Wellidy Aparecido Batista de Almeida

O PAPEL DO LÍDER EDUCADOR

Monografia apresentada à
INTEGRALE /FECAP como requisito
para obtenção do título de Especialista
em Gestão de Direção e
Desenvolvimento de Pessoas sob a
orientação da Profa. Esp. Regina Maria
Vidotti

Bauru
2009
 2

Copyright (C) 2009 by Wellidy Aparecido Batista de Almeida

(wellidy@gmail.com)
É permitido fazer cópias exatas e distribuir este documento em qualquer meio,
desde que esta nota seja preservada. Pede-se que correções ou comentários
sejam sempre enviados para o autor.
É permitido criar e distribuir trabalhos derivados deste, desde que o trabalho
original seja mencionado.
 3

ALMEIDA, W. A. B. DE.
O papel do líder educador, por Wellidy Aparecido
Batista de Almeida. Bauru: Integrale/FECAP, 2009.
45 p.

Monografia apresentada à Integrale/FECAP para o

curso de Especialização em Gestão de Direção e
Desenvolvimento de Pessoas, sob orientação da Prof a
Regina Maria Vidotti.

I. Almeida, Wellidy Aparecido Batista de. II. Título.

III. Liderança.

CDD 658
 4

ALMEIDA, W. A. B. O papel do líder educador. 45p. Monografia

(Especialização em Gestão de Direção e Desenvolvimento de Pessoas) -
INTEGRALE/FECAP. Bauru, 2009.

RESUMO

Este estudo teve por objetivo descrever o que é a liderança sob o foco
da educação corporativa, estudar os benefícios deste tipo de liderança sob a
ótica da gestão do conhecimento, desenvolvimento da equipe, motivação,
política de sucessão e surgimento de novos líderes. Como estudo de caso,
foram entrevistadas pessoas em cargos de liderança de uma grande empresa,
buscando avaliar o entendimento sobre o seu papel como educador e sua
importância e o que eles fazem para educação, sucessão, desenvolvimento da
equipe e de novos líderes. Através do estudo de caso, foi identificado que a
população de líderes participante demonstra ações que capacitam melhor a
equipe como compartilhar as decisões e reuniões de feedback, mesmo que
alguns conceitos não estejam bem entendidos, como o de Gestão de
Conhecimento.

Palavras-chave: Liderança, Coaching.

 5

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 6

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO 8

3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 11

4 LIDERANÇA 13

4.1 Definição 13

4.2 Tipos de Líderes 15

4.3 O Líder como educador 16

4.4 Coaching 18

5 ESTUDO DE CASO 21

5.1 Caracterização da empresa 19

5.2 Procedimentos 19

5.3 Resultados 23

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 24

REFERÊNCIAS 27
 6

1 INTRODUÇÃO

O homem se desenvolve como ser responsável e a partir da

consciência de algo concreto e pessoal a realizar-se, o que, segundo Frankl
(1989) é alcançado pela realização de valores com a comunidade em busca de
satisfação plena e felicidade. E Frankl ainda afirma que a profissão é um dos
meios onde o homem realiza-se pela execução das tarefas, não importando
qual a profissão. E na realização destas profissões, surgem as relações entre
pessoas e organizações que são, segundo Chiavenato (2008), sistemas de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e não
existem se não houver pessoas capazes de se comunicarem, estando
dispostas a contribuir com ações para alcançarem um objetivo comum. Porém,
estes sistemas complexos que são as organizações, muitas vezes divergem
seus objetivos dos objetivos individuais das pessoas que as constituem como
afirmam Chiavenato (2008) e Cury (1995).

Para Frankl (1989), esta divergência é aumentada pela notada

dificuldade das pessoas de alcançar a felicidade em seus empregos enquanto
buscam apenas realizar tarefas e não transcendem a barreira da profissão
empregando aquilo que lhe é único, deixando sua marca, como, por exemplo,
um médico que apenas segue as regras da medicina e não acrescenta em seu
trabalho a sua pessoalidade, tratando a plenitude do ser humano, seu paciente.
Além desta barreira para a realização do indivíduo, existe outra que dificulta a
sinergia entre organização e pessoas, enquanto estes são tratados como
simples recursos produtivos, como máquinas e equipamentos, como afirma
Chiavenato (2008) que indica como alternativa e tendência atual para atingir
níveis maiores de eficácia organizacional: “[...] fazer com que todas as
pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores - e não
simplesmente os executores - de suas tarefas.” Porém, sendo administradores
de formas diferentes, pois há de se considerar que as pessoas possuem dons
para tarefas diferentes e a busca individual pela realização de valores leva à
necessidade de aplicar seus dons e características naturais nos locais certos
para alinhar seus objetivos com os da organização, e o líder deve estar atento
 7

para propiciar o ambiente onde a pessoa possa realizar-se. E nessa realização,

há a troca de valores entre indivíduo e equipe, como afirma Frankl (1989).

Nesta tendência, como citado acima, o líder busca que cada um da

equipe seja elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter
uma melhoria contínua de seu trabalho, dentro da organização. E isto tem se
tornado um item freqüente em treinamentos nas organizações e não só de
responsabilidade da área de Recursos Humanos, mas fundamentalmente da
liderança, como afirma Chiavenato (2008, p. 427) “Os conteúdos dos
programas de T&D estão sendo cada vez mais decididos, planejados e
implementados pelos gerentes e por suas equipes. Essa é a influência visível
da administração participativa e democrática”. Nisto, vê-se uma mudança no
papel da gerência, saindo de apenas controladores de recursos, para líderes
estratégicos que devem aprender, segundo Hoskissen (2008) a influenciar de
maneira eficaz o comportamento humano, geralmente em ambientes
duvidosos. Por meio de palavras, exemplos pessoais e pela capacidade de
visualizar o futuro, o líder estratégico eficiente exerce influência significativa
sobre as atitudes, os pensamentos e sentimentos daqueles com quem
trabalha.

Este estudo trata de uma pesquisa para verificar o entendimento dos

líderes sobre o seu papel como educador e sua importância, e o que esses
líderes fazem para educação, sucessão, desenvolvimento da equipe e de
novos líderes. Está organizado em duas partes: Abordagem teórica e Estudo
de caso.
 8

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Para Rossato (2002), a Gestão do Conhecimento é um processo

estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e
todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do
conhecimento. E a gestão do intangível se torna importante à medida que é
entendida pelas organizações como forma de alcançar maior competitividade,
agregar valor ao negócio, ou seja, fazendo parte das estratégicas
organizacionais. Segundo Prusak (1994), a informação participa de todas as
fases da estratégia, de sua definição à execução e só termina quando ajuda no
aprendizado a partir dos resultados, e ainda, o autor reforça que as
organizações devem criar sistemas de avaliação e feedback para auxiliar neste
aprendizado. E isto completa o ciclo, permitindo o replanejamento. Porém, com
a massificação de recursos de Tecnologia da Informação, a sobrecarga de
informações de todos os tipos que chegam por todos os meios, afeta as
pessoas em qualquer nível hierárquico, diminuindo a atenção e tirando o foco
daquilo que realmente é importante em uma organização.

Em estudo da Reuters, citado por Beck (2001), 43% dos gerentes

acredita que o excesso de informação compromete a capacidade decisória e
retarda decisões importantes. Diante disto, o cenário para os líderes é
desafiador à medida que é cobrado para a consecução dos objetivos
organizacionais através de suas equipes. Gerenciar as pessoas, suas próprias
tarefas administrativas, manter e aumentar a produtividade e motivação das
pessoas se tornam tarefas ainda mais difíceis diante desta sobrecarga de
informações. O autor ainda afirma que os líderes eficazes deverão avaliar para
onde a atenção se dirige e certificar-se de que a informação é capaz de captar
atenção, limitando a intromissão de informações e conhecimentos
desnecessários além de evitar dispersões. Isto é fundamental para que cada
um da equipe não sofra com a sobrecarga de informações que gerentes e
líderes recebem e, como foi visto acima, tem seu trabalho comprometido.
 9

Estas informações precisam gerar conhecimento na equipe, para

isto, as organizações precisam se preocupar em capacitar as pessoas naquela
que é a mãe de todas as competências, o aprendizado, aprender a aprender.

Aprendizado é se adaptar às mudanças, identificar no ambiente

pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades que estejam influenciando ou
que venha a influenciar a organização. Para Prusak (1994), o aprendizado é
tanto o impulso como o motor que leva à mudança. Impulsiona a partir da
análise de ambiente descrita acima e é o motor que fornece processos para a
diminuição da distância entre as exigências ambientais e o funcionamento atual
de uma organização. Inicia-se no nível individual, movendo às pessoas na
busca por melhor capacitação em um processo de melhoria contínua, Prusak
(1994) reforça que mais do que a aquisição de novos fatos, atualmente, a
busca pelo aprendizado mais sistemático, leva à busca por ampliar as
capacidades e perspectivas, o que torna o indivíduo capaz de pensar sobre
coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a
organização. Este aprendizado individual contribui para a riqueza de uma
organização, mas é amplificado por práticas organizacionais que estimulem o
aprendizado organizacional, focando na Gestão do Conhecimento. Seminários
e treinamentos são práticas formais deste estímulo ao aprendizado, mas não
são as únicas formas, conforme afirma Prusak (1994), onde se não mais
importantes são as práticas informais, como, por exemplo, algumas empresas
japonesas que fornecem locais para conversas e sessões de brainstorm.

Independente de ser formal ou informal, a gestão da informação e

conhecimento precisam ser “patrocinadas” pelos alto e médio níveis
hierárquicos em uma organização, mas não somente por eles, é fundamental
que cada um de todas as equipes tenha responsabilidade pela disponibilidade
da informação, conforme afirma Prusak (1994) “cada membro da organização
deve assumir responsabilidade ativa e explícita pelo uso e gerenciamento
eficaz da informação.” O líder, mais uma vez, tem papel fundamental neste
processo, pois estimula a equipe a assumir esta responsabilidade, servindo
como exemplo e educando a equipe, procurando atuar de forma a direcionar
suas ações para o aprendizado.
 10

Será necessário o líder contar com sistemas de informação que o

apóiem neste trabalho, trazendo informações sobre as pessoas. E sistemas de
contabilidade não são suficiente, como afirma Covey (1994, p. 225) “A
contabilidade financeira é a ferramenta incorreta para se diagnosticar
problemas das pessoas, monitorá-las e compreender as causas crônicas e
fontes de problemas.” Sistemas de Informação focados em RH complementam
a Gestão do Conhecimento, trazendo à organização uma visão completa de
seus recursos e propiciando ao líder informações úteis sobre a equipe o que
lhe permitirá ajudá-los no caminho do amadurecimento, dando e recebendo
feedback, orientando-os e disseminando as informações para alcançar os
objetivos a curto, médio e longo prazos, na área onde atua e objetivos da
Organização Corporativa.
 11

3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Como parte da Gestão de Conhecimento, a disseminação das

informações é parte fundamental no processo de capacitação da equipe e
geração de valor. É papel do líder reforçar e fomentar esta disseminação,
fomentar discussões, estimular a equipe a assumir compromissos e
responsabilidades, preparando-os para tomarem decisões a fim de que estejam
cada vez mais aptos a serem líderes, tornando mais efetivo o trabalho em
grupo e conseguindo, assim, que os resultados individuais e organizacionais
sejam atingidos de forma mais eficaz. Isto caracteriza muito mais que treinar, é
o ato de ensinar, transmitir conhecimento, à equipe, e, para Vianna (1996) esta
é uma séria lacuna na maioria das organizações, gerada pela falta de
treinamento profissional adequada para o exercício das funções didáticas.

Mesmo com a criação de Universidades corporativas em algumas

empresas ou utilização de Sistemas de Informação para facilitar o processo de
aprendizado organizacional, os resultados para o amadurecimento da equipe
serão menores. Ao invés disto, seguindo uma abordagem de contextualização
dos dados, como afirma Prusak (1994), dados, fora de contexto, não possuem
qualquer significado. É preciso observar os relacionamentos necessários.
Muitas vezes, há mais valor gerado quando se gera aprendizado através do
entendimento da linha de raciocínio utilizada para uma tomada de decisão do
que a decisão em si.

Durante todo o dia os líderes tomam decisões que direcionam o

trabalho da equipe, atendendo a novas necessidades da organização. É
comum estas decisões serem apenas comunicadas, gerando apenas o fato de
ter existido. Em organizações que aprendem, estas decisões são discutidas
com a equipe, mostrando-se o que mudou no ambiente para que fosse
necessária alguma ação de resposta. Ficam explícitos os fatores e variáveis
considerados e suas respectivas prioridades. Com isto, cada um da equipe vê
sentido na decisão, pensa em como poderia ser diferente, entende como foi
construída a solução e pode aplicar este conhecimento em seu trabalho
cotidiano.
 12

Este papel, estas novas exigências requerem mudanças na

liderança, Senge(2005) afirma “organizações que aprendem exigem uma nova
visão de liderança”. Não basta apenas uma liderança democrática e tão pouco
líderes heróis, que estão à frente das pessoas “salvando-as”, mas líderes
projetistas, regentes e professores, como afirma o autor. Segundo Vianna
(1996) entra-se em um ciclo, onde o líder no processo de ensinar também
desenvolvem a si próprio e ao abrir-se para a compreensão de suas emoções e
para o aprendizado de novos comportamentos, ele se torna melhor líder.

Nesta abordagem explicada por Senge (2005), o líder cria o contexto

para que a equipe esteja constantemente aprendendo e expandindo suas
capacidades, esclarecendo visões e aperfeiçoando modelos mentais
compartilhados. Senge (2005) bem cita Lao-tsé em “[...] o líder ruim é aquele
que as pessoas desprezam. O bom líder é o que as pessoas elogiam. O
grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem „nós fizemos sozinhos‟”.

Concluindo, o líder tem papel fundamental na formação da equipe

madura e auto-organizada, onde, todas as informações devem ser claras e
disseminadas para as pessoas terem confiança para tomar decisões e dirigir
suas tarefas na direção do sucesso organizacional, buscando a excelência
sistêmica.
 13

4 LIDERANÇA

4.1 Definição

Liderança, de forma geral, é vista como sendo um indivíduo à frente

de outros, conduzindo-os, sendo referência para as ações, exemplo de conduta
e fonte de segurança nas decisões. Muitas vezes até associados a heróis,
como pode ser visto na antiguidade e em guerras. E esta visão de liderança
centralizada tem por efeito colateral a também centralização de informações e
conhecimento que não são os únicos pontos que formam um bom líder, mas
são itens fundamentais para o desempenho de seu papel. E são características
comportamentais deste papel que, naturalmente, levam à liderança estar
concentrada em poucas pessoas. Ser líder, estar à frente das pessoas, exige
autoconhecimento e autoconfiança capazes de sustentar esta posição
tornando-a respeitável.

Líder é quem é respeitado formal e informalmente, ou seja, quem tem

autoridade genuína e autêntica. Quem pode exercer sua autoridade
simplesmente, espontaneamente, sem lançar mão de artificialismos.
Exercê-la com a naturalidade e a humildade de quem acredita em si e
nos outros, de quem se respeita a si e não menos aos outros, de
quem dispõe de competência interpessoal. (SOUZA, 1978, p. 215)

Do outro lado, não possuindo a autoridade genuína, possui

liderança, ou melhor, autoridade baseada no cargo. Utiliza de agressividade,
arrogância, falta de autoconfiança e auto-respeito na condução da equipe.
Pessoas assim “mudam” quando assumem cargos de liderança, sendo
facilmente reconhecidas. Embora seja quase uma seleção natural ser líder e
leve à centralização de informação, as organizações para terem sucesso
precisam de líderes. Para Knowles (1978), toda organização que necessita
levar as pessoas a trabalhar juntas reconhece que a liderança é o seu
problema mais sério, sua principal arma ou seu ponto fraco.

A formação da liderança sempre foi alvo de estudos e tema de

diversos livros. Inicialmente, em um período pré-científico, o que se sabia sobre
a formação de líderes vinha de conhecimento popular e segundo Knowles
 14

(1978) “Baseava-se na experiência, na intuição, na atividade artística, para

indicar os princípios e métodos da formação de líderes”.

Abaixo, algumas definições sobre liderança de líderes da atualidade.

Tabela 1: Declarações sobre gerência versus liderança.

Fonte Definição
James Kounes e Barry “... [A] palavra liderar, em sua raiz, quer dizer “ir, viajar,
Posner (Kouzes, J. M. e orientar”. A liderança é uma questão de sentimento
Posner, B. Z. (1995). sinestésico, um sentido de movimento... [os líderes]
The leadership começam a busca de uma nova ordem. Eles se aventuram
Challenge: How to Keep em territórios inexplorados e nos guiam na procura de
Getting Extraordinary destinos novos e pouco familiares. Já na raiz da palavra
Things Done in gerenciar [manage, em inglês] está uma palavra que
Organizations. San significa “mão”. Essencialmente, o gerenciamento tem a
Francisco: Jossey-Bass ver com “manejar” coisas, com manter a ordem, com
organização e controle. A diferença fundamental entre
gerenciamento e liderança se reflete no sentido da raiz das
duas palavras, a diferença entre manusear coisas e ir a
lugares.”
Tom Peters (Peters, T. Peters se embasa nas concepções de liderança e gerência
(1994). Thriving on de Bennis e de Kouzes e Posner mencionadas acima.
Chaos. Nova York: Peters acredita que “Desenvolver uma visão e, ainda mais
Alfred A. Knopf. importante, vivê-la com vigor são elementos essenciais da
liderança... A visão ocupa um lugar de honra igualmente
importante no mundo do supervisor ou do gerente médio”.
Peter Drucker (In “O teste, para qualquer líder, não é se ele realiza. É o que
Galagan, P. A. (1998). acontece depois que sai de cena. O teste está na
Peter Drucker: Training sucessão. Se a empresa entra em colapso no momento
& Development, 52, 22- em que esse líder maravilhoso, carismático, sai, então não
27. é liderança. É, dito de maneira muito crua, embuste.” “...
sempre destaquei que liderança é responsabilidade.
Liderança é dar conta das ações. Liderança é fazer...” “...
[quanto] a separar gerenciamento de liderança, isso não
tem sentido - é tão sem sentido quanto separar
gerenciamento de empreendedorismo...”
Fonte: Covey (2005)
 15

4.2 Tipos de Líderes

Pode-se classificar os líderes em autocráticos, aqueles que impõem

suas ordens e os democráticos, que ouvem e conversam com seu pessoal,
segundo Souza (1978). Knowles(1978) identificou estes perfis a partir de
experimentos sociais, em uma fase científica da exploração da área de
conhecimento sobre a Liderança. Experimentos estes que mostraram que os
melhores resultados em tarefas, relações de cooperação e progresso pessoal
foram conseguidos em grupos com líderes democráticos. Já com líderes
autocráticos os resultados foram piores e surgiram mais conflitos e frustração.
O pior resultado veio de grupos onde a liderança do terceiro tipo, a laissez-faire
atuou, tendo um líder passivo, não há o melhor tipo de líder. Existem
momentos que cada um deve surgir com mais força, se adequando à situação.
E exercer o tipo certo no momento certo eleva as chances de sucesso
organizacional e melhores resultados da equipe.

Porém, cada vez mais os líderes são exigidos por resultados e

sendo único à frente da equipe, o “herói”, torna mais lenta a capacidade de
resposta às mudanças do ambiente. Se fosse possível aumentar a quantidade
de líderes, ou melhor, de tornar as pessoas da equipe competentes em
habilidades, atitudes e comportamentos que são encontrados em líderes,
teríamos maiores chances de melhorar o resultado organizacional.

Em estudos científicos, conforme afirma Knowles (1978), foram

identificados em grupos comportamentos de liderança entre todos os membros,
o tornando mais eficiente e cooperante. Outro resultado importante no estudo
deste autor “é a idéia de que um grupo é um organismo dinâmico, progressivo,
com diversas necessidades de liderança em diferentes estágios de
desenvolvimento”. Sendo necessário que o líder seja capaz de identificar em
qual estágio está sua equipe e até em qual está cada indivíduo. E esta
percepção do grau de maturidade da equipe é o que torna um líder ainda
melhor, ajudando-o a capacitar a equipe de forma a elevar sua maturidade,
motivando-a e tornando-a auto-organizada, que assume responsabilidade
pelos seus atos e deixa de lado a preocupação com interesses dos indivíduos
 16

passando a se preocupar com os interesses do grupo. Diante disto, o líder

ganha um novo papel, um novo desafio. Para Knowles (1978):

A idéia de que um líder é alguém que planeja para, pensa por, toma
responsabilidade por e dirige outras pessoas, está perdendo ênfase
em favor duma outra em que o líder é acima de tudo um convocador,
treinador e coordenador de um grupo. Knowles (1978, p.13)

Então, o líder deve ser também educador?

4.3 O Líder como educador

Em busca de levar sua equipe para um estágio de maturidade, auto-

organizada e responsável pelos seus atos e preocupada com os interesses do
grupo, o líder precisa aceitar sua condição de treinador, capacitando a equipe,
fazendo-a sair de um estágio “infantil”, esclarecendo, segundo Knowles (1978)
e definindo os objetivos e propósitos. Este autor afirma que se sai de um
oposto, onde o líder centraliza as informações, para um cenário onde ele
aparece cada vez menos, disseminando informação para que a equipe seja
capaz de conduzir seus trabalhos e decidir sozinha. É a busca pela maturidade.
Esta maturidade é alavancada pela troca de experiências, onde a equipe
identifica, com a ajuda do líder, os processos e seus conteúdos, analisando-os
objetivamente em busca de aperfeiçoá-los. Isto requer um perfil totalmente
diferente do líder, não só um gerente, organizando o trabalho e preocupado
com resultados e métodos, mas uma pessoa em primeiro lugar, com profundo
conhecimento do perfil psicológico e comportamental de sua equipe, de forma
a ser um agente de mudanças, delegando poderes à equipe. E, segundo
Covey (1994) os líderes empresários são psicólogos praticantes, já que suas
ações para motivar as pessoas são baseadas em suas pressuposições da
natureza humana.

Essa visão psicóloga propicia ao líder uma melhor delegação de

responsabilidades e poderes, visto que coordena as necessidades e objetivos
organizacionais com as necessidades, objetivos e capacidades pessoais da
equipe, conforme afirma Covey (1994).
 17

Porém, partindo-se de uma equipe imatura, para Knowles (1978),

barreiras surgem para o líder que deve aceitar o tempo de aprendizado de
cada indivíduo e ser capaz de assumir que ela tem o direito de errar e assim
aprender a assumir a responsabilidade pelas suas próprias decisões e ações.
Figura-se um novo papel para o líder, ser um educador, conduzindo a equipe e
ensinando-a a aprender e assimilar novos comportamentos, tomando atitudes e
demonstrando novas competências para se chegar a novos resultados, os
quais devem ser bem esclarecidos e aceitos entre líder e indivíduo da equipe,
como afirma Covey (1994), é a primeira etapa para o acordo “ganhar-ganhar”.
E o aprendizado é ampliado com o feedback, ou seja, o retorno à pessoa da
equipe informando o quanto ela se aproximou do que era esperado.

Antes de tudo, antes de levar a equipe a um novo patamar, é preciso

que seus indivíduos estejam fortalecidos, em seu autoconhecimento, sobre
suas limitações, sobre suas forças, que creiam em si próprias e sejam capazes
de honrar compromissos consigo mesmas, pois, como afirma Covey (2005),
em sua comparação com o desenvolvimento de atletas no esporte profissional,
antes de tudo é preciso o auto-desenvolvimento individual. É necessário que o
líder seja genuíno e autêntico, procurando criar um “clima social”, conforme é
exposto por Knowles (1978), onde a amizade e cooperação, informalidade e
liberdade promovam a disseminação em solo fértil para comportamentos de
liderança entre os membros da equipe. Esta forma de liderar não será
sustentável enquanto se acreditar que é responsabilidade apenas de auto-
executivos, mas perdurará por gerações quando se entender que é
responsabilidade de todos, qualquer que seja a posição, conforme explica
Knowles (1978). Assim, todos na organização se tornam multiplicadores desta
forma de liderar, disseminando o “espírito” educador e fazendo-o se tornar
parte da cultura da organização.

Ser líder educador exige uma boa percepção de cada liderado,

diagnóstico das necessidades de crescimento, subsidiando e monitorando
propostas de ação para o desenvolvimento e produtividade de seus liderados.
 18

4.4 Coaching

No desempenho de seu papel, o líder, como visto anteriormente

encontrará equipes em diferentes estágios de maturidade e dentro da equipe,
individualmente seus componentes terão perfis diferentes e estarão em
estágios diferentes.

É fundamental contar com a participação ativa da área de Recursos

Humanos para o diagnóstico de necessidades de treinamento, capacitação da
equipe e desenvolvimento de suas competências, entretanto, diante do exposto
neste trabalho, o líder precisa estar preparado para assumir o papel de
“treinador” auxiliando o RH e promovendo mais efetivamente a maturidade de
sua equipe. Ser nomeado como um “treinador” vem do mundo dos esportes, do
inglês, coach. E suas práticas de capacitação de equipe se estenderam até o
mundo empresarial e educacional, como afirma Vianna (1996).

Coaching, então, tem se tornado comum em empresas para apoiar

as pessoas na busca por melhor explorar suas capacidades e competências.
Para Wolk (2008), o coaching é mais que um treinamento, é uma disciplina,
uma arte, um procedimento, uma técnica, além de um estilo de liderança,
gerenciamento e condução. Para Vianna (1996) tem-se tornado comum o
coach externo, ou seja, empresas de consultoria em coach organizacional que
prestam serviços aos líderes de outras empresas, porém, os líderes não devem
ser substituídos pelos coaches externos, sendo papel dos líderes serem
coaches diretos de seu pessoal, assumindo este novo papel torna-se mais uma
das já várias atribuições dos líderes, diferente do mundo dos esportes, onde o
treinador sobrevive desta prática. Para Vianna (1996) é necessário que o líder
seja apoiado por outros coaches para se tornar eficaz na prática de seus
liderados.

Capacitar a equipe, amadurecendo-a, é um processo de ir de um

ponto a outro, passando de um estado de consciência e autoconhecimento
para outro onde se consegue dar respostas ao que não se sabe responder, agir
para alcançar objetivos desejados. Nisto, a mudança é inevitável, fazendo com
 19

que o indivíduo, apoiado pelo coach, viaje por caminhos desconhecidos no

processo de aprendizagem. Como afirma Wolk (2008) o coach é um sócio
facilitador da aprendizagem, que acompanha o outro na busca de sua
capacidade de aprender para gerar novas respostas. Como no epílogo
“Aprendendo a pescar”, do livro Liderança Baseada em Princípios, Covey
mostra que em seus trabalhos com executivos, o alto desempenho é alcançado
quando as pessoas entendem os valores ou princípios que regem a cultura da
organização e buscam fazer com que as estruturas, sistemas, procedimentos
estejam atendendo a estes princípios. É um trabalho de fazer com que a
pessoa desloque sua mente das tarefas diárias e veja o que há além, ou seja,
aquilo que motiva cada tarefa, o sentido para ela precisar ser feita e como ela é
alicerçada pelos valores. Desta forma, a pessoa poderá estar melhor preparada
para ser mais flexível quando mudanças surgirem, obrigando-as a agir fora do
padrão aprendido anteriormente com as tarefas, mas sempre se mantendo
dentro dos valores. Além de ajudar as pessoas da equipe a entenderem os
valores e somatizá-los, o líder também precisa, através de seu caráter
educador, levar cada indivíduo da equipe a melhorar seu autoconhecimento, de
forma a identificar seus pontos fortes e fracos, pois, conscientes disto, eles
terão maiores chances de ter alto desempenho diante das oportunidades e
ameaças que surgem na organização.

Este amadurecimento das pessoas embora as torne mais capazes,

será inevitável que o líder encare resistência, pois, como descreve Covey
(1994), surgem novos desafios, mas as pessoas tem seus hábitos, estilos de
vida e não querem mudar, estão presas demais a eles. Com isto, Coaching,
caracteriza-se com um processo de médio e longo prazo, não existindo formas
rápidas de alcançar melhores resultados, como afirma Covey (1994, p.331) “Os
profissionais experimentados, entretanto, sabem que simplesmente não existe
nenhum atalho para o desenvolvimento da capacidade de lidar com excelência,
com praticamente qualquer situação ou condição...”. Enfim, para que seja
possível alcançar melhores resultados com a equipe, fazendo com que os
princípios e valores sejam o guia para as ações de cada indivíduo, não só as
pessoas de liderança devem amadurecer, é necessário um processo global
 20

que envolve a equipe, tornando-a, mas consciente de suas habilidades e

capacitando-as a tomarem decisões assertivas, como o líder faria.
 21

5 ESTUDO DE CASO

5.1 Caracterização da empresa

Empresa com matriz na cidade de Marília, Estado de São Paulo, do

ramo alimentício, produzindo 8,500 toneladas de biscoitos ao mês e
empregando 2.300 pessoas.

5.2 Procedimentos

A pesquisa foi realizada com 68 líderes (denominados gestores,

supervisores, coordenadores e encarregados), participantes de um programa
de desenvolvimento de gestão industrial. O programa tem o objetivo de
desenvolver comportamentos e inicialmente listados num diagnóstico realizado
com a participação desses gestores e a área de RH. Os comportamentos
listados abaixo deverão ser abordados no período de 18 meses, dos quais já
foram realizadas 50 horas.

 Atitudes positivas e confiabilidade

 Flexibilidade
 Comunicação
 Capacidade para tomar decisão
 Trabalho em equipe
 Desenvolvimento de pessoas
 Visão sistêmica
 Cultura da qualidade
 Cultura de segurança no trabalho
 Gestão de recursos
 Senso de prioridade
 Foco nos resultados
 Orientação para o cliente
 Alinhamento com a produção
 22

O método utilizado foi de questionário, segundo Marconi (1999),

elaborado pelo pesquisador e visto no quadro abaixo e aplicado pela
orientadora dessa monografia, Regina Maria Vidotti, consultora responsável
pelo programa de Desenvolvimento de Gestão Industrial, em um dos
encontros.

Categoria Questões
Gestão do Conhecimento 1. Em relação à Gestão de Conhecimento,
acredito que é
2. Quanto ao tipo de informações disseminada na
minha equipe, eu diria que
3. Em relação às minhas decisões, posso dizer
que
4. Com relação a dúvidas que surgem durante a
execução das tarefas, eu diria que

Educação Corporativa 5. Em relação à Educação Corporativa, acredito

que é
Desenvolvimento de 6. Com relação ao conhecimento insuficiente da
equipe, eu diria que
Equipe
7. Para melhorar o desempenho da equipe, eu
8. Em relação ao desenvolvimento da equipe,
acredito que
Líder Educador 9. Quando distribuo as atividades percebo que
10. Quando alguma atividade é entregue com
erro, eu procuro
11. Quanto ao papel do líder ser educador, penso
que
Sucessão 12. Quanto à sucessão do meu cargo, eu

Devidamente autorizada pela empresa, a aplicação iniciou com os

esclarecimentos a respeito da pesquisa e do questionário, lembrando os
participantes que não se fazia necessária a identificação pessoal. Após a
aplicação os questionários foram encaminhados para o pesquisador para a
tabulação, organização e análise dos gráficos e conclusão da pesquisa.

Para Tachizawa (2001), esta categoria de monografia denominada

estudo de caso se caracteriza pela análise da relação de uma situação real da
 23

organização com uma teoria, modelos ou hipóteses, a fim de propor mudanças

no contexto analisado.

5.3 Resultados

A seguir, serão apresentadas as respostas para cada uma das

questões, agrupadas pelas categorias, bem como, análise da concentração das
respostas.
 24

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do que foi exposto neste trabalho e nos resultados obtidos

com a pesquisa desenvolvida, entende-se que o tema abordado é amplo e que

há necessidade de ser aprofundado por outros estudos e investigações

considerando sua importância no mundo empresarial.

No atual momento do mercado, onde a diferenciação entre

processo/produto/serviços é mínima, a capacidade de aprendizado das

empresas vem se tornando cada vez mais um dos poucos fatores que podem

gerar vantagem competitiva nas empresas, visto que, as informações estão

cada vez mais acessíveis e aprender com elas rapidamente será o diferencial.

Ao por em prática a Gestão do Conhecimento, as organizações precisam iniciar

suas ações baseadas em estratégias que propiciem um processo contínuo e

duradouro. E para garantir o sucesso desta estratégia será fundamental que os

líderes sejam capazes de tornar a equipe comprometida e empenhada em

contribuir com esta gestão.

Sobre este aspecto, os líderes da empresa pesquisada

demonstraram preocupação em disseminar o conhecimento de suas decisões,

compartilhando as motivações e pedindo a contribuição da equipe. Com isto,

também se pode identificar traços de uma liderança democrática.

Como visto neste trabalho, equipes com líderes democráticos, em

geral, obtêm melhores resultados, sendo de suma importância que as

empresas consigam o engajamento dos líderes neste sentido, de forma que

 25

eles além de replicadores da estratégia em busca de atingir objetivos

organizacionais de curto, médio e longo prazo, eles possam assumir seu papel

de treinadores e também responsáveis pelo desenvolvimento da equipe,

provendo informações não só de como fazer o trabalho, mas nortear ações de

melhoria ao dar feedback aos indivíduos da equipe sobre o desempenho em

cada tarefa.

Destaca-se como resultado obtido por esta pesquisa o alto

percentual (73%) dos líderes que na sexta questão demonstraram o

entendimento de sua responsabilidade no desenvolvimento da equipe, além de,

na sétima questão, a maioria afirmar que reuniões e feedback melhoram o

desempenho da equipe.

Outro ponto de destaque para esta população de líderes é o

entendimento da maioria sobre o novo papel do líder, agora, mais que alguém

que delega tarefas, um treinador, que prepara a equipe, buscando atingir alta

maturidade. E na décima questão se pode ver que quase a totalidade (96%)

concorda com esta visão, sendo a educação apoiada pela postura do líder.

No entanto, a pesquisa nos permitiu observar que o conceito de

Gestão de Conhecimento ainda é pouco entendido, sendo confundido com o

ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), além de não entenderem as dúvidas na

realização do trabalho como oportunidade de aprendizado e forma de

identificar necessidades de treinamento.

Em face da apresentação destas conclusões, as seguintes

recomendações são sugeridas:

 Esclarecer os conceitos e diferenças entre planejamento e

 26

Gestão de Conhecimento.

 Conscientizar a liderança sobre o aproveitamento das

oportunidades para capacitar a equipe e difundir o

conhecimento.

 Visto o resultado sobre sucessão, sugere-se estimular que os

líderes avaliem suas ações para buscar na equipe pessoas

com condições de serem novos líderes e o sucederem,

agindo de forma que estes sejam preparados.

 27

7 REFERÊNCIAS

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