Responsabilidad Social Empresarial.

Durante los ltimos aos el tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

ha tomado una creciente importancia a nivel internacional, pero al mismo tiempo
ha generado un fuerte debate sobre sus alcances e implicaciones, debido a la
aparente dificultad de cmo poder llevar a la prctica un concepto que incide de
manera directa en la imagen de la empresa en la sociedad, con el consiguiente
riesgo reputacional, todo ello dentro de un entorno de negocios globalizado en el
que se han incrementado las demandas sociales sobre el papel desempeado por
las empresas, el impacto de sus actividades en la sociedad y en el medio
ambiente.
Este nuevo enfoque en la manera de hacer negocios ha hecho replantear los
esquemas tradicionales de gestin empresarial, propiciando la gerencia del
cambio organizacional basada en los planteamientos de la Responsabilidad Social
Empresarial, hacindolos coincidir con el objetivo fundamental de convertir la
empresa en un motor de desarrollo econmico, pero de manera tica y
socialmente responsable, sin priorizar el beneficio o la utilidad econmica de la
inversion sobre aspectos reprochables desde un punto de vista social.
Pero, qu es realmente la Responsabilidad Social Empresarial?, a quines est
referida y cules son sus actores?, debe ser obligatoria o voluntaria? La
respuesta a todas estas interrogantes no es una tarea fcil ya que est ligada,
bsicamente, a la identificacin y el conocimiento de cules son los retos
planteados para el desarrollo sostenible en cada una de las sociedades en que
tienen impacto, cules son las expectativas de los llamados grupos de inters,
cmo se debera reaccionar para responder adecuadamente a esos retos y, en
especial, cmo integrar de manera efectiva, equilibrada y de consenso la
participacin de todos los actores para el aprovechamiento de las oportunidades,
logrando con ello la orientacin de las acciones hacia el desarrollo sostenible.

De acuerdo con la definicin de la Comisin Europea, la Responsabilidad Social

Empresarial es la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y
sus relaciones con sus interlocutores Ser socialmente responsable no significa
cumplir plenamente las obligaciones jurdicas, sino tambin ir ms all de su
cumplimiento invirtiendo ms en el capital humano, el entorno y las relaciones
con sus interlocutores.
Tomando como base esta definicin, podemos encontrar tres (3) elementos
fundamentales para la creacin del consenso en la Responsabilidad Social
Empresarial:
1. Voluntariedad:
El desarrollo de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial debe ser
voluntario por parte de las empresas, basndose en la idea central de que las
mismas son organizaciones que responden a criterios ticos de comportamiento,
los cuales son moldeados da a da en su interaccin con el entorno, conformando
una cultura tica empresarial adecuada a las realidades, exigencias y
requerimientos de los llamados grupos de inters o "stakeholders".
Al estar sustentada esta cultura tica empresarial en la libertad de la empresa para
actuar y tomar sus propias decisiones, dentro de un marco de dilogo y de
consenso, no se tiene ninguna justificacin para que las acciones de
Responsabilidad Social Empresarial sean impuestas de manera obligatoria por
otros actores (en particular por el sector estatal y/o gubernamental).
2. Identidad y Sostenibilidad:
La Responsabilidad Social Empresarial debe ser necesariamente entendida como
un esquema integral de responsabilidades compartidas entre todos los actores
que concurren en la actividad empresarial, quienes conforman una compleja red
de relaciones y de valores en cada uno de los eslabones de la cadena de valor.

La cadena de valor empresarial, ms que una herramienta para la evaluacin de

las ventajas competitivas, es un mecanismo de apoyo para el desarrollo de las
acciones de Responsabilidad Social Empresarial, permitiendo la identificacin del
impacto econmico, social y medioambiental de los procesos; la evaluacin de sus
fortalezas, opciones, debilidades y amenazas, as como el diseo y la
implementacin de las estrategias y cursos de accin que permitan alcanzar el
desarrollo sostenible.
3. Relacin con los "grupos de inters":
Los cambios generados a nivel internacional en el entorno de negocios han
desplazado el enfoque tradicional de la empresa basada en los accionistas
("shareholders") por el enfoque de los grupos de inters ("stakeholders"), bajo el
cual se asume que las empresas no rinden cuentas nica y exclusivamente a sus
accionistas, sino que tambin deben tomar decisiones compartidas con todos los
actores sociales de su entorno: Empleados, proveedores, gobiernos nacionales y
regionales, clientes, consumidores y organizaciones sociales, entre otros.
El manejo de las relaciones de la empresa con sus grupos de inters permite, de
una manera natural, efectiva y en un adecuado clima de confianza, desarrollar esa
cultura tica empresarial basada en valores universales como la honestidad, la
transparencia, la comunicacin y el dilogo.

Gerencia Contempornea.
La gerencia contempornea de las organizaciones, comprende el proceso de
administrativo de disear la planeacin, organizacin, direccin y control de las
operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los
recursos humanos y materiales, esenciales para alcanzar los objetivos de una
organizacin de manera eficiente y efectiva. En este sentido, se debe tener claro
que cuando se habla de proceso, es porque sigue una serie de pasos,
encontrndose con la entrada, luego el proceso que envuelve la planeacin,
organizacin, direccin y control; finalmente una salida que es donde se van a
evaluar los logros obtenidos u objetivos esperados.
Es evidente, que la planificacin se refiere a aquellas acciones llevadas a cabo por
la organizacin para realizar planes y proyectos de diferente ndole, que le permita
alcanzar los objetivos propuestos, ya sean a corto, mediano o largo plazo,
utilizando para ello los recursos materiales, financieros y humanos, a travs de la
cual utiliza las estrategias administrativas que le permite una visin de futuro que
refleje las metas a proyectar. En cuanto al control, se tiene que es la funcin
administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento, de lo planificado.
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues
es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los
planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Esta funcin permite precisar
los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la
organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. Adems, debe
llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en
la misma se cumplan los objetivos; tambin se debe tener claro no controlar solo
al final del proceso administrativo, sino que debe ser realizado desde que se lleven
a cabo las actividades para que de esta forma, se solucionen de forma ms eficaz
y en el menor tiempo posible las irregularidades que se presenten.

Tipos de Gerencia.
En la gerencia existen 3 tipos los cuales son:
La gerencia patrimonial: Es aquella propiedad donde los puestos principales y los
cargos superiores de la jerarqua empresarial son ocupados por los miembros de
una familia extensa.
La gerencia poltica: es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializastes
modernas, ella existe cuando la propiedad en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las
lealtades polticas.
La gerencia por objetivo: Se define como el punto final hacia el cual la gerencia
dirige su esfuerzo, El establecimiento es el efecto de la determinacin de un
propsito.
Nuevas Herramientas Gerenciales.
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se
presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin
del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y
entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de
los artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor aun por aun
inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas Herramientas Gerenciales.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no
son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo
sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
A continuacin se exponen una serie de herramientas utilizadas:

EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas
requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus
competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un
contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de
sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales
y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin
en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.
JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)
La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofa
est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de
los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).
REINGENERIA
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.

DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido
ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo
las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.
OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura
flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del
mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al
mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la
organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la
creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la
empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje
aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de
satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean
realizadas por personal externo a la empresa.

SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o
servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en
funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la
empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4
por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado
en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de
servicio.
Nuevo Paradigma.
Hoy en da las organizaciones intentan acabar con ciertos paradigmas con los que
han ido trabajando durante mucho tiempo.
Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de
hacer las cosas.
Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms eficientes
todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que est remplazando.
Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la
empresa con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales que
rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los
nuevos retos que requieren de soluciones ms creativas e innovadoras.
La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se hace
necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnologa, el arte y
otras reas de trabajo.
La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha sido continua
desde los albores de la revolucin industrial, pero ha venido cambiando en sus
estrategias en la medida en que han cambiado tambin las suposiciones bsicas
de la buena administracin, como consecuencia del aumento de los conocimientos

y las tecnologas y la exigencia de las necesidades, estimulada por la

gradualmente creciente competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos, en
donde las estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento
se estn renovando.
Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y
comportamientos.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en
sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y
desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de
productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar
estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades
futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo
entorno.
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que
sobrevivan de una forma exitosa, debern realizar negocios rentables a corto y
largo plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos y adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro
promisorio y calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los
factores cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen.