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La cultura organizacional

AUTOR(A): MatiasGiarratana

TEMA: Cultura organizacional

PUBLICADO: 11/12/2008

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La podemos definir como el conjunto


de creencias, valores, costumbres y
prcticas de un grupo de personas que
forman una organizacin; apareci de OPCIONES
forma casual en la literatura inglesa en
Comentar artculo
los aos 60, como sinnimo de
Leer comentarios
clima,
cabe
destacar la
gran
Contactar a
influencia que sobre la cultura
MatiasGiarratana>
corporativa tiene el fundador, es decir,
la empresa vera reflejada en ella la MAS INFORMACION
personalidad de su creador, aunque
Artculos relacionados
con el tiempo puede quedar oculta a
Ms sobre: Cultura organizacional
causa de los cambios llevados a cabo
por los grupos o subgrupos de
Perfil de: MatiasGiarratana
personas
que
componen
la
Otros artculos del autor
organizacin.
Teoras a cerca de la Cultura Corporativa:
1) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin
forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos
valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems
intentan
imitar.
2.) FonsTrompenaars, 1993, pblico un libro que ayuda a determinar la cultura
corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que
aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias
organizaciones.
3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de
su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos
siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal,
capacidad
de
iniciativa,
respuesta
y
negociacin,
etc.
4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes
grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir
en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar
ganadores
y
perdedores.
Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las
prcticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la
organizacin. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la
sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones,
de
su
filosofa,
de
su
poltica,
de
su
religin,
etc.
5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que
producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen
distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran
una
cultura
propia.
6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988 Handy, 1986, para ellos la cultura es el
amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

Este subsistema expresara los valores y las ideas sociales, as como las creencias
que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de
conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos
generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos
subsistemas culturales en la organizacin:
a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera
ser,
los
valores,
creencias
y
comportamientos
de
los
miembros.
b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en
realidad.
Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin,
por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en
cuenta como son:
a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal
entre
las
culturas.
b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las
mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un
problema.
c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos,
imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de
algunos
individuos,
etc.
d) Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas
tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.
Elementos

integrantes

de

la

cultura

organizativa.

Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre s, los cuales son:
a) Nivel 1 (Producciones), es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad
tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin,
producciones artsticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos
captar
con
nuestros
sentidos
b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros
piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera.
c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y
preconcientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas
por el personal, piensan que determinadas cosas son as porque no pueden ser de
otro modo. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior,
para ello, se valen de los siguientes elementos:
1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando

imgenes,

movimientos,

colores,

etc.

2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s


misma.
3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden
transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna,
tradicional, etc.
El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar
una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se
hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos,
costumbres, etc, que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah
que se distingan factores internos o externos.
A) Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre
ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos,
gobierno,
sociedad
en
general
y
accionistas.
B) Factores Internos: Cabe citar los siguientes:
a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa,
es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con
sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios
bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc.
b) Valores, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base
moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn
tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y
Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo
que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de
integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos,
estructuras
y
acciones
de
la
organizacin.
c) Creencias, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados
con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para
el cliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la
gran
mayora
de
sus
miembros.
d) Tabes, carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento
ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no
llevar corbata, etc. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando
comportamientos
y
con
un
papel
controlador.
e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los
miembros de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor
y gestin. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los
conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno,
proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos,
estrategias,
formas
de
distribuir
y
ejercer
el
poder,
etc.
f) Normas, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y
definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres,
hbitos y reglas o leyes.
- El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no

obligatoria.
- La costumbre: recae ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una
accin
sancionadora
sobre
la
persona
que
no
la
cumple.
- Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin.
- Leyes y reglas: emanan de rganos formales.
g) Smbolos y signos: Los smbolos, estn formados por un elemento material y
otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones
que
pueden
encerrar.
Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se
identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin
del
espacio,
decoracin,
mobiliario,
etc.
h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:
- Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la
empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les
denomina
rituales.
- Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y
celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente
para unir a los empleados.
i) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la
organizacin, revelando los principios bsicos de sta.
- Los mitos: narraciones
transformaciones

imaginarias
de

que

sabidura

describen
la

los

popular

de

la

comienzos y
organizacin.

- Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la
organizacin.
- La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a
generacin,
pero
adornada
con
algunos
detalles
fantsticos.
- La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la
empresa.
j) Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su
transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa.

http://www.degerencia.com/articulo/la_cultura_organizacional_mg

El cambio de la cultura organizacional


AUTOR(A): Diego Hidalgo

TEMA: Cultura organizacional

PUBLICADO: 22/01/2005

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Las organizaciones se encuentran en


un entorno turbulento donde la nica
constante es el cambio, lo que las
obliga a transformarse internamente OPCIONES
para poder adaptarse de la mejor
manera
a
dichos
cambios.
Comentar artculo
Ciertamente,
la
globalizacin,
Leer comentarios
entendida
como
el
proceso
de
Contactar a Diego
apertura de mercados nacionales, de
Hidalgo>
alguna manera obliga a que las
empresas se adapten a las nuevas
condiciones competitivas para poder MAS INFORMACION
sobrevivir. Ms an, la tendencia a
formalizar la planificacin estratgica,
Artculos relacionados
implica la necesidad de adaptar la
Ms sobre: Cultura organizacional
organizacin a la estrategia. Sin
Perfil de: Diego Hidalgo
embargo, el cambio de la cultura
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organizacional puede ser un proceso
difcil y complejo, que requiere la
participacin activa de los directivos
para
que
los
trabajadores
acojan
el
proceso
como
algo

natural.

Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los


trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura
organizacional, sus caractersticas y su desarrollo. David, 159 menciona que la
cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta
desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus
problemas de adaptacin al exterior e integracin interior. Por su parte, Robbins,
74 expone que la cultura es un sistema de significado compartido que determina,
en alto grado, cmo actan los empleados. Este ltimo autor presenta una lista de
las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a continuacin:

1. Identidad de los miembros.


2. nfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integracin de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientacin medios fines.
10. Enfoque de sistema abierto.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a


partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como
menciona David, 74: La cultura de la organizacin refleja la visin o misin de los
fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al
proyectar una imagen de lo que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha
sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos,
como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, cre reglas conservadoras
que en el transcurso del tiempo permitira que esta empresa desarrolle una cultura
fuerte. La cultura tambin se va organizando por la interaccin de todos sus
miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De esta manera, se crean
paradigmas
con
los
cuales
la
gente
se
siente
segura.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la
cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin
dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los sistemas complejos se ven
expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos
sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin de
las especies expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del
ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto
organizacional, se podra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para
modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas que
aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro
implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la
planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones
reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro
ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente. (Barba, 54)
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta
actualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de
pensamiento sobre la administracin de empresas en la era digital. Una de estas
presiones es la necesidad de readecuar la organizacin para implementar
tecnologas de la informacin, TICs. Otra presin para el cambio es la
reestructuracin de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros
de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la
organizacin. Sobre este ltimo punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de
los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una
compaa de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organizacin.
Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los
negocios, y cules son los cambios que se deben realizar en la cultura
organizacional, es el Consejo de Administracin el Ente que debe tomar a su cargo
la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisin
trascendental para la empresa. Para esto, podra contratar una consultora externa
para realizar un anlisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este
proceso. Robbinson, 413 seala que se debera realizar una auditora cultural para
valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la misma con la que se desea,
y evaluar la brecha para identificar cules son los elementos culturales que se
necesitan
cambiar
especficamente.
Una vez que el Consejo de Administracin conozca cul es la situacin de la cultura

organizacional en la empresa, deber tomar una decisin crtica: contratar un


nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: El nuevo Director General
Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de
comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su
nueva visin de la organizacin y cubrir los puestos clave en la administracin con
individuos que sean leales a esta visin. En efecto, esta fue la clave del xito de
Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la
que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos lderes van a ser los ms
queridos en sus empresas debido a los cambios drsticos que realizan. Este es el
caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar
la empresa despidi a ms de 100,000 personas, pero al final, convirti a GE en
lder
mundial.
Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las caractersticas que debe
tener el nuevo lder. De acuerdo a David, 256: existen infinidad de tcnicas que
sirven para modificar la cultura de la organizacin, incluyendo el reclutamiento, la
capacitacin, las transferencias, las promociones, la reestructuracin del diseo de
la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En empresas en
donde su cultura est bien arraigada con los trabajadores, va a existir ms
resistencia al cambio. Como se mencion anteriormente, IBM es una empresa de
este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado ms de 20 aos. Es por ello
que en estas organizaciones los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y
aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas
estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura
existente que sean antagnicas a la estrategia propuesta. (David, 256)
Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es
promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el
aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems,
como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las
que un incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que desafan
el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y
muestran
pensamientos
originales.
Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa industrial para que el
proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr.
Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario
desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar,
seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante que exista en la empresa
un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un
grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes
deben incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras
motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la empresa deben tener
madurez psicolgica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez
psicolgica se debera incluir como uno de los factores a evaluar en la seleccin del
personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una
motivacin externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la
proactividad es el primer hbito de la gente altamente efectiva.
Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu

el proceso se torna difcil en la prctica? Para responder a esto, es necesario


entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad.
Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona
David, 257: Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la
organizacin trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces
experimentan
un
profundo
sentimiento
de
pesar.
Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar el
desempeo del trabajador. Cualquier intento para disminuir los niveles de estrs
tiene que empezar con la seleccin de empleados. La administracin necesita
cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias
del puesto El rediseo de un puesto tambin puede ser una forma de reducir el
estrs. Se deben redisear los puestos para aumentar el desafo o reducir la carga
de trabajo. (Robbinson, 417) En esto si aporta la administracin cientfica de
Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las
personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminacin, eliminar tiempos
muertos, msica de fondo, periodos de descanso, reas verdes, etc.
Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las
continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas
organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos,
pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la
cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una
experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les
gusta asumir retos. Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el
cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as,
la organizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura.
Adems podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el
mercado.
En
pocas
palabras,
bienvenido
sea
el
cambio!
BIBLIOGRAFA

Barba, J. 2000. Complejidad, Caos y Organizaciones. Ensayo. Artes


liberales. Ensayos de Arte y Ciencias. Universidad San Francisco de Quito.
David, F. 1997. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall.
Gaither, N. y Frazier, G. 1999. Administracin de Produccin y Operaciones.
Cuarta edicin. Thomson Editores.
Robbins, S. 1994. Administracin. Teora y Prctica. Cuarta edicin. Prentice
Hall.
Toro, E. 2004. Comunicacin personal. Psiclogo Industrial. Profesor del
EPCAE. Escuela Politcnica Nacional.
Waterman, Jr. 1980. El Esquema de los 7 Crculos. Business Horizons.
School of Business at Indiana University.

http://www.degerencia.com/articulo/el_cambio_de_la_cultura_organizacional

Clima organizacional
AUTOR(A): Venezuela Competitiva

TEMA: Clima organizacional

PUBLICADO: 11/05/2004

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Recomendacin
Vigile y mejore el clima organizacional
de
su
empresa. OPCIONES
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Es importante que conozca el clima
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organizacional de su empresa para
Contactar a
que pueda identificar las acciones que
Venezuela
permitan mantenerlo o mejorarlo.
Competitiva>
Herramienta
Se denomina clima organizacional al
conjunto de condiciones psicolgicas y
sociales que caracterizan a una
organizacin en un momento dado.

MAS INFORMACION
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Perfil de: Venezuela Competitiva
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Los elementos que incluye el clima


organizacional son: el grado de identificacin del personal con la empresa y sus
propsitos, el grado de integracin de los equipos de trabajo y del conjunto de la
organizacin, las caractersticas y aceptacin del liderazgo, los niveles de conflicto y
consenso en la organizacin, los niveles de motivacin del personal, las actitudes y
opiniones de los miembros de la organizacin sobre aspectos claves de la misma.
Aunque en condiciones de normalidad suele ser suficiente con una evaluacin ms
o menos intuitiva e informal del clima organizacional, cuando se evidencian
problemas importantes es conveniente hacer un estudio profesional del mismo.
Para hacerlo, es recomendable recurrir a especialistas que diseen el mejor
procedimiento para atender las necesidades con los recursos econmicos
disponibles. Las dos tcnicas principales que se suelen utilizar son los
FocusGroups (grupos de conversacin focalizada) y las encuestas de clima.
Ambas
tcnicas
deben
ser
aplicada
por
expertos.
Aplicacin

1. Realice una evaluacin preliminar del clima organizacional (identificacin,


motivacin. integracin, etc.) recurriendo a su propio criterio y consultando
al equipo de gerentes y a personal clave de la empresa.
2. Si la evaluacin preliminar del clima organizacional identifica que sus
caractersticas son adecuadas o que los problemas que no son crticos,
seguramente no necesita realizar un estudio profesional del mismo. Sin
embargo, debe mantenerse vigilante.
3. Si la evaluacin preliminar del clima organizacional identifica problemas
crticos, considere la conveniencia de realizar un estudio del mismo para
conocerlo con mayor precisin. Para esto es conveniente recurrir a
especialistas.

4. Una vez realizado el estudio de clima organizacional, identifique las reas


que deben ser mejoradas y disee un plan integral de accin y seguimiento,
con la ayuda de especialistas.

Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar este


proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores especializados.
Esta recomendacin forma parte del manual "Auxilios Financieros" producido
por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de
pequeas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente
inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven,
mientras se logra darles una atencin adecuada y profesional para hacer frente
inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven,
mientras se logra darles una atencin adecuada y profesional.

http://www.degerencia.com/articulo/clima_organizacional