriz, y cambiar los dados frecuentemente (cada dos o tres
horas, en vez de dos o tres meses) usando rodillos para mover los dados dentro y
fuera de la posicin. De esta forma el necesitara solamente unas cuantas prensas
en lugar de un gran numero de ellas, adems encontr que de echo era mas
barato producir un nmero mas pequeo de partes y no tener inventario de ellas
empolvndose en los almacenes.
No solo ahorro costos de inventario, sino adems los errores eran detectados ms
rpido en el proceso. El tambin puso en marcha la idea de dejar que los
trabajadores de produccin realizaran por ellos mismos el intercambio de dados
en vez de necesitar especialistas para realizar estas tareas.
1.3.2. Produccin esbelta La planta de ensamble22.

22

Stamatis D, "Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods and Tools", Productivity
Press, USA, 2004

Taiichi Ohno entonces, rediseo el proceso de ensamble. El decidi reagrupar a

los trabajadores de ensamble en equipos. Donde Ford haba dado los trabajos de
mantenimiento, reparacin de herramienta,

y chequeo de la calidad, a

especialistas independientes, Ohno dio estas responsabilidades a cada equipo.

Donde Ford sinti que seria mejor dejar pasar un defecto a travs del proceso
hasta el final y tener un especialista en retrabajo para corregirlo despus, Ohno
ubico una cuerda sobre cada estacin de trabajo y trabajadores instruidos podan
parar inmediatamente la lnea completa de ensamble si un problema surga y que
ellos no pudieran reparar. Entonces el equipo entero llegara a la estacin de
trabajo que origino el paro y se enfocara a la resolucin del problema.
Ohno instituyo un sistema para resolver los problemas llamado los cinco
porques. Los trabajadores eran enseados a rastrear el problema desde el inicio
hasta su ltima causa, y entonces idear una solucin para que ese problema
nunca volviera a ocurrir de nuevo. Con este sistema, Ohno redujo la cantidad de
retrabajo necesario a un mnimo. Los trabajadores eran capaces de detectar casi
cualquier error que ocurra. La calidad de los automviles embarcados mejoro
firmemente. Esto fue porque la inspeccin de calidad, no importando cuan
diligente sea, simplemente no podra detectar todos los defectos que pudieran
haber surgido en la fabricacin compleja de vehculos en la poca moderna.
En la actualidad, las plantas de ensamble de Toyota casi no tienen o han
desaparecido sus reas de retrabajo. En contraste la mayora de las plantas de
produccin en masa de hoy en da dedican 20% de su rea de planta y ms del
25% de su tiempo en arreglar los defectos y errores.
Produccin esbelta cadena de suministro.
La siguiente parte del proceso que Ohno ataco fue la cadena de suministro o
cadena de abastecimiento. Donde los productores en masa tpicamente buscaban
ofertas de un nmero de partes de firmas externas y divisiones internas, el postor
en precio mas bajo usualmente consegua el contrato. A la firma ofertora se le
eran dados los dibujos/planos e instrucciones sobre la cantidad dada de un
nmero de parte y calidad solicitada. Las organizaciones proveedoras trabajaban
sobre el plano y tenan poca oportunidad o incentivo para sugerir mejoras

en el diseo de produccin. Usualmente a los proveedores no se le proporcionaba

informacin acerca del resto del vehiculo, y mas aun no podan realmente ofrecer
sugerencias para la mejora, ya sea basadas en sus propias ideas, diseos o
experiencia previa.
Ohno sinti que haba un problema coordinando el flujo de las partes dentro del
sistema de suministro sobre una base del da-a-da. El resultado era un alto costo
de inventario, y produccin de rutina de cientos de partes que eran despus
encontradas defectuosas cuando eran ensambladas, basado en el echo de que
las piezas eran producidas repetidamente en grandes cantidades sin ser checadas
hasta que llegaban a la planta semanas o meses despus.
Ohno eligi un enfoque totalmente diferente. El dio al proveedor potencial,
especificaciones de desempeo; por ejemplo, le dijo al proveedor potencial, que
diseara una serie de frenos que pudieran detener un carro de 2,200 lb. sobre una
velocidad de 60 millas por hora a una distancia de 20 pies, diez veces
consecutivas y sin ningn problema. Los frenos tendran que caber en un espacio
de 6' x 8' x 10' al final de cada eje y adems ser entregados a la planta de
ensamble por 40$ por juego de frenos. Este sistema tendra adems que trabajar
en armona con los otros sistemas del carro. Toyota no le dijo al proveedor de que
seria fabricado o como deba ser fabricado. Estas decisiones de ingeniera eran
tomadas por el proveedor. De este modo, los proveedores eran capaces de
ayudar a mejorar el proceso de diseo.
Estos proveedores eran llamados proveedores de primer nivel. Ellos eran
entonces responsables de establecer proveedores de segundo nivel bajo ellos
mismos. Estas eran las compaas a las que se era asignado el trabajo de fabricar
las partes individuales. Mientras Toyota no deseaba segregar verticalmente a sus
proveedores en una gran burocracia, no deseaba tampoco desintegrarlos en
compaas completamente

independientes.

Ms all, Toyota

derivo

sus

operaciones de suministro, en planta, en compaas proveedoras de primer nivel

casi-independientes, en las cuales retena una fraccin de la propiedad y
desarrollaba relaciones similares con proveedores externos quienes haban sido
independientes. Toyota aun mantena un porcentaje de propiedad en un nmero

de sus primeras compaas proveedoras en planta. A causa de que Toyota no las

posea completamente, estas firmas tenan substanciales tratados una a la otra y
adems provean suministros a otras compaas fuera de Toyota y a firmas en
otras industrias. Al mismo tiempo, estas compaas eran ntimamente involucradas
en el desarrollo de producto de Toyota y aceptaba gente de Toyota en sus
sistemas de personal. En un sentido real, estas firmas compartan sus destinos
con Toyota.
Finalmente, Ohno desarrollo una nueva forma para coordinar el flujo de partes
dentro del sistema de abastecimiento sobre una base del da- a da, el famoso
sistema Just in time (Justo a tiempo).
Esta era una simple idea, pero difcil de implementar porque prcticamente elimina
todos los inventarios. Cuando una pequea parte de un vasto sistema de
produccin falla, puede llegar a parar el sistema entero. Adems se enfoca en que
cada miembro del proceso de produccin se anticipe a los problemas antes de que
lleguen a ser suficientemente serios como para detener todo.

Produccin esbelta e Ingeniera.

Donde productores en masa han intentado resolver el problema de ingeniera en
un objeto manufacturado tan complejo como el motor de un vehiculo de hoy en da
por medio de dividir en
partes la tarea entre muchos ingenieros con especialidades especificas, Ohno se
dio cuenta que este sistema tenia un gran numero de debilidades. Ohno en
contraste decidi con anticipacin que la ingeniera de producto acompasaba la
ingeniera de proceso y la ingeniera industrial. Mas aun, el formo equipos con
fuertes lideres que tenan experiencia relevante en manufactura de producto e
ingeniera de diseo. Las trayectorias de carrera fueron reestructuradas para los
ingenieros para que las recompensas fueran para los miembros del equipo, ms
all de repartirlas en genios en una singular rea de producto, proceso, o
ingeniera industrial.

Produccin esbelta y la demanda cambiante del consumidor.

Para la dcada de 1980s la confiabilidad era uno de los factores mas fuertes para
la adquisicin de un automvil. El sistema de produccin de Toyota entregaba una
confiabilidad superior.
Toyota encontr a corto plazo que tena que igualar el precio de los productos de
produccin en masa. El sistema de flexible de Toyota y su habilidad para reducir
los costos de ingeniera de produccin permitieron a la compaa proveer de una
variedad de autos que los compradores queran, por un bajo costo.
Para 1990, Toyota estaba ofreciendo a los consumidores alrededor del mundo
tantos automviles y tanta variedad como GM, aun cuando Toyota era aun la
mitad de lo que era GM. Al cambiar la produccin y hacer reingeniera para un
automvil nuevo en GM cuesta una fortuna y tomaba muchos aos. Toyota poda
ofrecer el doble de vehculos dentro del mismo presupuesto de desarrollo. En
1987, un director de manufactura en Detroit declaro que el secreto del xito
Japons era que ellos estaban fabricando sobre idnticas plataformas/estructuras.
Si se hacia eso, se tendra alta calidad y bajo costo. El no se dio cuenta de que los
Japoneses tenan un amplio portafolio de productos, y haban reinventado los
procesos enteros de diseo y produccin para producir una gran variedad de
autos a un bajo costo.

Produccin esbelta: Tratando con el consumidor.

La produccin esbelta no significa nada si el productor no puede fabricar lo que el
consumidor quiere. El vnculo que Henry Ford tena con el consumidor era simple;
no haba variedad de productos y las reparaciones podan ser manejadas por el
propietario, entonces el trabajo del distribuidor era simplemente tener suficientes
carros y partes de refacciones en inventario para proveer a la demanda esperada.
Infortunadamente, el ensamblador usaba al distribuidor de autos como un
absorbente de choques para amortiguar a la planta ensambladora de la
necesidad de incrementar o reducir la produccin. Esto causaba tensiones en las
relaciones entre el distribuidor
De planta, y relaciones entre el distribuidor - consumidor. Ohno confronto este
problema del mismo modo como si fuera un grupo proveedor. El especficamente

desarrollo la Toyota Sales Company (Compaa de Ventas Toyota), la cual era

una red de distribuidoras, algunas completamente propiedades de Toyota, y otras
en las cuales Toyota mantena una cantidad equitativa de acciones. Las
distribuidoras llegaron a ser el primer paso en el sistema de produccin.
Toyota eventualmente paraba la produccin de autos con anticipacin y se
converta a un sistema de fabricacin por orden o pedido. Los distribuidores
ayudaban en el secuenciamiento de las rdenes de trabajo por medio de hacer
llamadas a casa de los consumidores. Ellos trabajaban mas horas cuando la
demanda caa y se concentraban en los autos que los consumidores queran y
que la planta poda producir. Ellos se enfocaban especialmente en los
consumidores que repetan en la compra de sus vehculos. La lealtad a la marca
llego a ser una caracterstica sobresaliente en el sistema de Toyota.
1.4 Los 14 principios de Toyota23.
Jeffrey Liker (2004) en su obra sobre la claves del xito de la empresa Toyota
describe que es la gente la que le da vida al sistema: su trabajo, la comunicacin,
la solucin de problemas y crecer
juntos, The Toyota Way anima, soporta, es ms, demanda el involucramiento del
empleado. De acuerdo con esta obra son catorce los principios que son claves del
xito de Toyota.

I. Filosofa a largo Plazo

1. Basar las decisiones en una filosofa de largo plazo, ms que en el costo de
objetivos financieros de corto plazo.

II. El correcto proceso producir el correcto resultado

2. Crear un flujo continuo para traer los problemas a la superficie
3. Usar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
23

Womack and Jones,Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Simon&Shuster,
New York, 1996.

4. Nivelar la produccin.
5. Construir una cultura para resolver los problemas, para tener calidad a la
primera.
6. Estandarizar tareas y procesos son el fundamento de la mejora continua y del
empowerment del empleado.
7. Utilizar controles visuales para que no haya problemas ocultos.
8. Utilizar nicamente tecnologa confiable y probada a fondo que sirva a la gente
y al proceso.

III. Agrega valor a la organizacin mediante el desarrollo de tu personal y

socios.
9. Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y enseen
a otros.
10. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la compaa.
11. Respeta tu cadena de proveedores y socios motivndolos y ayudndolos a
mejorar.

IV. La solucin continua de la causa raz de los problemas lleva al

aprendizaje
12. Ve y observa por ti mismo para entender la situacin a fondo
13. Toma decisiones lentamente considerando todas las posibles opciones,
implementa las decisiones rpidamente.
14. Ser una empresa de continua aprendizaje a travs de la reflexin y de la
mejora continua.

1.5 Enfoque de Lean Manufacturing al flujo de la cadena de valor.

El termino Lean (Esbeltez) se enfoca en la reduccin de desperdicio, de eliminar
todo aquello que no se necesita para manufacturar un producto o servicio y es
manifestado en un nfasis al flujo.
Cinco pasos esenciales en la cadena de valor de Lean Manufacturing:
1. Identificar cuales caractersticas crean valor.

2. Identificar la secuencia de actividades llamadas, la corriente de valores.

3. Mejorando el flujo.
4. Permitir al cliente que consiga, el producto o servicio a travs del proceso.
5. Perfeccionar el proceso.

1. Identificar valores. La determinacin de cuales caractersticas crean valor en

el producto es hecho por el punto de vista del cliente externo e interno. El valor es
expresado en trminos de como el producto especifico coincide con las
necesidades del cliente, a un precio especifico, y en un tiempo especifico.
Productos especficos o servicios son evaluados, en cuales caractersticas aaden
valor. La determinacin de valores puede ser desde la perspectiva del ltimo
cliente o un proceso subsecuente.
Qu es una Actividad de Valor Agregado?
Un paso en el proceso que cambia fsicamente el trabajo que pasa a travs de l
y lo vuelve ms
valioso para el cliente.
Un paso en el proceso que el cliente requiere y por el que est dispuesto a pagar
por el.
La transformacin fsica o informativa de los productos, servicios o actividades en
algo que desea el cliente.
Valor Agregado Real (RVA):
Actividades realizadas para satisfacer las demandas y expectativas de los clientes.
Valor Agregado de Negocios (BVA):
Actividades de naturaleza legal, fiscal, normativa, ambiental, humana, e
informativa.
Identificar
valor
Mapa de Valor
Crear Flujo
Jalar
Perfeccin

Sin Valor Agregado (NVA):

Actividades que no contribuyen a la satisfaccin de las expectativas de los
clientes. Actividades que se crean artificialmente y que deben eliminarse sin
perjuicio para los clientes.

2. Identificar la corriente de valores. Cuando un valor es identificado, las

actividades que contribuyen al valor son identificadas. La completa
secuencia de actividades es llamada corriente de valores. Entonces una
determinacin es hecha ya sea que las actividades hayan contribuido o no
al valor del producto o servicio necesario. Operaciones necesarias son
definidas como un prerequisito para otro valor aadiendo actividades que
sean una parte esencial del negocio. Un ejemplo de caracterstica Sin Valor
Aadido pero como proceso necesario es la nmina. Despus de todo, la
gente necesita que se le pague. Finalmente el impacto necesario, de una
Actividad Sin Valor que tiene el proceso se reduce al mnimo. Todos los
otros no-valores aadidos son transferidos fuera del proceso.

Valor Agregado
Sin Valor Agregado
Toma de pedidos
Recepcin de partes
Terminacin de dibujos
Maquinado de partes
Operaciones de ensamble
Empaque
Pintura
Entrega
Espera/Retraso
Almacenamiento
Movimiento

 Reparacin/Regreso
Aprobacin
Seguimiento
Recoleccin de informacin
Finalizacin de documentos
Tabla No. 1 Actividades de Valor Agregado y Sin Valor Agregado. Fuente:
Elaboracin propia.

3. Mejorando el Flujo. Ya que las actividades aadidas y necesarias Sin Valor

Aadido son identificadas, esfuerzos de mejoramiento son dirigidos para hacer el
flujo de actividades. Flujo es, el ininterrumpido movimiento de un producto o
servicio a travs del sistema hacia el cliente. Los mayores inhibidores del flujo son
trabajo en espera (haciendo cola), proceso por lotes y transportes. Estas barreras
alargan el tiempo del producto o servicio del inicio a la entrega. Las barreras
tambin atan el dinero, que debe ser usado en todos lados de la organizacin y
tapan los efectos del sistema que restringe a otras actividades de desperdicio.
Flujo Unitario
El flujo unitario es la produccin unidad por unidad y no produccin por lote o
grupo.
Produccin al mismo ritmo que la demanda.
Inventario inexistente o mnimo entre pasos.
Se requiere de un tiempo de ciclo ms rpido para fabricar el producto final. A
esto se le llama retraso mnimo de ejecucin.
Para que el flujo unitario?: Se utiliza para reducir el derroche (retrasos,
sobreproduccin, regresos, etc.), incrementar la flexibilidad, as como reaccionar a
cambios en la demanda e identificar y corregir los problemas de una forma rpida.
Factores de xito del flujo unitario.
Favorece la produccin global vs. la produccin individual.
Optimiza los diseos.
Funciona en flujos Jalando.

 Trabaja para optimizar las estaciones de trabajo que representan los cuellos de
botella.
Resuelve los problemas desde la fuente.

4. Permitir al Cliente que consiga el producto/servicio. Despus de que el

desperdicio a sido removido y el flujo establecido, los esfuerzos giran a permitir al
cliente que consiga el producto o servicio a travs del proceso. La compaa debe
hacer el proceso responsable, para proveer el producto o servicio solamente
cuando el cliente lo necesita, nunca antes nunca despus. Al mas bajo costo
posible dentro de la menor cantidad de tiempo.

5. Trabajando hacia la Perfeccin. Este es un esfuerzo repetido y constante

hasta lograr remover las Actividades Sin Valor, mejorando el flujo y satisfaciendo
al cliente en las entregas requeridas.
Ya que el enfoque a adelgazar removiendo desperdicio y mejorando el flujo,
tambin tiene efectos secundarios. La calidad se esta mejorando. El producto
gasta menos tiempo en el proceso, reduciendo los cambios por dao u
obsolescencia. La simplificacin de los procesos resulta en reduccin de la
variacin. As como la compaa ve que todas las actividades estn en la corriente
de valores, el sistema restringente es removido, y el funcionamiento es mejorado.
1.6 Objetivo y principios de Lean Manufacturing24
El objetivo de Lean Manufacturing es simplificar los procesos, cambiar el flujo para
aumentar el
tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos ms delgados, que fluyan mejor, ms
rpidamente y
con menos costos para los clientes. Implica sobre todo velocidad, productividad,
calidad, competitividad.

24

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004

Otro objetivo es lograr un dinmico nuevo proceso de produccin, cubriendo todos

los aspectos de las operaciones industriales (desarrollo de producto, manufactura,
organizacin y recursos humanos, soporte al cliente, e incluyendo redes de
proveedor-cliente, el cual es gobernado por una serie de principios, mtodos y
prcticas.
El modelo Lean/Esbelto se enfatiza en un proceso evolutivo de cambio y
adaptacin. Un concepto organizativo central es la empresa sostenible, donde la
corporacin construye procesos de ganancia mutua y relaciones con sus mltiples
miembros

involucrados

(trabajadores-direccin,

ensamblador-distribuidor-cliente,

compaa-accionistas,

ensamblador-proveedor,
compaa-

gobierno-

sociedad-medio ambiente).
Los principios Lean/Esbeltos han sido aplicados exitosamente alrededor del
mundo en la industria del automvil y estn siendo empleados en aumento en
muchos otros sectores industria.
Los principios de Lean Manufacturing acompasan todas la operaciones
industriales y cubriendo tambin a la empresa en su totalidad, representa un
fundamentalmente nuevo y dinmico, paradigma de produccin. La adopcin de
los principios de Lean Manufacturing esta comenzando a transformar un creciente
numero de industrias, fomentando la continua innovacin tecnolgica, la
construccin de nuevas relaciones organizacionales, la creacin de nuevos
acuerdos

de

cooperacin,

el

establecimiento

de

nuevos

roles

responsabilidades. Los principios clave esbeltos son calidad perfecta a la primera

vez, minimizacin del desperdicio por medio de eliminar todas aquellas actividades
que no agregan valor, mejoramiento continuo, flexibilidad, y relaciones de largo
plazo con proveedor/cliente.
- Calidad perfecta a la primera vez, por medio de lograr cero defectos,
descubriendo y resolviendo problemas desde la fuente, logrando simultneamente
alta calidad y productividad, conformando equipos de trabajo, y empoderamiento
del trabajador.
- Eliminacin del desperdicio por medio de remover todas las actividades que no
agregan valor, haciendo lo mas eficiente posible el uso de recursos escasos

(capital, gente, espacio), utilizando un inventario just in time, eliminando los stocks
de seguridad.
- Mejora continua (reduciendo costos, mejorando calidad, incrementando
productividad) a travs
de un proceso dinmico de cambio, desarrollo de producto/proceso integrado y
simultaneo, tiempo de ciclo rpido y tiempo de disponibilidad rpido al mercado,
apertura y costumbre de compartir informacin.
- Flexibilidad en producir diferentes mezclas o una diversidad mas grande de
productos rpidamente, sin sacrificar eficiencia en volmenes mas bajos de
produccin, a travs de un rpido cambio de herramientas y preparacin de
maquinas y manufactura en tamaos pequeos de lotes.
- Relaciones de largo plazo entre proveedores y productores primarios a travs de
tomar el riesgo-compartido, costo-compartido, y acuerdos de informacin
compartida.

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

Eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin, utilizado para
alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a
los costos ms bajos posibles. El Sistema de Produccin Toyota es una
metodologa basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo
principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time)
en el proceso de produccin.

De Lean Manufacturing a Lean Enterprise

A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mencin del
sndrome NIA (No Inventado Aqu), y la resistencia de la gente a aplicar los
principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema
descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo
aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mencin que los conceptos de
Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Produccin Toyota) son replicables
a lo que ellos llamaron ms adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean

Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier regin del mundo, en

cualquier industria, empresa, entidad, organizacin y hasta nacin.
Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales
aplicables en cualquier lugar por cualquier persona y muchas compaas no
japonesas han aprendido esto, Womack, Jones y Roos.
Por qu? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el
desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio
implcito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es
una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio,
la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor.

Pensamiento Esbelto
Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia
siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es

muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador,
estn desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulacin
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Una vez identificados qu tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.

Sin lugar a dudas, una aproximacin al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el
camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor
aprovechamiento y administracin de los recursos financieros, materiales y
humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las
herramientas de produccin existentes hoy en da como pueden ser 5S, Teora de
Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificacin ISO de Calidad, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Produccin Nivelada (Heijunka), Verificacin de Proceso
(Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua
(Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente,
al ser parte de un concepto global, ms no holstico como es el caso de Lean
Enterprise.

El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las

compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota
lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin
(que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado
para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:
Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las
fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y
variedad de productos.

Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr

nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El
manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la
solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado
que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general.

Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el

tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas
constituyen el activo ms importante de toda la compaa. Los empleados son
capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de
tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la
flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar
en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se

mencionan brevemente.

Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas,

en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina
inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y
permite

rpidamente

adaptarse

los

cambios

en

la

demanda.

Autonomatizacin (Jidoka) cuyo significado en japons es control de defectos

autnomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de
un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo
peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos.

Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores

para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben
de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben
de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en
cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa.

Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las

sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos
disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de
participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin
debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de
tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

Objetivos para alcanzar el Sistema de Produccin Toyota

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del
sistema

de

produccin

Toyota.

Sistema KANBAN, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los

artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un
sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente
estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los
productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ltima
estacin es la que marca el ritmo de produccin25.

Produccin constante, Que significa que la lnea de produccin ya no esta

comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En
cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a
la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los
cambios

de

la

demanda

diariamente

mensualmente.

Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de

tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo
de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza
de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del
producto.

Estandarizacin de operaciones: Se trata de minimizar el nmero de trabajadores,

balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin
25

Gross J. y K. McInnis "Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyotas Legendary Manufacturing
Process", AMACOM, USA 2003

requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina
de operacin estndar y mantiene un inventario en constante en proceso.

Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una

fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener
una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y
continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las
maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la
responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del
trabajo a realizar en cada producto.

Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar

productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.

Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la

produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes
colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos
otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays
digitales, etc.

Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los

departamentos, por medio de la accin de un departamento y reforzado por otros
departamentos de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de
directores para asegurar que la comunicacin y cooperacin se de en toda la
compaa.
FILOSOFA DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA ESBELTA26
26

Womack and Jones,Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Simon&Shuster,
New York, 1996.

Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en una Filosofa de Largo

Plazo, aunque sea a costa de los objetivos financieros de corto plazo

Tenga un sentido filosfico de propsito que supere cualquier toma decisiones

de corto plazo. Trabaje, crezca y alinee la organizacin completa hacia un
objetivo comn que es mayor que el simplemente hacer dinero. Entienda su
lugar en la historia de la compaa y trabaje para llevar a la compaa al
siguiente nivel. Su misin filosfica es la base para todos los dems principios.

Genere valor para el cliente, sociedad, y la economa es el punto de inicio.

Evale cada funcin en la compaa en trminos de su habilidad para lograr
ello.

Sea responsable. Pelee para decidir su propio futuro. Actue con auto confianza
y creencia en sus propias habilidades. Acepte la responsabilidad de su
conducta y mantenga y mejore sus habilidades que le permitan producir el
"valor aadido.

Principio 2. Debe crear un flujo de proceso continuo que traiga los

problemas a la superficie.

Redisee los procesos de trabajo para lograr un alto valor aadido, flujo
continuo. Busque disminuir a cero el tiempo que cualquier trabajo est en
retraso o en espera de alguien para trabajar en el.

Debe crear un flujo que mueva materiales e informacin rpido que tambin
conecte procesos y gente, de tal manera que los problemas sean percibidos.

Haga que el flujo sea evidente a toda su cultura organizacional. Es la llave a un

verdadero proceso de mejora continua y de desarrollo de la gente.

Principio 3. Utilice los sistemas de "jalar" para evitar la sobreproduccin.

Provea a sus clientes en el proceso de produccin con lo que realmente

necesitan, cuando quieran y en la cantidad que requieran. El inicio de la
reposicin de material por consumo es el principio bsico del just-in-time.

Minimice sus productos en proceso y el almacenamiento de inventario,

mediante el almacenamiento de cantidades pequeas de cada producto y
realice la reposicin en inventario, basado en lo que realmente el cliente est
consumiendo.

Sea capaz de responder a los cambios diarios de demanda del cliente, en vez
de basarse en Cronogramas computacionales y sistemas que realizan el
seguimiento a inventario basura.

Principio 4. Nivele las cargas de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga,

no la liebre)

Eliminar basura es solamente la tercera parte de la ecuacin para lograr

exitosamente la manufactura esbelta. Eliminar la sobrecarga de trabajo en la
gente y los equipos, y eliminar la desigualdad en los programas de produccin
tambin son importantes.

Trabaje para nivelar las cargas de trabajo de todos los procesos de produccin
y servicios, como una alternativa para detener/iniciar el enfoque de trabajo en
proyectos y lotes, lo cual es tpico en la mayora de las compaas.

Principio 5. Construya la cultura de obtener calidad desde la primera vez, en

vez de la cultura de parar para solucionar problemas

La Calidad para el cliente conlleva su propuesta de valor

Utilice todos los mtodos modernos disponibles para aseguramiento de la

calidad.

Desarrolle en sus equipos la capacidad de detectar problemas y detenerse

automticamente. Desarrolle un sistema visual para alertar a la gente o a los
lideres del proyecto que la maquina o el proceso necesita asistencia. Jidoka
(Maquinas con inteligencia humana) es la base de la "calidad incorporada".

Desarrolle en su organizacin, sistemas de soporte que rpidamente resuelvan

problemas y tomen acciones correctivas.

Desarrolle en su cultura la filosofa de parar y ralentizar, para obtener la calidad

correcta al primer intento para mejorar la productividad en el largo plazo.

Principio 6. Tareas normalizadas son la base para la mejora continua y el

"empoderamiento" de los empleados

Utilice mtodos estables y repetibles en todas partes para mantener la

predictibilidad, tiempo regular, y resultados regulares de sus procesos. Es la
base para "Fluir" y "jalar"

Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso a un punto en el tiempo

mediante la normalizacin de las mejores prcticas modernas. Permita la
expresin individual y creativa a mejorar ms all de la norma, luego incorpor
el cambio en la nueva norma de tal manera que cuando la persona se retire,
pueda poner a disposicin de la siguiente persona ese conocimiento.

Principio 7. Utilice controles visuales de tal forma que los problemas no se

encuentren escondidos.

Utilice indicadores visuales simples para ayudar a la gente a determinar

inmediatamente cuando exista una situacin normal o de desviacin.

Evite utilizar pantallas de computadora cuando cause la distraccin del

trabajador en su puesto de trabajo.

Disee sistemas visuales simples en el lugar que se realiza el trabajo, para

asistir el fluir y el jalar.

Reduzca sus reportes a una sola hoja de papel cuando sea posible, hasta para
las decisiones financieras ms importantes.

Principio 8. Solamente utilice tecnologa confiable, ampliamente probada que

sirva a su gente y sus procesos

Utilice tecnologa para apoyar el personal, no para remplazar personal.

Usualmente es mejor trabajar un proceso manualmente antes de implementar
nueva tecnologa para apoyar su proceso.

La tecnologa mas reciente es usualmente no confiable y difcil de normalizar y

en consecuencia amenaza el "flujo". Un proceso probado que funciona
generalmente toma precedencia sobre la tecnologa nueva y no probada.

Realice pruebas antes de adoptar una nueva tecnologa en los procesos de

comercializacin, sistemas de manufactura, o productos.

Rechace o modifique las tecnologa que entren en conflicto con su cultura o que
podran alterar la estabilidad, confiabilidad y predictibilidad.

A pesar de todo lo anterior, incentive a su gente a considerar nuevas

tecnologas cuando se estn buscando nuevas formas de trabajo. Implemente
rpidamente una tecnologa analizada ampliamente si ha sido probada y que
puede mejorar el flujo en sus procesos.

Principio 9. Promueva lderes que realmente entiendan el trabajo, vivan la

filosofa y se le enseen a otros.

Promueva lideres que trabajen dentro de la empresa, en vez de estarlos

"comprando" fuera de la organizacin.

No vea el trabajo de un lder como simplemente el cumplimiento de tareas y

gente que se lleva bien con otra gente. Los lderes deben ser modelos de la
filosofa de la compaa y la forma de hacer negocios.

Un buen lder debe entender el trabajo diario en gran detalle, de tal manera que
el o ella pueda ser el mejor profesor de la filosofa de la compaa.

Principio 10. Desarrolle gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de

su organizacin

Desarrolle una cultura estable, y fuerte en la cual los valores de la compaa y

las creencias sean ampliamente compartidas y vividas por un periodo largo de
tiempo.

Entrene individuos excepcionales y equipos para trabajar dentro de la filosofa

corporativa para lograr resultados excepcionales. Trabaje muy duro para
reforzar la cultura continuamente.

Utilice equipos multifuncin para mejorar la calidad, la productividad y mejorar

el flujo mediante la resolucin de problemas tcnicos. El empoderamiento
ocurre cuando la gente utiliza las herramientas de la compaa para mejorar la
compaa.

Realice un esfuerzo continuo para ensear a los individuos como trabajar juntos
en equipos hacia el logro de objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo
que debe ser aprendido.

Principio 11. Respete su red de socios y proveedores desafindolos y

ayudndolos a mejorar.

Tenga respeto por sus socios y proveedores y trtelos como una extensin de
su negocio.

Desafi sus socios externos para el crecimiento y desarrollo. Muestra que usted
los valora. Determine objetivos desafiantes y ayude a sus socios a lograrlos.

Principio 12. Vaya y mire usted mismo para poder entender realmente la
situacin (genchi genbutsu).

Solucione problemas y mejore procesos yendo a la fuente y personalmente

observando y verificando los datos, en vez de teorizar sobre la base de lo que
le dicen otras personas o lo que muestra la pantalla de la computadora.

Piense y hable basado en datos verificados personalmente.

Hasta los gerentes de las esferas ms altas y los ejecutivos deberan ir y

verificar las cosas por ellos mismos, de tal manera que tengan ms que un
entendimiento superficial de la situacin.

Principio 13. Realice decisiones lentamente por consenso, analizando

detalladamente

todas

las

opciones;

implemente

las

decisiones

rpidamente (nemawashi)

No elija una direccin nica y vaya por ella, a menos que haya considerado
todas las alternativas detalladamente. Cuando se ha elegido una, muvase
rpida y cuidadosamente en esa direccin.

Nemawashi es el proceso de discutir problemas y soluciones potenciales con

todos los afectados, para recolectar ideas y lograr acuerdos hacia adelante.
Este proceso concensuado, a pesar que consume tiempo, ayuda a ampliar la

bsqueda de soluciones, y una vez hecha la decisin, la etapa est lista para
una rpida implementacin.

Principio 14. Vulvase una organizacin que aprende a travs de la reflexin

sin pena (hansei) y mejora continua (kaizen)
1.

Una vez que ha establecido un proceso estable, utilice las herramientas de la

mejora continua para determinar la causa raz de las ineficiencias y aplicar
efectivamente medidas correctivas.

2.

Disee procesos que casi no requieran inventario. Esto har que los tiempos y
recursos desperdiciados visibles para todos. Una vez que la basura ha sido
expuesta, haga que los empleados usen el proceso de mejora continua (kaizen)
para eliminarla.

3.

Proteja el conocimiento organizacional bsico, desarrollando personal estable,

promocin lenta, y sistemas de sucesin detalladamente analizados.

4.

Utilice el hansei (reflejar) en los puntos de control clave y despus de haber

terminado un proyecto para identificar abiertamente todas las respuestas
inmediatas del proyecto. Desarrolle medidas de control para evitar los mismos
errores nuevamente.

5.

Aprenda mediante la normalizacin de las mejores prcticas, en vez de estar

reinventando la plvora, con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

2.- SISTEMA DE
PRODUCCIN ESBELTA

En este tipo de produccin se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas

de causa-efecto, plantillas de inspeccin, grficos de control, diagramas de flujo,
histogramas, grficos de pareto, diagrama de dispersin) que nos ayudaran a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.
Este sistema es utilizado como una filosofa de excelencia de manufactura, se
basa:
Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicios
El respeto al trabajador, Kaizen
La mejora consistente de productividad y calidad.
Los resultados obtenidos:
Reduce la cadena de desperdicios.
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.
Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

1.0. Manufactura y Productividad.

La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de
bsqueda de productividad, entendida como la capacidad de la sociedad (o
empresa) para usar de forma racional y ptima los recursos de que dispone:
humanos, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicos que intervienen en
la generacin de la produccin para proporcionar los bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de sus integrantes, de manera que mejore y se
eleve el nivel de vida de una persona, clase social o comunidad.
Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con
los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra
mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados para
un tipo especfico de trabajo, es decir, PRODUCTIVIDAD = UNIDADES
PRODUCIDAS INSUMOS EMPLEADOS

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe

una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes,
o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen
constantes.
Las compaas identifican las opciones disponibles para maximizar las
oportunidades y minimizar las amenazas. La estrategia se evala
constantemente contra el valor ofrecido por el cliente y las realidades
competitivas.
Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras
reas funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la
compaa, se puede crear una ventaja competitiva.
Una funcin de operaciones bien cimentada y bien administrada incrementa
la productividad y genera una ventaja competitiva. La ventaja competitiva
implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus
competidores.

Valor.
Cuando se aplica el sistema de Manufactura Esbelta, se inicia examinando
los procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera
pregunta en este sistema de produccin siempre es: Qu es lo que el cliente
espera de este proceso? (tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de
la lnea de produccin, como para el cliente externo). Esto se define como
valor. A travs de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar
los pasos que agregan valor de los que no. Se puede aplicar a cualquier
proceso (manufactura, informacin o servicio).
El punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no
agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan
cerca como sea posible dentro del proceso. Despus de conocer qu es lo que
agrega valor al producto o servicio, podemos pasar a ver qu es el desperdicio.

Desperdicio27.
Se han identificado 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso
de manufactura, los cuales son: Sobreproduccin, Espera, Transporte
innecesario, Procesamiento incorrecto, Inventarios, Movimiento innecesario, y
Defectos o retrabajos. El objetivo principal es minimizar el desperdicio. MUDA
(palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no
agrega valor y por lo que el cliente no esta dispuesto a pagar.
1.2. Los 7 tipos de desperdicios clsicos que aparecen en las empresas28.
1. Defectos y Retrabajos.
Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que necesita
volverse a hacer, con la consecuente reutilizacin de recursos para llevarlo a
cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos
terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las
condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe
sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios
tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en
materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y
costos por fallas externas.

2 Procesamiento Incorrecto.
Este tipo de producto no mejora el producto y se trata de pasos innecesarios o
procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega valor al producto).
Desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposicin fsica de la
planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin,
incluyndose tambin las fallas en materia de diseo de productos y servicios.

3 Sobreproduccin.

27
28

Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007, pp. 20.
Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007, pp. 24.

Este tipo de derroche origina material procesado o producto final que no es

requerido. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre
otros factores de:
fallas en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para
aprovechar las
capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo
de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de
demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las
fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total
para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el
sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de
manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente
en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada
en altos niveles de sobreproduccin almacenados.

4 Inventario.
Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre procesos, o
como producto final que podra ser entregado al cliente. Tiene muchos motivos, y
en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos
en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos,
como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por
problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con
defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante
posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor
de desperdicio.
En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad
de tareas ante
posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los
factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por
roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos.

5 Movimiento.
Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria. Se
hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los
movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a
una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor
produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas
musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste
energa en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros.
As por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor
aadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado
aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los
materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de
colocarse en el lugar ms conveniente para que el operario ahorre energa. En las
empresas de categora mundial el personal de primera lnea no ha de ir a buscar
ayuda, sino que la reclama para que sta vaya a ellos.

6 Espera.
Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo.
Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que
una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola
para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o
mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias
primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas.
Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

7 Transportacin.
Se presenta cuando materiales, informacin, herramientas o partes no necesarios
para la produccin JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los
excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la

ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores

productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una
sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de
espacios para los traslados internos.

Takt Time.
Satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado producto o
servicio es lo que permite la existencia y permanencia de una empresa. Por ello,
para seguir existiendo, es vital entender la demanda del cliente, incluyendo las
caractersticas de calidad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio.
El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le
entregaran los productos o servicios que desea; adems es quien decide que
agrega y que no agrega valor dentro
de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual no esta dispuesto
a pagar.
Por lo tanto, de la informacin que se tenga de la demanda del cliente, se debe
determinar el takt time, o el ritmo de produccin que marca el cliente. TAKT es
una palabra en alemn que significa ritmo. Entonces, esto quiere decir que el takt
time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual la compaa
requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el takt time significa que los ritmos de produccin y de ventas estn
sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing.
Como se calcula el Takt Time.
El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de produccin disponible (o el tiempo
disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del
cliente por turno). Se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los ms
utilizados.
Takt Time =

Tiempo de produccin disponible

Tiempo de trabajo por

turno
Cantidad total requerida
turno

Demanda del cliente por

Takt Time =

Tiempo
Volumen

Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 hrs. disponibles

en el da. De ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se
detiene el proceso (desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se tiene que
el tiempo de produccin disponible
es:
Tiempo de produccin disponible:

9.6 hrs. x 60 min. =

576 min.
Descanso 10 min. =
-10 min.
2 comidas 15min. c/u =

Junta de 10 min. =

30 min.

10 min.
Tiempo perdido =

50 min.
576 min. 50 min.

= 526 min.

526 min. x 60 segundos =

31, 560

seg.

Para este proceso, el cliente esta demandando 2,000 unidades por da (cantidad
total requerida),
por lo tanto el Takt Time se calcula:
Takt Time =

Tiempo de prod. disponible

Cantidad total requerida

unidades
Takt Time = 15.78 seg. por unidad.

31, 560 seg.

2, 000

Esto quiere decir que el cliente esta comprando este producto a un ritmo de una
unidad cada
15.78 seg. Este es el ritmo que se puede manejar para este producto y sus
componentes para
alcanzar la meta.
Puntos clave a tomar en cuenta para el Takt Time.
Proveer rpida respuesta (dentro del taka time) a los problemas que se presenten
en las reas de produccin y de apoyo.
Eliminar las causas de los tiempos cados o fallas no programadas.
El takt time es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compaa debe producir
sus productos para satisfacer la demanda del cliente.
El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del trabajo
estandarizado.
De ser calculado antes de que las actividades puedan ser planeadas. Cada vez
que el taka time cambie, las actividades del personal deben cambiar, as como
muy probablemente el layout de las clulas de trabajo.
En caso de que el volumen aumente o disminuya, el takt time debe ser ajustado
para que la demanda y la produccin estn sincronizadas. Si la demanda
disminuye, el takt time aumenta, y si la demanda aumenta, el takt time
disminuye29.
Conceptos de Lean Manufacturing30.
Que es Lean Manufacturing/Manufactura Esbelta? Hay varias diferentes
definiciones y perspectivas, dependiendo de la industria, la fuente, y cuanto tiempo
la organizacin ha estado aprendiendo acerca de Lean.
Es un conjunto de herramientas y principios de trabajo que permite actuar sobre la
cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una
29

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004

Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico, 2007,

pp. 60.
30

empresa que gestiona sus procesos segn los principios de este sistema de
produccin, busca sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce como
valor aadido o agregado, y est dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va
eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.
Tambin implica flexibilidad (posibilidad de producir diferentes referencias o
nmeros de parte en un medio de produccin) y adaptabilidad (Capacidad de un
medio de produccin para producir diferentes volmenes). Una caracterstica
comn englobada a todas las herramientas y tcnicas en este sistema es que son
capaces de crear disciplina de trabajo, autocontrol y compromiso en las
actividades de los empleados.
La siguiente es una definicin del Programa Internacional del Vehiculo Motor,
(IMVP, por sus siglas en ingles) del Instituto de Tecnologa de Massachussets:
Lean Manufacturing/Production (un termino acuado por el investigador del IMVP
Jhon Krafcik) es Lean/Esbelta porque usa menos de todo y cuando es comparada
con la manufactura tradicional en masa, usa la mitad del espacio de manufactura,
la mitad de inversin en herramientas, la mitad de horas en ingeniera para
desarrollar un nuevo producto, en la mitad del tiempo. Adems, requiere mantener
menos de la mitad del inventario necesitado en planta, lo cual resulta en mucho
menos defectos, y se produce una mas grande y creciente variedad de
productos.
La siguiente descripcin de Lean/Esbelto es encontrada en el sitio web de Lean
Aerospace Initiative, LAI:
Lean Manufacturing/Manufactura Esbelta no es un nuevo concepto. Si usted esta
reduciendo inventario, expandiendo trabajos y responsabilidades, participando en
un equipo de trabajo multifuncional, utilizando benchmarking, o creando y
manteniendo relaciones con los clientes, entonces usted esta practicando una
parte de ella.
James Womack, otro investigador del IMVP a finales de la dcada de 1980s
acredita a Henry

Ford el desarrollo de los primeros principios Lean, en la

segunda dcada del siglo 20. De hecho, Taiichi Ohno, el padre del Sistema de
Produccin Toyota, acredita a Ford por la inspiracin para la Toyota Motor

Company el haber gastado mas de cincuenta aos desarrollando sus tcnicas de

manufactura y gestin basadas en lo que ahora se llama Lean Manufacturing.
El Doctor Jeffrey Liker de la Universidad de Michigan acredita a John Shook, uno
de los primeros americanos en trabajar directamente con el Sistema de
Produccin Toyota en Japon, por la definicin de basada en este sistema de
produccin.
Lean Manufacturing es una filosofa de manufactura el cual acorta el tiempo entre
la orden del cliente y la fabricacin/embarque del producto por medio de eliminar
las fuentes de desperdicio.
Tal vez una de las mejores definiciones esta basada en una historia contada por
Taiichi Ohno, quien en una discusin con Mr. Cho (el futuro presidente de la
Toyota Motor Company, en Georgetown KY USA.) acerca de los orgenes del
Sistema de Produccin Toyota, indicaba que (lo que ahora es llamado Lean
Manufacturing) es un fenmeno de manufactura que busca maximizar el esfuerzo
de trabajo del recurso numero uno de una compaa, la Gente. Es por lo tanto
una forma de pensar para adaptarse al cambio, eliminar desperdicio y
continuamente mejorar. Hay un numero de herramientas y tcnicas, para ser
usadas, para lograr maximizar el esfuerzo de la fuerza laboral y as operar como
una compaa Lean/Esbelta. 31

1.3 Resea histrica de Lean Manufacturing.

El origen de la terminologa Lean Manufacturing lo conocemos por primera vez
en el libro "La mquina que cambio el mundo"(The machine that changed the
World) de James P. Womack, best seller de 1990 en el que documenta en detalle
gran cantidad de herramientas que se usan hoy
31

Hobbs D, "LEAN Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size
Manufacturer", J. Ross Publishing, USA, 2004.

en da por aquellas compaas que trabajan usando los principios de Lean.

Este libro fue escrito por tres investigadores del Programa Internacional del
Vehiculo Motor (IMVP, por sus siglas en ingles), perteneciente al MIT
(Massachusets Institute of Technology). Este programa naci de una conferencia
internacional para anunciar la publicacin de su libro previo, El futuro del
Automvil, en el cual ellos examinaban los problemas que enfrentaba la industria
del automvil en el mundo en 1984.
Los autores concluyeron que la industria del automvil en Norte Amrica y Europa
occidental estaba confiando y usando tcnicas que se diferenciaban muy poco del
sistema de produccin en masa concebido dcadas atrs por Henry Ford, y que
esas tcnicas simplemente ya no eran competitivas contra la nueva serie de ideas
generadas por compaas japonesas.
Estos tres hombres decidieron tomar un estudio detallado de las nuevas tcnicas
japonesas, las cuales subsecuentemente ellos llamaron Lean Manufacturing
(Manufactura Esbelta), comparndolas con las antiguas tcnicas occidentales de
produccin en masa. Para hacer esto, ellos desarrollaron el International Motor
Vehicle Program (IMVP) operando fuera del Centro para la Tecnologa, Poltica y
desarrollo Industrial en el MIT desde 1985. La caracterstica principal del centro
era ir ms all de la investigacin convencional con el fin de explorar mecanismos
creativos para la interaccin Industria-Gobierno-Universidad sobre una base
internacional, entendiendo las fuerzas fundamentales del cambio industrial y
mejorar el proceso creador de polticas y principios para enfrentar ese cambio.
Al estudiar el proceso de produccin esbelto, el IMVP se dio cuenta que su xito
dependa en gran parte de una visin global, independencia, acceso a la industria
y retroalimentacin continua
a travs de toda la industria del automvil bajo estudio. Ellos sentan que tenan
que examinar la gama completa de actividades y tareas necesarias para
manufacturar un automvil o camin: Enfoque de mercado, diseo de producto,
ingeniera detallada, coordinacin de la cadena de suministro, operacin y proceso
de cada fbrica, as como ventas y servicio de producto terminado. Esta
investigacin fue conducida por un equipo internacional de la industria de Japn,

Europa, y Amrica. Adems incluyeron estudios de sistemas de suministro en

pases en desarrollo lderes, incluyendo Korea, Taiwn, Mxico y Brasil.
Con un financiamiento para el proyecto de $5 millones de dlares por medio de
contribuciones de varias compaas de autos, proveedores de componentes y
autopartes, y gobiernos. Las contribuciones de compaas individuales y
gobiernos fueron limitadas a un 5% de los $5 millones en total, para as eliminar
las presiones regionales o nacionales en las conclusiones que
fueron ltimamente delineadas.
Al IMVP se le fue concedido amplio acceso a compaas automotrices alrededor
del mundo, desde el piso de taller de la fbrica hasta oficinas ejecutivas. Estaban
sorprendidos por el espritu
de profesionalismo que era mostrado por la industria entera, en la cual, gerentes
en las peores plantas y mas dbiles compaas compartan sus problemas
francamente, y gerentes en las mejores plantas y mas fuertes compaas
explicaban sus secretos sin ningn impedimento.
Este libro es la conclusin, no del programa completo, sino de los tres directores
de el, quienes han pasado muchos aos explorando las diferencias entre la
produccin en masa y la produccin esbelta en una de las mas enormes industrias
de todo el mundo. Ellos piensan que su historia no es solo para la industria del
automvil, sino para todos; funcionarios de gobierno, lideres laborales, ejecutivos,
y lectores en general, en cualquier pas con un inters en como la sociedad
avanza por medio de generar pensamientos e ideas32.
1.3.1 El origen de la manufactura/produccin esbelta33.
Henry Ford creo el modelo T en 1908 su vigsimo diseo sobre un periodo de
cinco aos. El satisfaca finalmente en el modelo T, dos objetivos: Un auto que
fuese diseado para manufacturarlo y que fuera fcilmente conducido y reparado
32

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004
33

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004

por cualquier persona, sin necesidad de un chofer o mecnico. La clave para la

produccin en masa no era el movimiento continuo de la lnea de ensamble, como
generalmente se cree, sino la completa y consistente intercambiabilidad de partes
y la simplicidad de ensamblarlas unas a otras.
En la produccin artesanal, cada pieza era elaborada por un trabajador individual.
Cada trabajador usaba su propio sistema de medicin (gauging) al manufacturar
su pieza o parte. Una vez que las partes eran elaboradas, la primera parte y la
segunda eran ensambladas juntas con detallados y ajustes hasta que estas
embonaran perfectamente. Entonces la tercera parte era agregada y se realizaba
los ajustes- detalles necesarios, y as sucesivamente, hasta que un automvil era
ensamblado completamente. El mas grande problema era que cada parte era
elaborada usando un gauge (herramientas de medicin y fabricacin) diferente y
luego forjada. Esto usualmente retorca el metal y la pieza tenia que ser
maquinada de nuevo para recuperar su
forma original. El resultado final era usualmente una mera aproximacin de las
dimensiones originales que deba tener.
Para mejorar la intercambiabilidad, Ford insista que el mismo sistema para
medicin deba ser usado para cada parte a travs de todo el proceso completo de
manufactura. Ford adems se beneficio del reciente desarrollo de los metales preendurecidos en ese entonces. Tomando juntas la intercambiabilidad, simplicidad y
fcil ensamblaje; Ford fue capaz de eliminar la destreza, habilidad y conocimientos
altamente desarrollados de un trabajador para elaborar un producto, lo
cual siempre haba formado el bulto mas pesado de cada fuerza laboral de los
ensambladores, tomando esto como una ventaja sobre la competencia.

En 1913, Ford introdujo su primera lnea de ensamble en movimiento en la planta

de Highland Park en Detroit (USA). Mas all de trabajadores creando un
automvil completo antes de empezar otro, el haba creado el concepto del
trabajador permaneciendo en un punto, y el producto, componentes y
herramientas vendran hacia el trabajador. Esto tambin creo la caracterstica del
trabajador no calificado y sin muchos conocimientos o destreza. Quien no

necesitaba conocer completamente el proceso de produccin, sino simplemente

necesitaba ser capaz de ensamblar dos tornillos a dos tuercas o poner una rueda
en cada carro que venia por la lnea de ensamble en todo el turno. Ford no solo
haba creado la parte intercambiable, sino el trabajador intercambiable tambin.
Para 1915, Ford haba simplificado y dado forma al proceso para incluir la
integracin vertical de suministros. Mas all de comprar sus chasis y motores de
los hermanos Dodge (como el lo haba estado haciendo) y una gran cantidad de
productos de otras firmas, el trajo todas estas funciones a sus plantas. La decisin
fue echa en parte porque Ford haba perfeccionado sus tcnicas de produccin en
masa antes que sus proveedores y poda mejorar substancialmente los ahorros en
costos haciendo cualquier cosa por si mismo. El no confiaba en otro ms que en el
mismo. ltimamente, el necesitaba partes con tolerancias mas cerradas y
calendarios de entrega mas apretados que ningn otro haba previamente
imaginado.
En los 1920s, General Motors estaba tambin en la carrera como productor en
masa de automviles. Desafortunadamente su fundador, William Durant, era un
clsico hombre de negocios de aquella poca; el no tenia idea de cmo dirigir
esta empresa una vez que el la haba comprado. Fue reemplazado de la direccin
por sus banqueros en 1920, y su lugar fue ocupado por Alfred Sloan. Para dirigir la
quinta mayor compaa en propiedad de General Motors, Sloan desarrollo la
esencia principal de dirigir objetivamente Por los nmeros. Sloan y otros
ejecutivos de la empresa supervisaron las ganancias centrales de cada compaa,
evaluando ventas detalladas, cuota de mercado, inventario, reportes de ganancias
y prdidas. Sloan sinti innecesario que los ejecutivos entendieran los detalles de
la operacin de cada divisin. Los nmeros mostraran el desempeo de la
compaa; si el desempeo era bajo, era tiempo de cambiar a la direccin general,
si el desempeo era bueno, la direccin era candidata para ascenso al nivel
vicepresidencial.
Sloan usaba las mismas teoras y disciplinas de gerencia descentralizada a travs
de la compaa entera; local e internacionalmente. El desarrollo esencialmente la
ultima parte de la divisin del trabajo que Ford haba empezado. Ford haba

desarrollado el concepto de especialista en retrabajo y capataz general de la lnea

de ensamble, para manejar los errores del trabajador intercambiable, y los
ingenieros a disear el producto y los procesos. Sloan agrego el gerente financiero
y el especialista en mercadotecnia para controlar el resto de la estructura de la
corporacin. Esto fue la complementacin del entero proceso de produccin en
masa.
Mientras la produccin en masa estaba siendo perfeccionada en Estados Unidos,
esta tambin estaba empezando a florecer en Europa Occidental. En la ultima
dcada de los aos 50s, VW, Renault, Peugeot y Fiat estaban produciendo a una
escala comparable a las mayores plantas de Detroit. Un nmero de firmas de
produccin artesanal tambin hicieron la transicin a la produccin en masa.
Por los aos 70s los europeos se estaban especializando en autos muy diferentes
de los pensados por los estadounidenses. Los europeos ofrecan autos
compactos, econmicos, con mejor lnea y fciles de manejar. Adems estaban
desarrollando nuevas caractersticas, incluyendo direccin hidrulica, frenos de
disco, inyeccin de combustible, transmisiones de cinco velocidades, y motores
con alto poder y menos peso. Desafortunadamente, sus sistemas de produccin
no eran mas que copias de la plantas de Detroit pero con menos eficiencia y
exactitud.
En la primavera de 1950 un joven ingeniero Japones, Eiji Toyoda, viajo a los
Estados Unidos para estudiar la industria del automvil en ese pas. (Ford invito a
un gran numero de ingenieros de todo el mundo para visitar su planta de Rouge
en Detroit; el no tenia secretos acerca de su produccin en masa).La planta de
Rouge era la mas grande y compleja en la compaa, y tal vez de todo el mundo
en ese entonces. Eiji Toyoda, despus de mucho estudio, regreso a Japn con un
deseo de redisear las operaciones de la Toyota Motor Company. Un importante
proceso aprendido en su viaje era el sistema de sugerencias de Ford. Eiji instituyo
este concepto y en estos das es considerado a ser uno de los mayores bloques
del Sistema de Produccin Toyota de mejora continua. Con ayuda de su genio de
la produccin, Taiichi Ohno, ellos pronto descubrieron que el sistema de
produccin en masa no poda solamente ser copiada de la industria americana del

automvil, sino necesitaban producir autos superiores, y hacerlo con creatividad,

menos recursos, sabidura, y duro trabajo.
Toyota enfrentaba una gran cantidad de problemas en Japn. Su mercado local
era pequeo y demandaba un amplio rango de vehculos desde autos de lujo para
ricos, hasta grandes o pequeas camionetas para granjeros y fbricas, as como
compactos para las pobladas ciudades. La nativa fuerza de trabajo de Japn,
adems, no era diligente a ser tratada como una variable de costo o como una
parte intercambiable. Japn no tenia la ventaja de los trabajadores invitados
(inmigrantes temporales dispuestos a trabajar sin las prestaciones a condicin de
un alto salario) tal como haba sido posible en Amrica y Europa.
El primer proceso que Taiichi Ohno ataco fue el estampado de las placas de
metal. Hasta ahora la Prctica comn haba sido estampar un milln o ms de una
parte dada en un ao.
Infortunadamente la produccin entera de Toyota era para producir unos cuantos
cientos de vehculos por ao. Ohno concluyo que mas all que dedicar una serie
completa de prensas a una parte especifica y estampar esas partes por meses o
aun por aos sin cambios de matriz, el podra desarrollar simples tcnicas de
cambio de dados/matriz, y cambiar los dados frecuentemente (cada dos o tres
horas, en vez de dos o tres meses) usando rodillos para mover los dados dentro y
fuera de la posicin. De esta forma el necesitara solamente unas cuantas prensas
en lugar de un gran numero de ellas, adems encontr que de echo era mas
barato producir un nmero mas pequeo de partes y no tener inventario de ellas
empolvndose en los almacenes.
No solo ahorro costos de inventario, sino adems los errores eran detectados ms
rpido en el proceso. El tambin puso en marcha la idea de dejar que los
trabajadores de produccin realizaran por ellos mismos el intercambio de dados
en vez de necesitar especialistas para realizar estas tareas.
1.3.2. Produccin esbelta La planta de ensamble34.

34

Stamatis D, "Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods and Tools", Productivity
Press, USA, 2004

Taiichi Ohno entonces, rediseo el proceso de ensamble. El decidi reagrupar a

los trabajadores de ensamble en equipos. Donde Ford haba dado los trabajos de
mantenimiento, reparacin de herramienta,

y chequeo de la calidad, a

especialistas independientes, Ohno dio estas responsabilidades a cada equipo.

Donde Ford sinti que seria mejor dejar pasar un defecto a travs del proceso
hasta el final y tener un especialista en retrabajo para corregirlo despus, Ohno
ubico una cuerda sobre cada estacin de trabajo y trabajadores instruidos podan
parar inmediatamente la lnea completa de ensamble si un problema surga y que
ellos no pudieran reparar. Entonces el equipo entero llegara a la estacin de
trabajo que origino el paro y se enfocara a la resolucin del problema.
Ohno instituyo un sistema para resolver los problemas llamado los cinco
porques. Los trabajadores eran enseados a rastrear el problema desde el inicio
hasta su ltima causa, y entonces idear una solucin para que ese problema
nunca volviera a ocurrir de nuevo. Con este sistema, Ohno redujo la cantidad de
retrabajo necesario a un mnimo. Los trabajadores eran capaces de detectar casi
cualquier error que ocurra. La calidad de los automviles embarcados mejoro
firmemente. Esto fue porque la inspeccin de calidad, no importando cuan
diligente sea, simplemente no podra detectar todos los defectos que pudieran
haber surgido en la fabricacin compleja de vehculos en la poca moderna.
En la actualidad, las plantas de ensamble de Toyota casi no tienen o han
desaparecido sus reas de retrabajo. En contraste la mayora de las plantas de
produccin en masa de hoy en da dedican 20% de su rea de planta y ms del
25% de su tiempo en arreglar los defectos y errores.
Produccin esbelta cadena de suministro.
La siguiente parte del proceso que Ohno ataco fue la cadena de suministro o
cadena de abastecimiento. Donde los productores en masa tpicamente buscaban
ofertas de un nmero de partes de firmas externas y divisiones internas, el postor
en precio mas bajo usualmente consegua el contrato. A la firma ofertora se le
eran dados los dibujos/planos e instrucciones sobre la cantidad dada de un
nmero de parte y calidad solicitada. Las organizaciones proveedoras trabajaban
sobre el plano y tenan poca oportunidad o incentivo para sugerir mejoras

en el diseo de produccin. Usualmente a los proveedores no se le proporcionaba

informacin acerca del resto del vehiculo, y mas aun no podan realmente ofrecer
sugerencias para la mejora, ya sea basadas en sus propias ideas, diseos o
experiencia previa.
Ohno sinti que haba un problema coordinando el flujo de las partes dentro del
sistema de suministro sobre una base del da-a-da. El resultado era un alto costo
de inventario, y produccin de rutina de cientos de partes que eran despus
encontradas defectuosas cuando eran ensambladas, basado en el echo de que
las piezas eran producidas repetidamente en grandes cantidades sin ser checadas
hasta que llegaban a la planta semanas o meses despus.
Ohno eligi un enfoque totalmente diferente. El dio al proveedor potencial,
especificaciones de desempeo; por ejemplo, le dijo al proveedor potencial, que
diseara una serie de frenos que pudieran detener un carro de 2,200 lb. sobre una
velocidad de 60 millas por hora a una distancia de 20 pies, diez veces
consecutivas y sin ningn problema. Los frenos tendran que caber en un espacio
de 6' x 8' x 10' al final de cada eje y adems ser entregados a la planta de
ensamble por 40$ por juego de frenos. Este sistema tendra adems que trabajar
en armona con los otros sistemas del carro. Toyota no le dijo al proveedor de que
seria fabricado o como deba ser fabricado. Estas decisiones de ingeniera eran
tomadas por el proveedor. De este modo, los proveedores eran capaces de
ayudar a mejorar el proceso de diseo.
Estos proveedores eran llamados proveedores de primer nivel. Ellos eran
entonces responsables de establecer proveedores de segundo nivel bajo ellos
mismos. Estas eran las compaas a las que se era asignado el trabajo de fabricar
las partes individuales. Mientras Toyota no deseaba segregar verticalmente a sus
proveedores en una gran burocracia, no deseaba tampoco desintegrarlos en
compaas completamente

independientes.

Ms all, Toyota

derivo

sus

operaciones de suministro, en planta, en compaas proveedoras de primer nivel

casi-independientes, en las cuales retena una fraccin de la propiedad y
desarrollaba relaciones similares con proveedores externos quienes haban sido
independientes. Toyota aun mantena un porcentaje de propiedad en un nmero

de sus primeras compaas proveedoras en planta. A causa de que Toyota no las

posea completamente, estas firmas tenan substanciales tratados una a la otra y
adems provean suministros a otras compaas fuera de Toyota y a firmas en
otras industrias. Al mismo tiempo, estas compaas eran ntimamente involucradas
en el desarrollo de producto de Toyota y aceptaba gente de Toyota en sus
sistemas de personal. En un sentido real, estas firmas compartan sus destinos
con Toyota.
Finalmente, Ohno desarrollo una nueva forma para coordinar el flujo de partes
dentro del sistema de abastecimiento sobre una base del da- a da, el famoso
sistema Just in time (Justo a tiempo).
Esta era una simple idea, pero difcil de implementar porque prcticamente elimina
todos los inventarios. Cuando una pequea parte de un vasto sistema de
produccin falla, puede llegar a parar el sistema entero. Adems se enfoca en que
cada miembro del proceso de produccin se anticipe a los problemas antes de que
lleguen a ser suficientemente serios como para detener todo.

Produccin esbelta e Ingeniera.

Donde productores en masa han intentado resolver el problema de ingeniera en
un objeto manufacturado tan complejo como el motor de un vehiculo de hoy en da
por medio de dividir en
partes la tarea entre muchos ingenieros con especialidades especificas, Ohno se
dio cuenta que este sistema tenia un gran numero de debilidades. Ohno en
contraste decidi con anticipacin que la ingeniera de producto acompasaba la
ingeniera de proceso y la ingeniera industrial. Mas aun, el formo equipos con
fuertes lideres que tenan experiencia relevante en manufactura de producto e
ingeniera de diseo. Las trayectorias de carrera fueron reestructuradas para los
ingenieros para que las recompensas fueran para los miembros del equipo, ms
all de repartirlas en genios en una singular rea de producto, proceso, o
ingeniera industrial.

Produccin esbelta y la demanda cambiante del consumidor.

Para la dcada de 1980s la confiabilidad era uno de los factores mas fuertes para
la adquisicin de un automvil. El sistema de produccin de Toyota entregaba una
confiabilidad superior.
Toyota encontr a corto plazo que tena que igualar el precio de los productos de
produccin en masa. El sistema de flexible de Toyota y su habilidad para reducir
los costos de ingeniera de produccin permitieron a la compaa proveer de una
variedad de autos que los compradores queran, por un bajo costo.
Para 1990, Toyota estaba ofreciendo a los consumidores alrededor del mundo
tantos automviles y tanta variedad como GM, aun cuando Toyota era aun la
mitad de lo que era GM. Al cambiar la produccin y hacer reingeniera para un
automvil nuevo en GM cuesta una fortuna y tomaba muchos aos. Toyota poda
ofrecer el doble de vehculos dentro del mismo presupuesto de desarrollo. En
1987, un director de manufactura en Detroit declaro que el secreto del xito
Japons era que ellos estaban fabricando sobre idnticas plataformas/estructuras.
Si se hacia eso, se tendra alta calidad y bajo costo. El no se dio cuenta de que los
Japoneses tenan un amplio portafolio de productos, y haban reinventado los
procesos enteros de diseo y produccin para producir una gran variedad de
autos a un bajo costo.

Produccin esbelta: Tratando con el consumidor.

La produccin esbelta no significa nada si el productor no puede fabricar lo que el
consumidor quiere. El vnculo que Henry Ford tena con el consumidor era simple;
no haba variedad de productos y las reparaciones podan ser manejadas por el
propietario, entonces el trabajo del distribuidor era simplemente tener suficientes
carros y partes de refacciones en inventario para proveer a la demanda esperada.
Infortunadamente, el ensamblador usaba al distribuidor de autos como un
absorbente de choques para amortiguar a la planta ensambladora de la
necesidad de incrementar o reducir la produccin. Esto causaba tensiones en las
relaciones entre el distribuidor
De planta, y relaciones entre el distribuidor - consumidor. Ohno confronto este
problema del mismo modo como si fuera un grupo proveedor. El especficamente

desarrollo la Toyota Sales Company (Compaa de Ventas Toyota), la cual era

una red de distribuidoras, algunas completamente propiedades de Toyota, y otras
en las cuales Toyota mantena una cantidad equitativa de acciones. Las
distribuidoras llegaron a ser el primer paso en el sistema de produccin.
Toyota eventualmente paraba la produccin de autos con anticipacin y se
converta a un sistema de fabricacin por orden o pedido. Los distribuidores
ayudaban en el secuenciamiento de las rdenes de trabajo por medio de hacer
llamadas a casa de los consumidores. Ellos trabajaban mas horas cuando la
demanda caa y se concentraban en los autos que los consumidores queran y
que la planta poda producir. Ellos se enfocaban especialmente en los
consumidores que repetan en la compra de sus vehculos. La lealtad a la marca
llego a ser una caracterstica sobresaliente en el sistema de Toyota.
1.4 Los 14 principios de Toyota35.
Jeffrey Liker (2004) en su obra sobre la claves del xito de la empresa Toyota
describe que es la gente la que le da vida al sistema: su trabajo, la comunicacin,
la solucin de problemas y crecer
juntos, The Toyota Way anima, soporta, es ms, demanda el involucramiento del
empleado. De acuerdo con esta obra son catorce los principios que son claves del
xito de Toyota
I. Filosofa a largo Plazo
1. Basar las decisiones en una filosofa de largo plazo, ms que en el costo de
objetivos financieros de corto plazo.
II. El correcto proceso producir el correcto resultado
2. Crear un flujo continuo para traer los problemas a la superficie
3. Usar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
4. Nivelar la produccin.

35

Womack and Jones,Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Simon&Shuster,
New York, 1996.

5. Construir una cultura para resolver los problemas, para tener calidad a la
primera.
6. Estandarizar tareas y procesos son el fundamento de la mejora continua y del
empowerment del empleado.
7. Utilizar controles visuales para que no haya problemas ocultos.
8. Utilizar nicamente tecnologa confiable y probada a fondo que sirva a la gente
y al proceso.
III. Agrega valor a la organizacin mediante el desarrollo de tu personal y
socios.
9. Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y enseen
a otros.
10. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de la compaa.
11. Respeta tu cadena de proveedores y socios motivndolos y ayudndolos a
mejorar.
IV. La solucin continua de la causa raz de los problemas lleva al
aprendizaje
12. Ve y observa por ti mismo para entender la situacin a fondo
13. Toma decisiones lentamente considerando todas las posibles opciones,
implementa las decisiones rpidamente.
14. Ser una empresa de continua aprendizaje a travs de la reflexin y de la
mejora continua.

1.5 Enfoque de Lean Manufacturing al flujo de la cadena de valor.

El termino Lean (Esbeltez) se enfoca en la reduccin de desperdicio, de eliminar
todo aquello que no se necesita para manufacturar un producto o servicio y es
manifestado en un nfasis al flujo.
Cinco pasos esenciales en la cadena de valor de Lean Manufacturing:
1. Identificar cuales caractersticas crean valor.
2. Identificar la secuencia de actividades llamadas, la corriente de valores.
3. Mejorando el flujo.
4. Permitir al cliente que consiga, el producto o servicio a travs del proceso.

5. Perfeccionar el proceso.

1. Identificar valores. La determinacin de cuales caractersticas crean valor en

el producto es hecho por el punto de vista del cliente externo e interno. El valor es
expresado en trminos de como el producto especifico coincide con las
necesidades del cliente, a un precio especifico, y en un tiempo especifico.
Productos especficos o servicios son evaluados, en cuales caractersticas aaden
valor. La determinacin de valores puede ser desde la perspectiva del ltimo
cliente o un proceso subsecuente.
Qu es una Actividad de Valor Agregado?
Un paso en el proceso que cambia fsicamente el trabajo que pasa a travs de l
y lo vuelve ms
valioso para el cliente.
Un paso en el proceso que el cliente requiere y por el que est dispuesto a pagar
por el.
La transformacin fsica o informativa de los productos, servicios o actividades en
algo que desea el cliente.
Valor Agregado Real (RVA):
Actividades realizadas para satisfacer las demandas y expectativas de los clientes.
Valor Agregado de Negocios (BVA):
Actividades de naturaleza legal, fiscal, normativa, ambiental, humana, e
informativa.
Identificar
valor
Mapa de Valor
Crear Flujo
Jalar
Perfeccin

Sin Valor Agregado (NVA):

Actividades que no contribuyen a la satisfaccin de las expectativas de los

clientes. Actividades que se crean artificialmente y que deben eliminarse sin
perjuicio para los clientes.
2. Identificar la corriente de valores. Cuando un valor es identificado, las
actividades que contribuyen al valor son identificadas. La completa secuencia de
actividades es llamada corriente de valores. Entonces una determinacin es hecha
ya sea que las actividades hayan contribuido o no al valor del producto o servicio
necesario. Operaciones necesarias son definidas como un prerequisito para otro
valor aadiendo actividades que sean una parte esencial del negocio. Un ejemplo
de caracterstica Sin Valor Aadido pero como proceso necesario es la nmina.
Despus de todo, la gente necesita que se le pague. Finalmente el impacto
necesario, de una Actividad Sin Valor que tiene el proceso se reduce al mnimo.
Todos los otros no-valores aadidos son transferidos fuera del proceso.
Valor Agregado
Sin Valor Agregado
Toma de pedidos
Recepcin de partes
Terminacin de dibujos
Maquinado de partes
Operaciones de ensamble
Empaque
Pintura
Entrega
Espera/Retraso
Almacenamiento
Movimiento
Reparacin/Regreso
Aprobacin
Seguimiento
Recoleccin de informacin
Finalizacin de documentos

Tabla No. 1 Actividades de Valor Agregado y Sin Valor Agregado. Fuente:

Elaboracin propia.

3. Mejorando el Flujo. Ya que las actividades aadidas y necesarias Sin Valor

Aadido son identificadas, esfuerzos de mejoramiento son dirigidos para hacer el
flujo de actividades. Flujo es, el ininterrumpido movimiento de un producto o
servicio a travs del sistema hacia el cliente. Los mayores inhibidores del flujo son
trabajo en espera (haciendo cola), proceso por lotes y transportes. Estas barreras
alargan el tiempo del producto o servicio del inicio a la entrega. Las barreras
tambin atan el dinero, que debe ser usado en todos lados de la organizacin y
tapan los efectos del sistema que restringe a otras actividades de desperdicio.
Flujo Unitario
El flujo unitario es la produccin unidad por unidad y no produccin por lote o
grupo.
Produccin al mismo ritmo que la demanda.
Inventario inexistente o mnimo entre pasos.
Se requiere de un tiempo de ciclo ms rpido para fabricar el producto final. A
esto se le llama retraso mnimo de ejecucin.
Para que el flujo unitario?: Se utiliza para reducir el derroche (retrasos,
sobreproduccin, regresos, etc.), incrementar la flexibilidad, as como reaccionar a
cambios en la demanda e identificar y corregir los problemas de una forma rpida.
Factores de xito del flujo unitario.
Favorece la produccin global vs. la produccin individual.
Optimiza los diseos.
Funciona en flujos Jalando.
Trabaja para optimizar las estaciones de trabajo que representan los cuellos de
botella.
Resuelve los problemas desde la fuente.

4. Permitir al Cliente que consiga el producto/servicio. Despus de que el

desperdicio a sido removido y el flujo establecido, los esfuerzos giran a permitir al

cliente que consiga el producto o servicio a travs del proceso. La compaa debe
hacer el proceso responsable, para proveer el producto o servicio solamente
cuando el cliente lo necesita, nunca antes nunca despus. Al mas bajo costo
posible dentro de la menor cantidad de tiempo.

5. Trabajando hacia la Perfeccin. Este es un esfuerzo repetido y constante

hasta lograr remover las Actividades Sin Valor, mejorando el flujo y satisfaciendo
al cliente en las entregas requeridas.
Ya que el enfoque a adelgazar removiendo desperdicio y mejorando el flujo,
tambin tiene efectos secundarios. La calidad se esta mejorando. El producto
gasta menos tiempo en el proceso, reduciendo los cambios por dao u
obsolescencia. La simplificacin de los procesos resulta en reduccin de la
variacin. As como la compaa ve que todas las actividades estn en la corriente
de valores, el sistema restringente es removido, y el funcionamiento es mejorado.
1.6 Objetivo y principios de Lean Manufacturing36
El objetivo de Lean Manufacturing es simplificar los procesos, cambiar el flujo para
aumentar el
tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos ms delgados, que fluyan mejor, ms
rpidamente y
con menos costos para los clientes. Implica sobre todo velocidad, productividad,
calidad, competitividad.

Otro objetivo es lograr un dinmico nuevo proceso de produccin, cubriendo todos

los aspectos de las operaciones industriales (desarrollo de producto, manufactura,
organizacin y recursos humanos, soporte al cliente, e incluyendo redes de
proveedor-cliente, el cual es gobernado por una serie de principios, mtodos y
prcticas.

36

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004

El modelo Lean/Esbelto se enfatiza en un proceso evolutivo de cambio y

adaptacin. Un concepto organizativo central es la empresa sostenible, donde la
corporacin construye procesos de ganancia mutua y relaciones con sus mltiples
miembros

involucrados

(trabajadores-direccin,

ensamblador-distribuidor-cliente,

compaa-accionistas,

ensamblador-proveedor,
compaa-

gobierno-

sociedad-medio ambiente).
Los principios Lean/Esbeltos han sido aplicados exitosamente alrededor del
mundo en la industria del automvil y estn siendo empleados en aumento en
muchos otros sectores industria.
Los principios de Lean Manufacturing acompasan todas la operaciones
industriales y cubriendo tambin a la empresa en su totalidad, representa un
fundamentalmente nuevo y dinmico, paradigma de produccin. La adopcin de
los principios de Lean Manufacturing esta comenzando a transformar un creciente
numero de industrias, fomentando la continua innovacin tecnolgica, la
construccin de nuevas relaciones organizacionales, la creacin de nuevos
acuerdos

de

cooperacin,

el

establecimiento

de

nuevos

roles

responsabilidades. Los principios clave esbeltos son calidad perfecta a la primera

vez, minimizacin del desperdicio por medio de eliminar todas aquellas actividades
que no agregan valor, mejoramiento continuo, flexibilidad, y relaciones de largo
plazo con proveedor/cliente.
- Calidad perfecta a la primera vez, por medio de lograr cero defectos,
descubriendo y resolviendo problemas desde la fuente, logrando simultneamente
alta calidad y productividad, conformando equipos de trabajo, y empoderamiento
del trabajador.
- Eliminacin del desperdicio por medio de remover todas las actividades que no
agregan valor, haciendo lo mas eficiente posible el uso de recursos escasos
(capital, gente, espacio), utilizando un inventario just in time, eliminando los stocks
de seguridad.
- Mejora continua (reduciendo costos, mejorando calidad, incrementando
productividad) a travs

de un proceso dinmico de cambio, desarrollo de producto/proceso integrado y

simultaneo, tiempo de ciclo rpido y tiempo de disponibilidad rpido al mercado,
apertura y costumbre de compartir informacin.
- Flexibilidad en producir diferentes mezclas o una diversidad mas grande de
productos rpidamente, sin sacrificar eficiencia en volmenes mas bajos de
produccin, a travs de un rpido cambio de herramientas y preparacin de
maquinas y manufactura en tamaos pequeos de lotes.
- Relaciones de largo plazo entre proveedores y productores primarios a travs de
tomar el riesgo-compartido, costo-compartido, y acuerdos de informacin
compartida.
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA37
Eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin, utilizado para
alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a
los costos ms bajos posibles. El Sistema de Produccin Toyota es una
metodologa basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo
principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time)
en el proceso de produccin.

Introduccin
Occidente se dio cuenta que haba una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse,
desde luego, al Sistema de Produccin Toyota (los japoneses no le llaman
Manufactura Esbelta, para ellos la tcnica que desarrollaron en la industria
automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Produccin Toyota).
La investigacin igualmente arroj como resultado que no todas esas
herramientas constituan innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones
efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales,
37

LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer",
McGraw-Hill, USA, 2004

que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que deba ser implantada.

Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde
aquellas enfocadas a la organizacin del puesto de trabajo (5 Ss, nacida en
Japn y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad
en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero
buscando igualar los ndices de calidad impuestos por Japn, pasando por
aquellas que concentran su atencin en la bsqueda de la eficiencia en el manejo
de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre
buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la
ineficiencia existente en los procesos de produccin (Justo a Tiempo, Kanban,
Mantenimiento

Productivo

Total

TPM-,

Produccin

Nivelada

Heijunka-,

Verificacin de proceso Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- ,

Mejora continua -Kaizen).
Este sistema ha sido definido como una metodologa - filosofa de excelencia y
mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan
valor agregado a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin
de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a
las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los
aos tambin se le ha llamado: Manufactura de flujo, Produccin Justo a Tiempo
(Just in Time) y Tecnologa del flujo de la demanda.
De Lean Manufacturing a Lean Enterprise
A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mencin del
sndrome NIA (No Inventado Aqu), y la resistencia de la gente a aplicar los
principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema
descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo
aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mencin que los conceptos de
Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Produccin Toyota) son replicables
a lo que ellos llamaron ms adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean

Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier regin del mundo, en

cualquier industria, empresa, entidad, organizacin y hasta nacin.
Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales
aplicables en cualquier lugar por cualquier persona y muchas compaas no
japonesas han aprendido esto, Womack, Jones y Roos.
Por qu? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el
desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio
implcito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es
una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio,
la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor.
Pensamiento Esbelto
Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia
siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es
muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se

presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador,
estn desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulacin
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Cmo hacerlo
De acuerdo a Womacketal., los principios del pensamiento esbelto incluyen:
1. Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicacin.
4. Mejora continua.
La meta es la eliminacin total del desperdicio a travs de:
1. Definir desperdicio (Muda).
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminacin del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.
Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
MUDA principales, segn la clasificacin desarrollada por Ohno (Padre del Just in
Time):
1. Muda de sobreproduccin.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Una vez identificados qu tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.

Sin lugar a dudas, una aproximacin al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el
camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor
aprovechamiento y administracin de los recursos financieros, materiales y
humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las
herramientas de produccin existentes hoy en da como pueden ser 5S, Teora de
Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificacin ISO de Calidad, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Produccin Nivelada (Heijunka), Verificacin de Proceso
(Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua
(Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente,
al ser parte de un concepto global, ms no holstico como es el caso de Lean
Enterprise.
El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las
compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota
lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin
(que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado

para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las

necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:
Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las
fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y
variedad

de

productos.

Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr

nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El
manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la
solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado
que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general.

Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el

tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas
constituyen el activo ms importante de toda la compaa. Los empleados son
capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de
tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la
flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar
en

equipos.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se

mencionan

brevemente.

Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas,

en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina
inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y
permite

rpidamente

adaptarse

los

cambios

en

la

demanda.

Autonomatizacin (Jidoka) cuyo significado en japons es control de defectos

autnomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de
un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo
peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos.

Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores

para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben
de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben
de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en
cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa.

Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las

sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos
disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de
participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin
debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de
tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

Objetivos para alcanzar el Sistema de Produccin Toyota

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del
sistema

de

produccin

Toyota.

Sistema KANBAN, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los

artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un
sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente
estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los

productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ltima
estacin es la que marca el ritmo de produccin38.

Produccin constante, Que significa que la lnea de produccin ya no esta

comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En
cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a
la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los
cambios

de

la

demanda

diariamente

mensualmente.

Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de

tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo
de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza
de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del
producto.

Estandarizacin de operaciones: Se trata de minimizar el nmero de trabajadores,

balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin
requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina
de operacin estndar y mantiene un inventario en constante en proceso.

Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una

fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener
una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y
continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las
maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la

38

Gross J. y K. McInnis "Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyotas Legendary Manufacturing
Process", AMACOM, USA 2003

responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del

trabajo a realizar en cada producto.

Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar

productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.

Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la

produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes
colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos
otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays
digitales, etc.

Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los

departamentos, por medio de la accin de un departamento y reforzado por otros
departamentos de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de
directores para asegurar que la comunicacin y cooperacin se de en toda la
compaa.

FILOSOFA DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA ESBELTA39

Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en una Filosofa de Largo
Plazo, aunque sea a costa de los objetivos financieros de corto plazo

Tenga un sentido filosfico de propsito que supere cualquier toma decisiones

de corto plazo. Trabaje, crezca y alinee la organizacin completa hacia un
objetivo comn que es mayor que el simplemente hacer dinero. Entienda su

39

Womack and Jones,Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Simon&Shuster,
New York, 1996.

lugar en la historia de la compaa y trabaje para llevar a la compaa al

siguiente nivel. Su misin filosfica es la base para todos los dems principios.

Genere valor para el cliente, sociedad, y la economa es el punto de inicio.

Evale cada funcin en la compaa en trminos de su habilidad para lograr
ello.

Sea responsable. Pelee para decidir su propio futuro. Actue con auto confianza
y creencia en sus propias habilidades. Acepte la responsabilidad de su
conducta y mantenga y mejore sus habilidades que le permitan producir el
"valor aadido.

Principio 2. Debe crear un flujo de proceso continuo que traiga los

problemas a la superficie.

Redisee los procesos de trabajo para lograr un alto valor aadido, flujo
continuo. Busque disminuir a cero el tiempo que cualquier trabajo est en
retraso o en espera de alguien para trabajar en el.

Debe crear un flujo que mueva materiales e informacin rpido que tambin
conecte procesos y gente, de tal manera que los problemas sean percibidos.

Haga que el flujo sea evidente a toda su cultura organizacional. Es la llave a un

verdadero proceso de mejora continua y de desarrollo de la gente.

Principio 3. Utilice los sistemas de "jalar" para evitar la sobreproduccin.

Provea a sus clientes en el proceso de produccin con lo que realmente

necesitan, cuando quieran y en la cantidad que requieran. El inicio de la
reposicin de material por consumo es el principio bsico del just-in-time.

Minimice sus productos en proceso y el almacenamiento de inventario,

mediante el almacenamiento de cantidades pequeas de cada producto y
realice la reposicin en inventario, basado en lo que realmente el cliente est
consumiendo.

Sea capaz de responder a los cambios diarios de demanda del cliente, en vez
de basarse en Cronogramas computacionales y sistemas que realizan el
seguimiento a inventario basura.

Principio 4. Nivele las cargas de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga,

no la liebre)

Eliminar basura es solamente la tercera parte de la ecuacin para lograr

exitosamente la manufactura esbelta. Eliminar la sobrecarga de trabajo en la
gente y los equipos, y eliminar la desigualdad en los programas de produccin
tambin son importantes.

Trabaje para nivelar las cargas de trabajo de todos los procesos de produccin
y servicios, como una alternativa para detener/iniciar el enfoque de trabajo en
proyectos y lotes, lo cual es tpico en la mayora de las compaas.

Principio 5. Construya la cultura de obtener calidad desde la primera vez, en

vez de la cultura de parar para solucionar problemas

La Calidad para el cliente conlleva su propuesta de valor

Utilice todos los mtodos modernos disponibles para aseguramiento de la

calidad.

Desarrolle en sus equipos la capacidad de detectar problemas y detenerse

automticamente. Desarrolle un sistema visual para alertar a la gente o a los
lideres del proyecto que la maquina o el proceso necesita asistencia. Jidoka
(Maquinas con inteligencia humana) es la base de la "calidad incorporada".

Desarrolle en su organizacin, sistemas de soporte que rpidamente resuelvan

problemas y tomen acciones correctivas.

Desarrolle en su cultura la filosofa de parar y ralentizar, para obtener la calidad

correcta al primer intento para mejorar la productividad en el largo plazo.

Principio 6. Tareas normalizadas son la base para la mejora continua y el

"empoderamiento" de los empleados

Utilice mtodos estables y repetibles en todas partes para mantener la

predictibilidad, tiempo regular, y resultados regulares de sus procesos. Es la
base para "Fluir" y "jalar"

Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso a un punto en el tiempo

mediante la normalizacin de las mejores prcticas modernas. Permita la
expresin individual y creativa a mejorar ms all de la norma, luego incorpor
el cambio en la nueva norma de tal manera que cuando la persona se retire,
pueda poner a disposicin de la siguiente persona ese conocimiento.

Principio 7. Utilice controles visuales de tal forma que los problemas no se

encuentren escondidos.

Utilice indicadores visuales simples para ayudar a la gente a determinar

inmediatamente cuando exista una situacin normal o de desviacin.

Evite utilizar pantallas de computadora cuando cause la distraccin del

trabajador en su puesto de trabajo.

Disee sistemas visuales simples en el lugar que se realiza el trabajo, para

asistir el fluir y el jalar.

Reduzca sus reportes a una sola hoja de papel cuando sea posible, hasta para
las decisiones financieras ms importantes.

Principio 8. Solamente utilice tecnologa confiable, ampliamente probada que

sirva a su gente y sus procesos

Utilice tecnologa para apoyar el personal, no para remplazar personal.

Usualmente es mejor trabajar un proceso manualmente antes de implementar
nueva tecnologa para apoyar su proceso.

La tecnologa mas reciente es usualmente no confiable y difcil de normalizar y

en consecuencia amenaza el "flujo". Un proceso probado que funciona
generalmente toma precedencia sobre la tecnologa nueva y no probada.

Realice pruebas antes de adoptar una nueva tecnologa en los procesos de

comercializacin, sistemas de manufactura, o productos.

Rechace o modifique las tecnologa que entren en conflicto con su cultura o que
podran alterar la estabilidad, confiabilidad y predictibilidad.

A pesar de todo lo anterior, incentive a su gente a considerar nuevas

tecnologas cuando se estn buscando nuevas formas de trabajo. Implemente
rpidamente una tecnologa analizada ampliamente si ha sido probada y que
puede mejorar el flujo en sus procesos.

Principio 9. Promueva lderes que realmente entiendan el trabajo, vivan la

filosofa y se le enseen a otros.

Promueva lideres que trabajen dentro de la empresa, en vez de estarlos

"comprando" fuera de la organizacin.

No vea el trabajo de un lder como simplemente el cumplimiento de tareas y

gente que se lleva bien con otra gente. Los lderes deben ser modelos de la
filosofa de la compaa y la forma de hacer negocios.

Un buen lder debe entender el trabajo diario en gran detalle, de tal manera que
el o ella pueda ser el mejor profesor de la filosofa de la compaa.

Principio 10. Desarrolle gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de

su organizacin

Desarrolle una cultura estable, y fuerte en la cual los valores de la compaa y

las creencias sean ampliamente compartidas y vividas por un periodo largo de
tiempo.

Entrene individuos excepcionales y equipos para trabajar dentro de la filosofa

corporativa para lograr resultados excepcionales. Trabaje muy duro para
reforzar la cultura continuamente.

Utilice equipos multifuncin para mejorar la calidad, la productividad y mejorar

el flujo mediante la resolucin de problemas tcnicos. El empoderamiento
ocurre cuando la gente utiliza las herramientas de la compaa para mejorar la
compaa.

Realice un esfuerzo continuo para ensear a los individuos como trabajar juntos
en equipos hacia el logro de objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo
que debe ser aprendido.

Principio 11. Respete su red de socios y proveedores desafindolos y

ayudndolos a mejorar.

Tenga respeto por sus socios y proveedores y trtelos como una extensin de
su negocio.

Desafi sus socios externos para el crecimiento y desarrollo. Muestra que usted
los valora. Determine objetivos desafiantes y ayude a sus socios a lograrlos.

Principio 12. Vaya y mire usted mismo para poder entender realmente la
situacin (genchi genbutsu).

Solucione problemas y mejore procesos yendo a la fuente y personalmente

observando y verificando los datos, en vez de teorizar sobre la base de lo que
le dicen otras personas o lo que muestra la pantalla de la computadora.

Piense y hable basado en datos verificados personalmente.

Hasta los gerentes de las esferas ms altas y los ejecutivos deberan ir y

verificar las cosas por ellos mismos, de tal manera que tengan ms que un
entendimiento superficial de la situacin.

Principio 13. Realice decisiones lentamente por consenso, analizando

detalladamente

todas

las

opciones;

implemente

las

decisiones

rpidamente (nemawashi)

No elija una direccin nica y vaya por ella, a menos que haya considerado
todas las alternativas detalladamente. Cuando se ha elegido una, muvase
rpida y cuidadosamente en esa direccin.

Nemawashi es el proceso de discutir problemas y soluciones potenciales con

todos los afectados, para recolectar ideas y lograr acuerdos hacia adelante.
Este proceso concensuado, a pesar que consume tiempo, ayuda a ampliar la
bsqueda de soluciones, y una vez hecha la decisin, la etapa est lista para
una rpida implementacin.

Principio 14. Vulvase una organizacin que aprende a travs de la reflexin

sin pena (hansei) y mejora continua (kaizen)
6.

Una vez que ha establecido un proceso estable, utilice las herramientas de la

mejora continua para determinar la causa raz de las ineficiencias y aplicar
efectivamente medidas correctivas.

7.

Disee procesos que casi no requieran inventario. Esto har que los tiempos y
recursos desperdiciados visibles para todos. Una vez que la basura ha sido
expuesta, haga que los empleados usen el proceso de mejora continua (kaizen)
para eliminarla.

8.

Proteja el conocimiento organizacional bsico, desarrollando personal estable,

promocin lenta, y sistemas de sucesin detalladamente analizados.

9.

Utilice el hansei (reflejar) en los puntos de control clave y despus de haber

terminado un proyecto para identificar abiertamente todas las respuestas
inmediatas del proyecto. Desarrolle medidas de control para evitar los mismos
errores nuevamente.

10. Aprenda

mediante la normalizacin de las mejores prcticas, en vez de estar

reinventando la plvora, con cada nuevo proyecto y cada nuevo gerente.

BIBLIOGRAFI

1. IBNORCA: "Herramientas de la Gestin de la Calidad"

2.

IBNORCA: "Fundamentos de la Gestin de la Calidad"

3.

IBNORCA: Medicin de la Satisfaccin del cliente

4. STANDARDS AUSTRALIA INTERNATIONAL: "The Small Business

Handbook. Guide to ISO 9001:2000". 2001.
5. THOMAS PYZDEK: "Manual de Control de la Calidad en la Ingeniera",
McGraw Hill, Mxico 1996.
6. Gross J. y K. McInnis "Kanban Made Simple: Demystifying and Applying
Toyotas Legendary Manufacturing Process", AMACOM, USA 2003
7. Eckes G: "Six Sigma for Everyone", John Wiley & Sons, USA 2003
8. PANDE P et al: " The Six Sigma Way", MacGrar-Hill, USA 2000.
9. THOMSET, "Getting Started in Six Sigma", John Wiley & Sons, Inc., USA, 2005
10. LIKKER J, "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer", McGraw-Hill, USA, 2004
11. Schlickman J, "ISO 9001: 2000 Quality Management System Design", Artech
House, USA, 2003.
12. Stamatis D, "Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System,
Methods and Tools", Productivity Press, USA, 2004
13. Hobbs D, "LEAN Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual
for Any Size Manufacturer", J. Ross Publishing, USA, 2004.
14. Villaseor Contreras Alberto Manual de Lean Manufacturing Limusa, Mxico,
2007, pp. 20.
15. Womack and Jones,Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your
corporation, Simon&Shuster, New York, 1996.
16. Conner Gary. Lean Manufacturing for the small shop, Society of
Manufacturing Engineers, Dearborn, 2001.
Linkis

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm
http://www.gestiopolis.com/operaciones/manufactura-esbelta-en-los-procesosempresariales.htm

3.- LAS 5S PARA EL

HOUSEKEEPING
.

II.- CONCEPTO
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral
de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de
casa tambin en el trabajo. (Rosas 2009)
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez

Su aplicacin mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.

efectividad.

3. Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para
que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza,
seguridad

higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo. (Rosas
2009)
III.- CARACTERSTICAS
Entre caractersticas especficas de la metodologa tenemos (Lpez 2006):
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es
que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
La metodologa no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas
como las siete herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas
ms visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
El objetivo central y ms importante es el de lograr el funcionamiento ms
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
IV.- BENEFICIOS
Los beneficios que ofrece la implementacin de las 5 S son las siguientes (Rosas
2006):
1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.

3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averas.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados intiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1. Ms espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?

5. Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va
ser

descartado.

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos

residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro
compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en
una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre
Clasificacin y Descarte:
1. Qu podemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu podemos vender?
SEITON (Organizacin) La 2da S
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno
puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes
de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y
prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que

nos hace falta.

4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los

daos a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.

7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y

mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o
colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organizacin:
1. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis
compaeros?
4. Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?
SEISO (Limpieza): La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber
ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces

2. Facilita la venta del producto.

3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes
de guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Limpieza:
1. Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
2. Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
3. Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
4. Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S
Esta

envuelve

ambos

significados:

Higiene

visualizacin.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace

calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr
seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o
servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica
se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en
la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de
visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por

colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una
serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene
tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa
rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros
preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere
decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de
crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la
puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue
romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en
una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel
humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.

V.- IMPLEMENTACIN DE LAS 5s

A continuacin mostraremos un diagrama que nos permita conocer como
debemos implementar las 5s (Vargas 2004):

Figura N 01.- Diagrama de implementacin de las 5 s

Fuente.- (Vargas 2004)
Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementacin se
centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir
que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos
e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cmo es el rea si se
mantuviera siempre as (se crea motivacin por conservar el sitio y el rea de
trabajo limpios).
Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementacin se
refiere a la optimizacin de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que

una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que esta
con una buena clasificacin, un orden coherente, ubicar los focos que crean la
suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.
Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementacin esta
concebida netamente a la formalizacin de lo que se ha logrado en las etapas
anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estndares de
clasificacin, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal,
erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e
implementar las gamas de limpieza.
La cuarta y ltima etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo
logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofa de mejora continua.

4.-MEJORA CONTNUA A
TRAVS DE GEMBA
KAIZEN
.

La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin.

Retroalimentacin y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

Poder para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada

proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en

los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo
un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual.
[2]

1. La Mejora Continua, una necesidad de estos tiempos

http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml. (Accedido el
7 de Diciembre de 2009)
2. MEJORA CONTINUA: http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua
(Accedido el 7 de Diciembre de 2009)

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

El proceso original debe estar bien definido y documentado.

Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.

Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin

de mejora.

Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones

para la mejora

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido

en un marco temporal que asegure su xito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad

y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin
y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la
calidad en un proceso. [3]

Figura 1: Ciclo de mejora contina.

3. Kaizen - la mejora continua aplicada en la calidad, productividad y

reduccin

de

costos;http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaizle
fc.htm. (Accedido el 8 de Diciembre de 2009)

MEJORA CONTINUA EN PRODUCCION ESBELTA

Lean Production, es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas

correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Las herramientas "lean" (esbelta), incluyen procesos continuos de anlisis

(kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a
prueba de fallos" (poka yoke).

El kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, de bsqueda incesante de

mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de
respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre
otros.[3]

En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y

tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas
de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplina en el lugar de trabajo,

SMED,

Poka-yoke

Robtica

entre

otros.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se

haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. [4]

La Manufactura Esbelta est basada en cuatro principios:

Minimizar desperdicios
Todos los dems principios se relacionan con el de minimizar desperdicios, esto
se refiere a minimizar lo mayor posible todas las formas de desperdicio como son
las siguientes:

Producir ms de lo requerido

Inventarios innecesarios

Procesos innecesarios

Movimiento innecesario de personal

Transporte innecesario de materiales

Espera de personal

Calidad a la primera

Este principio trata de tener una buena calidad.

En el sistema de entregas de Justo a tiempo se requiere un nivel de cero

defectos en los productos, porque si existe un producto defectuosos
entonces se detiene la produccin.

Sistema de produccin flexible

Utiliza equipos de trabajadores para organizar la tareas e involucra al

trabajador para solucionar problemas tcnicos

Se disea procedimientos para realizar cambios de productos en menor

tiempo en las mquinas

Tambin reduce los tiempos de preparacin para lotes de tamao pequeo

para as ofrecer mayor flexibilidad a la produccin.

Mejora Continua

Establece polticas de mejoramiento continuo.

Se realiza una bsqueda continua para implementar diferentes maneras

para reducir costos, mejorar la calidad, y para mejorar la productividad [4]

5.- SMED

1. CONCEPTO
El SMED es un acrnimo de los trminos en lengua inglesa para la expresin
Single Minute Exchange of Die (Cambio de tiles en menos de diez minutos). El
SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible realizar las
operaciones de cambio de tiles y preparacin de mquinas en menos de diez
minutos. El SMED se desarrollo originalmente para mejorar las preparaciones y
montajes para produccin de prensas y mquinas herramientas, pero sus
principios se aplican a las preparaciones de mquinas de toda clase de procesos.
Es importante sealar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de
diez minutos para todo tipo de preparaciones de mquinas, pero el SMED reduce
dramticamente los tiempos de cambio y preparacin en casi todos los casos. La
reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a
cualquier empresa. (Biblioteca Digital, 2009).

2. IMPORTANCIA
Actualmente, los clientes desean una amplia variedad de productos en cantidades
limitadas de cada tipo cuando las necesitan. Esperan elevada calidad, buen precio
y entregas rpidas. El SMED ayuda a las empresas a satisfacer esas necesidades
con menos despilfarro haciendo efectiva en costes la produccin de artculos en
pequeas cantidades, o lotes. (ITCL, 2009)
Dificultades
Muchas empresas producen artculos en grandes lotes simplemente por que los
tiempos de cambio de tiles y preparacin de las mquinas hacen demasiado
costoso cambiar frecuentemente de serie de producto. La produccin en grandes
lotes tiene varias desventajas:

Despilfarro de stocks: el almacenaje de los que no se vende cuesta dinero e

inmoviliza recursos de la empresa sin aadir valor al producto.

Retraso: Los clientes deben esperar a que la empresa produzca lotes

enteros en vez de fabricar justamente las cantidades necesarias en cada
momento.

Declinacin de la calidad: el almacenaje de productos no vendidos aumenta

las oportunidades de que dichos artculos se estropeen o sufran daos, lo
que aumenta los costes.

3. BENEFICIOS DEL SMED PARA LAS EMPRESAS

El SMED cambia el supuesto de que los cambios de tiles/preparaciones
requieren mucho tiempo. Cuando los cambios de tiles pueden hacerse
rpidamente, se hacen siempre que es necesario. Esto significa que las empresas
pueden producir en pequeos lotes, lo que tiene muchas ventajas:

Flexibilidad: Las empresas pueden satisfacer cambiantes demandas de

clientes sin necesidad de mantener grandes stocks.

Entregas rpidas: La produccin en pequeos lotes significa plazos de

fabricacin ms cortos y menos tiempos de espera para los clientes.

Productividad ms elevada: Tiempos de preparacin y cambios de tiles

ms cortos reducen los tiempos de parada de los equipos, lo que eleva las
tasas de productividad.

4. BENEFICIOS DEL SMED PARA EL PERSONAL

Los cambios de tiles ms rpidos tambin benefician a todos los empleados de al
empresa. Primero, las preparaciones y cambios de tiles ms rpidos apoyan la
seguridad del trabajo reforzando la competitividad de la empresa. Adems, los
cambios rpidos resultado del SMED fluidifican el trabajo diario de produccin
como consecuencia de que:

Los cambios de tiles ms simples hacen ms seguras las preparaciones

de mquinas, con menos estrs fsico y menos riesgo de accidentes.

Menos stocks significa menos aglomeracin de objetos en los lugares de

trabajo, lo que hace ms fcil y segura la produccin.

Las herramientas, tiles y plantillas de los cambios se estandarizan y

combinan, lo que significa que hay que manejar menos elementos.
(Mantenimiento Mundial, 2009)

5. FUNCIONAMIENTO
Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo se puede
plantear que, en el caso como conductores, cambiar una rueda de un vehculo en
15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua pugna
por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de la Frmula 1 a hacer
ese cambio en 7 segundos. Como caso genrico se partir de la base de que con
esta tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones
importantes. (ITCL, 2009)
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operaciones al
estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas:

Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina

parada.

Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las
operaciones internas con la menor inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para realizar las
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios,
de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del proceso de
mejor continua de la empresa.
La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una tcnica
de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran
diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes ha sido el
siguiente:

Lote pequeo: 500 piezas o menos.

Lote medio: 501 - 5000 piezas.

Lote grande: ms de 5000 piezas.

Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En

ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los
inventarios.

6. APLICACIN
Etapas conceptuales (EUETI, 2009): La implementacin del proyecto SMED
consta de 4 etapas:

Etapa preliminar: Estudio de la operacin de cambio.

Primera etapa: Separar tareas internas y externas.

Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas.

Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas.

Etapa Preliminar:
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un
anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio:

o Conocer la media y la variabilidad.
o Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio:

o Anlisis con cronmetro.
o Entrevistas con operarios (y con el preparador)
o Grabar en video.
o Mostrarlo despus a los trabajadores.
o Sacar fotografas.

Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que se invierta en su estudio

puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haber descrito la
dinmica de cambio inicial de forma correcta.
Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta frase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la
rutina de trabajo:

Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe

hacerse con la mquina parada, pero se hace.

Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran

operaciones internas.

Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos
necesarios

para

una

operacin,

incluyendo

nombres,

especificaciones,

herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista realizaremos

una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de
operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.

Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas

La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc.
Fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente.

Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado

como interno.

Pre reglaje de herramientas.

Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen presentar del 50 al

7% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este
tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa
que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nuevo
especificacin requerida.

Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles,

pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades
que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a
las especificaciones (adems se emplea una cantidad extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por
eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias
que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para

acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo

que requiere espacios Standar.

Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de
preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas
externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas
ms utilizadas por el sistema SMED son:

Implementacin de operaciones en paralelo: Estas operaciones que

necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no ser
completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento que
se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es
la seguridad.

Utilizacin de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujecin que sirven

para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo.

Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio

que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la
empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:

Elegir la instalacin sobre la que actuar.

Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin otros).

Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio.

Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio.

o Clasificar y transformar operaciones internas en externas.

o Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo

necesario al lado de mquina. Secuenciar adecuadamente las
operaciones de cambio.
o Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio.
o Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
o Definir operaciones en paralelo. Simplificar al mximo los ajustes.

Definir un nuevo modo de cambio.

Probar y filmar el nuevo modo de cambio.

Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.

Extender al resto de mquinas del mismo tipo.

Funciones del gerente de produccin

El Gerente de Produccin es el mximo responsable de la parte de la Empresa
Agroindustrial de Motupe SAC que desarrolla la actividad de la obtencin de
jugos de frutas. Por tanto, el Gerente de Produccin suele tener a su cargo, por lo
general, la mayor parte de la plantilla e instalaciones o infraestructuras de la
empresa.
Las diversas funciones o reas sern:

Planificacin de la produccin con cada una de las frutas: mango, limn y

maracuy. Determinar el flujo y distribucin de las materias primas y de los
materiales dentro de la empresa.

Mtodos y tiempos para cada una de las actividades establecidas en la

lnea de produccin.

Administracin de la produccin por medio de llenado de formatos: materia

prima, tiempos, producto terminado, etc.

Ver disponibilidad de almacenes para materias primas, del mismo modo los
almacenes de productos terminados.

Mantenimiento de toda la lnea de produccin, desde las fajas

transportadoras,

lavadora,

cepilladora,

seleccionadora,

extractoras,

tanques, centrifuga, pasteurizador, concentrador y balanza.

Control de Calidad durante la elaboracin del producto, controlar el

producto que se va obteniendo de cada una de las etapas para ver si
cuenta o no con las propiedades adecuadas.

Funciones del jefe de control de calidad

Delinear los controles a seguir en cada seccin asignada (lavadora,

seleccionadora, centrifuga, pasteurizador, etc.), es decir elaborar las fichas
tcnicas para cada proceso, se debe tener en cuenta los parmetros
bsicos para el jugo en cada una de las etapas, temperatura, tiempo en
cada etapa, etc.

Elaborar los formatos o tablas adecuadas para el control de materia prima

con relacin a la madurez necesaria del producto; del mismo modo con los
jugos como la densidad, peso especfico, grados brix, acidez, contenido de
pulpa, rendimiento jugo fruta, aroma del producto final y anlisis
microbiolgico.

Elaboracin de normas, procedimientos adecuados para realizar el control

de cada una de las acciones.

Anlisis de pruebas y reporte a la gerencia de produccin, se encargada de

analizar las pruebas realizadas, aprobar las pruebas o rechazarlas, solicitar
unas nuevas en casos era necesario, mostrar los resultados obtenidos.

Capacitacin, infraestructura y ambiente de trabajo; el deje debe de

procurar que todo el personal a su cargo reciba una capacitacin anual;
cuente con infraestructura necesaria para la realizacin de trabajos; tenga
las condiciones de seguridad necesarias dentro de la planta.

Informe diario a la gerencia de produccin, pues el jefe tiene la obligacin

de informar diariamente a su jefe inmediato acerca de los acontecimientos
ocurridos, las soluciones de problemas existentes, de esta forma el gerente
se relaciona con el rea.

Funciones del jefe de mantenimiento

Las funciones del jefe de mantenimiento dentro de la empresa procesadora de
jugos vegetales tenemos:

Mantener, reparar y revisar los equipos e instalaciones dentro de la planta.

Conocer la generacin y la distribucin de los servicios elctricos, vapor,

aire, agua, gas, etc.

El jefe debe estar al tanto si es que los equipos e instalaciones necesitan

ser modificados, removidos o reinstalados en un lugar ms conveniente, si
existen nuevas instalaciones de equipos y/o edificios.

Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo y programado para

la maquinaria utilizada dentro de los procesos. Seleccin y entrenamiento
del personal para que realice el mantenimiento.

Asesorar en la compra o adquisicin de nuevos equipos para la planta.

Mantener los equipos de seguridad necesaria y preocuparse por su uso

dentro de las reas que lo necesiten.

Programas de produccin

En primer lugar se determin que la produccin sera una produccin en

masa, pues se trabajara con grandes cantidades de mango, limn y
maracuy. Habr un trabajador para cada parte de la lnea de produccin,
lo que permitir una mejor eficacia en el trabajo, porque la persona se
centra en una sola rea de la produccin.

Se contar con una sola lnea de produccin para los tres productos, los
das laborables sern de lunes a sbado partidos en dos turnos de 8 horas,
el primero ser de 6.00am hasta 2.00pm mientras que el segundo ser de
2.00pm a 10.00pm.

La produccin podr ser aleatoria entre los tres productos, dependiendo en

primer lugar del grado de maduracin de las frutas, pues se corre un riesgo
por descomposicin y en segundo lugar dependiendo de la cantidad de
fruta con la que contamos en los silos adems de las pocas de produccin
segn estacionalidad.

Se debe tratar de agotar los recursos dentro de los 6 das de produccin en

caso de que quede una pequea cantidad de fruta por procesar, se harn
horas extras para procesar lo faltante, y no perder materia prima debido al
tiempo de maduracin de la fruta.

PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA

PARA LA PRODUCCIN DEL JUGO DE MARACUY EN
AGROINDUSTRIA MOTUPE SAC
Definicin
La maracuy es una fruta tropical o tambin llamada fruta de la pasin o parchita y
denominada la fruta de la pasin, de un sabor un poco acido y con aroma. Las
variedades varan en el tamao color y sabor. Actualmente 40 pases utilizan la
maracuy en el campo comercial para satisfacer la demanda interna y solo en
nuestro pas se han cultivado la maracuy amarilla y prpura debido a la
inestabilidad de los precios y apoyo del gobierno (Produccin 2002)
Composicin
La maracuy esta compuesta de 50 a 60 % de cscara, de 30 a 40% de jugo y de
10 a 15% de semilla. Es rico en acido ascrbico, carotenos .el fruto madura
cuando ha concentrado los azucares en su totalidad y cambiado su color. (Espejo
2008)
Tabla N 01.- Anlisis qumico del jugo de maracuya:
COMPONENTES

100 ml DE JUGO

Caloras

53,0 cal

Protenas

0,67 g

Grasa

0,05 g

Carbohidratos

13,72 g

Fibra

0,17 g

Ceniza

0,49 g

Calcio

3,8 mg

Fsforo

24,60 mg

Hierro

0,36 mg

Vitamina A

2410,0 mg

Niacina

2,24 mg

(Acido ascrbico)

20,0 mg

Fuente: (Produccin 2002)

Caractersticas
La maracuy posee las siguientes caractersticas (Produccin 2002):

Tiene la forma como a la de una baya redonda, as como la maracuy

amarilla.

Su peso es de 30 gramos aproximadamente y mide unos 30 a 80

milmetros. La amarilla puede llegar a pesar hasta los 100 gramos.

El color puede variar segn la variedad. Usualmente tiene una capa interna
blanca con pepitas cubiertas con una especie de carne de color anaranjado.

Su sabor es agridulce, sobre todo en el verano se consume mucho puesto

que es refrescante y con un ligero sabor albaricoque como si se estuviera
comiendo una mermelada.

Produccin y cosecha de maracuy

Es una planta que inicia su fructificacin despus la plantacin .El periodo de vida
es de 3 a 5 aos esto puede variar. La productividad puede llegar a 70 Kg. de

plantas siempre y cuando el cultivo de manera silvestre y manejo adecuado del

suelo. El llega al estado de madurez cuando se desprende del fruto y cae al suelo
es por eso que se recomiendo recolectar despus de 34 das aproximadamente.
(Espejo 2008)
Es de suma importancia de contar con suelos profundos, bien drenados, de
textura franca, con buena capacidad para poder retener la humedad. Crece mejor
en climas clidos y templados aunque retrasen el inicio de produccin.
Cultivo
L a pasiflora es una planta que se que cultiva en suelos profundos es por eso que
el uso de semillas deben ser cuidadosamente seleccionadas para su alta
productividad, como es en el caso de la maracuy amarilla. Generalmente estas
semillas se germinan en bolsas plsticas y luego son llevadas al campo cuando
tenga una medida aproximada de 25 cm. (Desarrollo rural 2004)
La fructificacin o cosecha se empieza a partir de 7 a 10 meses despus de su
plantacin y el fruto llega a su madurez cuando se desprende de la planta y cae al
suelo.

Caractersticas para su cultivo:

En la produccin de maracuy se debe buscar suelos profundos que tengan
un buen drenado para poder retener la humedad. Por otro lado se conoce
poco sobre su tolerancia a suelos extremadamente clidos. Es por eso que
se debe evitas suelos con encharcamientos. (Espejo 2008)

El clima, al que a veces no se le presta mucha atencin, pues en

realidad es un factor determinante para la productividad de la maracuy.
Primero que nada debe considerarse la altitud, la temperatura y otros
aspectos importantes segn la regin donde se desea producir.

El maracuy en la mayora de los casos puede adaptarse solo a pisos

trmicos. Por ejemplo si un agricultor desea producir en un clima que
rebase los 24 y 28 C. entonces obtendra una vegetacin acelerada, el

cual provoca que el numero de botones de la flor se reduzcan y en

consecuencia se restringe la produccin de flores.

Mientras las temperaturas sean ms elevadas, mas pronto se llegara a

la etapa cosecha, sin embargo los frutos que resulten de esta cosecha
tendrn mal sabor y presentaran un bajo peso y en cuanto al color ser
menos amarillo.

En climas clidos y templados son favorables pero aun as las bajas

temperaturas afectan el inicio de la produccin. Entonces se puede
establecer que segn el Ministerio de Agricultura la temperatura media
debe oscilar entre los 24 y 28 C.

Tabla N 02.- Costos y Rendimientos de la Maracuy

Precio Rendimiento Ingreso Costo

Utilidad Aparente

($/KG,) (Ton/Ha)

($/Ha) ($/Ha)

($/Ha)

8.00

15

190000 32000

88000

6.00

15

90000 32000

58000

Fuente: Secretaria de Desarrollo Rural, Direccin de Comercializacin y Planeacin

Costos de Produccin y precio de Maracuy

Los costos de produccin es de unos $32,000.00/Ha. Esto puede variar segn la
zona y la tecnologa que se ha utilizado si fuera el caso. El precio por kilo se
encuentra entre s/.1.50 y 2.00 segn la regin (PRODUCCIN 2002)

Planificacin de Materia Prima para la Produccin del Jugo de Maracuy

Para conocer cuanta materia prima debemos obtener es necesario conocer la
demanda de aquellos pases que son importadores de tales jugos, es por ello que
en el siguiente cuadro se observar la posible demanda del requerimiento de
materia prima para la produccin de jugo de maracuy
Tabla N 03.- Principales pases y regiones importadoras de jugo de maracuy
Participacin (%)

Importacin 1999 (t)

Unin Europea

60-70

8.770

Amrica del Norte

20-22

2.960

EUA

12-15

(1.500-1.700)

Japn

120

Otros

8-20

Fuente. (Gmez 2000)

Cmo podemos observar en la tabla N 03, los principales consumidores son los
pases de la Unin Europea, con 8 770 t de participacin a nivel mundial.
Entonces los requerimientos de materia prima para las 8 770 toneladas de jugos
de maracuy queda determinado de la siguiente manera:
Sabiendo que la maracuy posee un 38% de jugo entonces para poder abastecer
las 8 770 toneladas a la Unin Europea se debe procesar un promedio de 23 079
toneladas de para poder obtener el jugo que vendra hacer el 38% de dicha
cantidad, entonces el requerimiento de la materia prima si se quisiera producir en
noviembre se tendra que hacer el pedido en enero para poder empezar la
produccin en noviembre, esperando las dems variables permanezcan
constantes y no se alteren.

TECNICAS DE NEGOCIACIN CON PROVEEDORES APLICADO

EN AGROINDUSTRIA MOTUPE SAC

NEGOCIACIN
Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes
intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de
intercambio para ellas (OCW 2007).

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Negociaciones distributivas o competitivas: Las situaciones tradicionales de

ganar perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa
que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de
manejo del conflicto de imposicin y de compromiso. (OCW 2007)

Fuente: (Carrin 2007)

Negociaciones integrativas o colaborativas: Es la solucin conjunta de
problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los

estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son

dominantes en las negociaciones integradoras. (OCW 2007)

Fuente: (Carrin 2007)

METODO PARA NEGOCIAR

La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta

alcanzar una posicin aceptable para ambas.

Generar un clima de confianza:

Se han observado diferencia significativa entre el comportamiento durante la

negociacin de los negociadores eficaces al compararlos con los medios. Las
diferencias ms significativas son:

Escuchar activamente: Los buenos negociadores dedican mucho ms tiempo a

escuchar a la otra parte que a argumentar sus razones y posiciones. Un buen
sistema para escuchar eficazmente es utilizando los siguientes mecanismos:
(Carrin 2007)

 Parafrasear: Intente repetir lo que le estn diciendo utilizando otras

palabras, esto le permitir entender exactamente lo que le intentan
transmitir.
Preguntar: Pregunte lo que no entienda y pida ampliaciones sobre lo que s
entiende, usted necesita conocer las necesidades de la otra parte y para
poder hacerlo lo mejor es preguntrselo. Tendemos a censurarnos ms
nosotros a la hora de preguntar que la otra parte en el momento de
contestar. Pregunte sobre datos y cosas, pero tambin pregunte por los
sentimientos de la otra parte, sobre sus opiniones y expectativas, esto
tambin le dar una interesante y rica informacin.
Conductas no verbales de escucha: Cuando el otro est hablando mrele a
los ojos, utilice todo su cuerpo para expresarle que le est escuchando, en
lugar de aprovechar para susurrar algo a su compaero o para utilizar la
calculadora o tomar notas en un papel. Cuando le estn hablando debe
mostrar inters, de otra manera el otro percibir que sus palabras no tienen
ningn inters para usted y dejar de darle informacin.

Atenuar los argumentos: Tendemos a creer que una slida argumentacin har
que la otra parte nos d la razn y nos conceda aquello que deseamos. Nada ms
alejado de la realidad. Piense cuntas veces le han convencido a usted sobre
aspectos que, por nobles que fueran, iban en contra de sus intereses
directamente. Es ms, cuantos ms argumentos esgrima mayor es la posibilidad
de que uno de los argumentos sea ms dbil y se convierta en su taln de Aquiles.
Si usted tiene un slo argumento slido limtese a l, reptalo cuantas veces sea
necesario y no intente buscar ms razones a sus posiciones, no le servirn para
nada o pueden volverse en su contra. (Carrin 2007)

Factores irritantes: Determinadas expresiones que se utilizan comnmente

durante la negociacin poseen un valor muy escaso para persuadir a la otra parte
y sin embargo causan irritacin. Cuando una de las parte propone una "oferta muy
generosa" es probable que irrite a la otra parte que la considera absolutamente

contraria a sus intereses. Cuando alguien dice "como tu muy bien sabes,....." y
expresa opiniones o datos contrarios a la posicin del otro, provoca irritacin. Los
negociadores eficaces evitan las expresiones que puedan irritar a la otra parte.
(Carrin 2007)

Contrapropuestas: Entendemos por contrapropuestas a las propuestas que se

realizan inmediatamente despus de una efectuada por la otra parte. Las
investigaciones han sealado que los negociadores eficaces las evitan, ya que:
(Carrin 2007)

1. Se presentan en el momento en el que la otra parte es menos receptiva,

de hecho est pendiente de que analicemos su propuesta y no
preparado para recibir una nueva.
2. Indicamos a la otra parte que ni consideramos su oferta y que no
estamos interesados en escuchar su propuesta. La otra parte lo percibe
como un bloqueo o desacuerdo.

Espirales defensa / ataque: Como la negociacin implica, a menudo, conflicto, es

posible que los negociadores se acaloren y utilicen expresiones emotivas y
cargadas de valores y sentimientos. En los momentos de tensin defenderse de
los supuestos ataques del otro puede ser interpretado como un ataque, lo que
genera una espiral de defensa y ataque que se convierte en un nuevo ncleo de
conflicto. As, por ejemplo, cuando un directivo se defiende ante otro con
expresiones como "Quizs ests insinuando que mi equipo no est preparado
para dar una respuesta rpida y eficaz a los problemas que nos planteis desde
vuestro departamento", el otro directivo interpreta algo as como "O sea, que, en
vuestra opinin somos nosotros los que os inundamos de problemas porqu no los
sabemos solucionar por nosotros mismos", con lo que su respuesta ser una
defensa de su equipo que ser interpretada como un nuevo ataque y as
sucesivamente. (Carrin 2007)

Los negociadores eficaces evitan en mayor medida este tipo de escaladas

conflictivas, controlando sus defensas o evitando entrar en discusiones estriles
con la otra parte. (Carrin 2007)

Etiquetado de los comportamientos: Los negociadores capaces tienden en

mayor medida a dar una indicacin previa del tipo de comportamiento que
utilizarn, siempre que estos no sean de desacuerdo. Por ejemplo, en lugar de
preguntar directamente "Qu experiencia tiene su empresa en trabajos similares
a ste?", diran "Me permite una pregunta,...qu experiencia tiene su empresa en
trabajos similares a ste?". En vez de hacer una propuesta directamente, indican
"le voy a hacer una propuesta..." y la hacen. Este matiz en la conducta presenta
varias ventajas: (Carrin 2007)

1. Preparan a quien escucha y facilitan que centre la atencin.

2. Permiten disminuir el ritmo de la negociacin dando tiempo al
negociador que usa el etiquetado a centrar mejor sus pensamientos.
3. Elimina un cierto grado de brusquedad a travs de sistemas formales.
Por contra, se observado al mismo tiempo que los negociadores medios
tienden a etiquetar sus conductas de desacuerdo, a travs de enunciados
como "no estoy de acuerdo con lo que estn diciendo, ya que...", lo que
permite que la otra parte se prepare y empiece a pensar en la contrarrplica.

Verificacin de la comprensin y resumen: Se ha identificado que los buenos

negociadores tienden en mayor medida a recapitular sobre los acuerdos ya
alcanzados, resumiendo las posiciones de cada parte y enfatizando aquellos
puntos que, o bien ya eran comunes antes de empezar a negociar o bien se han
conseguido a travs del proceso negociador. Este comportamiento persigue dos
objetivos: Por un lado, permite aclarar malentendidos y reduce las posibilidades de
malas interpretaciones, cuestin especialmente importante en negociaciones
complejas en las que el enunciado del acuerdo puede resultar, en ocasiones,

confuso. Por otro lado, resumir es un buen sistema de hacer referencia al terreno
comn y permite hacer ms nfasis en los acuerdos que se han conseguido que
en las diferencias que todava quedan por resolver. (Carrin 2007)

Paciencia: La paciencia es un requisito indispensable para un negociador.

Durante una negociacin hay que saber soportar repeticiones, bloqueos,
digresiones e incluso impertinencias, y hay que evitar el impulso de levantarse y
renunciar a seguir buscando un acuerdo. La paciencia, junto con la perseverancia
necesaria para conseguir los objetivos son dos cualidades que los buenos
negociadores ponen a prueba en ms de una ocasin. (Carrin 2007)

Por contra hay una serie de conductas que a las que hay que renunciar cuando se
est negociando, procure evitar los siguientes comportamientos:(Carrin 2007)

Mentir: Tal como indica Callires en su ensayo, "el negociador ideal sabe
como despistar sin ser mentiroso". Evite en todo momento mentir sobre
datos o cosas, es innecesario y se puede volver fcilmente en su contra. Si
la otra parte negociadora averigua que en algn momento usted a mentido
habr perdido todas sus armas.

Rigidez: Durante una negociacin es necesario modificar las posiciones,

comprender las razones que llevan al otro a actuar como acta, buscar
creativamente nuevas vas de solucin a las situaciones conflictivas, etc. Si
usted se muestra excesivamente rgido provocar que muchas puertas se
le cierren y dificultar la consecucin de acuerdos.

Emociones: Si en las negociaciones se siente presionado personalmente,

entiende que los ataques del otro van dirigidos a su persona y no a lo que
representa, si observa que la tensin le lleva a decir cosas de las que
despus se arrepiente o que los acuerdos a los que llega son ms fruto de
la presin que de su propia voluntad, no negocie. Nunca deje que sus
emociones condicionen su comportamiento negociador, para evitarlo, el
mejor sistema es planificar a fondo sus negociaciones.

Consejos:
Usted tiene
MENOS PODER

EL PODER EST
EQUILIBRADO O
ES DUDOSO

Usted tiene
MAS PODER

NEGOCIACIN

La relacin es
importante

NEGOCIACIN

El tiempo es
limitado

REGATEO

Usted necesita
que la otra parte
se comprometa

NEGOCIACIN

La relacin es
importante

NEGOCIACIN

El tiempo es
limitado

LO TOMA O LO DEJA
O REGATEO

Usted necesita
que la otra parte
se comprometa

NEGOCIACIN

Fuente: (Carrin 2007)

Levantamiento de informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es
conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que
contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociacin. (Carrin
2007)

As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos

de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y
rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin plena, y esto
es lo que hace imprevisibles las negociaciones. (Carrin 2007)

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin
actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el
acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de
su situacin financiera, su reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene
problemas

internos,

cmo

toma

las

decisiones

(rpido,

despacio,

impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc. (Carrin 2007)

Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar
a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que
defina sus expectativas en la direccin correcta. La experiencia demuestra que los
negociadores tienden ms a ocultar informacin que a comunicarla. (Carrin
2007)

Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rgida, sino capaz de
reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociacin. (Carrin 2007)

Informacin General:
Informacin Administracin

Organigrama.

(Si/No)

Seguro contra incendios.

(Si/No)

Seguro de robos.

(Si/No)

Manual de funciones / procedimientos.

(Si/No)

Informacin Legal

Acta de constitucin de la empresa.

(Si/No)

Poderes de los representantes fuentes.

(Si/No)

Activos en registros pblicos.

(Si/No)

Licencia de funcionamiento.

(Si/No)

Planeamiento Estratgico

Visin y misin.

(Si/No)

Planeamiento al costo, mediano y largo plazo.

(Si/No)

Socio estratgico (alianza).

(Si/No)

Infraestructura y otros activos

Estado de sus inmuebles.

(Si/No)

Estado de sus maquinarias y equipos.

(Si/No)

Estado de sus vehculos.

(Si/No)

Factor Humano

Entrenamiento en labores rutinarias.

(Si/No)

Entrenamiento en calidad total.

(Si/No)

Motivacin e incentivos.

(Si/No)

Comunicacin y computo

Estado de equipos.

(Si/No)

Estado de software (licencias vigentes).

(Si/No)

Email.

(Si/No)

Lnea telefnica dedicada a sistemas.

(Si/No)

Integracin e implementacin.

(Si/No)

Informacin Financiera

ndice de endeudamiento.

(Si/No)

ndice de liquidez.

(Si/No)

ndice de rentabilidad.

(Si/No)

Produccin

Capacidad de produccin (Baja (<50%) Media

(<50% - 70%)).

(Si/No)

Capacidad ocupada (>90%=2 <90%=1).

(Si/No)

Planificacin y programa de produccin.

(Si/No)

Programa de seguridad.

(Si/No)

Tipo de mantenimiento.

(Si/No)

Sub contrato.

(Si/No)

Estado de los instrumentos de medida.

(Si/No)

Personal Tcnico.

(Si/No)

Medio Ambiente.

(Si/No)

Calidad

Representantes de calidad.

(Si/No)

Realiza auditoria de calidad.

(Si/No)

Evalan a sus proveedores.

(Si/No)

Manejo de no conformidades.

(Si/No)

Informacin Comercial

Ventas anuales totales por producto.

Tiempo que se encuentra en el mercado >2 aos. (Si/No)

Departamento tcnico.

(Si/No)

Servicio post-venta (poltica/garanta/ periodo/

(Si/No)

(Si/No)

cobertura).

Operatividad de correo electrnico comercial.

Representacin de algunos productos nacionales

o extranjeros.

Logstica

(Si/No)

(Si/No)
(Si/No)

Poltica de crdito.

(Si/No)

Precios negociaciones.

(Si/No)

Crdito de los proveedores.

(Si/No)

Nivel de inventario promedio.

(Si/No)

Negociacin

Antes o despus los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En el

contexto de la negociacin una propuesta es una oferta o una peticin diferente de
la posicin inicial. (Carrin 2007)
Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con
dos propuestas alternativas. El tema puede ser una peticin de elevacin
considerable de los salarios o la solicitud de renovacin de un contrato, pero no
es necesario que se sepa desde un principio lo que significa concretamente
considerable ni cules son las condiciones del nuevo contrato. (Carrin 2007)
La propuesta supera la discusin, consigue que el tema comience a moverse.
Alivia la tensin producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez
que escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a
estudiarla, segn el caso. La regla sera "no nos limitemos a expresar una
reclamacin, propongamos una solucin (Esta solucin es nuestra propuesta).
(Carrin 2007)

Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusin y constituyen la

respuesta estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a
travs de la discusin y de las seales de este. Por ello, estas propuestas iniciales
deben ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra
parte.
En una negociacin decimos que la posicin con la que empezamos no es la
posicin con la que esperamos terminar. No es lo mismo que decir que cualquier
otra posicin diferente a la nuestra inicial sea aceptable. La negociacin supone la
existencia de posibilidades de abandonar una posicin inicial, pero tambin que
hay una fuerte preferencia por esa posicin inicial. (Carrin 2007)
Es til y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten como
propuestas condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora
del intercambio, en el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.

Ejemplo: Si ustedes estn dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos

dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de mas all. (Carrin
2007)

Cierre de negociacin

El negociador se enfrenta a dos tipos de tensin. La primera es la incertidumbre

bsica de la negociacin: No saber realmente si hemos conseguido sacar a
nuestro opositor todas las concesiones posibles. La segunda tensin nos empuja a
llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque ms a nosotros.
Cuanto ms tiempo dura la negociacin, ms tiempo tenemos para sacar todas las
concesiones posibles a nuestro opositor, pero tambin tiene ms tiempo ste de
hacer lo mismo con nosotros.
El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo con mayor rapidez
y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin de que
ya nos ha sacado bastante. (Carrin 2007)
Para concluir una negociacin no es necesario que ambas partes estn en sus
respectivas posiciones lmite. La incertidumbre surge que ninguna de las partes
est segura de cul es realmente el lmite de la otra. (Carrin 2007)
La decisin de cerrar la fase de intercambios es una cuestin de criterios. Si
estamos en nuestra posicin lmite, tendremos un gran inters en cerrar. Cualquier
prorroga del intercambio provocar unas concesiones que exceden de nuestros
lmites. Lo ms probable es que cerremos cuando estamos cercanos a nuestro
lmite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemos realmente en nuestra
posicin lmite. (Carrin 2007)
La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reaccin de nuestro
opositor. El momento del cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento de
cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar. (Carrin
2007)

La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera
de cerrar. El cierre debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de
cierre debe satisfacer a un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte.
Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra
determinacin de no hacer ms concesiones y que lo que le interesa a la otra
parte es cerrar un acuerdo en este momento. (Carrin 2007)
Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptacin del mismo, en trminos
ms o menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo".
Si no estamos decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todava un
amplio margen, y slo estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el
cierre es peligroso. (Carrin 2007)

Tipos de cierre
Cierre con concesin:
El cierre con concesin es la forma de cierre ms frecuente en las
negociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una
concesin para conseguir el acuerdo.

Las posibilidades son:

Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesin slo
se otorgar en el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en
todos los aspectos negociados.

Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que con una
concesin sobre un punto importante.

Ya hemos sealado la importancia de no desprenderse de los puntos que

consideramos de menor importancia en las primeras fases de la
negociacin. Puede que en el momento del cierre, estemos buscando
desesperadamente el tipo de concesiones menores de las que nos
desprendimos al principio.

Si nos encontramos en la situacin de no poder hacer ninguna concesin

final sobre uno de los puntos discutidos, podemos estudiar una concesin
sobre un punto no suscitado en la negociacin. La eleccin de tal concesin
apropiada exige cierto esfuerzo de imaginacin y creatividad.

Cierre con resumen:

El cierre con resumen es probablemente el ms frecuente despus del cierre

con concesin. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las
concesiones que la oposicin ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo
ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de
hacer una lista de las concesiones de cada parte y de la venta las de un
acuerdo. (Carrin 2007)
Si la otra parte acepta nuestro resumen responder que s. Puede que
responda "si pero" y d la vuelta a algunos de los puntos que considera
pendientes.
En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesin
(Quiere usted decir que si cedemos en ese punto alcanzar el acuerdo?) o a
una declaracin formal de que sta es nuestra ltima oferta. (Carrin 2007)
Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesin antes o despus del
cierre con resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesin
est condicionado a la obtencin de un acuerdo inmediato. (Carrin 2007)
Cierre con descanso:

Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta
y tambin las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este
tiempo

nosotros

consideramos

concedrselo. (Carrin 2007)

que

no

nos

perjudica,

debemos

 Cierre con ultimtum:

O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario Si nuestra
amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de un
cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.
(Carrin 2007)

A diferencia del cierre con concesin, este lleva asociado un alto grado de
carga emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor
del momento.
Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimtum, ms difcil resultar
para la parte que lo recibe retroceder sin una prdida de prestigio. (Carrin
2007).

Cierre disyuntivo:

Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos soluciones, ambas

dentro de los lmites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de
dar a la otra parte cierta libertad de eleccin. En muchas ocasiones la vivencia
psicolgica de ser el que ha decidido el ltimo trmino, hace que dicho tipo de
cierre tenga xito. (Carrin 2007)
El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se
ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociacin. NEGOCIAMOS PARA
LLEGAR A UN ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habra que
preguntarse si las partes quieren realmente llegar a ese punto. (Carrin 2007)
Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy
interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido,
podemos descuidar los detalles menores de lo acordado. Este descuido puede
ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecucin
del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versin del acuerdo
alcanzado quizs hace bastante tiempo. (Carrin 2007)

La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de

que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que estn
de acuerdo.
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno
de los puntos negociados. En las negociaciones ms formales, cada parte
suele disponer de un borrador de trabajo. Si la negociacin no es tan formal y
el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra
parte una versin escrita del resumen inmediatamente despus de la reunin.
(Carrin 2007)

La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte
que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no est de acuerdo
con algn punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que
buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones ms complejas son las
que dejan ms margen a la confusin y a los fallos de memoria. (Carrin 2007)

LAYOUT APLICADO EN AGROINDUSTRIAS DE MOTUPE SAC

reas con las que cuenta la planta:
Se cuenta con un terreno de 5Ha.

Almacn de materia prima

Almacn de producto terminado

rea de produccin

Oficinas

SS.HH.

Logstica

rea de Control de Calidad

rea de recepcin

Mantenimiento

Comedor

6 dormitorios

Sala de fuerza (calderas, grupo electrgeno, compresor de aire y de fro)

Parqueo: 3 vehculos y 5 camionetas

Tpico
Tabla 4.- Valores de proximidad

Valor

Proximidad

Absolutamente

Especialmente

Importante

Ordinario

Indiferente

Indeseable

Fuente: (Arroyo, Torres, 2007)

Figura N 1.- Relacin de proximidad entre las reas a distribuir.

Fuente: Propia

1. Almacn de MP.
2. Almacn de PT.
3. rea de produccin
4. Oficinas
5. SS.HH
6. Logstica
7. rea de Control de Calidad
8. Recepcin
9. Mantenimiento
10. Comedor
11. Dormitorios
12. Sala de fuerzas
13. Parqueo

14. Tpico

Una vez hecho el diagrama relacional se pasa a la realizacin de la distribucin de planta; se ordena los ambientes
mediante diagramas para evitar cruce en la circulacin del personal, materias primas con producto terminado, distancias
recorridas dems, etc.:

10

12

Fig. N 2. Diagrama relacional entre reas.

Fuente: Elaboracin Propia

11

13

14

Teniendo las posibles ubicaciones se realizar una propuesta de cmo sera la distribucin de planta de Agroindustrias
de Motupe SAC.

SALA DE
FUERZA

MANTENIMIENTO

ALMACN DE PT

REA DE
PRODUCCIN

CONTROL
DE
CALIDAD

COMEDOR

TPICO

AREAS VERDES

DORMITORIOS
ALMACN DE MP

RECEPCIN

Fig. N 3. Distribucin de Planta de Agroindustrias de Motupe SAC.

Fuente: Elaboracin Propia

OFICINAS

LOGSTICA

TANQUE BOMBA

SILOS
DE
ALMACENAMI
ENTO

EXTRACTORA
BALANZA
DE
ENVASADO

LAVADORA
PASTEURIZADOR

CEPILLADORA

CMARA DE FRO

SELECCIONADORA

CENTRIFUGADORA

Fig. N4. Layout por Producto

Fuente: Elaboracin Propia

INVENTARIOS APLICADO EN AGROINDUSTRIAS MOTUPE SAC

Inventarios (Petrleo)
El petrleo empleado en las maquinas de jugos del norte para la generacin de
energa elctrica es sumamente importante, debido a que la empresa necesita
estar operativa en todo momento, es necesario contar con un cantidad de stock
que permita trabajar bajo las mas adversas condiciones sociales y polticas que
puedan presentarse, esto permitir mantener los niveles de produccin los que al
mismo tiempo se traducen en utilidades para la empresa.
Los inventarios al mismo tiempo que son necesarios, tambin son costosos pues
juegan un papel indispensable para mantener la productividad de la empresa.

Control y administracin del inventario:

Planificacin:
Mantener controladas todas las cantidades utilizadas para las maquinas y equipos
de la empresa, el volumen segn la unidad de tiempo con las que son utilizadas,
Esto ayudara a mantener controlados los lead time, que son los tiempos de
entrega en que tarda en llegar una orden de entrega hacia la planta, esto tambin
permitir reducir el costo de almacenamiento de la empresa pues si una compra
llega antes de tiempo el costo de almacn y de espacio que tendra la empresa no
seria nada beneficioso, y en caso contrario del retraso de la llegada de una
compra la empresa se vera afectada retrasando su produccin, lo que
compromete las utilidades de al empresa, y la perdida de clientes por fallo de
entrega de productos.

Propuesta mas adecuada para el modelo de inventario es el modelo de cantidad

fija.

Modelo de cantidad fija

Figura N 5- Modelo de cantidad fija en inventarios

Este modelo es de cantidad fija es el mas adecuado pues las cantidades a utilizar
del petrleo como combustible soy muy variables, en ocasiones de compra
pueden quedar aun sobrantes de la compra anterior y pude determinarse que no
sea preciso aun comprar mas petrleo para la planta industrial.
Es mas sencillo de manejar para cualquier tipo de empresa pues bsicamente se
basa en comprar cuando esta por acabarse, sin afectar la cantidad de reserva que
pueda tener planificada la empresa para si misma, la cantidad de reserva debe de
ser lo mnima cantidad requerida para que la empresa se mantenga operativa al
menos durante un mes.

Otro factor que respalda esta propuesta es la distancia, la distancia existente

entre la planta (Motupe) y la fuente de abastecimiento (Chiclayo, Lambayeque)

puede ser un factor que juegue en contra pues el factor climtico es muy
impredecible y en poca en la que se presente el fenmeno del nio ser muy
necesario haber realizado la compra del combustible (petrleo) mucho antes de lo
previsto y en este punto y el mas importante es donde el modelo por cantidad de
periodo fijo falla.
De la figura se puede deducir lo siguiente:
En el eje X se tiene la cantidad disponible del articulo en la planta industrial y en
el eje Y el tiempo, la grafica es genrica para todo periodo o cantidad de articulo
pues todo cantidad disminuye con el paso del tiempo.
Es lo que se aprecia en el grafico si de la cantidad Q de un articulo se utilizan en
el transcurso del tiempo un cantidad constante o no esta ira disminuyendo y
conociendo la cantidad que necesita la empresa y los lead time, se determina el
tiempo en el que es adecuado hacer el pedido para reingresar materia prima en la
planta industrial.
Basndonos en la formula

2 D CO
i CU

Donde Q = tamao del lote econmico

D = demanda promedio en unidades por ao
Co = costo de ordenar en dlares por orden
Cu = costo unitario del producto
i = tasa de conservacin en dlares por unidad por ao
L = tiempo que transcurre en la colocacin de un pedido y la llegada del
mismo

No se puede plantear supuestos pues no se conoce la cantidad de produccin de

la planta industrial y tampoco sobre el consumo del combustible.
Pero planteando las dems variables, tenemos que:
D= demanda promedio en unidades por ao del articulo que se va a comprar.
CO= costo de al orden en dlares por orden (esta cantidad varia segn la cantidad
de articulo a adquirir o barriles de petrleo en nuestro caso)
CU= Costo unitario de cada barril de petrleo
I= la tasa de conversin esta tasa mide la efectividad de la ordenes de compras Es
decir si en la orden del mes anterior se compraron 100 barriles de petrleo y se
utilizaron solo 70, entonces la tasa de conversin ser el 30% pues es la
efectividad de la compra y este valor se pasa a dlares que es el precio de los
barriles no por el que fue comprado sino por el actual, esto se ve mas que nada
por la diferencia de tiempos en las que fueron compradas las cantidades, los
precios pueden subir o bajar.
L= Lead time, este tiempo generalmente es contado en das pero la cantidad de
tiempo puede influir un poco en el tamao de lote del cual se hace el pedido.
Se planteara como base un total de 50 barriles promedio D
Un costo unitario CU por barril $ 48.81
Un costo de orden de CO de $ 50 con un i (tasa) de 25% y el lead time de 10 das

2(50)(50)
20.42
(48.81)(0.25)

Obtenemos el resultado de 20.42 barriles para complementar la cantidad ptima

de barriles pues se debe de recordar que no siempre todos los artculos
comprados son utilizados.

JUST IN TIME Y CALIDAD APLICADO A LA AGROINDUSTRIA

MOTUPE SAC

Caractersticas organolpticas

Son el conjunto de descripciones de las caractersticas fsicas que tiene el

maracuy, limn y mango, y resto de materia en general.
Las principales caractersticas a tratar:
Color
Olor
sabor

Maracuy

El maracuy se multiplica por semillas y por estacas leosas. La primera

cosecha se da a los seis o siete meses despus de la siembra. Es de clima
tropical, se desarrolla bien en alturas de 300 a 1000 msnm. Prefiere un clima
con pocas secas y hmedas y un total aproximado de 1500 a 3000 mm de
agua al ao. Prefiere los suelos arcillo-arenosos.
El fruto es una baya redonda u ovalada con un promedio de 6 cm de dimetro y
pesa entre 60 y 100 g. En la madurez es de color amarillo. El jugo del fruto
puede alcanzar el 40% del peso de la fruta.

Origen y Localizacin: es originaria del Brasil, cultivada principalmente en los

pases de la comunidad Andina (Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela),
en Australia, Nueva Zelanda, Hawai, Sur frica e Israel.

Composicin nutricional: 100 gramos de pulpa con semillas contienen:

COMPUESTO
Caloras
Agua
Carbohidratos

CANTIDAD
90
75.1 g
21.2 g

Grasas
Protenas
Fibra
Cenizas
Calcio
Fsforo
Hierro
Tiamina
Riboflavina
Niacina
cido ascrbico

0.7 g
2.2 g
0.4 g
0.8 g
13 mg
64 mg
1.6 mg
0.01 mg
0.13 mg
1.5 mg
30 mg

Fuente: Purdue University. Fruits of warm climates. Julia F. Morton Miami. FL.

Calidad
Los ndices de madurez generales son:
Fruto

totalmente amarillo.

Slidos
Color

solubles totales: 13 Brix mnimo.

de la pulpa: Amarilla Rojiza, sin coloraciones verdes o cafs.

Sabor

y aroma caractersticos, sin indicios de fermentacin.

Los requisitos mnimos de calidad que debe reunir el fruto son: presentar
forma ovalada, deben estar enteras y sanas, sin quemaduras del sol, libres de
humedad externa anormal, sin ningn olor o sabor extrao, con aspecto
fresco, consistencia firme, limpias, sin materiales extraos (tierra, polvo,
cuerpos extraos, etc.)

Calibre del Maracuy

DIMETRO (mm)
Mnimo
Mximo
A
96
110
B
84
95
C
73
83
D
63
72
E
55
62
F
49
54
Fuente: Orozco Gustavo Vega, Bautista Leonor, Castillo Alberto
CALIBRE

Clasificacin:

Categora Extra: debe cumplir los requisitos mnimos de calidad y estar

exento de todo defecto que demerite la calidad delfruto.

Categora

I: debe cumplir los requisitos mnimos de calidad, se aceptan ligeros

defectos en el color, anchas y cicatrices que no afecten la apariencia general,

ni su presentacin en el empaque.
Categora

II: comprende los frutos que no pueden clasificarse en las

categoras superiores, pero cumple los requisitos mnimos de calidad. Se

aceptan defectos de color, rugosidad en la cscara, raspaduras y cicatrices
superficiales.

Calidad de materia prima:

Grados
Acidez

Brix: Entre 14 y 16Brix

(% cido ctrico anhidro): 4 %

Limn

Es un pequeo rbol frutal perenne que puede alcanzar los 6 m de altura. Su fruto
es el limn, una fruta comestible de sabor cido y extremadamente fragante que
se usa en la alimentacin. El limonero posee una corteza lisa y madera dura y
amarillenta muy apreciada para trabajos de ebanistera. Botnicamente, el
limonero es una especie hbrida del gnero Citrus, familia de las Rutceas.

Color: Amarillo / Blanco

Olor: Tpico, sin olor a pasado
Sabor: Tpico a limn
Materias extraas: Libre en la medida que lo permiten los medios tcnicos
existentes hoy en da.

Caractersticas Qumicas
Humedad: 6 % mx. (mtodo estufa de vaco 70C / 6h)
Aditivos: Ninguno

Vida til del limn

El producto conserva sus propiedades durante 24 meses en un ambiente fresco
y seco (T <25C, H.R. <78%, recomendada), en su envase no abierto, sin
cambios significativos ni exposicin directa a una iluminacin intensa.

Mango
Es una fruta de la Zona Intertropical, de pulpa carnosa y semi-cida.

Anlisis

Mango

Brix (20C)

13.0+/-1.0

Acidity (%aca)

1.0+/-0.25

PH

3.9+/-0.2

Specks (10gr)

8+/-6

Ratio Brix/Acidity

15+/-3

Viscosity (cps-S)

800+/-300

Abscobic Acid (ppm)

800+/-200

SuspendedSolids (%)

70+/-26

RTC M.A.M (col/g)

MAX 300

RTC yeast (col/g)

MAX 200

RTC moulds (col/g)

<10

Packing temp. (C)

10C

Storage temp. (C)

Menos20C

Sensory quality
(on 100 pts)

97,5+/-0.2

ORGANIZACIN ESBELTA EN AGROINDUSTRIA DE MOTUPE

SAC
El nuevo enfoque que han ido adquiriendo las organizaciones en los ltimos aos,
se ha orientado en la productividad de la organizacin, tomando a cada actividad
de la organizacin como un proceso, donde cada integrante de esa actividad
trabajar en equipos de trabajos, para lograr la mejora continua y as obtener el
mximo aprovechamiento de todos los recursos de la organizacin.
Es por ello que en nuevo enfoque de la organizacin esbelta es eliminar las
actividades que no agregan ningn valor para el objetivo de la organizacin.
Entonces para lograr esta meta la organizacin debe de presentar la estructura
que ayude en la mejor fluidez de la informacin para cada actividad y a la vez que
esta misma este liderada por personas lideres.
Objetivos y Metas:

Desarrollar el mejor concentrado de Frutas para las industrias, otorgndoles

la mejor solucin a su demanda al mejor precio del mercado.

Eliminar todas las actividades que intervengan directa e indirectamente en

la organizacin, las cuales no generen valor al producto.

Incrementar

las

habilidades

de

los

trabajadores

permitindoles

desempearse en mltiples funciones en la organizacin mediante el

desarrollo de equipos de trabajo.

Optimizar el flujo de la informacin en cada rea de la organizacin.

Buscar siempre la mejora de nuestros procesos.

Aplicacin de la Organizacin Esbelta en Agroindustrias Motupe SAC

El presente organigrama de la nueva planta de Agroindustrias Motupe SAC,
permitir lograr estos objetivos, esto se debe a que en la parte estratgica de la
organizacin estar liderada por un profesional competente donde tenga en
cuenta los principios bsicos de la capacidad de gestin y este a su vez logre

expresarlos e inculcarlos a cada uno de los integrantes de la organizacin,

adems contara con toda la autonoma para la toma de decisiones de la nueva
planta.
En la parte tctica contara con los mejor profesionales del rubro, los cuales la gran
mayora vienen trabajando en la actualidad en agroindustrias Backus y han
demostrado una capacidad y actitud de resolver los diversos problemas que pueda
presentar la organizacin, y a su vez tengan creatividad e innovacin necesaria
que ayuden a lograr y superar los objetivos de la organizacin.
La parte operativa es la pieza crucial de la organizacin, siendo este grupo de
personas seleccionadas por su capacidad de superacin, donde van a ser guiados
por lderes profesionales en la actividad que ejecuten.

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