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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN TURISMO

Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

Trabajo Fin de Grado presentado por Desire Nez Delgado, siendo el tutor del
mismo el profesor Antonio Lobo Gallardo.

V. B. Del tutor:

Alumna:

Don Antonio Lobo Gallardo

Doa Desire Nez Delgado

Sevilla. Junio de 2014

GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2010-2014]

TTULO:
PROCESO PRESUPUESTARIO EN UNA ORGANIZACIN HOTELERA.
AUTOR:
DESIRE NEZ DELGADO
TUTOR:
DON ANTONIO LOBO GALLARDO
DEPARTAMENTO:
CONTABILIDAD Y ECONOMA FINANCIERA
REA DE CONOCIMIENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y CONTABILIDAD
RESUMEN:
Debido a la gran inestabilidad econmica actualmente, el sector turstico en general y
el de alojamiento en particular, es uno de los ms afectados. No obstante las
empresas han tenido que hacer frente a muchas dificultades, como bajadas de
precios, ofertas especiales entre otras.
Para potenciar la mejora de la gestin, las empresas cuentan con el USALI,
(Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). A su vez, el proyecto se centra
en el estudio de un caso concreto en el rea de restauracin y alojamiento de un hotel
de la ciudad de Sevilla. Ms concretamente nuestro trabajo en el empleo del USALI
como herramienta de gestin presupuestaria.

PALABRAS CLAVE:
Contabilidad para la Gestin; USALI; Presupuesto; Sector Hotelero; Anlisis de
Desviaciones.

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

NDICE
1. INTRODUCCIN...............................................................................................................................................................................................................................3
1.1. PRESENTACIN..........................................................................................................................................................................................3
1.2. OBJETIVOS ..........................................................................................................................................................................................................3
1.3. JUSTIFICACIN DEL TEMA ELEGIDO ................................................................................................................3
2. SECTOR TURSTICO ...............................................................................................................................................................................................................5
2.1. SECTOR TURSTICO...........................................................................................................................................................................5
2.1.1. Las empresas hoteleras .........................................................................................................................................6
3. MODELO DE GESTIN; USALI ............................................................................................................................................................................9
3.1. QU ES USALI? .......................................................................................................................................................................................9
3.2. FINALIDAD Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA ..........................................................................9
3.3. DEPARTAMENTOS OPERACIONALES......................................................................................................... 10
3.3.1. Cuenta de explotacin departamentos operativos ................................................ 10
3.3.2. Cuenta de resultados del departamento de alojamiento ............................. 11
3.3.3. Cuenta de resultados del departamento de A&B .................................................... 12
3.3.4. Cuenta de resultados de otros departamentos ....................................................... 14
3.4. DEPARTAMENTOS FUNCIONALES.................................................................................................................... 15
3.4.1. Cuenta de explotacin departamentos funcionales ............................................. 15
3.4.2. Cuenta de resultados del departamento de marketing ................................ 16
3.4.3. Cuenta de resultados del departamento de administracin .................. 17
4. CASO DE APLICACIN ................................................................................................................................................................................................ 19
4.1. CARACTERSTICAS PRINCIPALES..................................................................................................................... 19
4.2. CUENTA DE RESULTADO PREVISIONAL Y RATIOS POR
DEPARTAMENTOS......................................................................................................................................................................................................................... 22
4.2.1. Departamento de alojamiento ................................................................................................................... 22
4.2.2. Departamento de A&B .......................................................................................................................................... 23
4.2.3. Departamento de administracin ........................................................................................................ 24
4.2.4. Departamento de energa ................................................................................................................................ 24
4.3. CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONAL ................................................ 25
4.4. PRESUPUESTO DE TESORERA ............................................................................................................................ 25
4.5. BALANCES DE SITUACIN PREVISIONAL........................................................................................... 26
4.5.1. Balance inicial 2014 ................................................................................................................................................... 26
4.5.2. Balance previsional 2014 .................................................................................................................................. 27
4.6. DESVIACIONES........................................................................................................................................................................................ 28
4.7. COMENTARIOS ........................................................................................................................................................................................ 31
5. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................................................................................................... 35
6. BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................................................................................................................. 37
-I-

Nez Delgado, Desire

-II-

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

CAPTULO 1
INTRODUCCIN

1.1. PRESENTACIN
El proyecto final a realizar, va a consistir en el anlisis del Proceso presupuestario en
una organizacin hotelera.
En primer lugar, para llevar a cabo este estudio, hay que definir el sector turstico y
ms concretamente a las empresas hoteleras.
Para ello, se estudian los diferentes departamentos de una empresa hotelera para
as dar a conocer sus cuentas y la situacin en la que se encuentra la empresa. Para
ello, se utiliza el sistema de gestin de cuentas USALI (Uniform System of Accounts
for the Lodging Industry).
Una vez recopilado todos los datos necesarios para observar la situacin de la
empresa, se realiza una comparacin entre lo que debera haberse producido y que
por diferentes circunstancias no ha ocurrido, y los datos presupuestados
comparndolos finalmente con los datos reales para identificar y analizar las diferentes
desviaciones producidas.
1.2.

OBJETIVOS

Como principal objetivo que se pretende conseguir con la realizacin de este estudio
de trabajo es:

Poner en conocimiento y estudiar


presupuestacin empleando el USALI.

los

procesos

rigurosos

para

la

A su vez, se pretenden obtener una serie de objetivos de carcter secundarios como:

Obtener mayor conocimiento sobre el tema de estudio elegido.

Analizar la situacin del sector, as como las cuentas de una empresa.

1.3.

JUSTIFICACIN DEL TEMA ELEGIDO

Gracias a la eleccin del tema de estudio, se nos ofrece la oportunidad de profundizar


en un mbito determinado, as como la de especializarnos en la materia objeto de
trabajo, aportndonos en el futuro laboral la posibilidad de dar a conocer nuestros
conocimientos adquiridos en este rea.
Adems, nos ayudar a conocer en profundidad el mayor sistema de gestin de
cuentas utilizado por las empresas del sistema, USALI, aportando mayor conocimiento
sobre su funcionamiento.
En el mbito personal, este proyecto, nos ha dado la oportunidad de hacer hincapi,
as como obtener mayor conocimiento y aprendizaje de todo lo adquirido durante estos
aos de realizacin del Grado de Turismo. Despus de todo este anlisis, hemos
-3-

Nez Delgado, Desire

podido observar este sistema de gestin desde otra perspectiva y conociendo lo


importante que es este rea para el mbito turstico.

-4-

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

CAPTULO 2
SECTOR TURSTICO

2.1. SECTOR TURSTICO


El Turismo es reconocido como aquella actividad humana destinada al ocio y al tiempo
libre que incluye un desplazamiento fuera del entorno de residencia, realizado de
manera temporal, originado por distintos motivos personales y que va evolucionando
segn la economa global, adems de generar ingresos en los pases de destino.
Desde su aparicin en los aos 60, el turismo ha ido evolucionando a gran escala
sufriendo cambios de diversos tipos: econmicos, tecnolgicos, sociales y ambientales
entre otros. Es desde el siglo XVIII, cuando empezamos a tener nociones sobre esta
terminologa, aunque en el siglo XIX se observa mayor inters y son numerosas el
nmero de personas que empiezan a recorrer pases.
En cuanto a ingresos, este sector, el sector turstico, es uno de los ms influyentes
en la economa de un pas ya que tiene una gran importancia dentro de los indicadores
econmicos del mismo. Adems, se trata de un sector que en poca de crisis
econmica y financiera, donde los pases se encuentran en situaciones adversas, ha
sido capaz de obtener resultados poco agresivos para el pas.
Tal y como afirma Francisco Fragialli, el sector turstico es una actividad que no ha
experimentado nunca una depresin profunda ni duradera. Siempre ha resurgido, y
siempre con rapidez (Hosteltur, 2003).
Espaa es un pas turstico en el que acuden millones de viajeros todos los aos,
los cuales son atrados por diversos factores como las playas, su gran patrimonio
artstico, as como las diferentes ofertas gastronmicas y su abundante patrimonio
cultural caracterizado por ser uno de los ms ricos del mundo.
Para Espaa, el turismo representa un 11% del PIB nacional adems de crear
empleo (ms del 12% de la poblacin activa se dedica a este sector). Esto a su vez,
ocasiona que la llegada de turistas haga posible invertir en infraestructuras que
dinamizan la economa en general, originando que Espaa llegue a formar parte de los
diez pases del mundo con mejor calidad de sus infraestructuras siendo el dcimo en
una clasificacin de 144 estados. An as, este sector no solo tiene repercusiones
econmicas, sino tambin podemos observar repercusiones de carcter demogrfico,
sociocultural y ecolgico. Pero para este pas, el principal objetivo es apostar por la
calidad: Espaa es pionera en implantacin de sistemas de calidad turstica (Marca
Espaa, 2014).
En trminos tursticos, Espaa es uno de los pases con mayor nmero de
visitantes extranjeros, el cual se ha estado situando en la cuarta posicin del ranking
mundial durante los ltimos aos. As mismo, este pas se sita en la segunda
posicin en ingresos por turismo.
Actualmente, estudios realizados en 2013 por el Ministerio de Industria, Energa y
Turismo, confirma un nuevo record observado en llegadas de turistas al pas. Aupado
por los problemas de algunos destinos rivales del Mediterrneo, el sector consigue
superar el anterior record de turistas en 2007. Esto ha demostrado que Espaa vuelve
a recuperar la posicin que tena anteriormente en el mbito mundial, escalando una

-5-

Nez Delgado, Desire

posicin y situndose de nuevo en la tercera posicin superando a China y siendo


superado solamente por Francia y Estados Unidos de Amrica (David Page, 2014).

Figura 2.1. Evolucin de llegadas de turistas extranjeros a Espaa. En millones de


personas.
Fuente: Ministerio de Industria, Energa y Turismo.

2.1.1. Las empresas hoteleras


Definiremos el trmino empresa como toda aquella unidad productiva que se
encuentra agrupada para desarrollar una actividad econmica y con nimo de lucro.
En nuestra sociedad, es muy comn la constitucin continua de empresas.
En general, se puede definir como una unidad formada por un grupo de personas,
bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio
que cubra una necesidad y por el que se obtengan beneficios.
Las empresas hoteleras, son caracterizadas y diferenciadas de otras empresas por:

Su intangibilidad. Esto hace que no se pueda experimentar la sensacin


antes del disfrute real, por lo cual, en el caso de los servicios tursticos, no
podremos evaluarlos hasta que lo disfrutemos.

Carcter indisociable. Generalmente el proceso de produccin y servicio


coinciden en un mismo momento.

Variabilidad. El servicio se brinda de manera personal.

Carcter perecedero. El servicio turstico, se pierde si no es usado, puesto


que no se puede almacenar.

Estacionalidad. Concentracin de la demanda turstica en ciertos periodos


del ao, sujetos a ciclos econmicos con elevada demanda y otros con una
demanda menor.

Interdependencia. Las partes que conforman el producto turstico estn muy


relacionadas unas con otras.

Costos fijos elevados.

-6-

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

A su vez, las empresas tursticas de alojamiento se centran principalmente en


ofrecer bienes y servicios a los consumidores. Entre todas las empresas destinadas a
proporcionar alojamiento, podemos encontrar la siguiente clasificacin:

Hoteles.

Apartoteles.

Apartamentos.

Hostales y pensiones.

Paradores.

Segn informes realizados recientemente en el cual se recogen datos de las


cadenas hoteleras a nivel mundial ms representativas, se ha observado que en la
actualidad, Meli Hotels International y NH Hoteles se encuentran en cabeza a nivel
mundial (Hosteltur, 2013).

HOTELERA

ESTABLECIMIENTOS
2013

HABITACIONES

2012

2013

2012

1.MELI HOTELS
INTERNATIONAL

302

306

77.894

77.996

2.NH HOTELES

386

395

58.168

58.885

3.RIU HOTELS & RESORTS

106

108

44.435

43.061

4.BARCEL HOTELS &


RESORTS

140

140

37.578

37.778

5.IBEROSTAR HOTELS &


RESORTS

88

89

30.181

30.063

6.GRUPO HOTUSA

125

118

13.441

11.680

7.PALLADIUM HOTEL
GROUP**

45

48

12.429

13.832

8.H10 HOTELS

42

40

11.842

11.344

9.GRUPO PIERO *

25

23

11.407

10.993

10.PRINCESS HOTELS

22

19

9.890

8.894

Figura 2.2. Top 10 del ranking Hosteltur de cadenas hoteleras 2013.


Fuente: Hosteltur, 2013.

Adems, todas las empresas tursticas estn expuestas al denominado proceso de


Servuccin. Se trata por tanto de un proceso por el cual se genera un servicio. Para
ello, este proceso est formado por diferentes elementos:

Satisfaccin del cliente. Para facilitar la satisfaccin del cliente, el


empresario, tiene que tener presente cuales son las necesidades de los
consumidores y no puede centrarse en los productos/servicios que el quiera
ofrecer.

Soporte fsico. Es necesario un soporte material excelente para la prestacin


de un buen servicio.
-7-

Nez Delgado, Desire

Elemento personal de contacto. Se trata del elemento ms importante. De


su educacin, formacin, presencia, predisposicin y capacidad de atencin
depende gran parte del xito del proceso.

Figura 2.3. Elementos proceso de servuccin.


Fuente: http://masquecamas.wordpress.com/2008/01/03/el-concepto-de-servuccion/

Estos tres elementos interactan entre s generando el servicio. La idea de este


concepto es que interactuando todos estos elementos entre s, se pueda optimizar los
procesos para lograr mejorar la experiencia del cliente y en consecuencia la
satisfaccin de sus necesidades.
Hay que aadir, que adems de estos tres elementos, denominados elementos
internos de dicho proceso, se pueden apreciar otros elementos como son los
competidores y el diseo e innovacin (Jos Miguel Bernal; Claudio de Simony, 2008)

-8-

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

CAPTULO 3
MODELO DE GESTIN; USALI
3.1. QU ES USALI?
El sistema de gestin USALI, fue concebido como una presentacin estndar de
cuentas y publicado por primera vez en 1926 por la Asociacin Hotelera de Nueva
York. Actualmente es aplicado por grandes cadenas hoteleras en diferentes pases y
su situacin se extiende por diferentes pases continuamente, constituyndose el
sistema de anlisis de gestin ms difundida y usada en la industria hotelera
internacional.
En nuestro pas, este proceso se pone de manifiesto en los estudios realizados por
algunas consultoras como Horwath Consulting (1999), aunque en esos momentos, aun
este modelo no es muy conocido en el sector.
Cabe mencionar que el modelo USALI presenta una clara ventaja en relacin con
otros sistemas de costes aplicables al sector hotelero, tales como el sistema de costes
por secciones, costes por procesos, etc., debido bsicamente a que fue el primero que
consigui fijar una estructura conceptual nica en relacin con las cuentas en este
sector.
Se puede afirmar que este sistema no es un plan contable propiamente dicho, sino
que va ms all, pues persigue establecer reglas de registro y clasificacin de
cuentas simples, claras y precisas, que puedan ser utilizadas por todos los hoteles,
sea cual sea su categora, capacidad o tipo y presentar los resultados, ingresos y
gastos de forma estandarizada y homognea con el objeto de permitir comparaciones
eficaces en el tiempo (de un ao a otro) y en el espacio (comparacin entre hoteles)
(Horwath Fiduciaire & Revision SA, 1992).
3.2. FINALIDAD Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA.
Partiendo de la siguiente definicin cita anteriormente, se puede decir que este
sistema de gestin, USALI, se fundamenta en dos caractersticas;

La sencillez.

La comparabilidad de la informacin que genera.

Adems, la operativa del USALI, se centra bsicamente en la divisin de las


actividades hoteleras en dos reas fundamentales:

Departamentos operativos; departamentos encargados de ofrecer


prestacin de los servicios a los clientes. Con esto, a su vez se generan
tanto ingresos como costes de diferentes departamentos.

Departamentos funcionales; son los encargados de incurrir en costes y no a


la prestacin de los servicios ofrecidos a los clientes.

Este proceso se inicia clasificando los ingresos por departamentos, as como los
beneficios y los costes, diferenciando entre costes directos, que estn relacionados
con la prestacin del servicio, y aquellos otros costes denominados costes indirectos,
que no estn relacionados con ninguna actividad de prestacin de servicios.

-9-

Nez Delgado, Desire

COSTES
Materias primas

COSTES
CONTROLABLES

Otros
Aprovisionamientos

Departamentos
operativos.

Departamentos
funcionales.

Salarios
Cargas sociales
Lavandera
Telfono

COSTES NO
CONTROLABLES

Seguros
Amortizaciones

Otros costes.
(Amortizacin, etc.)

etc.

Figura 3.1. Estructuras de costes del sistema USALI.


Fuente: Alfredo Rocafort y Victoria Snchez, 2006

3.3. DEPARTAMENTOS OPERACIONALES


3.3.1. Cuenta de explotacin departamentos operativos
Para un adecuado proceso, es necesario llegar a obtener buenos resultados que como
bien hemos mencionado anteriormente, comienza con la clasificacin de todos los
ingresos y costes tanto directos como indirectos.
A continuacin, se detallar un modelo de anlisis de explotacin referido a los
departamentos funcionales de una empresa hotelera.

Mes

Mes Ao Anterior

INGRESOS
Habitacin
Alimentos
Bebidas

Extras
Otros
COSTE
VENTAS

DE

Habitacin
Alimentos
Bebidas

Extras
- 10 -

Acumulado

Acumulado
ao anterior

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

Otros
PERSONAL
Habitacin
Alimentos
Bebidas

Extras
Otros
OTROS COSTES ASOCIABLES
Habitacin
Alimentos
Bebidas

Extras
Otros
GOI
Figura 3.2. Cuenta de explotacin departamentos operativos.
Fuente: Comunidad de Hosteltur, 2012

3.3.2. Cuenta de resultados del departamento de alojamiento

IMPORTES
Ingresos
(1) = TOTAL INGRESOS HABITACIONES
(2) Descuentos
(1-2=3) = INGRESOS NETOS
COSTES DIRECTOS/EXPLOTACIN
Sueldos y salarios
Otros Costes Sociales
(4) = COSTES DE PERSONAL
Limpieza
Material de oficina
Televisin
- 11 -

Nez Delgado, Desire

Transporte de clientes
Telfono
Otros
(5) = TOTAL OTROS COSTES
(3-4-5=6) GOI DEPARTAMENTO
HABITACIONES
Figura 3.3. Cuenta de resultado departamento de alojamiento
Fuente: Elaboracin propia

El modelo de gestin USALI, cuenta con una serie de ratios e indicadores diferentes
para calcular el departamento de habitaciones:

Ocup.H = N Hab.Oc./N Hab.Disp. (%)

Ocup.P = N Plazas Oc./N Plazas Disp. (%)

Doble Ocup. = NPlazas/NHab.Ocup.

Revpar H= Ing.Hab/NHab.Disp. (u.m)

Revpar G= Ing.Tot./N Hab.Disp. (u.m)

Figura 3.4. Ratios previsionales departamento de alojamiento


Fuente: Materiales de Contabilidad para la Gestin Turstica, Guillermo J. Sierra Molina
[et.al], 2004

3.3.3. Cuenta de resultados del departamento de A&B


El departamento de alimentos y bebidas es uno de los departamentos de un hotel que
ms ingresos generan. Este departamento, es el rea desde la cual se coordina las
operaciones del restaurante, la cocina, el departamento de banquetes, las barras, el
servicio de room service, entre otros. La estructura organizativa del departamento de
alimentos y bebidas de un hotel es el siguiente:

ALIMENTOS
(1)Ingresos
(2) Descuentos
(1-2=3) INGRESOS NETOS
Coste de las Ventas de A+B
(4) Consumo MP A&B
(5) Coste comida empleados
(6) +/- Traspasos A< -- > B

- 12 -

BEBIDAS

TOTALES

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

(4-5+/-6=7) COSTES NETOS VENTAS A+B


Otros ingresos
(8) Recargo en cubiertos
(9) Otros ingresos varios
(8+9=10) OTROS INGRESOS NETOS

(3-7+10=11) MARGEN BRUTO


Gastos
Sueldos y Salarios
Otros gastos sociales
(12) TOTAL GASTOS DE PERSONAL
Otros gastos
Vajilla-Cristalera-Lencera
Combustible cocina
Lavandera
Permisos-Licencias
Suministros de explotacin
Msica y Atracciones
Uniformes
Otros gastos
(13) TOTAL OTROS GASTOS

(11-12-13) GOI DTP A & B


Figura 3.5. Cuenta de resultado departamento A&B
Fuente: Materiales de Contabilidad para la Gestin Turstica, Guillermo J. Sierra Molina
[et.al], 2004

La forma de calcular los ratios dentro del departamento de Alimentos y Bebidas


sobre el precio medio por cubierto, la rotacin de existencias de AoB y el porcentaje de
los costes del mismo, los cuales se realizan de la siguiente manera:

Precio Medio por cubierto = I. Neto Alim. / N cub.

Rotacin de Existencias AoB = Consumo / Exist. Medias

% Coste AoB = Coste Neto Vtas./Ing. Netos

Figura 3.6. Ratios previsionales departamento de A&B


Fuente: Materiales de Contabilidad para la Gestin Turstica, Guillermo J. Sierra Molina
[et.al], 2004

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Nez Delgado, Desire

3.3.4. Cuenta de resultados de otros departamentos


A su vez, un hotel cuenta con una amplia serie de departamentos operativos que dan
sentido al funcionamiento del mismo y los cuales sirven de apoyo a los departamentos
de habitaciones y alimentos y bebidas. Entre los diferentes departamentos que se
pueden observar, se va a destacar el departamento de telecomunicaciones:

IMPORTES
Ingresos
Llamadas locales
Llamadas interurbanas
(1)TOTAL INGRESOS
(2) Descuentos telfono
(1-2=3) INGREOS NETOS
Costes llamadas
Coste llamadas locales
Coste llamadas interurbanas
(4) COSTE TOTAL LLAMADAS
Ingreso neto
-Coste total llamadas
(3-4=5) MARGEN BRUTO
Gastos
Sueldos y Salarios
Otros Gastos Sociales
(6) GASTOS DE PERSONAL
Otros gastos
Uniformes
Impresos y Folletos
Otros gastos
(7)TOTAL OTROS GASTOS
(5-6=7) GOI DPTO. TELECOMUNICACIONES
Figura 3.7. Cuenta de resultados departamento de Telecomunicaciones.
Fuente: Materiales de Contabilidad para la Gestin Turstica, Guillermo J. Sierra Molina
[et.al], 2004

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TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

3.4. DEPARTAMENTOS FUNCIONALES


3.4.1. Cuenta de explotacin departamentos funcionales
Cuando se habla de los departamentos funcionales de una empresa, se hace
referencia a que son las actividades ms importantes de la misma, por medio de las
cuales se consiguen los diferentes objetivos y metas.
Los diferentes departamentos funcionales, no se suman a ningn otro
departamento, si no que se tratan de forma independiente, que al final pasan a ser
costes de la cuenta de explotacin del hotel como una unidad, y no como la suma de
muchos departamentos (Hosteltur, 2012).
A continuacin se detalla un modelo de cuenta de explotacin centrado en los
departamentos funcionales de una empresa:

GOI
COSTES CONTROLABLES
Administracin
Suministros
Reparaciones
Marketing
Animacin
Suministros
Otros
GOP
Alquileres
Tasas
Honorarios
Gestin

de

Seguros
Amortizaciones
Otros
NOP
Figura 3.8. Cuenta de explotacin departamentos funcionales.
Fuente: Comunidad de Hosteltur, 2012.

Con el clculo del GOI total, la empresa obtiene el beneficio, que han generado
todos aquellos departamentos operativos. Es por tanto, que para un buen
funcionamiento de la empresa, el GOI total debe ser suficiente para cubrir todos los
costes indirectos de los centros funcionales.
- 15 -

Nez Delgado, Desire

Por otro lado, al obtener el GOP, se pretende comparar las distintas tipologas de
hoteles, considerando las diferentes reas geogrficas y la dimensin y categora de
los establecimientos.
Para concluir con la cuenta de explotacin, se obtiene el NOP, que representa el
resultado final del periodo.
3.4.2. Cuenta de resultados del departamento de marketing
IMPORTES
A) AREA DE VENTAS
Sueldos y Salarios
Otros gastos Sociales
(1)GASTOS DE PERSONAL AREA VENTAS
B) AREA DE RESERVAS
Sueldos y Salarios
Otros gastos Sociales
(2)GASTOS DE PERSONAL AREA RESERVAS
Gastos de personal rea ventas
+Gastos de personal rea reservas
(1+2=3) TOTAL GASTOS DE PERSONAL
Publicidad y Merchandaising
Pub. Directa por correo
Pub. Dentro Hotel
Mat. Pto. De Ventas
Pub. En Prensa
Pub. Radio y TV.
Otros
(4)TOTAL PUB. Y MERCHAND.
Honorarios y Comisiones
Honorarios Ag. Publicidad
Otros
(5) TOTAL HONORARIOS Y COMISIONES

Total publicidad y Merchandising.


Total honorarios y comisiones
(4+5=6) TOTAL OTROS GASTOS

Total gastos de personal


Total otros gastos

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TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

(3+6=7) GASTOS DEPARTAMENTO MARKETING


Figura 3.9. Cuenta de resultados departamento de Marketing
Fuente: Materiales de Contabilidad para la Gestin Turstica, Guillermo J. Sierra Molina
[et.al], 2004

3.4.3. Cuenta de resultados del departamento de administracin


IMPORTES
Sueldos y Salarios
Otros gastos Sociales
(1)GASTOS DE PERSONAL
Otros gastos
Comisiones Tarjeta de Cdto.
Proceso de Datos
Cuotas y suscripciones
Recursos Humanos
Seguros
Suministros
Correos
Asesora Contable
Provisin Clientes Dudosos
Otros
(2)TOTAL OTROS GASTOS

Gastos de personal
Total otros gastos
(1+2) GASTOS DPTO. ADMINISTRACIN Y
GENERALES
Figura 3.10. Cuenta de resultado departamento de administracin y generales
Fuente: Materiales de Contabilidad para la Gestin Turstica, Guillermo J. Sierra Molina
[et.al], 2004

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Nez Delgado, Desire

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TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

CAPITULO 4
CASO DE APLICACIN

4.1. CARACTERSTICAS GENERALES


REDIS S.A. es un hotel independiente, es de resiente introduccin en el mercado
hotelero, y se encuentra situada en la ciudad de Sevilla, Espaa. Esta empresa, fue
fundada en el ao 2011, se caracteriza por ser un establecimiento urbano con una
categora de tres estrellas y que actualmente cuenta con una plantilla de 27
empleados, aunque hasta 2013, la empresa tena un nmero de 25 trabajadores.
Estos dos trabajadores de ms con lo que actualmente cuenta la empresa, pertenecen
al departamento de habitaciones. Hemos elegido esta ubicacin, debido a que es la
ciudad de residencia de la alumna que realiza este trabajo y esto facilita el poder
conocer mejor el mercado hotelero de la zona.
Este establecimiento ofrece una serie de actividades principales para dar al cliente
una mejor estancia.

Servicio de recepcin 24h.

Servicio de alojamiento.

Servicio de restauracin.

Actividades de ocio con animacin.

El modelo de gestin USALI, permite su aplicacin a todos los establecimientos,


teniendo en cuenta que cada departamento es responsable de obtener los objetivos
previstos de cada empresa. Se pueden observar diversos modelos de organigramas
de una empresa, pero en concreto, la muestra que se va a mostrar a continuacin
hace referencia a una cadena hotelera.
A su vez, se pueden apreciar los diferentes servicios que se ofrecen divididos
segn sus departamentos de alojamientos, restauracin, administracin, as como
otros departamentos operativos y funcionales.

Figura 4.1. Organigrama de una cadena hotelera


Fuente: Meizan Anglica Fu, 2010.

- 19 -

Nez Delgado, Desire

DIRECTOR
GENERAL HOTEL

CONTROLADORES
DEL HOTEL

ALOJAMIENTO

RESTAURACIN

ADMINISTRACIN

OTROS

Figura 4.2. Organigrama de un hotel.


Fuente: Elaboracin propia.

Para su realizacin, la empresa se va a centrar en el departamento de habitaciones,


alimentos y bebidas, as como el departamento de administracin y el de energa, los
nicos de los que hemos podido obtener informacin. Este establecimiento, cuenta
con 35 habitaciones distribuidas por todo el hotel, donde se puede apreciar diferentes
tipos de estas. Las 35 habitaciones antes citadas se dividen en:

Habitaciones dobles: 20

Habitaciones familiares (hasta 3 camas): 13

Suites: 2

As mismo, esta empresa Sevillana, pretende ofrecer servicio centrado


principalmente en el ocio y turismo, abarcando fundamentalmente un pblico de
carcter familiar, aunque no excluyendo a otro tipo de clientes interesados en nuestro
servicio.
Para la realizacin de este trabajo, la empresa REDIS S.A. nos ha facilitado
informacin sobre el ejercicio transcurrido en el ao 2014.
El hotel REDIS S.A. est abierto los 356 das del ao, divido en dos temporadas
diferenciadas:

Temporada baja: abarca los meses de octubre a marzo.

Temporada alta: abarca los meses desde abril hasta septiembre.


PRECIOS
HABITACIONES
T. ALTA

T. BAJA

Habitaciones dobles
80

60

95
140

75
120

Habitaciones familiares
Suites

Figura 4.3. Precios previstos habitaciones segn temporadas


Fuente: Elaboracin propia

- 20 -

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

Como promedio obtenido de los precios de las habitaciones del hotel segn la
temporada, se obtiene una media de 85/noche en temporada baja, siendo de
105/noche en temporada alta. Adems, la empresa experiment una ocupacin anual
en el ao 2013 del 70%.
Por lo tanto, para conocer los ingresos totales con los que cuenta este negocio,
ser necesario realizar la siguiente operacin.

INGRESOS= Nmero de Habitaciones X Ocupacin X Precio promedio de habitacin X


Nmero de das
De esta forma, una vez calculado los ingresos para el ejercicio del ao 2014,
obtenemos que son de: 864.900,00
Durante el ejercicio 2014, la empresa va a recibir unos anticipos de clientes
ocasionado por diferentes grupos de personas de la tercera edad (con gran nivel
adquisitivo) procedentes de Francia, los cuales van alojarse durante 8 noches en el
hotel REDIS S.A. Estos grupos acuden al hotel en diferentes temporadas (3 grupos en
T.A. y otros 3 grupos en T.B), especificndose estas a continuacin:
Durante la temporada baja, sern 28 las personas que acuden al establecimiento
hotelero.
TIPO DE
HABITACIN

PRECIO T.B.

N HAB.
OCUPADAS

N
NOCHES

Suite

120,00

Hab. Familiar

75,00

13

Hab. Doble

60,00

13

N
GRUPOS

TOTAL

5.760,00

23.400,00

18.720,00
47.800,00

TOTAL
Figura 4.4. Precio grupo persona tercera edad temporada baja
Fuente: Elaboracin propia

1.995,00 sera el precio para una noche y para un grupo. Como se alojan durante
8 noches y son 3 grupos los que acuden en esta temporada, el ingreso previsto total
ser:

1.995,00 x 8 noches x 3 grupos = 47.880,00

A continuacin, se realizara la misma operacin para los grupos que acuden al


hotel en temporada alta, obteniendo unos resultados de:
Durante la temporada alta, sern 30 personas las que est
establecimiento hotelero.
N
TIPO DE
PRECIO T.A.
N HAB.
NOCHES
HABITACIN
OCUPADAS
8
Suite
140,00
2
8
Hab. Familiar
95,00
13
8
Hab. Doble
80,00
15

previsto que acudan al


N
GRUPOS

TOTAL

6.720,00

29.640,00

28.800,00
65.160,00

TOTAL
Figura 4.5. Precio grupo tercera edad temporada alta
Fuente: Elaboracin propia

- 21 -

Nez Delgado, Desire

2.715,00 sera el precio para una noche y para un grupo. Como se alojan durante
8 noches y son 3 grupos los que acuden en esta temporada, el ingreso total ser:

2.715,00 x 8 noches x 3 grupos = 65.160,00

Por lo cual, se puede decir que el nmero total de anticipos a clientes es de:

65.160.00 + 47.880.00 = 113.040,00

Adems, REDIS S.A. pidi en diciembre de 2013, un prstamos de 30.000,00 el


cual fue concedido y se empieza a pagar en enero de 2014. La empresa liquidar el
mismo en un plazo de 5 aos, por lo que anualmente depositar un valor de
6.000,00. A su vez, la empresa se encargar de abonar a la entidad financiera unos
intereses del prstamo del 5%.
Por ltimo, la empresa est a la espera de recibir un presupuesto en concepto de
reforma de una de las habitaciones del hotel. Mientras tanto, y para poder concluir con
el ejercicio, REDIS S.A. prev que dicho presupuesto sea de unos 134.679,02
4.2. CUENTAS DE RESULTAO PREVISIONAL POR DEPARTAMENTOS Y RATIOS
A continuacin vamos a exponer las Cuentas de Explotacin de cada uno de los
departamentos del Hotel REDIS S.A. correspondientes al ao 2014 as como algunos
ratios.
4.2.1. Departamento de Alojamiento

IMPORTES
864.900,00
864.900,00
30.462,03
834.437,97

Ingresos
TOTAL INGRESOS
Descuentos
INGRESOS NETOS
Costes directos
Sueldos y Salarios
Costes Sociales

210.975,14

TOTAL COSTES DIRECTOS


Limpieza
Material de oficina
Televisin
Telfono
Decoracin
Uniformes
Formacin
Otros
TOTAL C.INDIRECTOS
COSTES TOTALES

38.452,51
249.427,65
15.400,10
3.458,00
3.900,00
5.200,14
6.322,88
10.540,00
3.501,24
15.100,02
63.422,38
312.850,03

GOI DEPARTAMENTO HABITACIONES

521.587,94

Figura 4.6. Cuenta de resultado previsional del departamento de Alojamiento


Fuente: Elaboracin propia

- 22 -

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

ADR= Ingresos Netos Hab. / N hab. Disponibles= 93.31


Por cada habitacin ocupada, se ha ingresado 93.31
Revpar H= Ingresos Netos Totales Hab. / N hab. Disponibles= 65.32
El ingreso que proporciona cada habitacin disponible para la venta es de 65.32
% Ocupacin Hotel= (N hab. Ocupadas / Hab. x noches x % hab. Operativas) x100= 70%
Durante el ao, ha habido una ocupacin del 70%
Revpar G= Ingresos Totales / N hab. Disponibles= 66.5
De los ingresos totales del hotel, podemos decir que cada habitacin por trmino medio
ingresa 66.5 diarios.
Figura 4.7. Ratios previsionales departamento de Alojamiento
Fuente: Elaboracin propia

4.2.2 Departamento de Alimentos y Bebidas (A&B)

Ingresos
Descuentos
INGRESOS NETOS

ALIMENTOS
205.410,00
7.482,44

BEBIDAS
98.546,48

TOTAL
303.956,48
7.482,44

197.927,56

98.546,48

296.474,04

78.000,00

10.500,00

88.500,00

Consumo MP A&B
Costes de comida de empleados
-18.430,00

-18.430,00

Traspaso A-B
5.545,00
-3.941,00

-5.545,00
3.941,00

0,00
0,00

59.570,00

10.500,00

70.070,00

138.357,56

88.046,48

226.404,04

COSTE NETO VENTA A&B


MARGEN BRUTO
Sueldos y Salarios
132.540,62
Costes Sociales
52.410,12
TOTAL COSTES DIRECTOS
184.950,74
15.416,04

TOTAL COSTES INDIRECTOS


COSTES TOTALES

200.366,78
GOI DEPARTAMENTO A&B
26.037,26
Figura 4.8. Cuenta de resultado previsional departamento de A&B
Fuente: Elaboracin propia

- 23 -

Nez Delgado, Desire

% Costes A= Costes Netos Venta / Ingresos Netos= 30.10%


Del 100% de los ingresos por ventas de alimentos un 30.10% es destinado al coste de
materias primas de alimento, quedando el resto para cubrir los dems costes y obtener un
beneficio.
% Costes B= Costes Netos Venta / Ingresos Netos= 10.65%
Del 100% de los ingresos por ventas de alimentos un 10.65% es destinado al coste de
materias primas de bebidas, quedando el resto para cubrir los dems costes y obtener un
beneficio.
Figura 4.9. Ratios previsionales departamento de A&B
Fuente: Elaboracin propia

4.2.3. Departamento de Administracin


Sueldos y Salarios
Otros costes sociales
COSTE DE PERSONAL
Otros costes:
Comisiones tarjetas de crditos
Seguros
Correos
Proceso de datos
Cuotas y subscripciones
Asesora contable
Otros
TOTAL C.INDIRECTOS
COSTES TOTALES

IMPORTES
56.799,60
23.557,22
80.356,82
12.550,00
690,00
6.300,00
1.360,00
1.400,00
670,00
2.896,00
25866,00
106.222,82

Figura 4.10. Cuenta de resultado previsional departamento de Administracin


Fuente: Elaboracin propia

4.2.4. Departamento de Energa

Agua
Electricidad
Gas

IMPORTES
4.161,27
8.442,40
6.160,25

TOTAL DPTO. ENERGA

18.763,92

Figura 4.11. Cuenta de resultado previsional departamento de energa


Fuente: Elaboracin propia

- 24 -

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

4.3. CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONAL


Ingr. Neto
A) DPTOS. OPERACIONES
Habitaciones
Alimentos y Bebidas
TOTAL DPTOS. OPERACIONES
B) DPTOS. FUNCIONALES
Direccin y Administracin
Energa
TOTAL DPTOS. FUNCIONALES

Coste Vtas.

Gtos. Pers.

834437,97 63.422,38
296474,04 70.070,00
1130912,01 133.492,38

Otros Gtos.

249.427,65
184.950,74 15.416,04
434.378,39 15.416,04
80.356,82
80.356,82

25866,00
18.763,92
44.629,92

GOI

547.625,20
Coste

124.986,74
422.638,46

GROSS OPERATING PROFIT


Gastos Financieros

4.023,58
Alquileres, Tasas y Seguros
57.931,25
Amortizaciones
15.669,71
Impuestos sobre beneficios
105.427,46
239.586,47

NOP
Figura 4.12. Cuenta de Prdidas y Ganancias previsional
Fuente: Elaboracin propia

4.4. PRESUPUESTO DE TESORERA


Previsin Tesorera

Primer Trimestre

Segundo
Trimestre

Tercer
Trimestre

Cuarto Trimestre

TOTAL

Ventas/Prestacin de
Servicios

193.202,42

386.738,42

395.542,72

193.372,92

1.130.912,01

TOTAL COBROS

193.202,42

386.738,42

395.542,72

193.372,92

1.168.856,48

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

6.000,00

15.343,10

26.866,65

30.204,18

14.911,43

87.325,36

4.500,00

4.500,00

4.500,00

4.500,00

18.000,00

31.062,31

31.062,31

31.062,31

31.062,31

124.249,24

111.357,77

146.009,84

146.009,84

111.357,76

514.735,21

22.458,62

29.261,93

29.616,09

23.367,78

104.704,42

186.221,80

239.200,73

242.892,42

186.699,28

855.014,23

COBRO - PAGOS

6.980,62

147.537,69

152.650,30

6.673,64

313.842,25

TESORERA AC.

398.832,50

546.370,19

699.020,49

705.694,13

1.019.536,38

Amortizacin financiera
Compras/Consumo
Intereses del prstamo
Impuestos
Gasto de Personal
Costes indirectos
TOTAL PAGOS

Fuente 4.13. Presupuesto de Tesorera


Fuente: Elaboracin propia

- 25 -

Nez Delgado, Desire

4.5. BALANCES DE SITUACIN PREVISIONAL


4.5.1. Balance inicial 2014
BALANCE
INICIAL 2014
Cdigo
cuentas Activo

Cdigo
cuentas

B) INMOVILIZADO

Pasivo
A) FONDOS PROPIOS

10

I. Capital social

800.000,00

II. Inmovilizaciones
inmateriales
215

Aplicaciones informticas

1.000,00

IV. Reservas
112

1. Reserva legal

200.000,26

III. Inmovilizaciones
materiales
220-1

1. Terrenos y
construcciones

1.000.000,00

222-3

2. Instalaciones tcnicas

3.500,00

224-6

3. Otras instalaciones,
utillaje y mobiliario

750,00

D) ACREEDORES A LARGO
PLAZO

-282

7. Amortizaciones

-15.669,71

II. Deudas con entidades


de crdito

129

170

VI. Prdidas y Ganancias

1. Prstamos y otras deudas

271.909,53

30.000,00

D) ACTIVO
CIRCULANTE
E) ACREEDORES A CORTO
PLAZO
VI. Tesorera
57

1. Tesorera

TOTAL ACTIVO

IV. Acreedores comerciales


398.832,50
400

2. Deudas por compras

29.265,00

401

3. Deudas por efectos a


pagar

57.238,00

520

Deudas a c/p

-6.000,00

TOTAL PASIVO

1.382.412,79

1.388.412,79

Figura 4.14. Balance inicial 2014


Fuente: Elaboracin propia

- 26 -

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

4.5.2. Balance previsional 2014


BALANCE
PREVISIONAL
2014
Cdigo
cuentas Activo

Cdigo
cuentas Pasivo
A) FONDOS PROPIOS
10

I. Capital social

800.000,00

B) INMOVILIZADO
IV. Reservas
II.
Inmovilizaciones
inmateriales
215

1.000,00

Aplicaciones informticas

III.
Inmovilizaciones
materiales
220-1

1.
Terrenos
construcciones

222-3

2. Instalaciones tcnicas

224-6

3. Otras instalaciones,
utillaje y mobiliario

227

5. Otro inmovilizado

-282

7. Amortizaciones

112

1. Reserva legal

200.000,26

116

2. Reserva voluntaria

271.909,53

129

VI. Prdidas y Ganancias

239.586,47

y
1.000.000,00
3.500,00

D) ACREEDORES A LARGO PLAZO

750,00

II. Deudas con entidades de crdito

9.326,44

170

1. Prstamos y otras deudas

30.000,00

-31.339,42
E) ACREEDORES A CORTO PLAZO
IV. Acreedores comerciales

D) ACTIVO CIRCULANTE

II. Existencias
-39

7. Provisiones

-7.789,86

1. Anticipo de clientes

400

2. Deudas por compras

29.265,00

401

3. Deudas por efectos a pagar

57.238,00

520

Deudas a c/p

-6.000,00

VI. Tesorera
57

1. Tesorera

V. Otras deudas no comerciales


1.019.536,38

475-6
555

TOTAL ACTIVO

113.040,00

437

1.994.983,54

1. Administraciones pblicas

109.849,23

Partidas pendientes de aplicacin

150.095,05

TOTAL PASIVO

Figura 4.15. Balance previsional 2014


Fuente: Elaboracin propia

- 27 -

1.994.983,54

Nez Delgado, Desire

4.6. DESVIACIONES
Los presupuestos son una de las herramientas imprescindibles por las cuales se
pueden valorar resultados obtenidos por la empresa. Para ello, es imprescindible que
se compare toda aquello sucedido realmente con aquello que se ha presupuestado. Es
decir, las desviaciones se producen cuando los resultados reales son diferentes a los
resultados previstos.

ITEM

DESVIACIN
GLOBAL

DESVIACIN
ECONMICA

DESVIACIN
TCNICA

RESPONSABLE
DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO
DE
HABITACIONES
Ingresos

75.600,00

0,00

75.600,00

Director departamento
de Habitaciones

Costes Directos

87.393,60

37.497,60

49.896,00

Director departamento
de Habitaciones

Costes Indirectos

1.730,05

Director departamento
de Habitaciones

DEPARTAMENTO
DE A&B
Ingresos

7304,30

-97,70

7.401,60

Costes Directos

63.000,00

63.000,00

0,00

Costes Indirectos

799,97

Director departamento
de A&B
Directos departamento
de A&B

DEPARTAMENTO
DE
ADMINISTRACIN
Costes Directos

3.672,00

3.672,00

0,00

Costes Indirectos

11.85

Director departamento
de Administracin

49.40

Director departamento
de Energa

9.326,44

Director departamento
de Habitaciones

Director departamento
de Administracin

DEPARTAMENTO
DE ENERGA
Costes Indirectos
COMPRAS
INMOVILIZADO
Costes Indirectos

Figura 4.16. Anlisis desviaciones Hotel REDIS S.A.


Fuente: Elaboracin propia

- 28 -

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

Servicio de alojamiento:
Ingresos:
-Temporada Baja:
*Desviacin econmica Hab. Doble= (60-60) x (25*180)= 0,00
*Desviacin econmica Hab. Familiar= (75-75) x (13*180)= 0,00
*Desviacin econmica Hab. Suite= (120-120) x (3*180)= 0,00
*Desviacin tcnica Hab. Doble= (25-22) x (60*180)= 32.400,00 Favorable
*Desviacin tcnica Hab. Familiar= (13-8) x (75*180)= 6.750,00 Favorable
*Desviacin tcnica Hab. Suite=(3-4)x (120*180)= -21.600,00 Desfavorable
-Temporada Alta:
*Desviacin econmica Hab. Doble= (80-80) x (20*180)= 0,00
*Desviacin econmica Hab. Familiar= (95-95) x (34*180)= 0,00
*Desviacin econmica Hab. Suite= (140-140) x (10*180)= 0,00
*Desviacin tcnica Hab. Doble= (20-19) x (80*180)= 14.400,00 Favorable
*Desviacin tcnica Hab. Familiar=(34-35) x (95*180)= -17.100,00
Desfavorable
*Desviacin tcnica Hab. Suite= (10-10) x (140*180)= 0,00

*Desviacin global= 32.400,00 + 6.750,00 + (-21.600,00) + 14.400,00 + (17.100,00) = 75.600,00/ao Favorable


Costes Directos:
*Desviacin econmica= (11,14 9,90) * (12*210)= 3.124,80 /mes Coste
real de la mano de obra ha sido superior en 3.124,80/mes al
presupuestado. Favorable
*Desviacin tcnica= [(12*210) (10*210)] * 9,90= 4.158,00 /mes. Las
horas/empleado han sido mayores de las previstas, debido a que se ha
aumentado la plantilla del hotel. Favorable
*Desviacin
global=
3.124,80
+
4.158,00=
37.497,60+49.896,00= 87.393,60/anual Favorable

7.282,80/mes;

Costes Indirectos:
*Desviacin global= 65.152,42 63.422,37 = 1.730,05/ao Favorable

Servicio de A&B:
- 29 -

Nez Delgado, Desire

Ingresos:
*Desviacin econmica A= [(24-24) x 6.453,00] + [(75-75) x 284,00] + [(4747) x 3.841,00] = 0,00
*Desviacin tcnica A= [(6.453 5.200) x 24] + [(3.841 3.750) x 47] +
[(284 552) x 75] = 30.072 + 4.277 + (-20.100) = 14.249,00/ao Favorable
*Desviacin global A= 0,00 + 14.249,00 = 14.249,00/ao Favorable
*Desviacin econmica B= (9,37 9,38) x 9.770= -97,70 Desfavorable
*Desviacin tcnica B= (9.770 10.500) x 9.38= -6.847,40 Desfavorable
*Desviacin global B= (-97,70) + (-6.847)= -6.944,70/ao Desfavorable
*Desviacin global A&B= 14.249 + (-6.944,70) = 7.304,30/ao Favorable
Costes directos:
*Desviacin econmica A&B = (9,84 7,34) x (10*210) = 5.250,00/mes
Coste real de la mano de obra ha sido superior en 5.250,00/mes al
presupuestado. Favorable
*Desviacin tcnica = 0 Esto ocurre porque en ambos datos, el nmero de
empleados es el mismo.
*Desviacin global= 5.250,00/mes; 63.000,00/ao Favorable
Costes indirectos:
*Desviacin global = 16.216,01 15.416,04 = 799,97/ao Favorable

Servicio de administracin:
Costes directos:
*Desviacin econmica= (11,67 11,16) x (5*120) = 306,00/mes.
Favorable
*Desviacin tcnica= 0 Esto ocurre porque en ambos datos, el nmero de
empleados es el mismo.
*Desviacin global= 306,00/mes; 3.672/ao Favorable
Costes indirectos:
*Desviacin global= 25.877,85 25.866 = 11,85/ao Favorable

Servicio de energa:
Costes indirectos:
*Desviacin global = 18.812,32 18.762,92 = 49,40/ao Favorable

Compras inmovilizado:
- 30 -

TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

Costes indirectos:
*Desviacin global= 9.326,44 0 = 9.326,44/ao Favorable
4.7. COMENTARIOS
Como ya se pudo observar anteriormente, el clculo de desviaciones proporciona
obtener todos aquellos cambios que se han experimentado entre aquellos datos que
se presupuestaron y los datos que realmente se observaron. A continuacin, se va a
especificar todos aquellos productos/servicios que a la empresa REDIS S.A. le
generan unos costes:

Servicio de alojamiento:
Ingresos.
En cuanto a la prestacin de servicios de la empresa REDIS S.A. en materia
de alojamiento, se observa que no existe ningn tipo de desviacin
econmica. Esto ocurre debido a la rigidez que emplea dicha empresa en
materia de precios, estimando un precio presupuestado igual que el real. En
cuanto a la desviacin tcnica, cabe destacar que en temporada baja se han
obtenido unos ingresos de 78.300,00 mayores a los que se haban
presupuestado. En el caso de la temporada alta, se puede decir que la
empresa ha obtenido prdidas de 2.700 respecto a lo presupuestado.
Analizando los datos obtenidos de la desviacin global, se puede decir que
en la realidad, la empresa ha obtenido un beneficio anual de 75.600,00
comparando con los datos presupuestados.
Costes directos.
Una vez realizado el clculo de la desviacin econmica, la empresa REDIS
S.A. puede afirmar que el coste real de la mano de obra ha sido superior en
3.124,80/mes al presupuestado. A su vez, se puede decir que las horas por
empleado reales tambin han sido superiores a las presupuestadas en
4.158 /mes, debido a que se ha producido un aumento de la plantilla.
Para concluir con los costes directos, se observa, que dichos costes reales
han sido superiores a los presupuestados en 87.393,60 /ao.
Costes indirectos.
Realizados los costes indirectos de ambos presupuestos, se puede
comprobar que una vez obtenido los datos reales, la empresa ha tenido
1730.05/ao de gastos superiores a los datos que fueron presupuestados.

Servicio de A&B:
Ingresos.
Para la elaboracin de los precios de Alimentos, la empresa ha realizado un
presupuesto exhaustivo al que se ha observado en la realidad, coincidiendo
ambos precios. Con respecto a la desviacin tcnica, la empresa ha
observado mayores ingresos en la realidad, siendo estos de
14.249,00/ao. En concepto de ingresos por alimentos, la empresa REDIS
S.A. obtiene un beneficio superior respecto a lo presupuestado, siendo estas
de 14.249,00/ao.

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Nez Delgado, Desire

Al mismo tiempo, los resultados observados por las bebidas, son de 6944.70/ao, lo cual quiere decir que la empresa ingresa realmente dicha
cantidad de menos.
Costes directos.
Dentro del departamento de A&B, la empresa ha obtenido un coste real de
mano de obra superior al presupuestado en 63.000,00/ao. Por el
contrario, analizando la desviacin tcnica, la empresa ha observado el
mismo resultado para ambos presupuestos, haciendo referencia a que
cuenta con el mismo nmero de empleados.
Los costes reales globales del departamento de A&B han sido superiores a
los presupuestados en 63.000,00/ao.
Costes indirectos.
Una vez calculado los costes indirectos de ambos datos (presupuestados y
reales), REDIS S. A. afirma que se han originado un mayor nmero de
costes reales siendo estos de 799,97/ao.

Servicio de Administracin:
Costes directos.
Una vez calculada la desviacin econmica
administracin, la empresa ha obtenido un coste
superior al presupuestado en 3.672,00/ao. Por el
desviacin tcnica, la empresa ha observado el
ambos presupuestos, haciendo referencia a que
nmero de empleados.

del departamento de
real de mano de obra
contrario, analizando la
mismo resultado para
cuenta con el mismo

Los costes reales globales del departamento de administracin han sido


superiores a los presupuestados en 3.672,00/ao.
Costes indirectos.
Realizados los costes indirectos de ambos presupuestos, se puede
comprobar que una vez obtenido los datos reales, la empresa ha tenido
11,85/ao de gastos superiores a los datos que fueron presupuestados.

Servicio de Energa:
Costes indirectos.
Una vez calculado los costes indirectos de ambos datos (presupuestados y
reales), REDIS S. A. afirma que se han originado un mayor nmero de
costes reales siendo estos de 49,40/ao.

Compras inmovilizado:
Costes indirectos.
Debido a que durante la realizacin del ejercicio presupuestado no se tuvo
en cuenta la compra de inmovilizado por deterioro, en el presupuesto real se
ha visto reflejado dicho gasto que asciende a 9326.44/ao.

Con respecto a las Cuentas de Resultado de los diferentes departamentos, se


puede que los datos reales no han sido exactamente los que se esperaban,
observando por tanto una cantidad del GOP ms pequea de la que se haba
estimado con antelacin.
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TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

A su vez, diferenciando las dos cuentas de prdidas y ganancias, se puede decir


que la empresa REDIS S.A. ha obtenido unos beneficios reales inferiores a los que se
haban estimado en la cuenta presupuestada. Un dato importante a tener en cuenta
debido al aumento de la plantilla en el departamento de habitaciones, es el gasto de
personal, el cual ha aumentado notoriamente y ha ocasionado una disminucin
importante en el volumen de ingresos.
Por ltimo, se hace referencia a los diferentes balances de la empresa, comparando
el balance inicial del ao 2014 y el balance previsional del mismo ao. En l se puede
apreciar que la empresa cuenta con una inversin total de 1.388.412,79, una
inversin a largo plazo de 989.580,29 y una inversin a corto plazo de 398.832,50.
La financiacin total de la empresa es de 1.388.412,79 el cual se divide en
financiamiento a terceros: a corto plazo y a largo plazo y financiamiento propio
(Patrimonio Neto).
Comparando ambos balances de la empresa, se puede observar que la inversin a
largo plazo se mantiene constante exceptuando las amortizaciones debido a que estas
son acumulativas y en este caso, aumentan cada ao en 15.669,71 Cabe destacar,
que en el activo previsional de 2014, aparece una nueva partida llamada otro
inmovilizado la cual hace referencia a todas aquellas compras realizadas para la
empresa. En este caso, tambin se observa la aparicin de previsiones las cuales
hacen referencia a todas aquellas compras que han sufrido deterioro y han sido
reemplazadas. En cuanto a la tesorera, se puede decir que con respecto al balance
inicial de 2014 ha aumentado debido a los cambios que se han observado y
comentado con anterioridad. Centrndonos en la otra parte del balance, en el pasivo,
se pueden observar diversos cambios con respecto al balance inicial de 2014. La
reserva ha sido modificada, pues se les ha aadido el resultado del ejercicio de 2013.
Adems, se puede observar una cantidad con el nombre de Anticipos de clientes la
cual hace referencia a aquellos abonos que han depositado los clientes a los cuales
an no se les ha ofrecido el servicio, es decir, clientes que han pagado por adelantado.
Como otro punto a destacar es la aparicin de la Hacienda Pblica la cual recoge el
IVA de todos los productos que forman parte de nuestra empresa. Una vez
observadas todas estas modificaciones, se puede observar que en el balance se
cumple con el principio bsico de la contabilidad, el activo siempre tiene que ser igual
al pasivo y al patrimonio neto.

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Nez Delgado, Desire

CAPTULO 5
CONCLUSIONES
5. CONCLUSIONES
Todas las empresas del sector hotelero son organizaciones que con el paso del tiempo
deben ir evolucionando y adaptndose a todas aquellas necesidades de los clientes.
A su vez, todas estas empresas, tendrn sus propias cuentas de resultados, su
propio balance, cuenta de prdidas y ganancias, etc. y todos deben hacer uso de las
diferentes herramientas con las que cuenta este sector.
Tras el estudio del caso concreto de aplicacin del USALI como herramienta a este
proyecto en el Hotel REDIS S.A., se puede realizar un anlisis exhaustivo de los
resultados obtenidos. Con todos ellos, podremos saber si cada departamento ha
desarrollado sus actividades de manera eficiente y a su vez, comprobar si son viables,
o por el contrario, las actividades de alguno de los departamentos convendra ms
contratarlo del exterior o eliminarlo.
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TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

Adems, con el anlisis del USALI, todas las empresas cuentan con una mayor
potencialidad, pues todas tienen multitud de servicios que deben gestionarse y
controlarse y esta herramienta engloba todas las reas de la empresa para poder
establecer resultados.
Hay que tener en cuenta todos aquellos departamentos que presenten poca
ganancia o resultados negativos para plantearse la externalizacin de los mismos,
puesto que en la mayora de los casos, resulta ms econmico para la empresa
contratar el servicio fuera del hotel.
Observando los resultados obtenido de las diferentes cuentas de Resultados de los
diferentes departamentos, se puede observar que la empresa REDIS S.A., aunque con
resultados inferiores a los presupuestados en el ao, no presenta departamentos con
resultados negativos y que hasta el momento, no tiene porqu plantearse realizar una
contratacin externa o la eliminacin de alguno de los departamentos.
Tras los resultados obtenidos a partir del GOP y con el que evaluamos la
responsabilidad del directos del hotel, se pueden comentar algunos costes que afectan
a los resultados obtenidos. Entre ellos, se puede mencionar las Amortizaciones,
Alquileres tasas y seguros y los impuestos.
Como ya se hizo referencia en apartados anteriores, el modelo de gestin USALI,
es uno de los modelos ms empleado por las empresas del sector. Esta herramienta
de gestin presupuestaria permite llevar a cabo prcticas de benchmarking interno,
que es til para comparar en la propia empresa los resultados entre distintos hoteles y
tambin respecto a aos anteriores. Con todos los resultados obtenidos de este
modelo de gestin, se pueden llegar a conocer cules son los departamentos que
aportan mayor rentabilidad as como los ms deficitarios, contribuyendo a la toma de
decisiones.
Para potenciar an ms este modelo, se van a mencionar una serie de ventajas
respecto al modelo:

Se trata de un modelo aplicable a cualquier negocio empresarial, haciendo


hincapi en las adaptaciones necesarias para su uso en cada pas.

Aporta uniformidad en los distintos departamentos y resultados.

Permite establecer comparaciones interhotelera e intrahotelera.

Facilita la captacin de personal y reduce el tiempo requerido para todas


aquellas nuevas incorporaciones a la aplicacin del sistema de gestin.

A su vez, como limitaciones referidas al modelo, se puede destacar:

Modelo de gestin con grandes barreras de entradas y de gran inversin de


capital.

Sistema con mucha rigidez.

Posibles conflictos entre diferentes departamentos.

Sistema que no satisface todas las necesidades operativas.

Para finalizar, y como lneas futuras, se pretende que este sistema de gestin sea
implantado cada vez mayor ao tras ao y no sea utilizado slo en grandes hoteles
sino en todas aquellas categoras.
Es positivo pensar que poco a poco, este sistema de gestin se implante en todos
aquellos sectores posibles independientemente al sector hotelero, ya que ofrece una
serie de facilidades as como ventajas frente a otros modelos de gestin.

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Nez Delgado, Desire

Para concluir, cabe mencionar que la realizacin de este trabajo ha sido elaborada
con mucho esfuerzo y siempre pensando en todas aquellas aportaciones que podra
ofrecerme de cara al futuro. Es conveniente saber a da de hoy, cual es el modelo de
gestin ms sonado as como sus funciones y expectativas. Es un proyecto con futuro
en el cual se pueden observar beneficios en diferentes aspectos.

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TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

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TFG-TUR. Proceso presupuestario en una organizacin hotelera

Anexos

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