Orientación Al Mercado y Competitividad Urbana

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
Orientacin al Mercado y Competitividad Urbana

Trabajo Fin de Grado presentado por ILIASS SABRI, siendo el tutor del mismo el
profesor MANUEL REY MORENO
V. B. Del Tutor:
D. MANUEL REY MORENO
Alumno:
D. ILIASS SABRI
Sevilla. Mayo de 2013
TFG-FICO. Orientacin al Mercado y la Competitividad Urbana
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2012-2013]
TTULO:
ORIENTACIN AL MERCADO Y COMPETITIVIDAD URBANA
AUTOR:
ILIASS SABRI
TUTOR:
DR. MANUEL REY MORENO
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE
MERCADOS (MARKETING)
REA DE CONOCIMIENTO:
COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE MERCADOS
RESUMEN:
La aplicacin del Marketing y el enfoque de orientacin al mercado han sido
escasamente analizados en el mbito de la gestin de las ciudades. Sin embargo, las
ciudades del siglo 21 son entes dinmicos, que se encuentran en un entorno
altamente competitivo y que deben hacer frente a la satisfaccin de las demandas de
una amplia variedad de pblicos. Los gestores de estas urbes modernas deben
gestionar unos recursos limitados y al mismo tiempo atraer nuevos recursos, para
lograr generar valor y convertir las ciudades en focos de atraccin por su
competitividad, innovacin y diferenciacin. El Marketing y la orientacin al mercado
adquieren por tanto una creciente importancia en la gestin de las ciudades. Desde
este enfoque, el objetivo de este trabajo primero es investigar la orientacin al
mercado de la ciudad de Madrid, a travs del anlisis de un conjunto de ciudades
europeas, con la finalidad de conocer, desde una perspectiva comportamental, la
orientacin al mercado de las actividades desarrolladas en el marco de la gestin
urbana y su efecto sobre el desarrollo de la marca ciudad.
PALABRAS CLAVES:
La orientacin al mercado, La competitividad urbana, La ciudad de Madrid
-I-
Grado en Finanzas y Contabilidad
NDICE
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................................................................................................... 5
1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS TERICOS .................................................................................................................. 7
1.1. ORIENTACIN AL MERCADO ............................................................................................................................................................. 7
1.1.1. Concepto ..................................................................................................................................................................................................................... 7
1.1.2. Caractersticas de la organizacin que est orientada al mercado.................. 8
1.1.3. Las escalas que miden la orientacin al mercado...................................................................... 10
1.1.4. Los resultados de orientacin al mercado................................................................................................. 13
1.2. COMPETITIVIDAD URBANA ............................................................................................................................................................... 14
1.2.1. Concepto................................................................................................................................................................................................................. 14
1.2.2. Los factores que de terminan la competitividad urbana ................................................... 14
1.2.3. Las escalas que miden la competitividad urbana .......................................................................... 16
1.3. RELACIN ENTRE ORIENTACIN AL MERCADO Y COMPETITIVIDAD
URBANA ........................................................................................................................................................................................................................................ 17
2. OBJETIVOS Y METODOLOGA ............................................................................................................................................................................... 19
2.1. OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................................................................... 19
2.2. METODOLOGA............................................................................................................................................................................................................. 19
3. RESULTADOS ........................................................................................................................................................................................................................................... 21
...............................................
21
..........................................................................................
23
3.1. ORIENTACIN AL MERCADO EN LA CIUDAD DE MADRID

3.2. COMPETITIVIDAD EN LA CIUDAD DE MADRID
4. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES ......................................................................................................................................................... 31

4.1. CONCLUSIONES
........................................................................................................................................................................................................
31
4.2. IMPLICACIONES TERICAS................................................................................................................................................................. 31

4.3. IMOLICACIONES DE GESTIN ....................................................................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................................................................................................................ 34
ANEXOS
.........................................................................................................................................................................................................................................................................
ANEXO 1
..........................................................................................................................................................................................................................................
ANEXO 2
..........................................................................................................................................................................................................................................
-II-
TFG-FICO. Orientacin al Mercado y la Competitividad Urbana
-III-
TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad urbana
INTRODUCCIN:
A lo largo de los ltimos aos y como consecuencia, en gran medida, de la
intensificacin de los procesos de integracin y de la globalizacin de las economas,
se registran importantes cambios en el entorno que afectan a las ciudades y a los
modelos de gestin tradicionalmente empleados en ellas. El aumento de la
competencia entre las ciudades y la necesidad de considerar a diferentes pblicos,
tales como sus propios ciudadanos, las empresas, los inversores o los visitantes,
plantea nuevos retos en este mbito. As, los gestores municipales deben ser capaces
no slo de gestionar los recursos disponibles, sino tambin de atraer nuevos recursos
y de lograr ciudades atractivas, competitivas e innovadoras, creando al mismo tiempo
un valor nico que las haga diferentes. Los gobiernos locales amplan, por tanto, su
esfera de actuacin, aadiendo a sus funciones tradicionales (obras pblicas,
provisin de servicios bsicos, regulacin de la vida comunitaria), el diseo e
implementacin de estrategias de desarrollo local y regional, tendentes a la generacin
de ventajas competitivas sostenibles en entornos turbulentos y altamente competitivos.
Esta situacin ha obligado a las ciudades a adoptar principios, conceptos y
herramientas de la gestin empresarial, tales como, la orientacin al mercado, la
planificacin estratgica, el Marketing, la gestin de los recursos humanos, la
bsqueda de la diferenciacin, la definicin de una imagen, una marca y un
posicionamiento adecuado y, en definitiva, toda una serie de ventajas competitivas,
que les permitan satisfacer las demandas de todos su pblicos y hacer frente a la
competencia.
En esta lnea, la adopcin de la orientacin al mercado es considerada equivalente
al desarrollo de una ventaja competitiva para la organizacin, basada en la
identificacin, creacin de valor y satisfaccin de clientes. Sin embargo la orientacin
al mercado ampliamente analizada en la literatura cientfica de Marketing por su
importancia sobre los resultados de las empresas, no ha sido trasladada en igual
medida al mbito de la gestin municipal, por lo que deben establecerse modelos que
permitan su implantacin, contribuyendo as a la generacin de valor y a la
diferenciacin.
El reciente inters de la comunidad acadmica por los factores que explican la
teora de la orientacin al mercado se ilustra a travs del protagonismo que estn
adquiriendo una serie de fenmenos que interfieren en el mbito del bienestar y en las
polticas econmicas de los pases desarrollados. Por un lado, existe una
preocupacin por los efectos que los procesos de integracin econmica pudieran
tener sobre los Estados partcipes en trminos de distribucin de la actividad
econmica y, en ltima instancia, del empleo y de la riqueza. Por otro lado, el nuevo
orden econmico mundial influye en la definicin de estrategias regionales, sobre todo,
en aquellas destinadas a contrarrestar las dinmicas actuales de aglomeracin y
concentracin.
La innovacin tecnolgica y la globalizacin de la economa son los ejes en torno a
los cuales se ha configurado el desarrollo reciente de la nueva geografa econmica.
La innovacin tecnolgica incide sobre la importancia relativa de los factores de la
orientacin al mercado de las actividades y en el conjunto de relaciones que los
sectores productivos mantienen con el espacio geogrfico. Se impulsa as una nueva
lgica espacial que afecta a las pautas de la orientacin al mercado de las empresas
como a los flujos econmicos y de poblacin interterritoriales. En consecuencia, se
reduce la influencia genrica de los costes de transporte y los recursos naturales y
crece, en cambio, la importancia de las infraestructuras tcnicas, la calidad del espacio
productivo y el capital intangible, como factores principales para atraer las actividades
e inversiones de mayor rango y complejidad tecnolgica. Este nuevo marco de
competencia propicia la especializacin de las grandes ciudades en aquellas
actividades intensivas en conocimiento y generadoras de un elevado valor aadido.
Todo ello da lugar a un nuevo espacio de flujos que favorece una organizacin en red,
-5-
Sabri Iliass
donde las grandes Ciudades se erigen en nodos articuladores de la nueva "economa

de archipilago. De un modo ms explcito, ha identificado cuatro funciones clave para
las grandes ciudades del mbito internacional o "ciudades mundiales": puestos de
mando en la organizacin de la economa global, sedes clave para las finanzas y las
empresas de servicios especializadas (en sustitucin de la produccin industrial como
sector econmico lder), sedes de produccin y de innovacin en las industrias ms
avanzadas, mercados para productos e innovaciones (de nueva aparicin y de
aquellos que reinician su ciclo de vida gracias a procesos de rejuvenecimiento).
Todas estas funciones introducen una nueva dimensin en la realidad
metropolitana, cada vez ms vinculada a la innovacin y a la polarizacin de las
actividades productivas hacia aquellas con mayor contenido tecnolgico. Por lo tanto,
puede afirmarse que las ciudades juegan un papel vital en la nueva economa como
centros generadores de conocimiento. Es por ello que compiten por atraer inversin y
capital humano, descubriendo cmo la promocin de una "marca de calidad" es una
fuente de creacin de valor aadido. Sus dos vectores principales son la
competitividad y la calidad de vida.
Desde este enfoque, y teniendo en cuenta la creciente importancia otorgada a la
utilizacin de herramientas de Marketing en la gestin de las ciudades, el objetivo de
este trabajo es analizar en qu medida se est aplicando la orientacin al mercado en
la ciudad de Madrid. As, se trata de determinar, no solo el efecto que dicha
orientacin tendr en la satisfaccin de los distintos pblicos objetivo de la ciudad, sino
tambin su efecto sobre la generacin de valor para dichos pblicos, el impulso de la
competitividad urbana, o sus consecuencias en el desarrollo de la marca ciudad.
-6-
CAPTULO 1
ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS TERICOS
1.1. ORIENTACIN AL MERCADO
1.1.1. Concepto
Jaworski y Kohli (1993) definieron la orientacin al mercado como la generacin de
informacin por parte de toda la organizacin respecto a las necesidades de los clientes
actuales y futuros, su diseminacin a travs de todos los departamentos y la respuesta
de toda la organizacin a ese conocimiento generado y difundido. Esta perspectiva es
conocida como la perspectiva comportamental, que corresponde al modelo MARKOR
aportado por estos autores, en la que la adopcin de orientacin al mercado se
conceptualiza en trminos de comportamientos especficos de la organizacin, que van
a dotar a sta de las capacidades necesarias para la creacin y la entrega de un valor
superior a sus clientes (Kohli y Jaworski, 1990).
Por otra parte, Narver y Slater (1990), Slater y Narver (1994) y posteriormente Staler
(1995) recogen que la orientacin al mercado es la cultura organizacional que de forma
ms efectiva y eficiente da lugar a comportamientos necesarios para la creacin de un
valor superior a los clientes y, como consecuencia, un resultado superior para la
organizacin. Sostienen as, que la orientacin al mercado est formada por tres
componentes: orientacin al cliente, orientacin a la competencia, y coordinacin
interfuncional. Desde este enfoque, se aade que el valor fundamental de la orientacin
al mercado es el compromiso de toda la organizacin con la creacin continua de valor
para el cliente (Narver et al. 1998). Por lo tanto, la adopcin de la orientacin al
mercado en las organizaciones implica que el desarrollo del proceso de recopilacin,
interpretacin, diseminacin y uso de la informacin de mercado sobre clientes,
competidores, distribuidores, y proveedores es llevado a cabo de forma ms sistemtica
y previsible en las organizaciones que tienen un mayor grado de adopcin de la
orientacin al mercado (Martn Armario et al., 2002). Estas actuaciones conducen a que
la organizacin sea capaz de elaborar respuestas al mercado que satisfacen de forma
superior las necesidades y deseos actuales de los clientes, y permiten anticiparse a las
necesidades y deseos futuros de los mismos (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater,
1990).
Los estudios sobre la orientacin al mercado en el mbito empresarial han sido, por
tanto, ampliamente analizados en la literatura cientfica de Marketing, por la importancia
que dicha orientacin tiene sobre los resultados de las empresas, tanto sobre los
resultados econmicos, como sobre los no econmicos. Sin embargo, su escasa
aplicacin en otras reas diferentes al mbito empresarial ha impulsado investigaciones
recientes, que defienden la necesidad de trasladar los principios del Marketing y de la
orientacin al mercado a otras reas distintas del campo empresarial.
As, son pocos los trabajos que aplican la orientacin al mercado en la
Administracin Pblica. Es destacable, en este sentido, el empleo de ciertas
herramientas de Marketing como resultado de la adopcin de una filosofa de
acercamiento al ciudadano para la satisfaccin ms efectiva de sus necesidades, en lo
que se ha denominado orientacin al mercado u orientacin al servicio del pblico
(Cervera, 2004). Esto va a suponer un cambio fundamental del paradigma de la gestin
tradicional de la Administracin Pblica Local, pasando del concepto de ciudadano
usuario, al ciudadano cliente, y del respeto burocrtico de la norma a la bsqueda de la
eficiencia en la accin (Corsico, 1994).
-7-
Sabri Iliass
Osborne y Gaebler (1992) indican que los instrumentos existentes para solucionar
los problemas colectivos necesitan un proceso de transformacin. Como consecuencia
de dicho proceso, el gobierno, a nivel local o nacional, debe asumir como principios
fundamentales, entre otros, autorizar a los agentes a servir a los ciudadanos, dirigirse al
cliente y no a la burocracia, y orientarse al mercado para la satisfaccin de las metas
pblicas. Para estos autores el gobierno no puede funcionar como una empresa, por
sus caractersticas diferenciales, pero s es posible sugerir un talante ms empresarial
en contraposicin a las frreas estructuras burocrticas que lo caracterizan. Sin
embargo, la presencia de acciones aisladas o su realizacin espordica no resulta
garante de la implantacin del concepto de Marketing en una organizacin (Trustrum,
1989) para su consiguiente orientacin al mercado. La orientacin al ciudadano cliente
es considerada una condicin necesaria, pero no suf -ciente, para la mejora de la
prestacin de los servicios en el sector pblico (Wanna, OFairchiallaigh y Weller, 1992),
dado que dicha orientacin no tendr ningn impacto si sta no permeabiliza todas las
actividades a todos los niveles de una organizacin. As, un enfoque de la orientacin al
ciudadano cliente limitado a la satisfaccin de sus necesidades, y que no contemple, en
consecuencia, todos los aspectos de la orientacin al mercado u orientacin al servicio
del pblico resulta insuficiente, siendo necesario el desarrollo del concepto en todas sus
dimensiones (Cervera, 2004).
Esta filosofa y las acciones consecuentemente desarrolladas, tanto desde el plano
terico como desde un punto de vista prctico, plantean las condiciones necesarias
para la introduccin del concepto de Marketing en el mbito pblico, as como la
consiguiente orientacin al mercado de sus instituciones, para as reflejar las dos
caractersticas esenciales de cualquier organizacin pblica: ser un ente prestador de
servicios y tener carcter pblico (Cervera, 2004).
La revisin de la literatura cientfica sobre la orientacin al mercado revela,
asimismo, la existencia de una multiplicidad de visiones o enfoques en su estudio, que
se trasladan a las distintas acepciones conceptuales que han dado a dicho constructo.
No obstante, entre las perspectivas desde las que se aborda el concepto de
orientacin al mercado, los trabajos ms recientes tienden a sintetizarlas todas ellas
en no ms de cuatro. As, autores como Cervera et al. (1999) o Tuominen y Mller
(1996) consideran estos cuatro enfoques: cognitivo, cultural, comportamental y la
orientacin al mercado desde la teora de los recursos y capacidades.
En este contexto, y siguiendo el modelo bsico de Kohli y Jaworski (1990) de
orientacin al mercado desde una perspectiva comportamental, entendemos que el
ncleo central de dicha orientacin, tanto en el mbito lucrativo como en el no
lucrativo, en el sector privado, y en el sector pblico, se basa en los siguientes tres
pilares: generacin de informacin procedente del mercado, y que nos permita
comprender sus necesidades, diseminacin de dicha informacin que nos permita
compartir esa comprensin, y por ltimo, dar respuesta a la informacin para la
satisfaccin de las necesidades del mercado. Dicho modelo es de probada aplicacin
en contextos polticoeconmicos y culturales diversos (Selnes, Jaworski y Kohli, 1996),
as como no empresariales (Wood y Bhuian 1993; Bennett 1998; Caruana,
Ramaseshan y Ewing 1998; Flavin y Lozano, 2002) y nos permitir plantear las
distintas actividades a desarrollar en el marco de la gestin urbana, as como estudiar
su efecto sobre el desarrollo de la marca ciudad.
-8-
1.1.2. Caractersticas de la organizacin que est orientada al mercado

La aplicacin de este enfoque con un alto grado de eficiencia y eficacia, debido en
gran parte a la capacidad de la organizacin para comprender e identificar
precisamente este concepto. Para el propsito de lograrlo en la prctica de la
orientacin al mercado se definirn las caractersticas ms bsicas de las
organizaciones que adoptan este concepto de la siguiente:
Orientacin al mercado, es parte de la ideologa estratgica: la organizacin

busca obtener informacin sobre los clientes para usarla, y luego desarrollar
estrategias para satisfacer sus necesidades, y ejecutar las estrategias para
garantizar una respuesta rpida a los deseos de los clientes, que refleja el
grado de la perspectiva estratgica para salir al mercado. Desde aqu podemos
decir que el concepto de orientacin al mercado puede considerarse como el
proceso de formulacin de la estrategia organizacional que refleja las
necesidades de los clientes. Este punto de vista de la orientacin al mercado
pone de manifiesto lo siguiente:
-
La importancia del papel desempeado por los directores de los distintos

departamentos en el proceso de recoleccin de informacin del entorno
circundante e interpretado y utilizado como base para la seleccin de los
objetivos estratgicos de estos departamentos.
Orientacin al mercado de informacin debe tener una estrategia de

sistemas porque su eje bsico tiene que ser concentrado en los clientes
para que luego saque su fuerza real de todos los empleados de la
Organizacin.
Importancia y necesidad de la funcin de los directivos de alta direccin

en las organizaciones, consiste en apoyar la orientacin al mercado, ya
que la funcin de la alta direccin en este caso consiste en dar apoyo y
confirmar a la integracin funcional entre diferentes departamentos
organizativos, y a trabajar en el desarrollo de la conciencia pblica de los
empleados, porque la importancia de la orientacin al mercado es el
punto lgico de partida para poner en prctica este concepto.
La orientacin al mercado, es una filosofa a largo plazo: Los beneficios de la

orientacin al mercado logrados durante el tiempo a pesar de las cambiantes
condiciones ambientales que rodean a una base continua. En otras palabras en
el mbito lucrativo, que una organizacin asuma la orientacin al mercado
como filosofa implicar que todas y cada una de sus funciones, y no slo la
funcin de marketing, adopten una forma de pensar, una actitud, una forma de
concebir la relacin de intercambio centrada en satisfacer mejor que los
competidores las necesidades reales de los clientes. Ello permitir a la
organizacin, sobre la base del valor generado, crear una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo que se traduzca en mejores y superiores resultados y
en su supervivencia a largo plazo.
.EL
foco principal de la organizacin tiene que estar concentrado en el cliente:

A pesar de que hay algunos investigadores que quieren que nos centremos en
la innovacin sin tener que estar concentrados en el cliente (Martin,1995), pero
la mayora de los escritores (Sharp y Smith,1991) y otros creen que la funcin
principal de la organizacin es identificar los detalles y deseos de los clientes,
ya que crea muchas oportunidades de comercializacin de la empresa y las
oportunidades para luego llegar al xito. Porque incrementar el inters de la
organizacin en la orientacin al mercado como consecuencia dar lugar a un
aumento de los intereses de los vendedores hacia los clientes.
-9-
Sabri Iliass
Prestar especial atencin a la audiencia interior: Debido a que la atencin de la

alta direccin a su audiencia le ayuda a transmitir la idea de la orientacin al
mercado a las prcticas en la realidad. De este enfoque, el xito de la
orientacin al mercado en la organizacin requiere lo siguiente:
-
Capacidad de gestin superior para controlar los recursos humanos, lo

que se espera que exista una correlacin positiva entre la orientacin al
mercado y cada uno de los resultados de la organizacin y la afiliacin de
los trabajadores y su moral.
Se debe ajustar la alta direccin en las organizaciones de su visin del

mercado al tratar de cambiar el sistema de valores que rige la conducta
de la organizacin y los empleados.
Orientacin al mercado, donde es un proceso organizativo dirigido a la creacin

de sistemas de informacin: El objetivo de estos sistemas es identificar las
necesidades de los clientes actuales y futuros, as como el intercambio de
informacin dentro de la organizacin, tanto vertical como horizontal, y la
elaboracin de medidas programadas a la luz de los sistemas de informacin
de los clientes. A pesar de la importancia de la informacin en el logro de la
direccin del mercado, pero uno de los problemas ms importantes que
enfrentan a los tomadores de decisiones en las organizaciones es la falta de
conocimiento del mercado y planificacin de Marketing. En este sentido, se
hace hincapi en la importancia de la generacin y el intercambio de
informacin como base para el concepto de orientacin al mercado.
1.1.3. Las escalas que miden la orientacin al mercado
Hay muchos modelos de medicin, que pretenden a travs de los cuales las
organizaciones determinar el grado de su orientacin al mercado y su desarrollo
despus de las actividades llevadas a cabo con el fin de mejorarlas, Tambin
determinar las necesidades financieras y materiales para elevar el nivel de orientacin
al mercado y medir la contribucin de cada uno para aumentar su rendimiento.
Esta investigacin va a seguir el modelo de (Kohli & Jaworski), que fue objeto de
aceptacin y uso por muchos investigadores como (Bethon y Garuana y Pitt, 1996),
(Pson y Siguaw & Baker, 1998), y las caractersticas ms importantes de esta medida,
consisten en que permiten la medicin de la orientacin al mercado, en lugar de
determinar si la organizacin sigue o no sigue la orientacin al mercado. Esta medida
refleja las caractersticas bsicas que se ha comentado antes del concepto de
orientacin al mercado, y adems de eso, esta medida permite el estudio de las
principales actividades que deberan ser el foco incluso que se puede juzgar la
orientacin al mercado de la organizacin en estudio. Tambin esta medida permite
conocer las reas ms importantes y actividades administrativas que podran tener un
desarrollo dentro de la organizacin para lograr la orientacin al mercado. Por ejemplo,
si el resultado muestra que el proceso de generacin y el intercambio de informacin
es dbil en una de las organizaciones, los esfuerzos administrativos deben ser
dirigidos al fortalecimiento y desarrollo del proceso. Las tres dimensiones
consideradas para analizar la orientacin al mercado desde una perspectiva
comportamental, han sido ampliamente analizadas por los diferentes autores y las
principales conclusiones obtenidas, con respecto a cada una de ellas, se recogen a
continuacin:
Generacin de la informacin: El punto lgico para tener una orientacin al
mercado es la generacin de informacin y datos, y esto significa recopilar y
evaluar las informaciones que reflejan las necesidades y preferencias de los
clientes. Y la fiabilidad de esa informacin depende en gran medida de la
correcta comprensin del proceso de formacin y el empleo, el desarrollo y la
gestin de estrategias de sistemas de informacin, como la gestin estratgica
-10-
de la tecnologa de la informacin que a su vez depende de los cambios en las

condiciones internas de la organizacin y cambios del pensamiento de la alta
direccin. Es posible determinar las normas bsicas para la construccin de la
nueva norma, que incluye una serie de criterios como las variables que inciden
directamente en la prestacin de servicios de alta calidad, la coordinacin y la
integracin entre los servicios prestados. Esta dimensin se mide a travs de los
siguientes elementos:
-
Entrevistar a los clientes para identificar las necesidades de bienes

servicios que tienen. Inters en el trabajo de investigacin de mercado
sobre una base regular.
Identificar las preferencias de los clientes para los productos y servicios

de la organizacin.
Evaluacin contina de la calidad de los bienes y servicios.
Evaluacin de los cambios ambientales y analizar su impacto en la

actividad de la organizacin.
Entrevistar a los clientes de la empresa sobre una base regular, de una

vez por lo menos al ao en el que pueden a travs de estas reuniones
discutir sobre las necesidades futuras de los clientes.
El intercambio o diseminacin de informacin: Es normal que participe ms de

un departamento dentro de la organizacin para generar informacin sobre la
multiplicidad y la diversidad de las necesidades y preferencias del cliente, ya que
estas conducen a una mayor necesidad de experiencia organizativa. La actividad
de Marketing en la organizacin no se limita slo a este departamento. Debido a
la complejidad actual de las necesidades del cliente como hemos mencionado
anteriormente hace que sea difcil para los funcionarios que cumplan las
necesidades de Marketing sin el apoyo y asistencia de otros departamentos y
aprovechar su experiencia.
En general, el proceso de intercambio de informacin y de datos refleja la eficacia
de la organizacin en el logro de la integracin entre los distintos departamentos de
regulacin. Dado que todos los departamentos de la organizacin son unos usuarios
claves de dicha informacin. El inters en este campo debera centrarse en la
capacidad de la organizacin para distribuir e intercambiar los datos verticalmente
entre los diferentes niveles de la organizacin, y horizontalmente entre los diferentes
departamentos de la organizacin. Esta informacin puede ser objeto de comercio o
de venta, as como tambin hay que destacar que el intercambio de dicha informacin
puede ser formal o informal. Y esto puede ser medido a travs de los siguientes
elementos:
-
Corresponden a diferentes departamentos de la empresa para discutir las

tendencias y la evolucin del mercado.
Discutir los empleados dentro de la empresa para las futuras

necesidades de los clientes con el resto de los otros departamentos.
Difusin de informacin sobre el nivel de satisfaccin del cliente para

cada departamento de la organizacin.
Intercambio rpido de informacin que est disponible

organizaciones competidoras, entre los departamentos.
-11-
de
las
Sabri Iliass
Velocidad de respuesta: Esta dimensin refleja la capacidad de la organizacin

para desarrollar planes y programas para responder a los deseos y
necesidades de los clientes (de respuesta), que ha sido identificado por el
proceso de generacin de informacin. Y desde el punto de vista de la
planificacin, reflejan el impacto de las necesidades del Mercado para
identificar segmentos de mercado y desarrollar programas de Marketing, como
la informacin basada en gran medida, por la velocidad y la integracin, que es
la preparacin y ejecucin de los programas de Marketing. La existencia de la
funcin de Marketing como una tecla de funcin reguladora no significa
necesariamente que est aplicando el concepto de orientacin al mercado.
Esto puede ser medido a travs de los siguientes elementos:
-
Respuesta adecuada a los cambios de los precios provocado por la

competencia
Intercambio de informacin sobre las necesidades de los clientes de los

servicios de cambio organizacional.
Supervisin contina para asegurar el desarrollo de productos y servicios

en lnea con las necesidades de los clientes.
Reuniones peridicas para desarrollar y responder a los cambios que se

producen en la industria.
Campaas de publicidad de respuestas rpidas llevadas a cabo por la

competencia.
Una buena coordinacin entre las actividades de los diferentes

departamentos a nivel de organizacin.
La atencin y escuchar las quejas de los clientes.
Seguimiento de la aplicacin de los planes de marketing para que la

organizacin pueda ser implementada de una manera oportuna.
La respuesta a los distintos departamentos de la voluntad del cliente para

modificar o desarrollar productos o servicios de la organizacin.
1.1.4. Los resultados de la orientacin al mercado

La adopcin de la orientacin al mercado tiene consecuencias tanto en los resultados
econmicos de la organizacin, resultados financieros (cuantificables por medio del
ROI, ROE, etc.), resultados operativos (como cuota de mercado, volumen de ventas,
etc.), y resultados generales (como rentabilidad, beneficios, etc.), as como tambin en
los resultados no econmicos de la organizacin, clientes, empleados, e innovacin.
Las consecuencias de la orientacin al mercado en los clientes incluyen la
satisfaccin del cliente, la calidad percibida de los productos/servicios, y la lealtad de
los clientes (Jaworski et al. 1993; 1996). Otras variables utilizadas para evaluar el
efecto de la orientacin al mercado en los clientes son la notoriedad de mercado, la
reputacin y el reconocimiento de marca (Grey et al. 1999, 1998).
Continuando esta lnea de investigacin (Metear et al. 2002) proponen como medida
de resultado de mercado, el reconocimiento de marca, la satisfaccin de clientes, la
fidelidad del cliente, y la reputacin de la organizacin, confirmando la relacin entre la
orientacin al mercado y resultados del mercado.
As, al analizar la orientacin al mercado de una ciudad se debe tener en cuenta no
solo el efecto que dicha orientacin tendr en la satisfaccin de los ciudadanos y otros
pblicos objetivo de la ciudad, sino tambin, su efecto sobre la generacin de valor
para dichos pblicos, el impulso de la competitividad urbana, y sus consecuencias en
el desarrollo de la marca ciudad.
-12-
La ciudad, al igual que la empresa, slo adquirir una ventaja competitiva sostenible
a travs de una fuerte diferenciacin sobre el resto de ciudades. Por lo tanto,
sobrevivirn y progresarn las regiones y ciudades ms competitivas. Una de las
caractersticas de la ciudad que le puede permitir diferenciarse del resto es su
imagen y junto a sta su marca e imagen de marca. La imagen es el reflejo de
todas aquellas caractersticas positivas y negativas, con que cuenta un lugar.
Igualmente la imagen se relaciona con un conjunto de adjetivos vinculados a una serie
de conocimientos denominados creencias o estereotipos. La definicin de la imagen
ciudad debe estar basada en la consolidacin de la identidad de la ciudad. La cultura y
la identidad socio-territorial que la ciudad produce, aparecen hoy, como factores de
competencia y competitividad, al facilitar la construccin y promocin de imgenes
corporativas de mbito territorial (Boisier, S.1995).
Por tanto, la creacin y desarrollo de la marca debe llevarse a cabo como un
proceso continuo interrelacionado con todos los esfuerzos y actividades de la
planificacin del Marketing (Kavarat, M. 2007), siendo los significados que ms
perduran de la marca, su valor, su cultura, y su personalidad, que son los que definen
la esencia de la marca (Kapferer, J.N. 1992).
-13-
Sabri Iliass
1.2. COMPETITIVIDAD URBANA

1.2.1. Concepto
Hay un claro debate sobre el significado del trmino competitividad urbana. Una de las
definiciones ms aceptadas es la de Gordon (1999) que seala que "el xito de una
ciudad depende de la productividad, la innovacin y la orientacin de mercado de
todos los sectores de la economa local y no slo de aquellos que se concentran en el
comercio a larga distancia. Huggings (2002) aplic a las ciudades el concepto de
competitividad de Storper (1997), enfatizando la "capacidad de la economa local para
mantener y atraer empresas al tiempo que aumenta el nivel de vida de quienes
participan en ellas".
Partiendo de esta definicin general de la competitividad urbana se puede decir que
el momento de la competencia es aquel donde se atraen inversiones, es la capacidad
de las ciudades para lograr este propsito. El xito o fracaso de esta capacidad de las
ciudades lo determinan las llamadas ventajas competitivas. stas son de dos tipos, de
tamao y de calidad. Las primeras aluden a las ventajas territoriales y distributivas, las
cuales operan bajo el principio de economas de aglomeracin. Las de calidad,
empresariales e institucionales, son definidas por el ejercicio de prcticas de
planeacin y la obtencin de acuerdos formales e informales entre los agentes. El
ltimo momento remite a los efectos, es decir, el aumento en la productividad local, la
generacin de empleo, y la transformacin de la estructura econmica local.
La definicin de competitividad urbana que prevalece en el libro es el grado en el
cual una ciudad, en comparacin con otras ciudades en competencia, es capaz de
atraer inversiones productivas que se traducen en generacin de empleos e
incrementos en los ingresos, al tiempo de acrecentar y consolidar sus amenidades
culturales, atractivos recreacionales, cohesin social, gobernanza y un medio
ambiente para su poblacin residente.
En conclusin, la definicin de competitividad urbana destaca la capacidad de las
ciudades para atraer inversiones productivas, el cambio en la posicin econmica de
las metrpolis y urbes tanto dentro del Sistema Urbano Nacional como del Sistema
Urbano Internacional, as como la interrelacin entre el desempeo econmico local (el
aspecto ms visible en ciertos estudios de competitividad urbana), con otras
manifestaciones sociales, polticas y ambientales de la vida urbana.
1.2.2. Los factores que de terminan la competitividad urbana
Paul Cheshire (1996) analiza las disparidades del crecimiento del PIB per cpita
dentro de las 118 mayores ciudades del mundo identificando cinco determinantes del
crecimiento local: la estructura productiva, la poblacin y su cualificacin, I+D, el
crecimiento de las regiones limtrofes y la evolucin macroeconmica de la nacin. La
Business Strategies Limited de Londres seala que la prosperidad urbana es funcin
de la tasa de empleo y de la productividad, como factores primordiales, a los que hay
que aadir la oferta de empleo, las infraestructuras y la densidad de poblacin. Para
Simmie, (2001) hay dos activos claves de la ciudad innovadora: una fuerza de trabajo
altamente cualificada y una infraestructura fsica y de innovacin muy elevada. Entre
los estudios que exploran los factores que contribuyen a la competitividad, hay un
consenso acerca de la importancia que se asigna a cada uno de ellos, siendo los
cuatro principales:
Alta cualificacin de la mano de obra: Segn el Banco Mundial, el capital

humano representa aproximadamente el 70% de la riqueza de los pases
desarrollados y las grandes ciudades concentran una buena proporcin de dicho
activo econmico en sus pases respectivos. Las empresas industriales y de
servicios punteras son grandes demandantes de directivos, profesionales y
tcnicos con un nivel de cualificacin muy especfico y un grado de formacin
-14-
universitaria muy elevado (Bertrand & Noyelle, 1986; Guile & Quinn, 1988,
Bannon & Tarbatt, 1990). Pero no slo se exige un excelente nivel de
cualificacin, sino tambin flexibilidad. Es decir, que los trabajadores sean
capaces de adaptarse y asimilar de manera rpida los cambios que se producen
en algunas reas relacionadas con la innovacin de productos y procesos.
Telecomunicaciones, innovacin e investigacin: Las grandes ciudades han

edificado su ventaja comparativa en torno a la concentracin de estos activos.
Knight (1996) sostiene que "las ciudades que no tengan en cuenta el potencial
de desarrollo de sus fuentes de conocimiento y que no realicen programas para
su fortalecimiento corren el riesgo de ser incapaces de retener y atraer el talento
y, en consecuencia, se produce una progresiva erosin de sus fuentes de
conocimiento". La innovacin es una fuente de ventaja competitiva, eficiencia y
diferenciacin y cada vez ms una condicin necesaria para atraer capital
privado. Puede afirmarse que aquellas ciudades que tienen una masa crtica y
una excelente reputacin en el desarrollo del conocimiento y poseen la habilidad
de transformarlo en valor econmico, se posicionan en los primeros lugares del
ranking mundial. Del mismo modo, hay una relacin muy estrecha entre los
servicios de telecomunicaciones en la geografa mundial y el desarrollo de las
ciudades que son "puntos clave" en el sistema. Esa red es esencial para entrar
en los mercados internacionales o mejorar la coordinacin entre las empresas
que operan en el entorno internacional.
Diversificacin de la estructura econmica y, en particular, un mayor peso de los

sectores que incorporan un mayor valor aadido. Un rasgo comn de las
grandes ciudades es que se alzan como las proveedoras de servicios avanzados
de la economa mundial Daniels, 1993). La produccin de estos servicios se
encuentra cada vez ms concentrado en reas metropolitanas, contribuyendo al
crecimiento intensivo de las ciudades.la causa de esto se deriva del concepto de
economas de localizacin. Este concepto se asocia a los beneficios de la
proximidad de servicios similares o de otras actividades econmicas que
proporcionan inputs o son clientes de empresas de servicios. Muchas empresas
de servicios quieren asegurarse que su actividad se desarrolla en aquellos
lugares que les ofrecen acceso a mucha informacin para hacer frente a sus
necesidades de mercado, expectativas de clientes, prcticas de negocios y
regulaciones. La formacin de estos clsters refuerza la capacidad de
transmisin de ideas y conocimiento entre empresas, siendo de especial
importancia el caso de la gestacin de nuevos proyectos empresariales fuera del
sector original, fenmeno conocido como "fertilizacin cruzada". Un estudio
reciente sobre las estrategias de las ciudades americanas seala que los
sectores que han experimentado un crecimiento ms rpido en la dcada de los
90 se agrupan en cinco: servicios a empresas, sanidad, hostelera, servicios de
gestin e ingeniera y los servicios especializados en el sector de la
construccin. Estos cinco sectores absorben el 70% de la nueva creacin de
empleo en 114 urbes americanas.
Conectividad interna y externa: Las infraestructuras (grandes aeropuertos, trenes

de alta velocidad y autopistas, incluidas las infraestructuras de
telecomunicaciones) avalan la proyeccin internacional de una ciudad. El
esfuerzo inversor se dirige en cuatro direcciones: por un lado, aquel que
favorece las relaciones con los mercados internacionales y con otras ciudades
fuera del pas y, por otro, aquel que mejora la comunicacin tanto dentro de la
ciudad como dentro de la propia regin. En un segundo nivel, los expertos de la
teora urbana reconocen la existencia de un conjunto de factores
complementarios a los anteriores que contribuyen tambin a mejorar la
competitividad de la ciudad. Entre ellos destacan:
-15-
Sabri Iliass
Excelente reputacin de las Administraciones Pblicas Locales en dos aspectos:

eficiencia de los servicios pblicos que proporcionan y capacidad de atraer y
retener empresas lderes.
Facilidad de acceso a los mercados.
Densidad empresarial.
Amplia oferta cultural y de entretenimiento.
Compromiso con el entorno medioambiental y calidad del mismo.
Carcter "multicultural" de la poblacin como modelo de sociedad diversa y

abierta.
Oferta residencial amplia, diversa y de calidad.
Capacidad para generar eventos.
Incentivos fiscales.
1.2.3 Las escalas que miden la competitividad urbana

Una de las principales dificultades a la hora de medir el posicionamiento de las
ciudades y su competitividad es la falta de informacin. Otra de las limitaciones es que
las fuentes no son homogneas, aspecto que condiciona el alcance y los resultados
del anlisis comparativo. An as, se ha recopilado una serie de indicadores creados
por diversos institutos de estadstica oficiales y algunas consultoras internacionales.
Las variables ms relevantes son las siguientes:
El capital humano: porcentaje de poblacin en edad de trabajar con educacin

universitaria y de postgrado, empleo en sectores industriales de tecnologa alta y
media y ocupacin en actividades terciarias de elevado contenido innovador.
En innovacin, las variables que ms se utilizan son: las patentes, los gastos de
las empresas en innovacin y los artculos cientficos publicados. Para las
tecnologas de la informacin, el gasto pblico y privado en I+D y la poblacin
ocupada en sectores tecnolgicos se consideran las principales referencias.
El anlisis de la estructura productiva se aproxima por el peso en trminos de

empleo y produccin de determinados servicios (actividades informticas, I+D,
enseanza superior) y de las ramas industriales con un componente tecnolgico
mayor.
La conectividad se mide a travs de los pasajeros en aeropuerto.
PIB per cpita como medida de la productividad.
Tasa de paro
El total de poblacin y el ndice de dependencia como indicadores para recoger

las tendencias demogrficas.
-16-
1.3. RELACIN ENTRE LA ORIENTACIN AL MERCADO Y COMPETITIVIDAD

URBANA
La orientacin al mercado es una variable intangible organizativa de gran relevancia por
su papel en la implementacin de la estrategia empresarial, por lo que su anlisis
individual adquiere especial inters. Asimismo, investigaciones previas consideran la
orientacin al mercado como un concepto distinto a la competitividad, obtenindose
relaciones entre dichas variables. El estudio de la competitividad es complejo por las
diversas interacciones entre variables relevantes que la componen: el espritu
empresarial, la innovacin, orientacin al mercado y aprendizaje organizativo. La
orientacin al mercado, de acuerdo con (Hult, Snow y Kandemir, 2003), se integra
dentro de la competitividad urbana, definida como el grado en el que las ciudades
estn predispuestas a detectar y satisfacer los gaps entre lo que el mercado desea y lo
que actualmente ofrece.
(Hult, Snow y Kandemir, 2003), analizaron la interaccin entre las cuatro
componentes de la competitividad y los resultados, a partir del contraste de diez
modelos. En uno de ellos, se plantea que la orientacin al mercado es un antecedente
de la capacidad de innovacin, aprendizaje organizativo y espritu empresarial. A su
vez, la orientacin al aprendizaje influye en la capacidad de innovacin y espritu
empresarial y, estas dimensiones, de manera conjunta, influyen en los resultados. El
ajuste de dicho modelo es adecuado, obtenindose coeficientes significativos. En otro
modelo, los antecedentes de la orientacin al mercado son el espritu empresarial,
capacidad de innovacin y capacidad de aprendizaje, siendo la orientacin al mercado
una variable mediadora entre estas tres dimensiones y los resultados. En todo caso, con
esta concepcin de la competitividad, se pone de manifiesto que los resultados
constituyen una dimensin diferente a la competitividad y, en particular, en los diez
modelos propuestos, se consideran como consecuencias de las dimensiones de la
competitividad urbana. Con ello, se observa que existe una relacin causal entre
competitividad y resultados.
Desde la perspectiva de Marketing, el concepto de orientacin al mercado adquiere
especial relevancia por lo que, aunque se evidencia que forma parte de la
competitividad urbana a partir de investigaciones previas, en nuestra investigacin nos
centramos en esta componente de manera individual. Cabe sealar que la acotacin
conceptual en torno a estos conceptos no es concluyente, por cuanto encontramos
diversos trabajos que plantean la relacin entre la orientacin al mercado y la
competitividad. Ante la disyuntiva que se plantea en si la orientacin al mercado forma
parte de la competitividad o, en cambio, son conceptos diferentes pero relacionados, en
este trabajo se ha optado por analizar la orientacin al mercado como dimensin
diferente a la competitividad. Esta decisin se justifica porque, desde la perspectiva del
marketing, la orientacin al mercado posee entidad propia y, en especial, teniendo en
cuenta su carcter multidimensional y ser un factor intangible que influye en los
resultados de la ciudad.
La literatura sobre orientacin al mercado muestra indicios de que estos indicadores
pueden verse incentivados por la adopcin de dicha orientacin. En este sentido, (Slater
y Narver, 1994) sealan que la calidad debe ser definida por el cliente; por lo que
conseguir una alta calidad requiere el conocimiento de lo que los clientes quieren. La
alta calidad tambin requiere la coordinacin del trabajo ya que tal calidad es el
resultado del diseo, produccin, distribucin y procesos de venta, con la aportacin de
todas las funciones.
-17-
Sabri Iliass
Modelo de influencia de la orientacin al mercado en los resultados e indicadores

bsicos de competitividad urbana
- Coordinacin interfuncinal
Resultados financieros (cuantificables por medio del

ROI, ROE, etc.), resultados operativos (como cuota
de mercado, volumen de ventas, etc.), y resultados
generales (como rentabilidad, beneficios, etc.), y los
resultados no econmicos de la organizacin,
clientes, empleados, e innovacin
- Bsqueda y recogida de
informacin
- Diseminacin de la informacin
- Diseo de la respuesta
- Implementacin de la respuesta
Resultados
Orientacin
Al Mercado
Indicadores Bsicos
de Competitividad
Urbana
- Alta cualificacin de la mano de obra

- Telecomunicaciones, innovacin e investigacin
- Diversificacin de la estructura econmica
- Conectividad interna y externa
-18-
CAPTULO 2
OBJETIVOS Y METODOLOGA
2.1. OBJETIVOS
A partir del marco terico previamente definido, esta investigacin pretende realizar
una primera aproximacin al grado de orientacin al mercado de la ciudad de Madrid.
El objetivo principal es determinar en qu medida esta ciudad est orientada al
mercado y identificar los esfuerzos y recursos que tiene para ser competitiva, as
como las consecuencias que este hecho tiene en el diseo e implementacin de
estrategias de Marketing. De igual forma, se analiza si la orientacin al mercado de la
ciudad de Madrid tiene como resultado el desarrollo de la marca ciudad y su
correspondiente proteccin legal.
Para ello, se seguir el modelo comportamental de orientacin al mercado de Kohli
y Jaworski (1990), modelo que ha sido aplicado tambin en el mbito de los gobiernos
municipales, analizando su consecuencia sobre la participacin ciudadana (Cervera,
2004).
Con respecto a la competitividad urbana se pretende analizar las ventajas de Madrid
para hacer negocios dentro del sistema de ciudades europeo. En este sentido se
estudian los rasgos propios de la Ciudad de Madrid mediante una serie de indicadores
que permiten posicionarla como un polo de atraccin de inversiones dentro del
sistema urbano europeo.
2.2. METDOLOGA
La metodologa de anlisis que se va a aplicar consiste en la recogida de informacin
de determinadas variables del estudio cuya informacin se obtiene de investigaciones,
planes, o informes realizados por el ayuntamiento, y que se exponen en el apartado
siguiente.
Adems, se ha utilizado la metodologa de anlisis de contenido de pginas web.
As, el anlisis de contenido de informacin metida en sitios web, y/o pginas web, es
un mtodo de recogida informacin ampliamente extendido con el crecimiento de las
tecnologas de informacin a travs de Internet, que requiere la utilizacin de un
mtodo para mejorar la confiabilidad de las investigaciones. Este tipo de
investigaciones deben someterse a las siguientes reglas:
En primer lugar, la objetividad que se refiere al empleo de procedimientos que
puedan ser utilizados por otros investigadores de modo que los resultados obtenidos
sean susceptibles de verificacin.
En segundo lugar, la sistematizacin que hace referencia a las pautas ordenadas
que abarquen el total del contenido observado. Es decir, que las reglas sean objetivas
y aplicables a todas las unidades de anlisis.
En tercer lugar, que sea cuantificable. Es decir, que la informacin obtenida se
pueda cifrar numricamente.
La metodologa aplicable al anlisis de contenido en la web tiene caractersticas
particulares en el sentido de que se mezclan entornos mltiples como, texto, audio,
vdeo etc.
Para garantizar la confiabilidad de la investigacin se ha tenido en cuenta la siguiente
metodologa (Weare, Ch; Ying Lin, L., 2000):
-19-
Sabri Iliass
Seleccin de la muestra: La muestra de Ciudad de Madrid objeto de estudio se ha

obtenido por medio de la direccin de Internet de la pgina oficial del ayuntamiento.
www.munimadrid.es.
Unidad de anlisis: La unidad de anlisis que se ha tomado como referencia ha sido
el sitio web oficial del Ayuntamiento de la ciudad de Madrid. Esto es debido a que las
variables de la orientacin al mercado analizadas se encuentran a menudo en las
distintas pginas web que conforman la web site del ayuntamiento. La bsqueda a
travs del mapa web puede facilitar esta fase de la investigacin.
Cuantificacin: La volatilidad de los sitios web municipales puede dificultar algn tipo
de investigaciones. En este trabajo, la recogida de informacin seala la fecha de la
ltima revisin realizada sobre el sitio web municipal. Otras investigaciones solucionan
esta situacin, bien acortando el tiempo del trabajo de campo para que la informacin
no cambie en este periodo, o bien almacenando el sitio web. La recogida de
informacin realizada en esta investigacin se ha llevado a cabo entre el 10 de Abril de
2013 y el 30 de abril de 2013, periodo de tiempo en el que los contenidos objeto de
anlisis no han sido modificados.
-20-
CAPTULO 3
RESULTADOS
3.1. ORIENTACIN AL MERCADO EN LA CIUDAD DE MADRID
Con relacin al anlisis sobre la generacin de informacin en la ciudad de Madrid
objeto de estudio, se han considerado dos variables. La primera variable, analiza si se
utiliza la investigacin de mercados como herramienta para detectar las necesidades
de los pblicos objetivo de la ciudad por medio de la realizacin de encuestas. Se
constata que la ciudad de Madrid genera informacin por medio de esta herramienta
La segunda variable, analiza la generacin de informacin en la ciudad de Madrid
por medio de la obtencin de informacin de otras ciudades competidoras. Se ha
analizado en relacin con esta variable, la participacin de la ciudad de Madrid en la
organizacin de grandes eventos por lo que implica de obtencin y anlisis de
informacin de otras ciudades con las que se compite para ser la organizadora de un
gran evento de cobertura global, o mundial. El resultado respecto a esa variable es
que si la ciudad de Madrid es una las ciudades que han participado en la organizacin
de grandes eventos.
Respecto a la diseminacin de la informacin por toda la organizacin, se ha
analizado un total de seis variables. As, la variable 3 referente a la publicacin de
informacin peridica en revistas, peridicos, o boletines de informacin municipales,
constata que la ciudad de Madrid que si posee este tipo de publicaciones municipales
peridicas.
Tambin se ha comprobado que, la ciudad de Madrid facilita el conocimiento sobre
sus diferentes reas de gestin a los ciudadanos y a otros pblicos objetivo, como es
facilitar el organigrama con las diferentes concejalas.
Respecto a la variable cuatro, se ha analizado la publicacin de informacin en la
web municipal en otras lenguas diferentes al castellano. Y se ha comprobado que la
ciudad de Madrid, si disemina informacin en la web en otras lenguas como (Ingls,
francs, y alemn).
En cuanto a la quinta variable, relativa a poseer un servicio de atencin al
ciudadano por internet en el que sea posible realizar trmites municipales, se ha
comprobado que si la ciudad de Madrid es una de las ciudades que tienen ese
servicio.
Por ltimo, y en relacin con la diseminacin de la informacin, se ha analizado la
sexta variable, muestra que la ciudad de Madrid es una de las ciudades que poseen
un servicio de atencin telefnica al ciudadano.
Con relacin al anlisis de la respuesta a la informacin, se han considerado dos
variables. La primera de ellas es la variable 8, relativa al diseo, desarrollo, e
implementacin de planes, y que analiza si la ciudad tiene en la actualidad un plan
estratgico en vigor. Si ha comprobado que la ciudad de Madrid tiene un plan
estratgico en vigor que le permite ser una de las ciudades europeas y mundiales
ms importantes.
Sin embargo, en relacin con la variable 9, en la que se analiza la respuesta a la
informacin por medio del desarrollo de la marca ciudad como estrategia, se ha
comprobado que la ciudad de Madrid es una de las ciudades que no tienen registrada
una marca de la ciudad a nombre del ayuntamiento, o de sociedades en las que
participa como socio el ayuntamiento.
-21-
Sabri Iliass
Variable de categoras
Cdigo
significativo
Variable 1: Genera Informacin. Realiza encuestas
Si
Variable 2: Genera Informacin, obtiene y analiza informacin Si

de los competidores.
Variable 3: Distribuye informacin. Tiene publicaciones
peridicas.
Si
Variable 4: Distribuye informacin. El organigrama municipal

est accesible
Si
Variable 5: Distribuye informacin en diferentes lenguas en la

web.
Si
Variable 6: Distribuye Informacin. Posee servicio de atencin

al ciudadano por Internet (trmites, etc.)
Si
Variable 7: Distribuye informacin. Posee servicio de atencin

telefnica
Si
Variable 8: Respuesta a la informacin. Disea, desarrolla e

implementa planes. Tiene Plan estratgico en vigor.
Si
Variable 9: Respuesta a la informacin. El Ayuntamiento es el

titular de la marca registrada de la ciudad
No
Tabla 3.1: Anlisis univariable.

Fuente: Elaboracin propia
Generar Informacin
Encuestas
Obtener y Analizar Informacin

de los competidores
Distribucin Informacin
Publicaciones
Peridicas en
las revistas,
Facilitar al
ciudadano conocer
las diferentes
reas de gestin
Distribuir
Informacin en
diferentes lenguas
Responder a la Informacin
Disea, desarrolla e implementa planes
-22-
Ofrecer un
servicio de
Atencin
telefnica
Ofrecer un
servicio de
atencin al
cliente por
internet
(trmites, etc.)
3.2. COMPETITIVIDAD URBANA EN LA CIUDAD DE MADRID
El capital humano: El nivel educativo de la poblacin significa un indicador

clave de la cohesin social, el desarrollo y nivel de vida en cualquier ciudad.
Una slida correlacin entre el ingreso per cpita y la tasa de recursos
humanos, se asume que la acumulacin de conocimientos en su poblacin es
uno de los principales valores competitivos en un campo particular. La
poblacin de Madrid goza de una de las ms altas niveles educativos en las
principales ciudades europeas. Una de las caractersticas ms distintivas de la
sociedad madrilea es la alto nivel educativo de su poblacin activa en un 25%
de la poblacin en edad laboral tiene un nivel de educacin superior que
confiere Madrid alguna ventaja comparativa con respecto a otros pases
europeos ciudades y regiones. Esta ventaja continuar en el futuro cercano
porque Madrid tiene unos de los grupos universitarios ms ampliados y ms
diversificados en la esfera de universidades espaoles y europeos.
.
HOMBRES
MUJERES
Figura 3.1: El nivel educativo de la poblacin de 25 a 64 aos (% Del total), 2011

Fuente: Instituto de Estadstica Nacional
El grupo de universidades de Madrid es lo ms amplio y ms diverso en toda la
estructura de la universidad espaola con un 16% de la totalidad de la matrcula
universitaria. El 26% de estudiantes estn matriculados en la UNED. Hay trece
universidades de la Comunidad de Madrid, ocho de ellas con su propios campus o
centros administrativos de la ciudad de Madrid.
La Comunidad de Madrid es propietaria de la mayor esperanza de vida escolar de
todas las comunidades autnomas con una poblacin escolar especializada en la
educacin superior, especialmente en largas carreras tcnicas, relacionadas con
ciencias experimentales, ciencias sociales y la salud. La especializacin en las
carreras de ingeniera juega un papel definitivo para el nivel de competitividad en
Madrid, sentando las bases para una mejor aplicacin de las nuevas tecnologas e
innovaciones as como facilitar la localizacin de empresas de media y alta tecnologa
de la ciudad.
-23-
Sabri Iliass
Figura 3.2: Enseanza Universitaria en Madrid ( Alumnos Matriculados)

Fuente: Universidad Autnoma de Madrid, Universidad Politcnica, y Universidad
Complutense Madrid.
Innovacin y tecnologa: Madrid es la ciudad espaola que mejor ha sabido

adaptarse a los cambios producidos por la incursin de las nuevas tecnologas
a la economa, poniendo de manifiesto su capacidad de transformacin y
aprovechando las nuevas condiciones surgidas en cada momento. En la
actualidad, Madrid ocupa la posicin de liderazgo en innovacin tecnolgica a
nivel nacional, ya que cuenta con algunas caractersticas singulares que no
existen en ninguna otra ciudad espaola:
-
Las principales empresas de innovacin

suministradores tienen su sede en Madrid.
En Madrid est la sede del Consejo Superior de Investigaciones

Cientficas de Espaa, que dispone de numerosos Institutos de
Investigacin, integrados en los Campus Universitarios.
Los gastos en innovacin tecnolgica de las empresas suponen el 25,9%

del total nacional.
Madrid concentra el 50% de las empresas de tecnologa de la

informacin ubicadas en Espaa.
En Madrid y su corona metropolitana se sitan siete universidades

pblicas y ocho privadas y la gran mayora de universidades pblicas y
ocho privadas y la gran mayora de los centros de investigacin
espaoles. Tres de estas universidades pblicas, la Universidad
Complutense, la Universidad Autnoma y la Universidad Carlos III, se
encuentran en lugares destacados en el diferente ranking internacional
sobre universidades europeas.
-24-
tecnologa
sus
En Madrid desarrollan su carrera profesional el 30% de los

investigadores residentes en Espaa (personas dedicadas a actividades
de l+D que tienen un diploma universitario).
Aunque gran parte de las empresas tecnolgicas localizan sus centros

corporativos en la almendra central del municipio de Madrid (espacio
comprendido en el interior del permetro definido por la M-30), los
municipios de la zona norte, especialmente Alcobendas y Tres Cantos,
estn atrayendo a nuevas empresas debido a las favorables condiciones
de localizacin y de infraestructuras que presentan sus reas destinadas
a la instalacin de actividades econmicas. Por lo tanto, el porcentaje de
poblacin ocupada en sectores tecnolgicos es mayor a ese 6,3% si
consideramos la corona metropolitana de Madrid.
Conectividad e infraestructuras
-
El aeropuerto de Barajas ocupa el quinto lugar en Europa en trfico de

pasajeros despus de Londres, Frankfurt, Pars y msterdam. Transport
50 millones de pasajeros en 2011 y en 2012 tuvo una cifra de 49 millones
de viajeros. Con la ampliacin del aeropuerto en curso, esta capacidad
se duplicar hasta los 70 millones de pasajeros.
La Ciudad de Madrid cuenta con uno de los sistemas de transporte

urbano ms sofisticados de Europa: 237 kilmetros de red de metro, la
segunda ms extensa de Europa. Desde el centro de la ciudad los
viajeros disponen de un tren que les conduce hasta el aeropuerto de
Barajas. Adems, desde esta estacin, se puede facturar el equipaje,
comprar un billete de avin y sacar la tarjeta de embarque
En cuanto a la red ferroviaria, todas las ciudades espaolas estn bien

conectadas con Madrid. Con la ampliacin de la red de Alta Velocidad se
cumplir el objetivo de situar a Madrid a menos de tres horas de distancia
de cualquier otra ciudad espaola. La tres autopistas gratuitas que
circunvalan la ciudad (M-30, M-40 y M-45) as como la nueva
circunvalacin M-50 y las nuevas autopistas garantizan una
comunicacin viaria de la ciudad gil, rpida y suficiente para absorber el
continuo crecimiento demogrfico de su corona metropolitana.
-25-
Sabri Iliass
Figura 3.3: Movimientos de viajeros de las estaciones ferro viarias de Madrid

Fuente: Renfe Operadora
Diversificacin de la estructura econmica, particularmente mayor peso de los

sectore3s que incorporan un mayor valor aadido. La Ciudad de Madrid se
considera un centro de servicios especializado en intermediacin financiera,
seguros y servicios a empresas, cuya expansin y desarrollo (en torno al
86,3% en trminos de VAB y empleo) se est erigiendo un factor de impulso al
crecimiento de la ciudad.
A lo largo de los ltimos aos, el tejido productivo de la Ciudad de Madrid ha
llevado a cabo un proceso de diversificacin hacia ramas de demanda fuerte,
sobre todo, de aquellas que introducen dosis crecientes de innovacin y
cambio tecnolgico. Los servicios a empresas se han consolidado como uno de
los sectores ms dinmicos. La expansin de su actividad le ha llevado a
alcanzar una participacin prxima al 20% de la ocupacin en la Ciudad de
Madrid.
La compleja y diversa oferta en este sector conforma un verdadero clster
urbano del conocimiento al servicio de todo el tejido empresarial no slo en el
mbito regional sino tambin en el estatal. Es dentro de este sector donde ms
se han desarrollado los nuevos sistemas de gestin basados en el uso de
tecnologas avanzadas y la aplicacin de sistemas de calidad. Las actividades
informticas y la investigacin y desarrollo generan el 5% de los puestos de
-26-
trabajo y su crecimiento en trminos de empleo se cifra en el 16,0% y en el

21,6%, respectivamente, en los ltimos cuatro aos en la Ciudad de Madrid.
Esta marcada tercerizacin de su economa es un polo atractivo para la
inversin extranjera directa y para la empresa multinacional. Alrededor del 50%
de la inversin extranjera directa que entra en Espaa se dirige a la Comunidad
de Madrid, fundamentalmente al sector terciario, si bien muy concentrado en
las ramas de telecomunicaciones y del sistema financiero.
Figura 3.4: El porcentaje de cada sector en la economa de Madrid

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
Productividad: La Ciudad de Madrid tiene un PIB per capita superior a la media
espaola y comunitaria, situndose en el puesto nmero 15 del ranking
ciudades europeas. Su renta alcanz los 22.279 euros en 2009.
Aos
2005
2006
2007
2008
de las
2009
Ciudad
de
19.146
20.706
24.450
22.255
22.279
Madrid
Tabla 3.2: Cuenta de distribucin de secundaria de la renta. Renta Disponible
Bruta per cpita
Fuente: Direccin General de Estadstica. Contabilidad Municipal. Serie 2005-2009
Poblacin: La ciudad de Madrid tiene una sociedad dinmica, diversa y en

continua ebullicin. Conviven tres millones de personas y ms de 180
nacionalidades y, en los ltimos cinco aos, su poblacin tiene 225.000 nuevos
residentes, un crecimiento del 7,8%. Cuenta con el mayor mercado potencial
de Europa. De ah que ocupe un lugar destacado dentro del ranking de
ciudades con mayor expansin en los prximos aos.
La ciudad de Madrid tiene una de las tasas de dependencia ms bajas, lo que

da cuenta del potencial de recursos humanos para el mercado de trabajo local.
-27-
Sabri Iliass
FIGURA 3.5: Evolucin de la poblacin en la ciudad de Madrid de 1991 a

2012
Fuente: rea de Gobierno de Hacienda y Administracin Pblica. D. G. de
Estadstica
1) De 1/3/1991 a 1/1/2001 los datos representan el promedio anual
2) Diferencias entre Altas y Bajas por Cambio de Residencia en P.M.H.
Figura 3.6: Evolucin de la poblacin de Madrid 1998 a 2012

Fuente: Ayuntamiento de Madrid
-28-
Figura 3.7: Encuesta de Poblacin Activa. Ao 2011 (Relacin con la actividad

por miles)
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica. Encuesta de Poblacin Activa
-29-
Sabri Iliass
-30-
CAPTULO 4
CONCLUSIONES E IMPLICACIONES
4.1. CONCLUSIONES
Las investigaciones que han buscado una relacin entre la orientacin al mercado y la
competitividad urbana de la ciudad no han permitido confirmar inequvocamente la
existencia de esta relacin. Diversos estudios han explicado esta falta de consenso
por la existencia de variables moderadoras. Sin embargo, las evidencias empricas
tampoco son concluyentes en este sentido. Otros autores han sealado la posibilidad
de que dicha relacin se produjera de forma indirecta. En esta lnea de investigacin
se incluye el presente trabajo en el que se profundiza en los resultados obtenidos al
poner en relacin la orientacin al mercado, los indicadores bsicos de competitividad
y los resultados en una muestra de la ciudad de Madrid.
Los resultados obtenidos permiten afirmar que la orientacin al mercado ejerce un
efecto directo positivo sobre los indicadores bsicos de competitividad de esta ciudad
y que tales indicadores ejercen una influencia positiva sobre los resultados. Sin
embargo, la relacin directa entre la orientacin al mercado y los resultados no ha
podido ser demostrada. As pues, se puede afirmar que, en el mbito de las ciudades,
la orientacin al mercado de la organizacin tiene efectos indirectos sobre los
resultados a travs de su contribucin a los indicadores bsicos de competitividad.
Como conclusin final podemos decir que la orientacin al mercado presenta una
relacin positiva y significativa con los indicadores bsicos de competitividad urbana
de la ciudad de Madrid. Por otro lado, contrariamente la orientacin al mercado no
tiene un efecto directo sobre los resultados. Por tanto, puede afirmarse que la
orientacin al mercado contribuye a la competitividad urbana de la ciudad de Madrid
de forma directa y que, de forma indirecta, a travs de sta, tiene efectos positivos
sobre los resultados. Estos resultados estaran en la lnea de los alcanzados por
Pehlam (1993), en tanto en cuanto coinciden en establecer una relacin indirecta entre
la orientacin al mercado y los resultados.
4.2. IMPLICACIONES TERICAS
Con respecto a la orientacin al mercado, destacamos , que el concepto de orientacin
al mercado que se ha adoptado en este trabajo trata de conciliar las perspectivas
mayoritariamente aceptadas en la literatura (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater,
1990) proponiendo una visin integradora o eclctica y situando al cliente, la
competencia y el entorno en el centro de atencin de las actividades de bsqueda y
recogida de informacin, diseminacin de sta y diseo e implementacin de una
respuesta acorde con tal informacin, actividades que son compartidas por los
diferentes departamentos y funciones de la organizacin en virtud de la coordinacin
interfuncional y que se basan en las capacidades distintivas de cada empresa.
Con relacin a la competitividad urbana se ha comprobado que es un trmino clave
para el desarrollo de las ciudades. Tambin podemos afirmar que el xito de una
ciudad depende de muchos factores como la productividad, la innovacin y la
orientacin de mercado de todos los sectores de la economa local y no slo de
aquellos que se concentran en el comercio a larga distancia.
4.3. IMPLICACIONES DE GESTION
Con respecto a la orientacin al mercado destacamos que Un primer anlisis de la
orientacin al mercado la ciudad de Madrid, y siguiendo un enfoque comportamental, y
teniendo en cuenta un total de nueve variables, permite obtener las siguientes
conclusiones:
El anlisis de la dimensin generacin de informacin en las ciudades muestra

la creciente importancia que se otorga al mercado en la gestin urbana, como
-31-
Sabri Iliass
se pone de manifiesto ante la generalizacin de la recogida de informacin de

los diferentes pblicos objetivo de la ciudad..
En cuanto al anlisis de la dimensin diseminacin de la informacin en la

organizacin, se observa que la ciudad de Madrid presenta de una manera
accesible a los ciudadanos, y otros clientes del mercado urbano, el
organigrama en el que aparecen las diferentes reas de gestin de la ciudad,
con las concejalas que las representan. As mismo, mayoritariamente, la
ciudad de Madrid posee un servicio de atencin al ciudadano por Internet para
la realizacin de trmites municipales, as como tambin de un servicio de
atencin telefnica. Tambin se ha comprobado que la ciudad de Madrid tiene
diseminacin de informacin mediante publicaciones municipales.
Con relacin a la dimensin respuesta a la informacin, se ha constatado la

generalizacin de la realizacin de planes estratgicos. Sin embargo, la
adopcin de estrategias de marketing, entre las que se encuentra el desarrollo
de la marca ciudad de Madrid.
Con respecto a la competitividad urbana destacamos que Madrid es la ciudad de

Europa que ms posiciones ha escalado en los ltimos diez aos como centro de
negocios y se sita como una de las tres ciudades con mayor potencial de crecimiento
en los prximos aos. Adems, est capitalizando la inversin en innovacin y capital
humano y ya se encuentra entre las diez primeras ciudades europeas en estos
mbitos. Las consecuencias de este esfuerzo emplazan a Madrid dentro de la red de
ciudades europeas con mayor presencia en el entorno internacional.
A pesar de estas favorables perspectivas, la Ciudad de Madrid debe seguir
impulsando iniciativas que garanticen su posicionamiento como un gran centro urbano
del viejo continente. Por ello debe seguir trabajando en aquellos aspectos claves de la
competitividad metropolitana, entre los que destacamos:
La creacin y/o potenciacin de sectores con capacidad de atraer capital, con

especial atencin a las a portantes de nuevas tecnologas y tcnicas de
gestin.
La mejora de la cualificacin del capital humano a travs del desarrollo de un

sistema de aprendizaje continuo adaptado a las necesidades del mercado de
trabajo y de la potenciacin de la calidad universitaria.
Papel esencial de las Administraciones Pblicas en el impulso de la capacidad

de emprender e innovar para fortalecer las ventajas competitivas como centro
de localizacin empresarial.
El entorno medioambiental de una ciudad, en tanto que se trata de uno de los

parmetros bsicos para el bienestar y calidad de vida de los ciudadanos y,
cada vez ms, condiciona las ventajas comparativas de las diferentes urbes
para la instalacin y el funcionamiento de las actividades econmicas.
-32-
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-34-
TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad Urbana
Anexo 1
La ciudad de Madrid dentro del sistema europeo
En los ltimos aos la Ciudad de Madrid ha asistido a un intenso proceso inversor y
renovador. Este esfuerzo tiene como objetivo hacer una ciudad mejor, en todos los
planos, para que sus ciudadanos desarrollen sus actividades residenciales, de ocio, de
movilidad, profesionales y empresariales. En definitiva, a travs del urbanismo se
busca crear un entorno ms habitable, que hagan de Madrid una ciudad atractiva para
sus ciudadanos y para el exterior.
Madrid se encuentra ante el reto de mantener y reforzar su posicin dentro del
sistema de ciudades europeas con proyeccin internacional. Su capacidad para formar
parte activa de ese sistema depende de la gestin y fortalecimiento de los factores
clave de la competitividad anteriormente expuestos y de la estrategia diseada para
posicionarse dentro de este liderazgo.
Las perspectivas para la Ciudad de Madrid son favorables. Segn la consultora
Cushman & Wakefield Healey & Baker Madrid es la ciudad que mayor nmero de
posiciones en la clasificacin europea de centros de negocios, que ocupa el puesto
sptimo. Slo seis ciudades con gran tradicin empresarial la superan. Dentro de las
previsiones de expansin geogrfica, esta ciudad es la sexta en el ranking que ms
tienen en cuenta las grandes empresas europeas para instalarse en los prximos
cinco aos.
Figura 1: Las previsiones de expansin geogrfica en los prximos cinco aos

en Europa
Fuente: Informe de Cushman & Wakefield sobre el monitor de las ciudades europeas
(2008-2011)
-1-
Sabri Iliass
Aos
2007
2008
2009
2010
2011
Londres
Pars
Frankfurt
Brusselas
Barcelona
Amterdam
Madrid
Berln
Munich
Zurch
13
10
13
13
10
Genivra
12
11
11
14
11
Dusseldorf
16
12
15
10
14
10
13
10
11
12
Milano
Tabla 1: Ranking de las mejores ciudades europeas para la localizacin de un
negocio
Fuente: Informe de Cushman & Wakefield sobre el monitor de las ciudades europeas
(2008-2011)
Economa y mercado laboral
En la dimensin de economa y mercado laboral es donde la Ciudad de Madrid obtiene
la mejor valoracin media que la sita en la segunda posicin, por detrs de Londres y
por delante de Pars, Berln, y Frankfurt, sin embargo, la excelencia valoracin que
obtiene Madrid en indicadores como estabilidad econmica y densidad de poblacin y
mejora reciente, as como en disponibilidad de espacio de oficinas y planes de
expansin. Estas caractersticas otorgan a la ciudad una ventaja comparativa respecto
la mayora de ciudades europeas como polo de atraccin empresarial ya que muchos
de estos indicadores son considerados por las empresas en sus decisiones de
localizacin y Madrid ofrece las mejores condiciones socio-econmicos junto con
Londres y Pars.
Indicador
Londres
Madrid
Berln
Pars
Frankfurt
Influencia econmica
Eventos internacionales
13
Comercio
12
10
18
15
reas Metropolitanas
Poblacin en 2020
Localizacin de negocios
Mejor reciente
Nivel salarial
-2-
Planes de expansin
10
Acceso a mercados
Cualificacin personal
21
10
21
20
Clima de Gobierno
13
10
12
Disponibilidad espacio de
oficinas
Valor espacio de oficinas
15
17
10
Tasa de actividad
13
11
18
Tasa de paro
13
20
18
12
Promedio
5,8
6,7
6,8
7,5
7,5
Ranking 2011
Ranking 2010
Coste mano de obra
Tabla 2: Dimensin 1 de economa y mercado laboral

Fuente: Elaboracin propia a partir de las clasificaciones internacionales de las
ciudades
Transporte y Comunicaciones
Indicador
Trafico
pasajeros
Munich
total
Barcelona msterdam Madrid
Pars
de
Var. trfico de pasajeros
14
15
19
Turistas en hoteles
11
Var. Turistas en hoteles
19
Comunicaciones
externas
10
Comunicaciones
internas
Promedio
6,8
7,5
7,5
Ranking 2011
Ranking 2010
10
Tabla 3: Dimensin 2 de Transporte y Comunicaciones

ciudades
En materia de transporte y comunicaciones Madrid alcanza la cuarta posicin en el
ranking 2011, por detrs de Mnich, Barcelona y msterdam, lo cual supone un
retroceso de dos puestos con respecto al ranking de 2010.La clave de este descenso
en el menor crecimiento del nmero de pasajeros del aeropuerto de Barajas frente al
mayor dinamismo de otras ciudades europeas. As, atendiendo a la ultima variacin
interanual disponible 2010-2009, registro un incremento del 3.6% lo que sita a Madrid
en el puesto 15 del ranking de variacin de pasajeros (12 puestos menos que en
-3-
Sabri Iliass
2010), encabezado por Copenhague (9%). Adems en lo que va de ao, de enero a

octubre de 2011, se aprecia un estancamiento de la evolucin interanual de pasajeros
(0.02%). Respecto al volumen total de pasajeros contabilizados en 2010, Madrid
conserva el cuarto puesto del ranking, por detrs de los hubs aeroportuarios de
Londres, Pars y Frankfurt.
La principal mejora se aprecia en la variacin del nmero de turistas, con un
incremento interanual en 2010 del 11.1%, lo que permite a Madrid escalar hasta seis
posiciones en el ranking de 2011. En cuanto al nmero total de turistas, Madrid gana
un puesto situndose como la sexta ciudad europea.
Las variables de comunicaciones internas y externas aportadas por european cities
monitor registran leves cambios para la ciudad de Madrid. En las comunicaciones
internas desciende un puesto (hasta la quinta posicin), mientras que las
comunicaciones externas gana un puesto (hasta la sexta posicin).
Al considerar la evolucin de otras ciudades europeas, en las primeras posiciones
destacan Mnich, Barcelona y msterdam. Mnich encabeza el ranking, debido al
buen comportamiento de todas las variables consideradas en la dimensin de
transporte y comunicaciones. Barcelona protagoniza el mayor ascenso, ganando ocho
puesto en el ranking ( la segunda posicin), en gran medida por las variaciones
relativas del nmero de turistas y pasajeros aeros. Del resto de ciudades europeas,
sobresale el dinamismo de Copenhague, que escala diez pociones en el ranking
(fundamentalmente por el ya aludido crecimiento del nmero de pasajeros), seguida
de Varsovia, Viena, Bruselas, Helsinki y Budapest. En el sentido opuesto, Atenas cae
siete puestos y Londres y roma seis puesto. El caso de Londres es particularmente
relevante, ya que aunque sea la ciudad europea con ms pasajeros y la segunda en
turistas y externas, se aleja del primer puesto del ranking que ostentaba en 2010,
debido a los descensos interanuales del nmero de turistas y pasajeros.
Sociedad y conocimiento
El ranking 2011 incorpora tres nuevas variables en la dimensin de sociedad del
conocimiento. La inversin y personal en I+D referida a los ltimos datos de Eurosat y
la disponibilidad de tecnologa analizada en cities of oportunity 2011. Por otro lado, se
mantiene por variable de calidad de telecomunicaciones proporcionada por european
cities monitor y por falta de actualizacin se deja de considerar la creacin de
conocimiento y flujos de informacin del informe de Mastercard.
En base esos resultados, Madrid se sita a un nivel intermedio del ranking, la 11
posicin, inmediatamente por detrs de Frankfurt y por delante de msterdam, ellos
suponen un retroceso de cinco puestos con respecto al ao anterior, aunque dicha
variacin debe ser matizada por la modificacin de los indicadores efectuada en el
ltimo ranking. La valoracin ms alta se consigue en la disponibilidad de tecnologa (
(la quinta posicin), y la peor en inversin en I+D relativizada por la poblacin (16
posicin).
Por quinto aos consecutivo, Londres, pars y Estocolmo, por este orden,
encabezan el ranking de la sociedad del conocimiento. Le siguen Mnich y
Copenhague que experimentan un notable ascenso (un ao antes estas ciudades
ocupaban la 10 y 8 posicin, respectivamente).
-4-
Indicador
Londres Pars
Estocolmo Mnich
Copenhague Madrid
Inversin en I+D ( por

habitante)
16
% Personal I+D sb total

ocupados
10
Disponibilidad de tecnologa
Calidad telecomunicaciones
13
10
3,5
3,5
3,8
5,3
10,3
Ranking 2011
11
Ranking 2010
10
Promedio 2011
Tabla 4: Dimensin 3 Sociedad y conocimiento

ciudades
Calidad de vida
Indicador
Copenhague Munich
Viena
Estocolmo Madrid
Calidad de vida
18
Ciudades ms habitables
Calidad de aire
Calidad de vida para los

empleados
3,3
3,8
3,8
4,8
Ranking 2011
10
Ranking 2010
Promedio
Tabla 5: Dimensin 4 de Calidad de vida

ciudades
Como novedad metodolgica, el ranking 2011 de la dimensin de calidad de vida
incluye las variables de buenas prcticas de calidad del aire y las ciudades ms
habitables, que sustituyen las variables de CO2 y agua del european gren city index.
La ciudad de Madrid alcanza la 10 posicin, un puesto por encima del ao 2010. La
mejor nota obtenida corresponde a la calidad de vida para los empleados, donde
Madrid escala los puestos hasta ocupar la 3 posicin. La valoracin tambin es alta
dentro de las ciudades ms habitables (6posicion), mientras que en calidad de vida
de merecer permanece entre ltimos puestos del ranking (18 posiciones).
Copenhague sigue encabezado el ranking como la ciudad con mejor calidad de vida.
Entre los primeros puestos se pensionan Mnich, que comparte la 2 posicin con
Viena, seguida de Estocolmo. El ascenso de ambas ciudades es significativo, teniendo
en cuenta que en el ranking del ao 2010 se encontraban en la 4 y 7 posicin,
respectivamente.
-5-
Sabri Iliass
Finalmente, la ciudad de Madrid ocupa pociones intermedias en las dimensiones

relativas a la sociedad del conocimiento y calidad de vida. Destaca, sin embargo, el
mejor puesto que tiene respecto a pars y Londres en la dimensin 4, y la buena
valoracin obtenida en calidad de vida de los empleados, donde ocupa la posicin 2.
A partir de todas estas informaciones que tenemos, podemos presentar un nuevo
ranking de ciudades considerando el hecho de que las cuatro dimensiones analizadas
anteriormente no pesan lo mismo a la hora de valorar a una ciudad como polo de
atraccin. Sin duda, los aspectos socio-econmicos son, junto a la dotacin de
infraestructura, los ms valorados por una empresa a la hora de elegir donde
localizarse. En un segundo rango estn los aspectos relacionados con la sociedad
conocimiento y la calidad de vida. Aplicando estas ponderaciones elaboramos un
ranking de las 10 principales ciudades europeas. El primer puesto estara ocupado por
Londres, seguido de pars que esta la segunda y Madrid que ocupara la tercera
posicin, por encima en las posiciones 4 y 5 respectivamente.
Ranking
Ciudad
Dimensin Dimensin Dimensin Dimensin

1
2
3
4
1 Pars
2 Londres
14
3 Berln
4 Madrid
11
10
5 Mnich
11
6 msterdam
13
7 Barcelona
17
8 Frankfurt
10
13
9 Viena
11
10
13
10 Estocolmo
Tabla 6: El ranking de las cuatros dimensiones

Fuente: Elaboracin propia a partir de las
internacionales de ciudades
-6-
principales
clasificaciones
Anexo 2
El anlisis de las opiniones los inversores econmicos sobre la inversin en
ciudad de Madrid
En el marco del Plan para la Internacionalizacin de la Ciudad de Madrid, KPMG ha
llevado a cabo - por el rea de Gobierno de Economa y Participacin Ciudadana - una
encuesta preguntando y nacionales agentes econmicos extranjeros con el fin de
identificar las principales seuelos Madrid tiene que atraer la inversin extranjera. Esta
encuesta proporciona algunas interesantes conclusiones tiles para mejorar la
posicin estratgica de Madrid objetivo de inversin:
Agentes econmicos nacionales: Infraestructura, situacin geo-estratgica y la
calidad de vida son en este sentido y de acuerdo con los expertos nacionales
consultados los tres puntos fuertes de Madrid puede ofrecer como centro de
inversiones.
Indicadores
% Respuestas
afirmativas
Infraestructuras
60,87%
Situacin geoestratgica
mercados
la
bsqueda
de
nuevos 52,17%
Calidad de vida
34,78%
Los trabajadores calificados
30,43%
Sociedad de mentalidad abierta
26,09%
Centralidad
21,74%
Estabilidad
21,74%
Los beneficios y las buenas perspectivas financieras
13,04%
Imagen
8,70%
Tabla 7: Principales recursos atractivos de la Ciudad de Madrid (expertos

nacionales)
Fuente: Plan de Internacionalizacin del Ayuntamiento de Madrid
Los aspectos negativos son un desarrollo inadecuado de Madrid de "Marca de
calidad" o la imagen de Madrid en el extranjero, as como un pobre participacin en
reuniones internacionales.
Indicadores
% Respuestas
afirmativas
Imagen
47,83%
Las polticas administrativas
43,48%
Las escasez de superficie industrial
39,13%
La congestin urbana
26,09%
Infraestructuras
26,095
Idiomas
17,39%
Seguridad
17,39%
8,70%
Precio de la vivienda
Tabla 8: Aspectos negativos de la Ciudad de Madrid (expertos nacionales)
-7-
Sabri Iliass
Agentes econmicos extranjeros: La mayora de los socios consultados hincapi

en la importancia de Madrid como un punto de entrada a los mercados internacionales
debido a sus caractersticas nicas como un puente hacia los mercados de Amrica
Latina y el norte de frica. En segundo lugar los socios menciona la estabilidad
econmica y financiera, la calidad de la infraestructura, el tamao del mercado y la
calidad de los la vida.
Fuertes puntos sobre Madrid
%Respuestas
afirmativas
Estabilidad econmica
13%
Calidad de RRHH
8%
Infraestructuras
9%
Calidad de vida
7%
Acceso al mercado internacional
14%
No saben nada
24%
Otros
9%
Operativa bajo costes
7%
Gran mercado potencial
9%
Tabla 9: Puntos fuertes de Madrid

El papel de Madrid como ciudad central en el contexto nacional es muy apreciado
en Europa, mientras que su situacin geo-estratgica adquiere ms relevancia para el
Norte Los estadounidenses y para los socios consultados en Asia-Pacfico. En cuanto
a las deficiencias de los socios enumeran en primer lugar, un pobre dominio del un
segundo idioma, en particular Ingls, seguido por la infraestructura de las conexiones
externas. La falta de un internacional imagen de marca o la "marca de calidad" de
Madrid es uno de los ms repetidos respuestas con respecto a las deficiencias de la
ciudad.
Puntos dbiles sobre Madrid
%Respuestas
afirmativas
Estabilidad poltica
8%
Las deducciones fiscales
8%
internacional imagen de marca
11%
Distancia a europea
7%
Infraestructuras
12%
Idiomas
14%
No saben nada
23%
Otros
17%
Tabla 10: Puntos dbiles de Madrid

-8-
-9-

Orientación Al Mercado y Competitividad Urbana

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Orientacin al Mercado y Competitividad Urbana

D. MANUEL REY MORENO

Sevilla. Mayo de 2013

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y la Competitividad Urbana

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Grado en Finanzas y Contabilidad

3.1. ORIENTACIN AL MERCADO EN LA CIUDAD DE MADRID

4. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES ......................................................................................................................................................... 31

4.2. IMPLICACIONES TERICAS................................................................................................................................................................. 31

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y la Competitividad Urbana

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad urbana

donde las grandes Ciudades se erigen en nodos articuladores de la nueva "economa

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad urbana

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad urbana

1.1.2. Caractersticas de la organizacin que est orientada al mercado

Orientacin al mercado, es parte de la ideologa estratgica: la organizacin

La importancia del papel desempeado por los directores de los distintos

Orientacin al mercado de informacin debe tener una estrategia de

Importancia y necesidad de la funcin de los directivos de alta direccin

La orientacin al mercado, es una filosofa a largo plazo: Los beneficios de la

foco principal de la organizacin tiene que estar concentrado en el cliente:

Prestar especial atencin a la audiencia interior: Debido a que la atencin de la

Capacidad de gestin superior para controlar los recursos humanos, lo

Se debe ajustar la alta direccin en las organizaciones de su visin del

Orientacin al mercado, donde es un proceso organizativo dirigido a la creacin

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad urbana

de la tecnologa de la informacin que a su vez depende de los cambios en las

Entrevistar a los clientes para identificar las necesidades de bienes

Identificar las preferencias de los clientes para los productos y servicios

Evaluacin contina de la calidad de los bienes y servicios.

Evaluacin de los cambios ambientales y analizar su impacto en la

Entrevistar a los clientes de la empresa sobre una base regular, de una

El intercambio o diseminacin de informacin: Es normal que participe ms de

Corresponden a diferentes departamentos de la empresa para discutir las

Discutir los empleados dentro de la empresa para las futuras

Difusin de informacin sobre el nivel de satisfaccin del cliente para

Intercambio rpido de informacin que est disponible

Velocidad de respuesta: Esta dimensin refleja la capacidad de la organizacin

Respuesta adecuada a los cambios de los precios provocado por la

Intercambio de informacin sobre las necesidades de los clientes de los

Supervisin contina para asegurar el desarrollo de productos y servicios

Reuniones peridicas para desarrollar y responder a los cambios que se

Campaas de publicidad de respuestas rpidas llevadas a cabo por la

Una buena coordinacin entre las actividades de los diferentes

La atencin y escuchar las quejas de los clientes.

Seguimiento de la aplicacin de los planes de marketing para que la

La respuesta a los distintos departamentos de la voluntad del cliente para

1.1.4. Los resultados de la orientacin al mercado

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad urbana

1.2. COMPETITIVIDAD URBANA

Alta cualificacin de la mano de obra: Segn el Banco Mundial, el capital

TFG-FICO. Orientacin al Mercado y Competitividad urbana

Telecomunicaciones, innovacin e investigacin: Las grandes ciudades han

Diversificacin de la estructura econmica y, en particular, un mayor peso de los

Conectividad interna y externa: Las infraestructuras (grandes aeropuertos, trenes

Excelente reputacin de las Administraciones Pblicas Locales en dos aspectos:

Facilidad de acceso a los mercados.

Amplia oferta cultural y de entretenimiento.

Compromiso con el entorno medioambiental y calidad del mismo.

Carcter "multicultural" de la poblacin como modelo de sociedad diversa y

Oferta residencial amplia, diversa y de calidad.