MUDANÇA ORGANIZACIONAL E PESSOAS - Fernando Vidoi Barboza PDF

FUNDAO INSTITUTO DE ADMINISTRAO
FIA
Ana Priscila Pereira Moura

Andrea Fernanda Stoppa e Silva
Fernando Vidoi Barboza
Mariana Pavarini
MUDANA ORGANIZACIONAL E PESSOAS: ANLISE DA

IMPLANTAO DE UM CENTRO DE SERVIOS
COMPARTILHADOS NO SETOR FINANCEIRO DE UMA
MULTINACIONAL
So Paulo
2012

Ana Priscila
Pereira Moura
Mariana Pavarini

MULTINACIONAL
Monografia apresentada Fundao Instituto

de Administrao - FIA como requisito para
obteno do certificado de concluso do
curso de Ps-Graduao Lato Sensu MBA
Consultoria Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Fbio Lotti Oliva
So Paulo
2012
FOLHA DE APROVAO
Ana Priscila Pereira Moura

Mariana Pavarini

MULTINACIONAL
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
___________________________
Prof. Dr. Fbio Lotti Oliva
____________________________
Prof. Dr.
____________________________
Prof. Dr.
Julgamento____________________ Assinatura___________________________
Nada mais difcil de realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto

quanto ao seu xito do que iniciar a introduo de uma nova ordem de
coisas, pois a mudana tem como inimigos todos aqueles que prosperam sob
as condies antigas e como defensores tbios todos aqueles que podem se
dar bem nas novas condies
(Maquiavel O Prncipe)
RESUMO
O conceito de mudana est presente em todo o mundo desde os tempos mais remotos, no
entanto, vem se modificando a medida que precisa se adequar a complexos contextos
organizacionais em contnua transformao e afetados por variveis econmicas, polticas e
sociais. Os modelos de mudana, antes estabelecidos para projetos isolados e com foco em
manter a estabilidade, hoje compreendem organizaes dinmicas e abrangem variveis,
como cultura, gesto de pessoas, comunicao e estrutura. O objetivo deste trabalho analisar
o processo de mudana organizacional na implantao de um centro de servios financeiros
compartilhados em uma multinacional americana multissetorial. Esta anlise foi feita atravs
da identificao das variveis relevantes no processo de mudana e de como foram percebidas
pelos funcionrios; da identificao de perfis convergentes de participantes de acordo com
suas percepes; e de propostas de pontos de ateno com base em um modelo terico. Para
tanto foi realizada, com base em um estudo de caso, uma pesquisa com os funcionrios dos
mais diversos cargos da companhia estudada voltada para o processo de mudana e suas
variveis. As respostas da pesquisa quantitativa foram submetidas a uma anlise exploratria
de dados (conglomerados) e as questes abertas foram analisadas de forma qualitativa.
Observaram-se trs perfis distintos de respondentes em relao percepo do processo de
mudana: positivo, mediano e negativo. A partir de uma anlise geral, os resultados
apontaram um xito no processo de mudana, no entanto, pontos de melhoria foram
identificados, tais como: comunicao e transparncia, valorizao de pessoas, maior
integrao entre as reas e planejamento. Os resultados do presente trabalho podero servir
como base para anlise de outros processos de mudana.
Palavras-chave: Mudana organizacional, planejamento, gesto.
ABSTRACT
The concept of change is present throughout the world since ancient times, however, is
changing as it needs to adapt to a complex organizational contexts in continuous
transformation affected by economical, political and social changes. Change models, before
established for individual projects and focus on maintaining stability, dynamic organizations,
today understand and include variables such as culture, people, communication and structure.
The objective of this study is to analyze the process of organizational change by deploying a
financial shared services center in an American multinational multisectoral company. This
analysis was deployed based on identifying the relevant variables in the change process and
based on how they were perceived by employees, identifying profiles, clustering the
participants with convergent profiles, according to their perceptions, and proposing points of
attention when doing a change process, taking the change process models as a reference. In
order to do this, the group, did a case study based on the company referenced above and did a
survey with employees of different positions and from various offices of the company focused
on the change process and its variables. The survey responses were submitted to a data
analysis (clusters) and the open questions were analyzed qualitatively. There are three distinct
profiles of respondents regarding their perception of the change process: positive, negative,
and intermediate (median). From an overall analysis the results indicated a successful change
process, however, areas for improvement were identified, such as communication and
transparency, valuing people, greater integration between department and planning. The
results of this study may serve as analysis base of other process changes.
Keywords: Change process, planning, management.
RESUMEN
El concepto de cambio est presente en todo el mundo desde la antigedad, sin embargo,
modificase a la medida que necesita adecuarse los complejos contextos organizacionales en
continua transformacin y afectados por variables econmicas, polticas y sociales. Los
modelos de cambio, antes establecidos para los proyectos individuales y con foco en mantener
la estabilidad, hoy comprenden organizaciones dinmicas e incluyen variables tales como
cultura, personas, comunicacin y estructura. El objetivo de este trabajo es analizar el proceso
de cambio organizacional en la implantacin de un centro de servicios financieros
compartidos en una multinacional americana multi sectorial. Este anlisis fue hecho mediante
la identificacin de las variables relevantes en el proceso de cambio y el anlisis de la forma
que fueron percibidas por los empleados; la identificacin de los perfiles convergentes en
funcin de sus percepciones; y propuesta de puntos de atencin basados en un modelo terico.
Para eso se hizo, sobre la base de un estudio de caso, una encuesta de empleados de distintas
funciones de la empresa estudiada, a travs del cuestionario basado en el proceso de cambio y
sus variables. Las respuestas fueron sometidas a un anlisis cuantitativo exploratorio de datos
(clusters) y preguntas abiertas fueron analizadas cualitativamente. Existen tres perfiles
distintos de los encuestados en cuanto a su percepcin del proceso de cambio: positivo,
mediano y negativo. A partir de un anlisis global, los resultados indicaron un proceso de
cambio exitoso, sin embargo, puntos de mejora fueron identificados, tales como la
comunicacin y transparencia, valoracin de las personas, la mayor integracin entre los
departamentos y la planificacin. Los resultados de este estudio pueden servir como una base
para el anlisis de otros procesos de cambio.
Palabras clave: Cambio organizacional, planificacin, gestin.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 EVOLUO DO PIB ________________________________________________________________ 11
FIGURA 2 ESTRUTURA ANTERIOR AO PROCESSO DE MUDANA ____________________________________ 17
FIGURA 3 ESTRUTURA APS O PROCESSO DE MUDANA _________________________________________ 17
FIGURA 4 PILARES DO PROCESSO DE MUDANA ________________________________________________ 18
FIGURA 5 ORGANOGRAMA APS O PROCESSO DE MUDANA _____________________________________ 19
FIGURA 6 MODELO DE MUDANA DE KOTTER __________________________________________________ 24
FIGURA 7 MODELO DE MUDANA DE CONNER _________________________________________________ 25
FIGURA 8 ESTGIOS DO COMPROMISSO COM A MUDANA _______________________________________ 26
FIGURA 9 ESTRUTURA DE MUDANA _________________________________________________________ 27
FIGURA 10 MENSURAO E ESCALA DAS DIMENSES CULTURAIS DE HOFSTEDE ______________________ 29
FIGURA 11 CLASSIFICAO DO BRASIL E EUA DE ACORDO COM AS DIMENSES DE HOFSTEDE ___________ 30
FIGURA 12 GRADE DE TRANSIO ____________________________________________________________ 38
FIGURA 13 ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAO ________________________________________ 43
FIGURA 14 CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________ 49
FIGURA 15 PROCESSO DE REALIZAO DE PESQUISAS COM ESTUDO DE CASO ________________________ 60
FIGURA 16 ANLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO AO GNERO ____________________________________ 69
FIGURA 17 - ANLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO IDADE _______________________________________ 70
FIGURA 18 ANLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO AO CARGO NA EMPRESA _________________________ 70
FIGURA 19 ANLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO AO TEMPO NA EMPRESA _________________________ 71
FIGURA 20 TAMANHO DOS CLUSTERS _________________________________________________________ 77
FIGURA 21 DISTRIBUIO DE GNERO DO CLUSTER NEGATIVO ____________________________________ 78
FIGURA 22 DISTRIBUIO DE IDADE DO CLUSTER NEGATIVO ______________________________________ 79
FIGURA 23 DISTRIBUIO DE POSIO DO CLUSTER NEGATIVO ____________________________________ 80
FIGURA 24 DISTRIBUIO DE TEMPO DE EMPRESA DO CLUSTER NEGATIVO __________________________ 81
FIGURA 25 RESUMO DO CLUSTER NEGATIVO ___________________________________________________ 83
FIGURA 26 - DISTRIBUIO DE GNERO DO CLUSTER MEDIANO _____________________________________ 84
FIGURA 27 DISTRIBUIO DE IDADE DO CLUSTER MEDIANO _______________________________________ 85
FIGURA 28 DISTRIBUIO DE POSIO DO CLUSTER MEDIANO_____________________________________ 86
FIGURA 29 DISTRIBUIO DE TEMPO DE EMPRESA DO CLUSTER MEDIANO ___________________________ 87
FIGURA 30 RESUMO DO CLUSTER MEDIANO____________________________________________________ 89
FIGURA 31 DISTRIBUIO DE GNERO DO CLUSTER POSITIVO _____________________________________ 90
FIGURA 32 DISTRIBUIO DE IDADE DO CLUSTER POSITIVO _______________________________________ 91
FIGURA 33 DISTRIBUIO DE POSIO DO CLUSTER POSITIVO _____________________________________ 92
FIGURA 34 DISTRIBUIO DE TEMPO DE EMPRESA DO CLUSTER POSITIVO ___________________________ 93
FIGURA 35 RESUMO DO CLUSTER POSITIVO ____________________________________________________ 95
FIGURA 36 DISTRIBUIO DOS VALORES POR CLUSTER ___________________________________________ 96
FIGURA 37 - COM RELAO GESTO DE RECURSOS HUMANOS, AS DECISES SOBRE DESLIGAMENTO E
CONTRATAO DE PESSOAL FORAM JUSTAS ________________________________________________ 97
FIGURA 43 - HOUVE INCENTIVO AOS FUNCIONRIOS PARA SUPERAR AS DIFICULDADES E ESTABELECER NOVOS
OBJETIVOS ___________________________________________________________________________ 98
FIGURA 39 - VOC SE SENTE COMO UM DOS RESPONSVEIS PELO PROCESSO DE MUDANA ______________ 99
FIGURA 40 - SEU GESTOR TRANSMITIU CREDIBILIDADE, TRANSPARNCIA E CONFIANA DURANTE A
IMPLANTAO DO GFS _________________________________________________________________ 99
FIGURA 46 O PROCESSO DE MUDANA FOI EXITOSO (PESSOAS) ___________________________________ 100
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - CRESCIMENTO REAL DO PIB POR PASES - VARIAO ANUAL (%) ___________________________ 11
TABELA 2 REVISO TEORIAS DE MUDANA ORGANIZACIONAL _____________________________________ 22
TABELA 3 ESTRUTURA FUNCIONAL ___________________________________________________________ 51
TABELA 4 ESTRUTURA PROJETIZADA __________________________________________________________ 52
TABELA 5 ESTRUTURA MATRICIAL ____________________________________________________________ 53
TABELA 6 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLANTAO DE UM CSC _____________________________ 56
TABELA 7 QUESTIONRIO RELACIONADO AOS OBJETIVOS E BASE TERICA ___________________________ 64
TABELA 8 ANLISE DESCRITIVA DAS VARIVEIS ANALISADAS ______________________________________ 72
TABELA 9 AGRUPAMENTO DAS QUESTES PARA ANLISE DE DADOS _______________________________ 74
TABELA 10 AGRUPAMENTO POR CLUSTERS ____________________________________________________ 76
SUMRIO
CAPTULO 1: INTRODUO ____________________________________________________ 10
1.1 SITUAO PROBLEMA ________________________________________________________ 10
1.1.1 SETOR DE BENS DE CONSUMO NO DURVEIS _____________________________________ 12
1.1.2 SETOR FARMACUTICO________________________________________________________ 13
1.1.3 SETOR DE INSUMOS E EQUIPAMENTOS MDICOS ___________________________________ 14
1.2 OBJETIVOS _________________________________________________________________ 14
1.3 JUSTIFICATIVA ______________________________________________________________ 15
1.4 O CASO ____________________________________________________________________ 16
CAPTULO 2: REVISO TERICA _______________________________________________ 20
2.1 MUDANA ORGANIZACIONAL ___________________________________________________ 20
2.1.1 CONCEITO DE MUDANA ORGANIZACIONAL _______________________________________ 20
2.1.2 MODELOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL________________________________________ 23
2.1.3 VARIVEIS DO PROCESSO DE MUDANA ___________________________________________ 28
2.1.3.1 CULTURA _________________________________________________________________ 28
2.1.3.2 PESSOAS __________________________________________________________________ 37
2.1.3.3 COMUNICAO _____________________________________________________________ 42
2.1.3.4 ESTRUTURA _______________________________________________________________ 48
2.2 CENTROS DE SERVIOS COMPARTILHADOS (CSC) __________________________________ 53
2.2.1 DEFINIES E CONCEITOS DE CENTROS DE SERVIOS COMPARTILHADOS _______________ 54
CAPTULO 3: METODOLOGIA __________________________________________________ 58
3.1 ASPECTOS METODOLGICOS E BASE CONCEITUAL _________________________________ 58
3.2 PLANEJAMENTO DA PESQUISA ___________________________________________________ 61
3.3 OBTENO DE DADOS__________________________________________________________ 62
3.4 ANLISE DOS DADOS___________________________________________________________ 66
CAPTULO 4 ANLISE DE RESULTADOS _______________________________________ 69
4.1 APRESENTAO DOS DADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA ___________________________ 69
4.2 ANLISE DE PERFIL CONVERGENTE (CONGLOMERADOS) NO PROCESSO DE MUDANA ____ 73
4.2.1 ANLISE DO CLUSTER NEGATIVO ________________________________________________ 77
4.2.2 ANLISE DO CLUSTER MEDIANO ________________________________________________ 84
4.2.3 ANLISE DO CLUSTER POSITIVO ________________________________________________ 90
4.3 ANLISE DA VARIVEL PESSOAL NO PROCESSO DE MUDANA ________________________ 97
4.4 ANLISE DAS QUESTES ABERTAS ______________________________________________ 101
4.4.1 COMUNICAO E TRANSPARNCIA ______________________________________________ 101
4.4.2 PESSOAS E VALORIZAO _____________________________________________________ 102
4.4.3 INTEGRAO _______________________________________________________________ 103
4.4.4 PLANEJAMENTO ____________________________________________________________ 103
4.5 ANLISE DOS RESULTADOS E PROCESSO DE MUDANA _____________________________ 104
CAPTULO 5 CONCLUSO ___________________________________________________ 110
APNDICE I INSTRUMENTO DE PESQUISA ____________________________________ 118
APNDICE II RESPOSTAS OBTIDAS REFERENTES QUESTO ABERTA ________ 120
10
CAPTULO 1: INTRODUO
1.1 Situao Problema
As estruturas organizacionais corporativas refletem, em sua maioria, o status

empresarial global e tendem a se adaptar para sobreviver e mitigar os impactos das mudanas
e oscilaes do mundo empresarial e economia global, advindos dos ciclos econmicos e de
suas respectivas variveis.
O conceito de ciclos econmicos estudado desde o sculo XIX e XX, sendo definido
como uma variao econmica peridica composta por vrios fatores, internos e externos de
cada pas, entre eles, nvel de consumo, de Produto Interno Bruto (PIB), de desemprego e de
investimentos.
O terico Nicolai Kondratieff desenvolveu um dos conceitos de ciclo econmico mais

academicamente aceito, identificando uma recesso, um boom e uma depresso no meio do
ciclo. A recesso identificada no ciclo durante a dcada de 70 e 80 em razo da inflao
desenfreada, na dcada de 90 identificou-se tambm uma grande oscilao ao ciclo
econmico, mas de forma positiva, com o boom do surgimento da internet, potencializando os
efeitos da globalizao e, por fim, a depresso, iniciada por volta de 2000, em razo do
excesso de liquidez no mercado, consequncia dos juros baixos e desregulamentao do
mercado financeiro, ocasionando no estouro da bolha econmica a ponto de quebrar de
empresas famosas como Eron, WorldCom.
Alm destas grandes oscilaes recentes, no podemos deixar de mencionar as

clssicas oscilaes econmicas como: o crash de 1929, a segunda guerra mundial, o choque
do petrleo, a moratria mexicana, a crise dos tigres asiticos, os ataques terroristas nos
Estados Unidos, a crise da Argentina, o temor do crescimento acelerado da China e, a mais
recente, crise do Subprime, que deu incio a crise mundial vivida pela economia desde 2009.
Pode-se notar o reflexo da recente crise mundial no ciclo econmico dos pases
desenvolvidos e em desenvolvimento, afetados a sua maneira, com um forte pico de oscilao
no ano de 2009, com base na variao do crescimento real do PIB apresentada abaixo:
11
Tabela 1 - Crescimento real do PIB por pases - variao anual (%)

Pas
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Brasil
5,7
3,2
4,0
6,1
5,2
(0,3)
7,5
2,7
Espanha
3,3
3,6
4,1
3,5
0,9
(3,7)
(0,1)
0,7
Estados Unidos
3,5
3,1
2,7
1,9
(0,3)
(3,5)
3,0
1,7
Fonte: Banco Mundial
Da mesma forma fica demonstrada no grfico abaixo a visvel oscilao econmica

marcada principalmente no ano de 2009 e que se mantm at os dias de hoje nos pases
emergentes, desenvolvidos e na mdia mundial.
Figura 1 Evoluo do PIB
Fonte: Banco Mundial
Esta grande oscilao, mdia de 6% de queda do PIB mundial, afeta as indstrias,

inclusive as grandes corporaes mundiais, mesmo estas que podem mitigar a crise atravs de
investimentos em pases que esto sobrevivendo crise melhor do que outros, ou sustentar-se
na sua grandiosidade, capital e poder de compra.
Assim, os ciclos econmicos e suas diferentes variveis possuem forte influncia nas
empresas, ainda que de diferentes formas e intensidades. A adaptao e flexibilidade para
sobreviver e competir em cada ciclo ou mudana econmica se faz essencial em qualquer
mercado.
12
A globalizao tambm possui forte influncia nas empresas atualmente: o acesso a

novos mercados e a necessidade de adaptarem-se a fatores culturais, polticos e regionais;
concorrentes e fornecedores mundiais que tornam a competitividade mais acirrada e dinmica;
e a necessidade de manter a unidade, padres e valores da empresa frente a um ambiente to
complexo.
Assim como fatores polticos, intervenes e benefcios governamentais, legislaes e

regulao de mercado, que geram mudanas nos padres de conduta das organizaes, na
localizao e investimentos e no escopo de atuao.
Alteraes nos padres de consumo, inovaes tecnolgicas e o ambiente competitivo

influenciam as empresas a buscarem melhorias contnuas, redues de custos, maior
segmentao e customizao, produtos diferenciados e servios completos.
O presente estudo ir analisar uma multinacional americana que atua em trs

diferentes setores, sendo eles: bens de consumo no durveis, farmacutico e produtos
mdicos. Pode-se perceber como os fatores acima expostos afetam estes mercados e a
importncia de uma gesto da mudana adequada, para que a organizao seja capaz de
responder aos efeitos da mudana e manter-se competitiva em seus mercados.
1.1.1 Setor de Bens de Consumo No Durveis
A varivel econmica influencia fortemente o consumo das pessoas, pois atravs

dela que determinado o poder de compra do consumidor. Portanto, em momentos de crise
ou de fortes acontecimentos econmicos, os consumidores so obrigados a reavaliar as
necessidades e prioridades de consumo, com isso, os negcios tornam-se volveis aos fatores
econmicos, afinal, em um mercado onde a economia crescente e instvel as organizaes
devem adaptar-se de forma rpida e eficaz.
Segundo Cobra (1997), em momentos de crise econmica, os consumidores tm a

tendncia de diminuir o padro de consumo da famlia, se limitando a compra de produtos
essenciais, com isso, eliminando o suprfluo. Neste sentido, Kotler (2000) diz:
13
Um consumidor no gastar toda a sua renda num s produto em virtude do

princpio da utilidade marginal. No importa quo atraente seja um
produto, as unidades adicionais lhe traro satisfao decrescente (p. 109).
Apesar de um cenrio econmico aparentemente estvel no ano de 2008 para o setor

de bens de consumo, as organizaes comearam a desenvolver aes para a reduo de custo
com o fim de manter-se competitiva. Seguindo a tendncia mundial, inmeras organizaes
implantaram centros de servios compartilhados com o intuito de reduo de custos e ganho
de agilidade nos processos.
1.1.2 Setor Farmacutico
As naes mais desenvolvidas como Estados Unidos, Unio Europeia e Japo

dominam o mercado mundial de medicamentos que estimado em US$ 400 bilhes. A
Amrica Latina, responde unicamente por 4% deste montante.
Segundo Filho e Pan (2003) o cenrio farmacutico mundial pode ser dividido em dois
grupos de produtores:
- grupo das grandes empresas, detentoras da grande maioria das patentes de frmacos
inovadores;
- o grupo das empresas emergentes, especializadas na produo dos frmacos com

patente vencida.
Ainda segundo Filho e Pan (2003):
O primeiro grupo cresceu e se desenvolveu utilizando como molas

propulsoras a pesquisa e o desenvolvimento de novos frmacos e o
marketing. Essas empresas foram ajudadas por uma legislao de patentes e
uma conjuntura de relativa liberdade de preos que lhes permitiram obter
elevada remunerao pelos dispndios realizados na pesquisa e na
promoo de produtos de efeito teraputico inovador. (p.13).
No Brasil, o mercado farmacutico e o mercado hospitalar, registraram um

faturamento de US$ 5,2 bilhes. Segundo Filho e Pan (2003) o mercado farmacutico
brasileiro sofreu importantes transformaes nos ltimos anos, com a introduo dos
14
medicamentos genricos e com o crescimento do setor magistral, que tornou o setor mais
competitivo. Este novo cenrio, impe aos fabricantes o estabelecimento de estratgias claras
e definidas para manter e aumentar a participao no mercado.
1.1.3 Setor de Insumos e Equipamentos Mdicos
Segundo Pieroni, Reis e Souza (2010), a indstria internacional de insumos e

equipamentos mdicos calculado em cerca de US$ 210 bilhes e signicativamente
concentrado nos pases desenvolvidos, que respondem por mais de 40% do mercado
internacional, dominante pelos Estados Unidos, seguido de Japo e Alemanha. O Brasil
aparece na 11 posio com 1,4% de participao no mercado mundial, parcela compatvel
com o tamanho do pas na economia mundial.
A indstria de equipamentos mdicos, hospitalares e odontolgicos tem
caractersticas muito singulares quanto dinmica industrial e de mercado:
o seu desenvolvimento tecnolgico muito acelerado, baseado em mltiplas
fontes de insumo, agrupadas de forma a permitir aos inovadores manter
distncia os imitadores. Assim, so duas as foras que tm conformado a
demanda por produtos deste setor: as circunstncias que afetam a demanda,
sobretudo as instituies da sade e da seguridade e as foras da oferta,
destacando as empresas industriais. (SELAN, PORTO e KANNEBLEY
JNIOR, 2007)
O dinamismo do setor depende das foras da oferta, centradas na complexidade e na

sofisticao crescente de produtos. Esta estratgia apoia-se em dois fatores, o primeiro est
ligada s mudanas tecnolgicas, o investimento em pesquisa e desenvolvimento do setor de
equipamentos mdico-hospitalares de quase 7% do seu faturamento em pesquisa e
desenvolvimento. O segundo fator referente s especificidades do setor, cuja demanda
individual tem particularidades que influenciam as demandas coletivas. (SELAN, PORTO e
KANNEBLEY JNIOR, 2007).
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo geral, a partir de um estudo de caso de uma
multinacional americana multissetorial, analisar o processo de mudana organizacional na
implantao de um centro de servios financeiros compartilhados.
15
Para tanto, declaram-se quatro objetivos especficos:
a) Buscar as variveis relevantes no processo de mudana e verificar como foram

percebidas pelos funcionrios no caso estudado;
b) Identificar perfis convergentes de participantes do processo de mudana de acordo
com suas percepes;
c) Analisar o processo de mudana estudado com base em um modelo terico;
d) Propor pontos de melhoria.
1.3 Justificativa
As presses originadas por um mercado cada vez mais competitivo fazem com que as
organizaes estejam em constante mudana. Portanto, as empresas devem se adaptar para
sobreviver e mitigar os impactos dessas mudanas e oscilaes do mundo empresarial e
economia global. Assim, entende-se que as mudanas so naturais e peridicas, sendo
algumas inovativas e outras apenas uma representao atualizada de uma reestruturao que
j ocorreu no passado.
As organizaes atualmente buscam a reduo de custos para aumentar a

competitividade, para isto, diversas ferramentas de gesto so utilizadas para atingir este
objetivo. Uma destas ferramentas a criao de Centros de Servios Compartilhados, que tm
o intuito de padronizar atividades, especializar a mo-de-obra, garantir qualidade e reduzir
custos.
A partir do exposto importante analisar como as mudanas organizacionais

impactam o funcionamento de uma empresa, no caso da criao de um CSCs diversos
departamentos so modificados, e com isto, alteram todo o funcionamento de uma rea. Para
amenizar os impactos gerados por estas mudanas, as organizaes devem estruturar as
mudanas de forma clara e objetiva, com o intuito de mitigar os riscos do processo.
Analisar processos de mudana auxilia em maior entendimento de variveis e

principais pontos de ateno, o que pode gerar parendizado para situaes futuras.
16
1.4 O Caso
A empresa estudada uma multinacional com sede nos Estados Unidos da Amrica
que atua em trs setores, sendo eles: bens de consumo no durveis, farmacutico e produtos
mdicos. Conta com mais de 119 mil funcionrios no mundo e est presente em 57 pases.
Com vendas globais em torno de US$ 63.7 bilhes por ano, excepcionalmente reconhecida
por sua estabilidade financeira e crescimento contnuo, alm de ser uma das mais admiradas e
respeitadas companhias do mundo. No Brasil, presente desde 1933 a empresa possui um polo
industrial que considerado um dos maiores complexos de manufatura da organizao no
mundo.
No ano de 2009 a empresa estudada, influenciada pelas presses originadas por um

mercado cada vez mais competitivo e em constante mudana, optou, de maneira pioneira na
organizao a implantar de um centro de servios compartilhados (CSCs) na rea de finanas
que contemplava toda a Amrica Latina. Este CSC unificou as seguintes reas:
Contabilidade
Pagadoria
Contas a Pagar
Cadastro geral de clientes e fornecedores
Reportagens para Matriz
Tesouraria
Administrao de seguros
Fundo de Penso
Controles Internos
rea Fiscal
O foco principal para a implantao deste CSCs foi prestar um servio de alto
desempenho, com significativa reduo de custos e dos riscos financeiros, aliados as melhores
prticas de compliance e controle em uma plataforma global, alm de, melhorar o suporte
financeiro aos setores. A seguir, pode-se visualizar o cenrio anterior mudana e o cenrio
ps-mudana.
17
Na figura abaixo, pode-se identificar uma estrutura onde cada setor tem seu
departamento de finanas, isto provoca funes triplicadas, falta de processos padro e falta
de compartilhamento de casos de sucesso entre as companhias.
Figura 2 Estrutura anterior ao processo de mudana
Fonte: Elaborado pelo autor
Na figura abaixo, aps a implantao do CSCs, pode-se notar uma estrutura mais
enxuta, onde a reduo de custos e compartilhamento de informaes so os principais
pilares:
Figura 3 Estrutura aps o processo de mudana
18
Alinhados a nova proposta estrutural, a empresa definiu seus principais pilares, como
evidenciado abaixo:
Figura 4 Pilares do processo de mudana
Desta forma, o organograma da nova estrutura de finanas ficou estruturado na forma

visualizada a seguir.
19
Figura 5 Organograma aps o processo de mudana

Diretor de
Finanas
Controladoria
Servios ao
Negcio
Administrao e
Projetos
Contabilidade
Tesouraria
Admistrao
Geral
Contas a Pagar
Crdito e
Cobrana
Projetos
Reportagem
Compliance
Fundos de
Penso
Fiscal
Gerenciamento
de dados
Seguros
Gerenciamento
de sistema
Folha de
Pagamento
Recursos
Humanos
Tecnologia da
Informao
20
CAPTULO 2: REVISO TERICA
O objetivo geral buscado neste trabalho analisar o processo de mudana

organizacional na implantao de um centro de servios compartilhados a partir de um estudo
de caso de uma multinacional americana, almejando reduo de custo, qualidade e
compliance.
Para darmos continuidade ao estudo, faz se necessria uma anlise detalhada da

literatura existente sobre mudana organizacional, conceitos e modelos; as variveis que
compem o processo de mudana, tais como comunicao empresarial, estrutura
organizacional, gesto de pessoas e cultura corporativa; e do conceito de CSCs.
A primeira sesso deste captulo ser destinada aos conceitos relacionados mudana
organizacional, desde os mais tericos aos mais prticos e, posteriormente sero mostrados os
principais modelos de mudana organizacional. As variveis do processo de mudana so
apresentadas na sequencia: cultura, pessoas, comunicao e estrutura.
Na segunda sesso sero abordados conceitos relativos a Centros de Servios

Compartilhados (CSC). Primeiramente ser apresentada a origem do CSC, expondo o contexto
no qual as primeiras iniciativas estavam inseridas. Posteriormente sero apresentados os conceitos
centrais sobre os CSC, alm de expor as principais vantagens e desvantagens provenientes de sua
implantao.
2.1 Mudana Organizacional
2.1.1 Conceito de Mudana Organizacional
O conceito de mudana organizacional se iniciou nas organizaes com foco em

manter a estabilidade e controle de projetos ou processos em departamentos isolados, o
conceito era limitado ao ambiente interno da empresa. Com o avano das tecnologias, como a
estrada de ferro e telgrafo, esse conceito comea a se modificar para explicar maior agilidade
e troca de informaes nas organizaes.
21
No entanto, foi a partir do momento em que as organizaes passaram a ser

consideradas como sistemas abertos que o conceito de mudana ganhou importncia e
relevncia nos ambientes organizacionais. Segundo Bertalanffy (1973), um sistema um
complexo de elementos em interao, que possuem relao e se modificam quando as
relaes mudam.
O conceito de mudana passa a incluir elementos externos e dinmicos. Wood (1995)

acredita na mudana como um conceito complexo e multifacetado e define:
Mudana organizacional qualquer transformao de natureza estrutural,

institucional, estratgica, cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organizao. (p.190)
Para Robbins (2005), a mudana pode ser conceituada como: [...] atividades
intencionais proativas e direcionadas, para obteno das metas organizacionais. O conceito
de mudana inclui intencionalidade, como forma de aprimorar a capacidade de adaptao da
organizao ao ambiente e modificar o comportamento dos funcionrios. O conceito ainda
diferenciado: as mudanas podem ser de primeira ordem, quando forem lineares e contnuas e
no alterarem pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e fatores que causam
melhorias na organizao; e de segunda ordem, quando forem multidimensionais, multinveis,
descontnuas e radicais, e alterarem pressupostos sobre a empresa e o ambiente (ROBBINS,
2005).
Lima (2003) prope um conceito que diferencia mudana nos componentes internos e
no ambiente externo da organizao e aponta consequncias.
Mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos

componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura
ou nas relaes entre a organizao e seu ambiente, que possam ter
consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a
eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.
As mudanas dentro das organizaes podem variar em relao amplitude, de micro

a macro. As micromudanas envolvem parte da organizao, um setor ou uma atividade
especfica; enquanto as macromudanas envolvem toda a organizao (MINTZBERG;
LAMPEL; AHSLTRAND, 2000).
22
A tabela abaixo apresenta de forma consolidada as principais teorias de mudana

organizacional e os seus respectivos autores:
Tabela 2 Reviso teorias de mudana organizacional
DEFINIO ENCONTRADA
AUTOR
Alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por Arajo (1982)
pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e
superviso da administrao superior, e atinja integradamente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e
estratgico.
Abstrao de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de Woodman (1989)
impresses sobre a relao entre variveis dinmicas.
Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente Porras & Robertson
embasadas objetivando mudana planejada do ambiente de trabalho (1992)
com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o
desempenho organizacional.
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou Ford & Ford (1994)
ponto de vista individual, que possibilita s pessoas pensarem e
falarem sobre a mudana que percebem.
Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, Nadler et all (1994)
com o intuito de manter a congruncia entre os componentes
organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).
Sequncia de eventos que se desdobram durante a existncia da Van de vem & Poole
entidade organizacional e que relatam um tipo especfico de mudana. (1995)
Atividades intencionais pr-ativas e direcionadas, para obteno das Robbins (1999)
metas organizacionais.
Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, Wood Jr. (2000)
tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto
em partes ou no conjunto da organizao.
Qualquer modificao, planejada ou no, nos componentes Bressan (2001)
organizacionais formais e informais mais relevantes (pessoas,
estruturas, produtos, processos e cultura); modificao que seja
significativa atinja a maioria dos membros da organizao e tenha por
objetivo a melhoria do desempenho organizacional em resposta s
demandas internas e externas.
Toda alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente Bruno-Faria
de fatores internos e/ou externos mesma, que traz algum impacto nos (2003)
resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho.
Fonte: Lima (2003)
23
2.1.2 Modelos de Mudana Organizacional
O modelo clssico de mudana organizacional foi proposto por Kurt Lewin para
mudana social. Neste modelo, a mudana uma instabilidade transitria que interrompe o
equilbrio e estabilidade de um sistema, composto por foras favorveis e contrrias
mudana. O processo
envolve descongelamento, mudana e recongelamento. O
descongelamento o desequilbrio na estabilidade organizacional e a condio inicial para

que a mudana ocorra; a mudana ento acontece e direcionada pelos gestores para a
direo desejada e continua at que haja equilbrio entre as foras, momento onde ocorre o
recongelamento, que o estabelecimento da nova estrutura e padres de comportamento
(LEWIN apud LIMA, 2003).
Kotter (2000) prope um modelo de mudana em oito etapas: infuso do senso de

urgncia, formao de uma coalizo orientadora, criao da viso, divulgao da viso,
capacitao de outras pessoas para atuar conforme a viso, planejamento e promoo das
vitrias de curto prazo, consolidao das melhorias e desenvolvimento de novas mudanas e
estabelecimento de novos mtodos na cultura. Os quatro primeiros passos referem-se ao
descongelamento do estado atual e os posteriores, ao processo de mudana e estado futuro,
sendo o ltimo relativo cultura.
A primeira etapa visa estabelecer o senso de urgncia e necessidade da mudana nas

pessoas que fazem parte da organizao; a segunda visa estabelecer um grupo responsvel
pela mudana, com poder de liderana e trabalhando em equipe; a terceira etapa visa criar
estratgias para direcionar a mudana; a quarta etapa visa comunicar de forma ampla e
consistente as estratgias; a quinta etapa visa difundir a e nova viso da empresa; a sexta etapa
visa estabelecer aprimoramentos perceptveis de desempenho e reconhecer e recompensar as
vitrias; a stima etapa visa consolidar as melhorias e modificar os sistemas, estruturas e
polticas para contemplarem a nova viso; e a oitava e ltima etapa visa criar melhor
desempenho, articulando os comportamentos que favorecem a nova organizao (KOTTER,
2000).
24
Figura 6 Modelo de mudana de Kotter
Fonte: Kotter (2000)
Kotter (2000) acredita que grande parte do desperdcio e angstia percebidos nos
processos de mudana poderiam ter sido evitados, pois o mtodo de gesto da mudana deve
enderear as barreiras transformao para ser efetivo.
Conner (apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS, 2006) apresenta uma

estrutura de padres crticos para o sucesso da mudana, discute a forma que as pessoas
tendem a reagir durante as transies e apresenta princpios que podem ser implantados para
aumentar a capacidade de absoro da mudana.
25
Figura 7 Modelo de mudana de Conner
Fonte: Conner (apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS, 2006)
A mudana ocorre quando o desafio percebido maior que a capacidade de realizao

e a percepo da mudana como negativa ou positiva estabelecida pelo grau de controle
exercido sobre o ambiente. A resistncia uma reao ambiguidade, perda de controle e de
equilbrio. O processo de mudana de Conner faz uma releitura de Lewin e caracterizado
por trs fases: situao presente (estado de equilbrio), situao de transio (desenvolvimento
de novas atitudes e comportamentos) e situao desejada. O estabelecimento de uma grande
mudana possvel quando o custo de manter a situao atual maior que o custo de
transio e deve-se manter o foco na mudana, administrando as mltiplas realidades das
pessoas e as suas expectativas e percepes. Existem quatro papis crticos para a mudana:
patrocinador, agente, pblico-alvo e defensor (CONNER apud VASCONCELLOS e
VASCONCELLOS, 2006).
O alinhamento efetivo entre cultura e mudana requer o desenvolvimento de crenas,

comportamentos e premissas consistentes com o novo, quanto menor a distncia entre a
mudana proposta e a cultura existente, maior a probabilidade de sucesso. A sinergia ocorre
pela interao entre os membros de uma equipe e ter uma oportunidade de interao
apropriada fundamental para evitar desentendimentos, habilidades de construir objetivos
comuns e gesto participativa favorecem a sinergia. A resilincia se estabelece como a
capacidade de absorver mudana sem alterao de comportamento. Conner enfatiza a
importncia do comprometimento e define o seu processo de construo em trs estgios:
26
preparao, aceitao e comprometimento, compara o grau de suporte mudana com seu

horizontal temporal (CONNER apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS, 2006).
Figura 8 Estgios do compromisso com a mudana
Fonte: Conner (apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS, 2006)
O modelo de mudana proposto por Vasconcellos e Vasconcellos (2006) um espiral

dos fatores que se inicia com o diagnstico interno e cada um dos aspectos contribui para a
construo e realizao dos demais. Os fatores, identificados como componentes essenciais
para o sucesso da mudana so: diagnstico interno, construo do comprometimento,
patrocnio da mudana, estratgias da mudana, plano de ao, execuo da ao, avaliao
dos resultados e aprendizado e sucesso na mudana.
O diagnstico interno subsidia a anlise e fundamentao da necessidade da mudana

e deve ser feito considerando desde atividades estratgicas at subsistemas e procedimentos, o
uso de ferramentas de diagnstico, como causa e efeito, essencial nessa etapa. A construo
do comprometimento enfatiza a necessidade de disponibilidade de tempo, garantia de
27
implementao das aes, comunicao clara e oportunidade de participao na mudana. O

patrocinador deve ter poder para legitimar a mudana e disposio para implement-la. A
mudana deve ser direcionada para a viso da organizao, refletindo as aspiraes em longo
prazo; precisa ser comunicada e comparada com a cultura existente. As estratgias devem ser
definidas considerando aspectos como tcnicas de desenvolvimento organizacional, viso,
urgncia e cultura existente; deve analisar tambm as foras de resistncia e distribuio de
poder (VASCONCELLOS e VASCONCELLOS, 2006).
Deve-se definir um plano de ao com base nas atividades responsveis, prazos, metas
e resultados esperados. A execuo da ao ocorre com aumento da autonomia e
empowerment, incentivo a criatividade e inovao e riscos. Os efeitos do programa de
mudana devem ser avaliados continuamente, o que resulta em aprendizado e aumento da
flexibilidade e capacidade de adaptao das empresas. Finalmente, o sucesso da mudana alia
uma viso correta do que precisa ser mudado com um processo adequado de implantao, que
garanta a manuteno do que foi mudado (VASCONCELLOS e VASCONCELLOS, 2006).
Figura 9 Estrutura de Mudana
Fonte: Vasconcellos e Vasconcellos (2006)
28
2.1.3 Variveis do processo de mudana
A partir das teorias acima indicadas e com base no caso sero analisadas as seguintes
variveis observadas pela organizao ao realizar o processo de mudana: gesto de pessoas,
cultura, comunicao e estrutura da organizao.
2.1.3.1 Cultura
A mudana organizacional possui variveis como pessoas e cultura, essenciais de

serem analisadas nos processos de mudana. Segundo Herzog:
A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no

comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta
a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de
tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo
de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de
motivao e evitando desapontamentos. O grande desafio no mudana
tecnolgica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os
valores para ganhar vantagem competitiva. (HERZOG apud ROSSI, 2000,
p.36).
A cultura organizacional est presente na maior parte dos modelos de mudana e

Fleury (2002) define este conceito como:
um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos

simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de
dominao. (p.290)
Desta forma, a cultura pode ser considerada como um sistema de conhecimento, de

padres, de percepo, crenas, avaliao e ao, forma das coisas que as pessoas tm na
mente, seu modelo de percepo, relacionamento e de como as interpreta. Consiste do que
quer que seja que algum tenha que conhecer ou acreditar que, o permita operar de maneira a
ser aceito como membro de uma sociedade.
Para Hofstede (1997), a chamada cultura dividida em quatro nveis: smbolo (gestos,
palavras, objetos, que carregam um significado dentro da cultura), heris (indivduos vivos ou
29
mortos, reais ou imaginrios, que possuem caractersticas que so apreciadas dentro da cultura
e servem como modelo de comportamento), rituais (atividades coletivas que so consideradas
suprfluas mas so essenciais dentro de uma cultura) e valores.
De acordo com Hofstede, entende-se como dimenses culturais:
a)
Distncia do poder;
b)
Resistncia incerteza;
c)
Individualismo x Coletivismo:
d)
Masculinidade x feminilidade;
Figura 10 Mensurao e escala das dimenses culturais de Hofstede
Fonte: Chang (2003)
A distncia do poder baseia se no nvel de igualdade e desigualdade entre indivduos

em uma sociedade. A descentralizao observada onde a distncia do poder baixa. Os
indivduos subordinados esperam ser consultados e os lderes so acessveis e democrticos,
prevalecendo ideologias polticas e prtica de compartilhamento do poder.
Averso incerteza define-se como at que ponto os membros de uma cultura so

ameaados por situaes incertas e desconhecidas, medindo o esforo dos indivduos em
evitar tais situaes. Em culturas de alta averso incerteza, os empregos tendem a ser
altamente rotativos, enquanto que em culturas de baixa averso incerteza os empregos
tendem a ser vitalcios.
30
Com relao ao individualismo e coletivismo, no individualismo, as pessoas tomam

conta de si prprias e dos que esto mais prximos. O ponto dessa estrutura cultural esta no
nvel de interdependncia que a sociedade sustenta entre os indivduos: colaboradores do
maior valor a treinamentos e oportunidades para melhorar as suas habilidades, assim eles se
tornam membros desenvolvidos do grupo, alcanando sua esperada contribuio.
Quanto a masculinidade e feminilidade, em pases onde prevalece a masculinidade, as

diferenas entre homens e mulheres so claras. caracterizada pela busca de realizaes
financeiras e aquisio de dinheiro, ambio pelo desempenho e a tentativa em sobressair-se.
Os papis neste tipo de sociedade so estritamente distintos entre homens e mulheres.
Sendo assim, entende-se que a cultura organizacional nada mais do que as premissas
da cultura analisadas de forma macro absorvidas e adaptadas para uma realidade restrita a
determinada organizao. Alguns dos padres de comportamento existentes na cultura de um
pas e/ou organizao podem ser explicados atravs da dimenso cultural, inserida nas
organizaes e no pas onde est inserida tal organizao, conforme quadro abaixo:
Figura 11 Classificao do Brasil e EUA de acordo com as dimenses de Hofstede
Fonte: OKeefe (2004)
Analisando o disposto acima passamos a definir cultura organizacional. De acordo

com Geertz (1989) e para Schein (1989), respectivamente:
(...) o resultado de sua histria particular e do sistema de smbolos criado

e mantido pela sua liderana no passado e no presente, o qual serve para
ser interpretado e dar significado s experincias subjetivas de seus
membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a
empresa (GEERTZ, 1989).
31
Cultura Organizacional um padro de pressupostos bsicos

compartilhados os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus
problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia
pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber,
pensar e sentir-se em relao a esses problemas. (SCHEIN, 1989)
Cameron e Quinn (1999) argumentam que, para a empresa desenvolver uma cultura
organizacional prpria claramente identificada por seus empregados deve-se pautar em alguns
indicadores:
- iniciativa individual; nvel de responsabilidade, liberdade e independncia das pessoas;

- tolerncia ao risco; nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos;
- direo; clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho;
- integrao; capacidade das unidades trabalharem de maneira coordenada;
-contatos gerenciais; disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras, assistncias
e apoio aos subordinados;
- controle; volume de regras e regulamentos e de sua superviso direta que se usa para
supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
- identidade; grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais que
com seu grupo imediato ou colegas de profisso;
- sistema de recompensa; associao entre recompensas e desempenho;
- tolerncia ao conflito; grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas;
- padres de comunicao; graus de restrio das comunicaes aos canais hierrquicos;
Em termos metodolgicos, Schein (1989) ainda prope que para o processo da

investigao da cultura a organizao deve: analisar o teor e o processo de socializao dos
novos membros; analisar as respostas e incidentes crticos da histria da organizao; analisar
as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura e, por fim, explorar e
analisar junto as pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas
durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poder auxiliar no processo de desvendar as
premissas bsicas e seu padro de interao para formar o paradigma cultural.
Ainda, de acordo com Schein (1989), quando se pensa em cultura organizacional os

seguintes parmetros devem ser observados: que a cultura no pode ser supersimplificada;
32
que ela no aprendida, no pode ser restrita como nica varivel em um processo de
mudana, que uma cultura forte no necessariamente sinnimo de cultura a ser adotada.
Ou seja, a cultura pode criar barreiras de mudana, pois uma cultura forte pode
produzir rigidez na organizao, dificultando as necessrias mudanas para as novas
condies. Outra disfuno da cultura que ela pode criar conflitos dentro da prpria
organizao. Como sabemos, subculturas emergem frequentemente nas organizaes.
Subculturas podem se tornar to coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente
distintos que separam o subgrupo do resto da organizao. Ainda, as subculturas podem se
desenvolver em velocidades diferentes de outras unidades da organizao. Isto resulta em
falta de coordenao interna que afeta adversamente as relaes externas.
Assim, Schein (1989), define que as subculturas, atualmente, podem ter origem pelos
seguintes motivos:
- Em fuses e aquisies, e criao de joint ventures, cujas subculturas so, na verdade,

culturas organizacionais completas integralmente incorporadas pela nova cultura da
organizao incorporadora.
- Globalizao, que produz diversas organizaes multiculturais baseadas em nacionalidade,
linguagem e etnia.
- Tecnologia, que produz subculturas ocupacionais devidamente estruturadas e que deve ser
devidamente observada ao delinear os fluxos de trabalho.
os fluxos de trabalho.
Caso haja necessidade de combinar culturas, normalmente, quatro padres devem ser
observados: separao, dominao, misturar-se, conflitos. A primeira alternativa manter as
culturas separadas, no entanto, s ser possvel seguir nesta direo se as culturas a serem
combinadas esto alinhadas em no afetar o trabalho e operao da outra, o que muitas vezes
no muito fcil de ser feitos entre parceiros, na prtica. A dominao significa quando uma
cultura combina a outra, isto normalmente ocorre quando uma organizao compra a outra.
Normalmente, em cenrio de fuses e aquisies, uma cultura sempre acaba dominando a
outra. Com relao a misturar-se, esta uma alternativa com o objetivo de criar um novo
conjunto de valores e divulg-los entre as culturas das unidades de negcios. No entanto, esta
alternativa s funcionar com base em algumas condies, qual seja, que as mudanas a
33
serem inseridas sejam balanceadas de forma a serem um conjunto coeso e que interaja de
forma uniforme, ao invs de ser complexo e desorganizado, o que j seria de difcil aceitao
por estarem retirando os funcionrios de suas zonas de conforto, com um padro de mudana
que nem o prprio organizador saberia explicar como funciona.
Normalmente, esta ltima hiptese s ocorre em subculturas separadas que enfrentam

um novo problema em comum que somente ser possvel de ser resolvido atravs da
colaborao entre as partes.
No obstante, Schein (1989) observa que o senso de identidade com a cultura de uma
organizao pauta-se em diferentes nveis de anlises, de complexidade crescente de
observao: os artefatos, os valores e as crenas fundamentais.
Os artefatos so manifestaes visveis, palpveis e superficiais e podem ser

exemplificadas como, mas no se limitando ao ambiente construdo, a arquitetura, a
tecnologia, o layout dos escritrios, maneira de se vestir, material instrutivo. Por meio desta
anlise pode-se descrever como os funcionrios constroem o seu ambiente de trabalho, o
clima e o seu comportamento.
Todavia, a anlise dos artefatos no suficiente para se criar concluses sobre a

cultura adotada pelos funcionrios, deve-se partir para o segundo nvel de anlise, qual seja a
anlise dos valores, que permitem a avaliao de base do que os membros das organizaes
utilizam para julgar situaes, objeto, atos e pessoas. Por meio desta anlise, mesmo que
resulte em concluses abstratas, no ser possvel definir o comportamento dos funcionrios
em seu ambiente de trabalho, mas pode-se verificar qual o clima organizacional e se eles esto
alinhados com os valores e pilares divulgados pela organizao.
De acordo com Moran e Volkwein (apud SOUZA, 2003), clima organizacional

produzido pela interao dos membros, e reflete as atitudes normas e os valores prevalecentes
da cultura organizacional. Atua como uma fonte de influncia para comportamentos
apresentados, inclusive percepes coletivas dos membros sobre sua organizao com relao
a dimenses como autonomia, confiana, coeso, apoio, reconhecimento, honestidade, etc.
34
As variveis que podem influenciar o clima organizacional, de acordo com Luz (apud
SOUZA, 2003) so: superviso, salrio, desenvolvimento profissional, feedback, o trabalho
em si, estabilidade no emprego e benefcios. Ainda, segundo, com Vianna (apud SOUZA,
2003), h outras cinco variveis que podem influenciar o clima nas empresas, quais sejam
desafios, realizao e satisfao, valorizao e reconhecimento, participao e integrao.
Assim, uma pesquisa de clima organizacional busca verificar qual o status dos valores
e crenas dos funcionrios, comparado com a crenas e valores da organizao. Ainda, de
acordo com Luz (apud SOUZA, 2003) o clima representado pelos sentimentos e percepes
que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam a maneira positiva ou
negativa sua satisfao e sua motivao para o trabalho. Desta forma, sentimentos e
percepes negativos exercem impactos negativos sob o desempenho da organizao:
hostilidade, agressividade, greves e sabotagens tem origem em sentimentos de insatisfao.
Por fim, para entender profundamente a cultura faz se necessrio partir para um
terceiro nvel de anlise, conhecida como pressuposies fundamentais, que permitam
identificar as ideias e premissas que governam as aes dos funcionrios em seu ambiente de
trabalho, por exemplo, as relaes de dominao ou submisso; harmonia; s pressuposies
sobre a verdade e a realidade sobre natureza humana. Por meio desta anlise, pode-se avaliar
como o grupo percebe, pensa e sente.
Desta forma, por exemplo, um processo de mudana que resulte em uma

transformao cultural suficientemente forte que impacte os paradigmas de confiana,
autonomia e compartilhamento de informaes entre os indivduos. Este processo gera um
desequilbrio das foras no ambiente de trabalho mas, mesmo assim, dever ser implementado
em toda a organizao, comeando pela alta administrao, com o objetivo de diminuir o
impacto na confiana dos funcionrios, demonstrando que todos sofrero o mesmo processo e
seus efeitos. Assim, os funcionrios, de certa forma, faro uma identificao, nem que
indireta, com o status da alta administrao, dando lhes a sensao que todos tm o mesmo
tratamento dentro da organizao.
Para que os funcionrios mudem eles precisaro abrir mo de algumas crenas, modus
operandi, isto , devero sair de sua zona de conforto e aceitar uma nova zona de conforto.
No entanto, para que os funcionrios assimilem estas mudanas, geralmente, precisam que a
35
mudana trar uma vantagem individual, que segundo Dejours (1994), proporciona vias de
descarga psquicas mais adaptadas s suas necessidades inerentes, fazendo ento que o
trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve-se abrir, portanto, um espao para
discusso com as pessoas e faz-las se sentirem parte ativa e importante das mudanas. Alm
disso, muitas vezes, deve ser feita uma reeducao dos funcionrios para facilitar este
processo de absoro da nova cultura.
O processo de reeducao a reeducao equivale ao processo pelo qual o indivduo,
ao desenvolver-se na cultura em que se encontra, adquira o sistema de valores e o conjunto de
fatos que, mais tarde iro governar-lhe o pensamento e a conduta. Portanto, parece que o
processo reeducativo tem de realizar uma tarefa que equivale essencialmente a uma mudana
de cultura.
importante observar que tal reeducao s ter xito se tal mudana for absorvida de
forma suficientemente completa. Se a reeducao conseguir unicamente que o indivduo
torne-se marginalizado, situado entre o sistema antigo de valores e o novo, no ter realizado
nada de valor. Nesse processo de reeducao fundamental o papel dos lderes, bem como
quando se tratarem de mudanas organizacionais, o papel da rea de recursos humanos,
ambos a serem abordadas a seguir.
O processo de reeducao, conforme Lewin (apud SOUZA, 2003):
a reeducao equivale ao processo pelo qual o indivduo, ao

desenvolver-se na cultura em que se encontra, adquira o sistema de
valores e o conjunto de fatos que, mais tarde iro governar-lhe o
pensamento e a conduta. Portanto, parece que o processo reeducativo
tem de realizar uma tarefa que equivale essencialmente a uma
mudana de cultura.
Alm da reeducao, para reencontrar o equilbrio preciso estabelecer novas foras
que substituam as antigas foras que vem sendo destrudas no processo de mudana. Mas no
basta criar a fora, deve-se ter uma fora que se mantenha durante o tempo que for necessrio
para manter o equilbrio daquela nova situao ps-mudana.
De acordo com Robbins (2005) h dois tipos de influncias que podem ameaar a
existncia de um grupo: foras destruidoras de fora e foras desorganizadoras de dentro A
36
essncia de um grupo, a existncia que precisa ser preservada a sua estrutura grupal. Para a
tomada de deciso existem pontos fortes e fracos em relao tomada de deciso de grupos
versus a tomada de deciso individual.
Primeiro, o pensamento em grupo que diretamente vinculado s normas, isto , os

pensamentos em grupo apenas visualizam a ordem que est sendo dita, sem ponderar ou
raciocinar para verificar se existe uma coerncia ou no naquela deciso. E, segundo, seria a
mudana em grupo, a qual, diferentemente do pensamento em grupo, indica que, discutindo
um dado conjunto de alternativas e chegando a uma soluo, a prudncia dominar a deciso
e ser feita uma mudana mais conservadora.
Desta forma, a varivel de reequilbrio tambm o reequilbrio do clima

organizacional.
Assim no basta aplicar mtodos e processos que procuram mudar ponto por ponto, as
convices, so de pouca utilidade na efetivao da desejada mudana profunda. No
possvel estabelecer qualquer mudana de convico a respeito de qualquer questo
especfica, a no ser de maneira efmera, enquanto o indivduo no renunciar sua
hostilidade para com o novo conjunto de valores como um todo, passando pelo menos, da
hostilidade para o esprito aberto.
Deste modo, as transformaes culturais por serem complexas e demoradas, que

afetam uma grande parte da organizao, s sero efetivas se houver a mudana da cultura,
caso contrrio invariavelmente tropearo, demandando muito mais tempo para alcanar seus
resultados.
Desta forma, havendo um maior cuidado com a cultura da organizao ser possvel
distinguir tal organizao das demais empresas, uma vez que a cultura confere organizao
uma identidade, quase uma marca que facilita a comunicao entre os seus membros; reduz
incertezas, uma vez que cada membro sabe claramente o que dele se espera e quais so suas
funes; cria ordem social, por meio das normas vigentes; garante a continuidade da
identidade da organizao pela constante difuso de crenas, valores e princpios da
organizao e possibilita comprometimento, pelo nvel de identificao que cada empregado
tem com os valores dominantes, havendo a internalizao de valores e aceitao das
37
mudanas, atravs da recomposio das foras de autorregulao social dentro da cultura

organizacional de uma companhia.
2.1.3.2 Pessoas
As pessoas contribuem expressivamente para que a implementao das mudanas
tenham xito. Diversos autores acreditam no comportamento individual como fundamental
para este processo.
De acordo com Porras e Robertson (2003) a essncia da mudana organizacional est

alterao do comportamento dos membros da organizao. Qualquer mudana de sucesso
permanecer sobre longo tempo se, em resposta s mudanas nas caractersticas
organizacionais, os membros alterarem seu comportamento no trabalho de maneira
apropriada.
Segundo Drucker (1998) as mudanas organizacionais esto centradas principalmente

no indivduo. Esta anlise parte do princpio de que nas organizaes o conhecimento o
principal fator e as pessoas so de igual importncia para o funcionamento do sistema.
Conforme Motta (1997), a perspectiva humana prioriza a anlise da motivao,

atitudes, habilidades, comportamentos individuais, comunicao e relacionamento grupal,
sendo as unidades bsicas de anlise os indivduos e seus grupos de referncia. Para se mudar
a organizao, acredita-se que necessrio alterarem-se atitudes, comportamentos e a forma
de participao dos indivduos.
As mudanas comportamentais tm consequncia para o indivduo e para a empresa,

sendo que os comportamentos tanto da empresa com o indivduo, ou do indivduo com a
empresa, modificam-se e podem ter efeitos no esperados por ambas as partes.
Robbins (2005) diz que a resistncia mudana foi uma das descobertas mais bem
documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional. As maiores
dificuldades encontradas durante o processo de mudana so as que surgem dentro da cabea
das pessoas, como medo, insegurana e tambm a esperana de um maior desenvolvimento
pessoal.
38
De acordo com Kisil (1998), durante o processo de mudana, os membros de uma

equipe estaro passando por diferentes fases: Recusa Resistncia, Experimentao,
Comprometimento. importante saber diagnosticar essas diferenas e responder com
estratgias especficas a cada uma das fases. Cada fase possui distintos sintomas, os quais
podem ser teis para fazer um diagnstico:
Recusa: apatia, indiferena;
Resistncia: incmodo, raiva, isolamento;
Experimentao: frustrao, muitas ideias novas, muito trabalho, falta de foco;
Comprometimento: trabalho em equipe, satisfao, foco e linha de ao clara.
Figura 12 Grade de transio
Fonte: Kisil (1998)
Considerando que o ser humano naturalmente resistente s mudanas, sendo

imperativo o seu lado emocional, insistindo em situaes dadas como confortveis, sendo a
mudana encarada como uma situao de conflito que ir tir-los do seu estado de equilbrio
profissional ou pessoal e lev-lo a decadncia, muitas vezes por uma simples insegurana em
relao ao novo.
39
A mudana quase sempre envolve elementos de incerteza e oportunidade. Assim,

quando as pessoas se defrontam com uma mudana, a primeira reao pode ser a de
interpret-la como uma ameaa ou perigo. Por isso comum existir nesses processos
resistncia mudana pelos funcionrios da empresa. Uma forma de se conseguir driblar esse
problema envolver as pessoas em todos os processos de transformao. Quando se sentem
parte do planejamento e do processo de transio tendem a sentir maior controle da situao,
resistindo menos s mudanas. A partir do momento em que as pessoas aceitam o fato de que
uma mudana pode oferecer novas oportunidades e possibilidades, o processo de
transformao pode seguir com sucesso seu caminho. A valorizao do aprendizado e da
inovao permanente so fatores que podem desenvolver uma cultura mais favorvel
mudana.
Para Senge (1990) o aprendizado visto como a essncia da mudana organizacional.

O processo de mudana pelo aprendizado contnuo inicia-se pela sensibilizao das pessoas a
fatores da organizao e de seu ambiente. Ao invs de idealizar projetos ou buscar solues
para problemas j detectados, procura-se criar condies para as pessoas compreenderem o
impacto de novos fatores sobre a empresa.
De acordo com Chiavenato (2009), para que se diminua a resistncia frente mudana
devem-se convencer as pessoas envolvidas no processo entendendo seus sentimentos,
esclarecendo suas dvidas, minimizando suas inseguranas, escutando suas opinies e
percepes.
Ainda segundo o autor, a ordem estabelecida aps a mudana resultante da

percepo das pessoas sobre o grau de justia em comparao com outras pessoas e ao
passado, que levaram a aquiescncia ou oposio. Um programa de interveno para mudana
faz-se necessrio para atingir os objetivos organizacionais.
Com a constatao sobre o comportamento das pessoas, precisa-se, de algum modo,

modificar o comportamento dos profissionais e incentiv-los a superar suas dificuldades e a
obter um novo objetivo. Para isso, Chiavenato (2009) demonstra trs estgios que devem ser
superados para alcanar a mudana comportamental:
40
1 Descongelamento: Estgio em que os agentes de mudanas precisam

conscientizar as pessoas por toda a organizao dos problemas e
necessidades de mudanas [...].
2 Mudana/Movimento: Ocorre quando os indivduos da organizao
experimentam e aprendem novos valores, atitudes e comportamentos, ou
seja, novas ideias e habilidades so experimentadas, testadas e apreendidas
no campo desejado da organizao. [...]
3 Recongelamento: Significa que o aprendido no estgio da mudana foi
integrado prtica atual da organizao, tornando-se uma nova maneira
apreendida pelas pessoas para executarem suas tarefas. [...] Para os
indivduos, natural que comecem a v-lo (novo comportamento) como
parte integrante da cultura organizacional.
Baseado em Kotter (2000) pode-se estruturar um esboo de um modelo de

gerenciamento da mudana organizacional, alocando a cada etapa do processo de mudana s
ferramentas gerenciais mais adequadas:
A primeira etapa caracterizada pela formao e ativao de uma equipe, com o

objetivo de engajar os funcionrios envolvendo-os no processo, pode-se utilizar algumas
ferramentas, tais como: empowerment e desenvolvimento de equipes.
A segunda etapa composta pelo alinhamento dos propsitos dos funcionrios e da

empresa, para se obter uma viso estratgica e um desenvolvimento de critrios de avaliao
de desempenho, pode-se utilizar a aprendizagem organizacional como instrumento para a
obteno do gerenciamento por objetivos.
A terceira etapa aborda a elaborao do projeto para a mudana com o propsito de

resoluo de problemas organizacionais e para obteno de melhoria nos processos, algumas
ferramentas poderiam ser indicadas, tais como benchmarking, reengenharia e um programa de
gesto pela qualidade total.
Finalmente, a quarta etapa que tem como objetivo a implementao da mudana,

pode-se utilizar o treinamento, acompanhamento dos resultados e auditoria.
Drucker (1998) ressalta a importncia dessas ferramentas gerenciais para fazer de
forma diferente aquilo que j feito. So ferramentas de como fazer. Mas importante
ressaltar que em um ambiente marcado por mudanas contnuas, nenhum conjunto de tcnicas
ou ferramentas gerenciais permanece para sempre, tornam-se rapidamente obsoletas. Cabe
41
tambm ressaltar que no se pode tomar esse esboo como regra, pois o que funciona para
uma empresa pode no funcionar para outra, dependendo muito dos componentes estruturais e
comportamentais de cada organizao.
Neste contexto, segundo Gomes (2011), a gesto de pessoas busca qualidade do

capital humano dentro das organizaes. Para isso, as organizaes e seus funcionrios devem
estar em harmonia para que ocorra o crescimento da empresa, aumentando seus lucros e
oportunidades e trazendo, acima de tudo satisfao profissional e pessoal a seus funcionrios.
O mercado de trabalho atual mesclado com profissionais de distintas geraes. Os

chamados Baby Bommers, nascidos entre 1940 e 1960, a Gerao X, que so os nascidos
entre 1960 e 1980 e esto no pice da liderana e atuao profissional e a Gerao Y que so
os nascidos entre 1980 e 1999 e esto inserindo-se no mercado de trabalho (GOMES, 2011).
Com caractersticas diferentes, os profissionais de cada uma dessas geraes exigem

uma gesto voltada para motivao e reteno de talentos. Um grande desafio para os recursos
humanos das empresas que lanam mo de tcnicas, treinamentos e compensaes para
motivar os funcionrios e utilizarem seus conhecimentos, habilidades e competncias na sua
rotina de trabalho para agregar valor a empresa.
As organizaes, segundo Chiavenato (2009), satisfazem as necessidades emocionais,

espirituais, intelectuais, econmicas entre outras de sues funcionrios. J as pessoas so as
responsveis pela execuo dos processos organizacionais.
Para o autor, separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase
impossvel diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca.
Desta forma, nota-se uma relao de dependncia entre organizaes e pessoas, na

medida em que os objetivos de ambos so realizados diante dos bons resultados das duas
partes, conforme comenta Gomes (2011)
O sucesso final da implementao de uma mudana, seja ela de qualquer tipo,

medido pelo grau em que os objetivos so alcanados. E quais so as pessoas responsveis
42
por esse sucesso e que comandam esses processos de mudana? Pode-se cham-los de
gestores da mudana.
Os gestores da mudana podem ser considerados pessoas que exercem influncia

positiva sobre o comportamento de outras pessoas. O exerccio dessa influncia no depende
apenas de autoridade e poder, essa influncia aceita pelas pessoas como algo construtivo.
De acordo com Kouzes e Posner (2008) pesquisas realizadas h mais de 25 anos com
mais de 75 mil pessoas indicam que as principais caractersticas que os empregado procuram
em um lder so: Honesta, Proativa, Inspiradora e Competente. Isto significa que o lder dever
ter credibilidade para a conduo de processo de mudana organizacional perante seus
subordinados.
Embora os gestores da mudana sejam fundamentais, no se pode esquecer a

importncia das equipes nesses processos. necessrio o envolvimento de toda a organizao
em um processo de mudana. A participao envolve um escopo maior de tarefas e
responsabilidade nas decises.
E o segredo do sucesso desses times est justamente na coordenao e integrao

existente entre eles. As equipes podem processar mais informaes de forma mais rpida,
acelerando assim a implementao de novas abordagens. (KOUZES e POSNER, 2008)
2.1.3.3 Comunicao
A comunicao um processo de troca entre duas ou mais pessoas, o que possibilita

que as pessoas compartilhem sentimentos, ideias, prticas e conhecimentos.
Thayer (1972) define:
A comunicao como um processo mediante o qual duas ou mais pessoas

se entendem; a mtua troca de ideias atravs de qualquer meio efetivo;
transmisso ou intercmbio de pensamentos, opinies ou informaes,
atravs da fala, da escrita, ou de smbolos; a combinao de estmulos
ambientais para produzir certo comportamento desejado por parte do
organismo.
43
Katz e Kahn (1974) percebem a comunicao como essncia de uma organizao e a

definem como:
A comunicao um intercmbio de informao e transmisso de

significado a prpria essencia de um sistema social ou uma organizao.
O insumo de energia fsica dependente da informao a seu respeito e o
insumode enrgia humana possibilitado por intermdio de atos
comunicativos. Semelhantemente, a transformao de energia (a realizao
de trabalho) depende da comunicao entre pessoas em cada subsistema
organizacional e da comunicao entre subsistemas.
Na mesma linha, Fleury (2002) afirma que a comunicao constitui um dos elementos
essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma
organizao.
O processo de comunicao envolve diversos elementos e est representado na figura

a seguir.
Figura 13 Elementos do processo de comunicao
Fonte: Adaptado de Kotler (2000)
O primeiro deles o emissor, elemento que inicia a comunicao. O emissor quem

possui as informaes e o propsito de comunic-las. A codificao ocorre no momento em
que o emissor traduz a informao em smbolos ou representaes, para que possa ser
transmitida. A escolha dos smbolos ou representaes importante para que a comunicao
seja eficiente e devem ser escolhidos para que haja significado tambm para o receptor. A
falta de significado mtuo uma das causas mais comuns de desentendimentos ou falha na
comunicao.
44
A mensagem a forma fsica na qual o emissor codifica a informao. Ela pode ter
diferentes formas e ser captada por diferentes sentidos. A mensagem pode ser uma fala,
palavras escritas ou mesmo gestos.
O canal o meio no qual uma mensagem transmitida. O canal deve estar alinhado
com a mensagem, para que a comunicao seja eficaz e eficiente. O canal deve ser planejado
de acordo com o contedo da mensagem, rapidez na qual se deseja transmitir uma informao
ou mesmo preferncias do receptor. Conforme Robbins (2005), os canais diferem em relao
capacidade de transmitir informaes. Para o autor, a conversa face a face tem uma alta
pontuao em relao riqueza do canal, pois nela, alm dos sinais de informao que
estamos vendo e escutando como as palavras, posturas, expresso facial, gestos e entonaes,
temos tambm o feedback (verbal ou no verbal), proporcionado pelo ato presencial.
O receptor quem ir receber a mensagem. O receptor pode ser representado por uma
nica pessoa ou por inmeras.
A decodificao a parte do processo onde o receptor recebe e interpreta a mensagem,

traduzindo-a em significados. A interpretao da mensagem pode ser influenciada por
elementos relacionados ao receptor, como percepo seletiva, expectativas, realidade de vida
e experincias vivenciadas anteriormente. Quanto mais a decodificao do receptor se
aproximar da mensagem pretendida pelo emissor, mais eficaz ser a comunicao.
O rudo se refere a qualquer interferncia na comunicao. O rudo pode ser interno

(no caso de ateno do receptor, por exemplo) ou externo (distoro da mensagem por sons
do ambiente). O rudo pode ocorrer em qualquer estgio do processo de comunicao.
Finalmente temos a resposta ou feedback, que volta do processo de comunicao. O

feedback inicia-se pelo receptor inicial, que agora passa a ser o emissor. Em comunicao
organizacional quanto maior o feedback, mais eficaz tende a ser o processo de comunicao.
Segundo Santos (1980), os principais problemas de comunicao so originados pela

complexidade do comportamento humano. Para ele, alguns fatos podem contribuir para que
ocorram falhas na comunicao, tais como: o estado emocional, os preconceitos, o meio, a
45
diferena de interesses, a religio, o status, a especializao, a educao, a cultura, o sexo, a

idade e a diferena entre a realidade do emissor e a do receptor.
A comunicao pode acontecer de forma vertical (descendente e ascendente) e

horizontal e fluir segundo as redes formais e informais. As chamadas redes formais so
verticais e seguem a hierarquia da organizao, ou seja, retratam a cadeia de autoridade. As
redes informais fluem em qualquer direo, passando, muitas vezes, por cima dos nveis de
autoridade (ROBBINS, 2005).
Segundo Kunsch (1986), o sistema formal de comunicao de toda a organizao
o conjunto de canais e meios de comunicao estabelecidos de forma consciente e deliberada
- suplementado, no decorrer de pouco tempo, por uma rede informal de comunicaes,
igualmente importante, que se baseia nas relaes sociais intra-organizativas.
Chiavenato (2004) afirma que a dinmica organizacional somente possvel quando a

organizao assegura que todos os seus membros estejam conectados e integrados. Da a
importncia de evidenciar os relacionamentos interpessoais para que as pessoas compreendam
que no so autossuficientes, ou seja, que precisam umas das outras para alcanar objetivos,
sejam eles organizacionais ou pessoais.
Aps a compreenso dos elementos de um processo de comunicao e suas redes,

importante explorar as diversas funes que a comunicao pode ter dentro de uma
organizao. Robbins (2005) define quatro principais funes: controle (a comunicao atua
no controle do comportamento das pessoas, inclusive pela hierarquia das informaes);
motivao (a comunicao impulsiona a motivao na medida em que esclarece aos
funcionrios suas atividades, avalia o seu desempenho e orienta sobre melhorias); expresso
emocional (os funcionrios expressam seus sentimentos de satisfao e frustraes atravs da
comunicao); e informao (a comunicao facilita a tomada de decises, pois proporciona
as informaes necessrias para uma ao).
No cenrio atual, onde as organizaes passam constantemente por processos de

transformao, adequar-se e estar preparado para lidar com as instabilidades e incertezas deste
processo tornou-se vital para a sade de qualquer organizao. Neste contexto, a comunicao
est inserida como parte fundamental para o sucesso deste processo de mudana.
46
A comunicao um dos elementos mais importantes no processo de implementao

da mudana. Ela um instrumento para anunciar e explicar as transformaes; preparar as
pessoas para seus efeitos positivos e negativos; elevar a compreenso e o comprometimento
com o processo; reduzir a confuso de significado e a resistncia inovao; sustentar o
processo de mudana; obter feedback sobre percepes e crenas dos membros da
organizao e preparar as pessoas para as alteraes nas suas atitudes e comportamentos
(SILVA e VERGARA, 2000).
Para Drucker (apud BRAGA e MARQUES, 2008), as organizaes esto em

constante mudana, porm, estas mudanas no podem ser controladas de forma arbitraria.
Neste sentido, uma rede de comunicao eficaz e eficiente faz-se necessria. Para que esta
rede atinja seu objetivo, uma coeso de esforos deve ser alcanada. O fluxo de informao
deve estar obrigatoriamente desimpedido e deve chegar a todas as partes da organizao, de
forma a no gerar contradies ou dvidas.
Assim, uma rede de comunicao eficiente e eficaz e livre de barreiras um passo

importante para que a comunicao seja efetiva no processo de mudana.
Segundo Baptista (2003), a comunicao tem papel importante no momento de

transformaes, um plano de comunicao bem desenvolvido pode facilitar o processo de
implementao de uma mudana. Dividir com os colaboradores as metas de um processo
como este faz com que todos os envolvidos conheam os planos e possam claramente
colaborar com as mudanas que forem propostas.
Assim, essencial estabelecer uma comunicao estruturada das metas e planos

traados para a mudana. Os funcionrios informados sero mais comprometidos com os
objetivos da mudana e menos resistentes ao processo. Este ponto importante para
organizao em todas as situaes, no s em processos de mudana. A comunicao das
metas e planos tambm influenciam positivamente na execuo de uma atividade e no
comprometimento dos funcionrios.
Os processos de comunicao criados e desenvolvidos por uma organizao devem

ter como objetivo proporcionar instrumentos para que todos realizem suas atividades com
47
conhecimento e profissionalismo. Compreender este processo como parte das estratgias de

uma organizao confere uma nova ideia que possibilita que a comunicao seja tratada como
uma aliada neste processo de mudana. (BRAGA; MARQUES, 2008)
A comunicao tambm possui o papel de orientar as atividades, especialmente

durante o processo de mudana, onde as responsabilidades e funes ficam menos claras e
trazem maiores dvidas.
O funcionrio, compreendendo os planos, objetivos e metas, se sente parte do

processo de mudana. Assim, essencial que os funcionrios participem da construo do
processo de mudana organizacional, que pode ser feito atravs de eventos formais
(workshops e eventos) ou eventos informais (reunies e conversas). O objetivo de ouvir os
funcionrios deve ser levantar ideias, criticas e sugestes para melhoria e melhor efetividade
do processo de mudana.
Fleury (2002) argumenta que na etapa da disseminao no processo de mudana

que a participao do funcionrio no processo deve ser ampliada. Nessa fase, deve-se
incentivar a gerao de ideias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas
originalmente concebidas, agregando novos valores, adequando suas especificaes
realidade organizacional e propiciando uma efetiva concepo construtivista da gesto
estratgica da organizao.
Nos perodos de mudanas nas organizaes, a comunicao exerce um papel

fundamental, indo alm da flexibilizao ou amenizao dos impactos gerados por
transformaes. O papel neste contexto no deve ser meramente informativo, os
colaboradores da organizao devem participar do processo de mudana, desta forma eles se
sentiro motivados a participarem da transformao como parte atuante e claramente
informados (BAPTISTA, 2003).
Assim, percebemos que a comunicao um elemento essencial a ser considerado

em um processo de mudana e, caso no seja bem administrado, pode influenciar
negativamente, proporcionando resistncias.
48
Brito et all (2002) enfatizam que problemas de comunicao e falta de dilogo

promovem resistncia ao processo de mudana, pois proporcionam restries que dificultam o
alcance de um consenso quanto s posturas tericas e metodolgicas a serem adotadas pelos
trabalhadores.
2.1.3.4 Estrutura
O conceito de estrutura organizacional, segundo Galbraith (1977) se resume

combinao da definio da organizao e do conceito de escolha estratgica. A estrutura
organizacional deve ser um processo de deciso para trazer coerncia entre os objetivos e
propsitos para os quais a organizao existe, o modelo de diviso do trabalho e de
coordenao entre unidades e as pessoas que faro o trabalho.
Para Dtrie (2000) a estrutura pode ser definida como um conjunto das funes e das
relaes que determinam formalmente as misses que a organizao deve atingir juntamente
com os modos de colaborao desta organizao. Esta organizao deve ser definida em
unidades individuais onde cada uma deve exercer sua misso.
A estrutura organizacional se resume em um instrumento administrativo, que

resultado de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das
empresas, estas aes visam o alcance dos objetivos estabelecidos pelo planejamento da
organizao. (OLIVEIRA, 2006)
Na viso de Seiffert e Costa (2007), trata-se de um instrumento administrativo

utilizado para atingir as metas e objetivos da empresa, naturalmente criada a estrutura
organizacional que o processo de diviso do trabalho.
A seguir, apresenta-se o conceito de estrutura organizacional segundo Hemsley e

Vasconcellos (2003):
49
Figura 14 Conceito de estrutura organizacional
Estrutura
Organizacional
Subsistema de
Autoridade
Subsistema de
Comunicao
Subsistema de
Atividades
Fonte: Hemsley e Vasconcellos (2003)
Segundo Fischer (2002), os princpios de flexibilidade, compartilhamento das decises

e descentralizao das atividades devem ser a base para criao da estrutura organizacional,
tambm muito importante considerar o modelo institucional deve ser a fundao para que a
estrutura seja criada.
Para Marx (1997) o conceito de flexibilidade organizacional se define na capacidade

de reao da empresa perante aos sobressaltos impostos pela inovao, isto representa uma
vantagem competitiva de mercado. Refletem um impacto na estrutura organizacional, as
adaptaes imediatas das formaes de equipes de trabalho. Segundo Wellins (1994), uma
pea fundamental para a flexibilizao do processo seletivo a implantao das equipes de
trabalho.
Segundo Fischer (2002), a reviso estrutural, entendida como o modo de diviso do

trabalho em diversas reas ou espaos organizacionais que definem as competncias, as
relaes de autoridade, subordinao e os canais formais de comunio e decises que regem
o funcionamento da empresa. A reviso da estrutura organizacional essencial em um
processo de mudana organizacional, importante para revisar os objetivos da organizao e
definir novas responsabilidades.
50
Ainda segundo Fischer (2002):
Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a

organizao responda rapidamente a mudanas ambientais, tecnolgicas e
sociais. Para isso, fundamental o estabelecimento de estruturas
organizacionais que permitam o emprego intensivo de espaos coletivos de
deciso. Tais espaos podem ser clulas nos quais vrios fatores
organizacionais tm a oportunidade de se reunir, evitando-se a
individualizao das reas e a personalizao de espaos, processos e
atividades organizacionais.
Em um processo de definio de estrutura organizacional, a gesto compartilhada a

substituio da forma tradicional de poder e autoridade que cada gerente exerce em seu
setor, esta caracterstica bem evidente em instituies que possuem estruturas
departamentais. Na gesto compartilhada, um grupo de gestores passa a ser responsvel
pelas decises em cada espao organizacional, isto gera a integrao entre diversas reas e o
comprometimento dos gerentes como resultados coletivos. (FISCHER, 2002)
Os tipos de estrutura organizacional sero descritos a seguir.
Basicamente, as estruturas organizacionais se definem em duas formataes; a formal

que a mais adotada pela organizaes, sendo representada pelo tradicional organograma; e a
informal, que resultante de relaes interpessoais que no aparecem nos organogramas
empresariais. (OLIVEIRA, 2006)
Estrutura funcional
Uma empresa organizada composta por funes formada horizontalmente, em um

fluxo integrado entre as unidades, homogneas em relao ao conhecimento o que constitui
uma cadeia de valor. (DTRIE, 2000)
Para Oliveira (2006) a estrutura funcional organizada de acordo as atividades so

agrupadas de acordo as funes da empresa, podendo ser considerado o critrio de
departamentalizao mais usado pelas empresas.
51
Tabela 3 Estrutura funcional

Vantagens
Desvantagens
existe uma grande flexibilidade no uso dos
o cliente no o foco das atividades do
recursos humanos necessrios ao projeto;
departamento que gerencia o projeto;
especialistas em determinado assunto podem
ser utilizados em diferentes projetos;
ser
facilmente
reunidos
funcional
tende
ser
orientado em direo s suas atividades
os especialistas de um mesmo departamento

podem
departamento
para
particulares;
a responsabilidade total do projeto no
compartilhar conhecimentos e experincias;

o departamento funcional a base para a
delegada a nenhum funcionrio em especfico;

as respostas s necessidades dos clientes so
continuidade do conhecimento tecnolgico,
lentas;
quando um indivduo deixa o projeto ou
existe uma tendncia de subestimar o projeto;
mesmo a empresa;
o departamento funcional proporciona um
das
pessoas
alocadas
no
gerenciamento do projeto tende a ser pequena
caminho natural para o crescimento dos

indivduos cuja especialidade est na rea
motivao
em relao ao mesmo;
este tipo de estrutura organizacional no
funcional.
facilita
uma abordagem holstica em relao ao projeto.
Fonte: Adaptado de Meredith apud Patah e Marly (2003)
Estrutura projetizada
A maior vantagem da estrutura projetizada que uma nica pessoa mantm o controle
e o gerenciamento do projeto como um todo, entretanto, este tipo de estrutura cria uma
diviso dentro da empresa. (KERZNER, 2000) A seguir, apresenta-se a tabela com as
vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura:
52
Tabela 4 Estrutura projetizada

Vantagens
Desvantagens
gerente de projeto tem total autoridade sobre o
quando a organizao tem vrios projetos,
projeto;
comum que vrios novos grupos sejam
todos os membros do projeto encontram-se

sob a responsabilidade do gerente do projeto;
as
comunicaes
so
facilitadas
em
comparao estrutura funcional;
criados, isto pode ocasionar duplicidade de

trabalho;
as pessoas com conhecimentos especficos
sobre determinados assuntos tendem a serem
os membros do time do projeto possuem uma
alocadas aos projetos quando elas esto
forte identidade prpria e, com isso, tendem a
disponveis e no quando elas so necessrias
desenvolver
para o projeto;
um
alto
nvel
de
comprometimento com o projeto;

a possibilidade de se tomar decises rpidas
maior;
existe uma unidade de comando dentro do
projeto;
para projetos de alta tecnologia, o fato dos

especialistas pertencerem
aos setores
funcionais um grande problema para o

gerente de projetos, pois ele precisa do
trabalho destes especialistas constantemente;
estruturas projetizadas so estruturalmente
estruturas projetizadas tendem a apresentar
simples e flexveis, e relativamente fceis de
certa inconsistncia na maneira pela qual as
compreender e implementar;
polticas e procedimentos internos da empresa
a estrutura organizacional tende a permitir

uma abordagem holstica ao projeto.
so cumpridos;
existe uma considervel incerteza sobre o que
ir ocorrer com os membros da equipe do
projeto quando o mesmo terminar.
Estrutura matricial
A departamentalizao matricial foi criada pois as formas tradicionais de organizao

estrutural no eram eficazes para as atividades mais complexas, das quais envolviam as reas
do conhecimento cientfico e com prazos determinados de realizao. (OLIVEIRA, 2006)
53
Tabela 5 Estrutura matricial

Vantagens
Desvantagens
existe um responsvel pelo projeto como um
podem
todo: o gerente do projeto;
dvidas
quanto
responsabilidade pela tomada de uma deciso
devido ao fato do projeto estar distribudo ao
dentro do projeto, isto pode atrasar a
longo das divises da empresa, ele pode

utilizar toda a capacidade tcnica da mesma;
existir
realizao do mesmo;
os diferentes gerentes de projeto podem
existe uma ansiedade menor sobre o que ir
competir
pelos
recursos
tcnicos
ocorrer com as pessoas envolvidas com o
disponveis na empresa, fazendo com que o
projeto, ao fim do mesmo;
uso dos mesmos deixe de ser realizado da
as respostas s necessidades dos clientes so

rpidas;
melhor maneira possvel;

em estruturas matriciais fortes, o problema do
a estrutura matricial flexvel;
atraso na concluso do projeto to grave
o projeto possui representantes das unidades
quanto na estrutura projetizada;
administrativas da empresa;
necessrio que o gerente de projetos possua
devido ao fato de, normalmente, ocorrerem
uma habilidade especial em negociar recursos
vrios projetos simultaneamente nas empresas,

a estrutura matricial permite uma maior o
com os gerentes funcionais;

a estrutura matricial viola o princpio de
gerenciamento da unidade de comando: os
funcionrios da empresa possuem dois chefes,
o gerente do projeto e o gerente funcional.
projeto.
2.2 Centros de Servios Compartilhados (CSC)

A noo do conceito do CSC surgiu de grandes organizaes do setor privado, no
incio da dcada de 1980, quando comearam a emergir empreendimentos que consolidavam
unidades de forma separada dentre as demais que se focavam em realizar atividades
especficas a fim de se buscar custos menores e melhoria na entrega dos servios realizados
(WALSH et al., 2008).
54
No entanto, apesar de sua caracterstica em se buscar incrementar valor organizao,

importante ressaltar que o conceito de CSC surgiu na verdade mais pelo acaso que pela
busca de uma estratgia diferenciada. Bangemann (2005) diz que o primeiro CSC surgiu no
incio da dcada de 1980 em aes realizadas pela Ford Motor Company, fabricante de
automveis. O autor aponta que a histria ocorrida foi que diversos profissionais da rea de
finanas deixaram a subsidiria finlandesa ao mesmo tempo, impossibilitando a contratao
de um novo contingente de trabalhadores da rea e causando problemas de ordem prtica,
como por exemplo, o fechamento dos demonstrativos financeiros dentro dos prazos.
O plano de ao tomado foi de contratar mo de obra sueca (regio geogrfica mais

prxima detentora de mo de obra disponvel e qualificada) com o apoio de mo de obra de
profissionais de outras regies europeias tambm para formao de um time responsvel em
solucionar esse problema especfico. Com o problema solucionado, verificou-se que era
possvel realizar grande parte das funes financeiras na Sucia e como a Ford era relutante
em contratar um departamento financeiro inteiro, muitas atividades foram mantidas
permanentemente na Sucia. A Ford percebeu que assim pde solucionar problemas de
recursos prticos, reduzindo riscos e custos futuros. A estratgia foi bem aceita pela
organizao e foi implementada em outros pases de atuao da organizao.
2.2.1 Definies e Conceitos de Centros de Servios Compartilhados
As Centrais de Servios Compartilhados so conhecidas tambm pela sigla CSC. A

denominao uma traduo do termo da lngua inglesa Shared Services Centre, que
tambm se apega sua sigla, no caso, SSC.
Em seus objetivos e responsabilidades, os CSCs concentram-se em atividades de

suporte da corporao, de acordo com Legare e Bechtel (2001), com aes das reas
principalmente de Finanas Corporativas, Recursos Humanos, Tecnologia da Informao,
Comunicaes Corporativas e Compras.
Diante disso, o importante compreender que essas unidades so responsveis por

atividades de carter operacional da organizao. Desta forma, o sistema do CSC oferece um
servio padronizado para diferentes unidades de negcios (WATSON, 2008), sendo
designado a atender com seus servios, todas as demais unidades do grupo organizacional. O
55
conceito que se possa consolidar e combinar todo o servio tido como atividade de staff
(ULRICH, 1998). Assim, os Centros de Servios Compartilhados so entidades da
organizao que concentram recursos e expertise numa unidade de negcios dedicada a
atividades especficas que atende a todo grupo corporativo (FORST, 2002). Eles so,
portanto, unidades focadas exclusivamente em entregar servios, principalmente, aos seus
clientes internos (demais unidades intraorganizacionais) com maior valor possvel e ao menor
custo que se consegue obter.
As conceituaes e definies sobre os CSCs apresentam como compreenso

comumente aceita o fato de deterem seu foco na otimizao dos recursos corporativos.
Grande parte da literatura sobre CSC se foca na exaltao das vantagens que ele pode
oferecer organizao, tal como Ulbrich (2006) aponta, existem ainda as desvantagens que
podem surgir com o advento do CSC nas operaes da organizao.
Como pouco se aborda sobre as desvantagens do CSC, ele usualmente colocado

numa posio de soluo corporativa, sem que seus problemas sejam claramente apontados.
Cunha (2011) analisa diversos autores que apresentam vantagens e desvantagens da

implantao de um CSC e sintetiza essas principais variveis no quadro a seguir.
56
Tabela 6 - Vantagens e desvantagens da implantao de um Centro de Servios

Compartilhados
Vantagens provenientes do CSC
Desvantagens provenientes do CSC
1) Reduo de custos
a) Aumento da produtividade
- Eliminao da realizao de tarefas repetidas
- Melhor eficincia nos processos
- Melhor eficcia das atividades realizadas
- Reduo dos ciclos de tempo das atividades
- Melhor coordenao da cadeia de suprimentos
b) Economias de escala
c) Economias de escopo
d) Melhor poder de negociao: preo e prazo
e) Reduo de custos com tecnologia
f) Reduo de custos com salrios
1) Possibilidade de no aceitao e
resistncia uma nova unidade de CSC
a) Mudanas culturais
b) Mudanas processuais
c) Mudanas tecnolgicas
d) Tempo de adaptao ao CSC alto
2) Foco do CSC nas atividades no-core

a) Foco da matriz nas atividades estratgicas e core
b) Gerao de especializao local
c) Criao de uma base de expertise e de um ambiente de
aprendizado para o conhecimento especfico das
atividades no-core
3) Padronizao
a) Aumento do controle
b) Reduo de risco transacional
c) Maior previsibilidade dos custos
4) Preocupao com a satisfao dos clientes (demais
unidades organizacionais) na realizao das atividades
a) Maior qualidade do servio
2) Problemas especficos no
gerenciamento de pessoas
a) Pouca perspectiva dos funcionrios em
relao a um plano de carreira interno ao
CSC
b) Gerao de tdio dos empregados em
tarefas repetitivas
3) Baixo nvel de gerao de novos
conhecimentos
4) Localizao distante
a) Relaes de negcios enfraquecidas
b) Comunicao
c) Controle
5) Interfaces
6) Dispndio de custos iniciais
a) Infraestrutura
b) Capital humano
5) Possibilidade de rendimentos extras e de aumento de

capital de giro
Fonte: Cunha, 2011

Importante ressaltar que em alguns pontos, a comparativa de vantagens e desvantagens
provenientes do CSC pode parecer paradoxal. Por exemplo, h por um lado ganhos de
conhecimentos especficos baseados nas especialidades das atividades no-core foco do CSC,
no entanto, por outro lado, essa exacerbada concentrao na repetio de tarefas cotidianas,
limita a formao de novos conhecimentos. Ou ainda, a padronizao das atividades pode
reforar os controles sobre elas, ao mesmo tempo em que o distanciamento gradativo entre
matriz e CSC pode enfraquecer o controle up-down existente. Por isso importante ressaltar
que o gestor deve saber fazer o balanceamento entre vantagens e desvantagens, dado o
contexto ao qual a organizao est inserida e as demandas que este contexto exige.
57
Portanto, so essas caractersticas dos CSC que vo nortear a compreenso do

ambiente organizacional a ser estudado. Em especial, porque as vantagens e desvantagens em
se instalar um CSC podem gerar conflitos internos que requerem do departamento de
Recursos Humanos formas especficas de como lidar com esses problemas. Por exemplo, a
reduo de custos na instalao de um CSC por meio da insero de um posto que realize
atividades especializadas e repetitivas pode causar, em contrapartida, desmotivao e
insatisfao nesse empregado, o que demanda do departamento de Recursos Humanos alguma
forma de incentivar esse funcionrio.
58
CAPTULO 3: METODOLOGIA
Com as bases tericas do presente estudo estabelecidas, o passo seguinte apresentar

as escolhas metodolgicas que serviram de apoio para a pesquisa de campo. Diante disso, esse
captulo tem como funo apresentar o tipo e conceituao de pesquisa e o planejamento da
pesquisa, tal como a reviso da literatura e definio das variveis fundamentais para a
pesquisa, definio da populao, amostra e pblico alvo da pesquisa, elaborao e aplicao
do questionrio e anlise e interpretao dos dados.
3.1 Aspectos Metodolgicos e Base Conceitual
Partiu-se ento da premissa de que a escolha do mtodo a ser utilizado numa pesquisa
cientfica requer uma noo inicial a realidade a ser estudada, de modo a caracterizar como o
fenmeno ocorre e que abordagem melhor o explicita para que o pesquisador tenha condies
de ter uma anlise mais completa do fenmeno analisado (MORGAN, 1983). Sabendo ento
que as escolhas metodolgicas devem ser selecionadas conforme as possibilidades que se tem
no campo e conforme abordagem que melhor responde as perguntas de pesquisa, o presente
estudo dotou-se de opes metodolgicas que se julgou mais adequadas para se conseguir
dados relevantes da pesquisa emprica. Portanto, segue-se a preposio de Maxwell (2005) de
que se deve assegurar que a escolha do mtodo esteja coerente com a pergunta de pesquisa.
Esses elementos descritos, que acusam a necessidade de uma pesquisa emprica,

servem tambm de alicerces para que o mtodo de pesquisa escolhido seja o estudo de caso.
Ele que, segundo Yin (2001), adequado para a explicao de fenmenos sociais, aos quais
se busca entender os por qus e os como de seu funcionamento. O autor completa ainda
que o mtodo relevante quando a problemtica exige uma descrio profunda e extensiva de
um fenmeno social.
Definido que a abordagem metodolgica para os CSCs deveria buscar estudos de caso
sobre o fenmeno para sua melhor compreenso, o passo seguinte foi escolher o tipo de
estudo de caso que deveria ser feito sobre essas centrais. Para Yin (2001), um estudo de caso
pode ser realizado sob trs abordagens: exploratria; descritiva; explanatria (causal).
59
Descritivos quando o objetivo basicamente descrever uma situao com

profundidade, buscando ilustrar e dar realismo a ela, pela maior quantidade de dados e
informaes coletadas; Explanatrios quando se busca explicar o relacionamento entre os
vrios componentes do caso, tentando avali-lo por meio de relaes causais; Exploratrios
quando a situao ainda por demais nova, objetivando gerar hipteses que possam ser
testadas por investigaes futuras.
Portanto, dessas perspectivas para a realizao de um estudo de caso, optou-se por

estudar o carter descritivo da pesquisa. Descritivo porque tem a finalidade de descrever
caractersticas de um fenmeno, no intuito de se compreender respostas de questes de quem,
como, por que, o qu, quando e onde sobre determinado fenmeno.
Para Yin (2001), um estudo de caso que se prope ser descritivo deve ter claro: seu
propsito de escolha pela descrio; o real alcance das consideraes descritivas, entendendo
as limitaes de uma descrio; os principais tpicos que servirem de essncia descrio
devem ser evidenciados.
Ainda que o estudo de caso realizado tenha um propsito descritivo, foram utilizadas
anlises exploratrias de dados para a identificao de perfis relacionados aos participantes do
processo de mudana, atravs de dados quantitativos resultantes de questionrio aplicado. A
anlise definida como exploratria porque busca identificar supostos padres e
caractersticas diferentes em termos de avaliao da mudana e de suas variveis. Segundo
Cervo e Bervian (2002), a pesquisa exploratria realiza descries precisas da situao e
procura descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes desta. Para os
mesmos autores, a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenmenos sem manipul-los. Procura descobrir, dentro da preciso possvel, a frequncia de
ocorrncias de um fenmeno, a relao e conexo com outros, e a sua natureza e
caractersticas.
Para realizao do estudo de caso, Yin (2001) diz ser necessrio um processo linear e
interativo, conforme a Figura a seguir:
60
Figura 15 Processo de realizao de pesquisas com estudo de caso
Fonte: Adaptado de Yin, 2001
O primeiro passo o planejamento que primeiramente, necessrio definir-se

claramente o problema a ser pesquisado, deixando claro que o uso de estudo de caso a
estratgia adequada para resolver o problema. no planejamento ainda que se determina se o
estudo de caso descritivo, explanatrio ou exploratrio (YIN, 2001).
Com o planejamento concludo, em que se estabeleceram os objetivos e a

problemtica de pesquisa, o passo seguinte identificar o design do estudo de caso. Para Yin
(2001), o design pode ser quantitativo, qualitativo ou um mix entre ambos. Para o presente
estudo utilizou-se um mix entre dados qualitativos e quantitativos.
Assim sendo, importante salientar que o uso de estudos de caso um dos principais
mtodos utilizados na Administrao para a coleta de dados qualitativos (YIN,2001). A
pesquisa qualitativa importante para que as especificidades dos casos analisados sejam mais
bem compreendidas dentro de seu tempo e espao.
Na terceira etapa tem-se a preparao do estudo de caso. A preparao do estudo de

caso envolve todas as variveis as quais o pesquisador deve estar atento antes de inserir-se no
61
campo. Para Yin (2001), o pesquisador deve colher informaes prvias sobre o caso a ser
abordado, deve preparar-se para evitar qualquer indisposio para com os indivduos
envolvidos, tal como deve manter a confidencialidade das informaes coletadas e deve
preparar-se para algum tipo de especificidade ou caracterstica social que exija do pesquisador
uma aproximao diferenciada. Vale lembrar que a preparao deve existir no apenas para a
coleta de dados, mas tambm para a forma com a qual as concluses sero publicadas.
Na quarta fase, a coleta de dados relaciona-se com a forma com a qual o pesquisador
vai obter os dados relevantes e necessrios para sua pesquisa. Nesse ponto, o pesquisador
deve escolher a forma de coleta que lhe mais conveniente e mais apropriada para se levantar
os dados pretendidos. Yin (2001) defende ainda que se diante da imerso do pesquisador no
objeto de estudo, ele julgar necessrio adicionar formas de coleta de dados, ele deve realizar
essa atualizao de seus mtodos, sabendo que isso pode influenciar tambm no processo do
estudo de caso, desde a definio do design de pesquisa.
No presente estudo foi desenvolvido um instrumento de pesquisa para guiar a coleta

de dados. A anlise de dados a etapa em que o pesquisador tabula os dados e tenta verificar
resultados obtidos a partir deles. Essa parte da pesquisa envolve toda apresentao escrita dos
dados levantados empiricamente e a sntese dos dados obtidos em formato escrito.
O compartilhamento envolve a fase final da pesquisa em que a redao dos achados

feita e as concluses so elaboradas e divididas com a comunidade acadmica. No caso da
presente pesquisa o compartilhamento ser realizado atravs da publicao do estudo em
forma de trabalho de concluso de curso (TCC).
3.2 Planejamento da Pesquisa
Para atingir os objetivos propostos, a presente pesquisa foi desenvolvida em quatro

etapas relacionadas abaixo:
1 etapa: Reviso da literatura definio das variveis fundamentais para a pesquisa;

2 etapa: definio da populao, amostra e pblico alvo da pesquisa;
3 etapa: elaborao e aplicao do questionrio;
4 etapa: anlise e interpretao dos dados;
62
Na primeira etapa foram delineados os objetivos desse estudo e o enfoque principal a

ser dado nessa pesquisa. A partir do referencial terico sobre conceito e principais modelos de
processo de mudana organizacional. Para esta etapa o procedimento utilizado foi atravs de
busca sistematizada com base em material de domnio pblico publicado em livros,
peridicos, revistas especializadas, dissertaes, papers e trabalhos cientficos recentemente
publicados sobre o assunto. Foram realizadas consultas s bibliotecas e bancos de dados em
instituies de ensino e bases eletrnicas de pesquisa disponibilizada pela biblioteca da
Fundao Instituto de Administrao (FIA).
Os principais objetivos deste levantamento foram conhecer de forma consistente o

tema pesquisado, estudar trabalhos recentemente desenvolvidos sobre o tema e subsidiar a
fundamentao terica da pesquisa. Foram selecionadas as variveis fundamentais que iriam
compor o questionrio, proposto para a coleta de informaes sobre as mudanas
organizacionais.
As variveis consideradas essenciais para mensurao do presente estudo foram:

pessoas, cultura, comunicao e estrutura.
3.3 Obteno de Dados
Diversas pessoas foram afetadas pela criao do CSC, tanto no ambiente interno
quanto externo. Para o estudo, decidiu-se estudar o grupo de pessoas que foram impactadas
diretamente pela mudana, ou seja, os funcionrios que faziam parte do CSC no momento em
que a mudana foi implementada. Essa escolha baseou-se na profundidade das questes de
pesquisa, pois s os participantes diretos no processo de mudana conseguem opinar sobre
diversas variveis percebidas. A populao de funcionrios que participaram diretamente do
processo de criao do CSC de 140 pessoas.
Como seria invivel o estudo com todos os elementos desta populao, extraiu-se uma
amostra. Para um nvel de significncia de 90% e uma preciso relativa do estimador de 10%
(margem de erro), estimou-se como necessria uma amostra de 46 pessoas.
Na ultima semana de setembro de 2012, foram encaminhados e-mails para todas as

pessoas convidando-as a responder o questionrio eletrnico. O perodo para responder o
63
questionrio foi de uma semana e, caso necessrio, a possibilidade de prorrogar por mais uma
semana, a fim de atingir o total da amostra. Durante este perodo foram realizados
monitoramento de acompanhamento e encaminhamento de mensagens de incentivos para que
as pessoas respondessem o questionrio.
Encerrado o prazo, contabilizou-se 32,85% de respondentes. Como este percentual

atingiu a amostra necessria decidiu-se por no prorrogar a pesquisa. Este percentual
considerado como excelente para uma pesquisa descritiva.
Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com aplicao de
questionrio eletrnico disponvel no site www.surveymonkey.com.
Em funo do objetivo da pesquisa, o questionrio foi estruturado da seguinte forma:
As Questes de 1 a 4 tiveram como objetivo identificar o perfil dos respondentes.
As questes de 5 a 20 tiveram como objetivo levantar a opinio dos respondentes

quanto as variveis da mudana organizacional. As respostas para estas questes foram
estruturadas atravs da escala de Likert ,denominada assim em homenagem ao seu criador
Rensis Likert que a props em 1932. Escala de Likert uma escala no comparativa, do tipo
itemizada, que pode ser utilizada para avaliar produtos/servios, onde o entrevistado assinala
um nico item de acordo com seu grau de satisfao, dando liberdade para que os seus
respondentes coloquem ali seu verdadeiro sentimento (MALHOTRA, 2006).
O tipo de escala de Likert utilizada foi de onze pontos, desde discordo totalmente at
o concordo totalmente. Segundo Mattar (2005), as afirmaes devem ser classificadas em
favorveis e desfavorveis e para cada afirmao devero ser atribudos graus de
favorabilidade e desfavorabilidade.
As questes 21 e 22 tiveram o objetivo de levantar a opinio sobre o xito do processo

de mudana e quais pontos poderiam melhorar.
Abaixo, tabela contendo cada uma das 22 questes com seus objetivos e sustentao
terica:
64
Tabela 7 Questionrio relacionado aos objetivos e base terica

TEMA
PERFIL
PERFIL
PERFIL
PERFIL
PESSOAS
PESSOAS
PESSOAS
PESSOAS
QUESTO
Qual seu gnero? (mltipla
escolha)
Qual sua faixa etria?
(mltipla escolha)
Qual sua posio na empresa?
(mltipla escolha)
H quanto tempo voc
trabalha na empresa?
(mltipla escolha)
Com relao gesto de
recursos humanos, as decises
sobre desligamento e
contratao de pessoal foram
justas.
Houve incentivo aos
funcionrios para superar as
dificuldades e estabelecer
novos objetivos
Voc se sente como um dos
responsveis pelo processo de
mudana.
Seu gestor transmitiu
credibilidade, transparncia e
confiana durante a
implantao do GFS
COMUNI
CAO
Existe na sua empresa uma

rede de comunicao eficaz e
eficiente, com fluxo de
informao desimpedido que
evita contradies e dvidas.
COMUNI
CAO
Houve comunicao para

orientar as atividades dos
funcionrios durante o
processo de mudana.
OBJETIVO
REFERENCIAL TERICO
Identificar o perfil dos

participantes do
processo de mudana
Poltica de Recursos
Humanos
Identificar polticas de
mitigar a resistncia a
mudanas
Grau de engajamento
do empregado
Gestor como agente de
mudana
Rede de comunicao
eficaz e eficiente
Comunicao na
orientao das
atividades
Robbins (2005) analisa provveis resultados

da mudana organizacional, tais como
rotatividade, absentesmo, produtividade e
etc.
Segundo Robbins (2005) os membros de uma
organizao resistem mudana. As
organizaes devem introduzir polticas para
minimizar as resistncias.
Kotter (2000) h a necessidade de engajar os
funcionrios envolvendo-os no processo de
mudana.
Kotter (2000) demonstra que a gesto da
mudana no depende apenas de poder e
autoridade, mas sim de uma influncia
positiva atravs da liderana e credibilidade.
Para Drucker (apud BRAGA; MARQUES,
2008), as organizaes esto em constante
mudana, porm, estas mudanas no podem
ser controladas de forma arbitraria. Neste
sentido, uma rede de comunicao eficaz e
eficiente faz-se necessria. Para que esta rede
atinja seu objetivo, uma coeso de esforos
deve ser alcanada. O fluxo de informao
deve estar obrigatoriamente desimpedido e
deve chegar a todas as partes da organizao,
de forma a no gerar contradies ou
dvidas.
Assim, o objetivo dos processos de
comunicao criados por uma organizao,
devem proporcionar instrumentos para que
todos realizem suas atividades com
conhecimento
e
profissionalismo.
Compreender este processo como parte das
estratgias de uma organizao, confere uma
nova ideia que possibilita que a comunicao
seja tratada como uma aliada neste processo
de mudana (BRAGA; MARQUES, 2008)
65
COMUNI
CAO
Os funcionrios foram
informados das metas e
planos traados para a
implementao da mudana.
Comunicao em
relao s metas e
planos para
implementao da
mudana
COMUNI
CAO
Os funcionrios tiveram
espao (workshops, eventos,
reunies) para gerar ideias,
sugestes e criticas para
melhoria do processo de
mudana.
Identificar a
participao dos
funcionrios na
construo da
mudana
CULTUR
A
Houve um aumento das suas

responsabilidades com o
processo de mudana
CULTUR
A
Com o processo de mudana,

houve um aumento no volume
de regras e burocratizao dos
procedimentos
CULTUR
A
Alguns conflitos gerados

dentro da empresa foram
amenizados com a
implementao do GFS
CULTUR
A
A empresa, aps a mudana,

continua alinhada com os
valores do Credo
Verificar de que forma

a mudana impactou a
cultura da companhia,
atravs das
responsabilidades dos
funcionrios
Verificar se as
mudanas nos
processos e
procedimentos da
companhia tiveram
impacto na cultura
Verificar se houve
uma reduo de
subculturas que
entravam em
confronto direto com a
companhia
Verificar se os valores
principais da
companhia, que so
parte de sua cultura,
foram mantidos com a
mudana
Segundo Baptista (2003), a comunicao tem

papel
importante
no
momento
de
transformaes, um plano de comunicao
bem desenvolvido pode-se facilitar o
processo de implementao de uma mudana.
Dividir com os colaboradores as metas de um
processo como este, faz com que todos os
envolvidos conheam os planos e possam
claramente colaborar com as mudanas que
forem propostas.
Fleury (2002) argumenta que na etapa da
disseminao no processo de mudana que a
participao do funcionrio no processo deve
ser ampliada. Nessa fase, deve-se incentivar a
gerao de ideias, sugestes e crticas que
aperfeioem as propostas originalmente
concebidas, agregando novos valores,
adequando suas especificaes realidade
organizacional e propiciando uma efetiva
concepo
construtivista
da
gesto
estratgica da organizao.
Indicadores da cultura organizacional,
definido por Schein e Hofstede, e voltado
para iniciativa individual
Indicadores da cultura
definido Schein e Hofstede.
organizacional,
Indicadores da cultura organizacional,

definidos por Schein que define a tolerncia
ao conflito como padro para anlise da
cultura organizacional, assim como a
influncia das subculturas na cultura da
companhia
Lewin apud SOUZA (2003) define que deve
existir uma internalizao dos valores para
aceitao das mudanas, bem como define
reeducao e entende que para ela ocorr-la
fundamental que seja muito ntimo o liame
entre a aceitao dos novos fatos e valores e
a aceitao de alguns grupos ou papis e que
esta seja condio prvia daquela.
66
A estrutura organizacional se
ESTRUTU mostrou flexvel durante a
RA
implementao do GFS.
A mudana organizacional
ESTRUTU no foi afetada pela
RA
centralizao e formalizao
da estrutura.
Identificar se a
organizao foi capaz
de adaptar sua
estrutura s mudanas
inesperadas
Identificar se a
centralizao e
formalizao da
estrutura afetaram a
mudana
Durante o processo de
mudana a estrutura
ESTRUTU
organizacional era conhecida
RA
por todos os funcionrios.
Verificar se os
funcionrios foram
avisados no momento
em que a estrutura foi
alterada
Aps a implementao da
mudana, a estrutura se
ESTRUTU
mostrou mais adequada para
RA
atingir os resultados.
Verificar se a
organizao soube
adequar o escopo de
trabalho estrutura
organizacional
GERAL
GERAL
O processo de mudana foi

exitoso.
Na sua opinio, quais pontos
poderiam ser melhorados na
implantao do GFS?
(questo dissertativa)
Para Marx (1997) o conceito de flexibilidade

organizacional se define na capacidade de
reao da empresa perante aos sobressaltos
impostos pela inovao, isto representa uma
vantagem competitiva de mercado. Refletem
um impacto na estrutura organizacional, as
adaptaes imediatas das formaes de
equipes de trabalho. Segundo Wellins (1994),
uma pea fundamental para a flexibilizao
do processo seletivo a implantao das
equipes de trabalho.
Segundo
Fischer
(2002):
Estruturas
excessivamente centralizadas e formalizadas
impedem que a organizao responda
rapidamente a mudanas ambientais,
tecnolgicas e sociais. Para isso,
fundamental o estabelecimento de estruturas
organizacionais que permitam o emprego
intensivo de espaos coletivos de deciso.
Segundo Baptista (2003), a comunicao tem
papel
importante
no
momento
de
transformaes, um plano de comunicao
bem desenvolvido pode-se facilitar o
processo de implementao de uma mudana.
Na viso de Seiffert e Costa (2007), trata-se
de um instrumento administrativo utilizado
para atingir as metas e objetivos da empresa,
naturalmente
criada
a
estrutura
organizacional que o processo de diviso
do trabalho.
Na viso de Seiffert e Costa (2007), trata-se
de um instrumento administrativo utilizado
para atingir as metas e objetivos da empresa,
naturalmente
criada
a
estrutura
organizacional que o processo de diviso
do trabalho.
Avaliao geral do
processo de mudana
Identificao de falhas
e pontos de melhoria
no processo de
mudana
3.4 Anlise dos Dados
Conforme exposto anteriormente, os participantes do processo de mudana

responderam questes de perfil, questes relacionadas a cada uma das variveis selecionadas
67
(cultura, pessoas, comunicao e estrutura), uma questo relacionada avaliao do processo

(xito) e uma questo dissertativa para identificao de falhas e pontos de melhoria no
processo.
A anlise dos dados aconteceu em quatro etapas distintas.
A primeira etapa foi uma anlise geral das respostas obtidas com o questionrio,
procurando identificar as caractersticas dos respondentes e das respostas obtidas. Para esta
etapa utilizou-se anlise descritiva das respostas relacionadas, levantando range, mdia, valor
mximo e mnimo e desvio-padro dos valores obtidos.
A segunda etapa foi uma anlise de perfil dos respondentes em relao ao processo de
mudana. Utilizaram-se as questes de perfil, a questo quanto ao xito da mudana e as
demais agrupadas em variveis, analisando-se a mdia de valores em cada grupo (cultura,
pessoas, comunicao e estrutura). A questo dissertativa no foi considerada. Os valores
referentes s questes citadas foram submetidos anlise de conglomerados.
A anlise de conglomerados uma tcnica de anlise multivariada de dados utilizada

quando se deseja encontrar grupos de elementos homogneos dentro de uma populao.
Existem diversos mtodos para o levantamento de grupos (clusters), no entanto, todos buscam
minimizar as distncias entre os indivduos do mesmo cluster ao mesmo tempo em que se
maximiza a distncia entre os clusters. A ferramenta utilizada para a anlise foi o Statistical
Package for de Social Sciences (SPSS), verso 20, e a anlise escolhida para a determinao
dos grupos foi a Two Step Cluster Analysis. O procedimento utilizado feito em duas etapas.
Na primeira, so encontrados pequenos subclusters e, na segunda, a partir desses subclusters,
encontra-se uma resposta tima para o melhor nmero de agrupamentos, o qual tem como
objetivo, conforme mencionado, manter a maior homogeneidade em cada grupo e a maior
heterogeneidade entre os grupos. O algoritmo do SPSS usa uma combinao do valor da taxa
de mudana BIC (Schwarzs Bayesian Criterion) e da distncia de mxima verossimilhana
(Distance Measure).
A terceira etapa consistiu em uma anlise aprofundada das variveis. Para esta etapa,
as quatro questes que compem o grupo de cada varivel foram analisadas com
profundidade, considerando a teoria relacionada ao tema. As anlises da terceira etapa
buscaram relacionar o grupo de variveis com o xito da mudana.
68
A quarta etapa foi uma anlise qualitativa das respostas dissertativas obtidas, com o
objetivo de identificar pontos de ateno no processo de mudana estudado. As respostas
foram agrupadas conforme o tema que foi abordado.
Finalmete, na quinta etapa analisou-se o processo de mudana com base em um

modelo terico e nas respostas dos funcionrios e foram propostos alguns pontos de melhoria.
Os resultados obtidos com as anlises de dados sero apresentados no captulo

seguinte.
69
CAPTULO 4 ANLISE DE RESULTADOS

4.1 Apresentao dos Dados da Pesquisa Quantitativa
A pesquisa foi feita com base em uma amostra aleatria da populao de funcionrios
que participaram do processo de mudana Esta amostra de respondentes ser caracterizada a
seguir de acordo com as suas respostas de perfil.
A maioria dos respondentes do gnero feminino (57%) e a minoria do masculino

(43%). Este perfil compatvel com o perfil observado na populao.
Figura 16 Anlise dos participantes quanto ao gnero
Masculino
43%
Feminino
57%
A idade dos respondentes est mais concentrada na faixa entre 26 e 30 anos, onde
esto 43% dos respondentes. A faixa de 31 a 35 anos representa 19%, a faixa de 36 a 40 anos
representa 13% e os respondentes que possuem acima de 40 anos representam 15%. A
minoria dos entrevistados, 10%, possui at 25 anos.
70
Figura 17 - Anlise dos participantes quanto idade
Acima de 40 anos
15%
36 a 40 anos
13%
At 25 anos
10%
26 a 30 anos
43%
31 a 35 anos
19%
A amostra em relao estrutura de cargos foi bastante similar observada na

populao. Para os entrevistados, temos 34% como analista jnior, 32% como analista pleno,
19% como analista snior e em relao aos executivos, temos 9% dos respondentes como
supervisores e 6% como gerentes.
Figura 18 Anlise dos participantes quanto ao cargo na empresa
Supervisor
9%
Gerente
6%
Analista Snior
19%
Analista Junior
34%
Analista Pleno
32%
A amostra foi bastante similar em relao estrutura de cargos observada na

populao. Para os entrevistados temos 34% como analista jnior, 32% como analista pleno,
19% como analista snior e em relao aos executivos, temos 9% dos respondentes como
supervisores e 6% como gerentes.
71
Figura 19 Anlise dos participantes quanto ao tempo na empresa
Mais de 10 anos
23%
De 5 anos a 10
anos
17%
De 1 ano a 3 anos
47%
De 3 anos a 5
anos
13%
Foi questionado aos respondentes o tempo de empresa que possuem. Para esta questo,
observamos que nenhum respondente trabalha na empresa h menos de 1 ano, 47% trabalham
na empresa entre 1 e 3 anos, 13% trabalham na empresa entre 3 e 5 anos, 17% trabalham na
empresa entre 5 e 10 anos e 23% trabalham na empresa h mais de 10 anos. interessante
observar que temos grande parte dos respondentes trabalhando h muito tempo na empresa,
estas pessoas possuem a cultura e valores da empresa bastante consolidados e presentes.
A amostra foi submetida a uma anlise exploratria de dados, de acordo com as

questes de perfil e questes relacionadas ao processo de mudana. A tabela a seguir
apresenta os valores mnimos e mximos, mdia e desvio-padro de cada varivel estudada,
que representada por uma questo relacionada ao processo de mudana.
72
Tabela 8 Anlise descritiva das variveis analisadas
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS
Observa-se que as respostas foram bastante distintas para cada uma das questes, isso
mostra que o processo de mudana foi percebido de forma diferente por cada um dos
respondentes.
O maior range (10) foi para a questo relacionada meta (Os funcionrios foram
informados das metas e planos traados para a implementao do GFS) e o menor foi para a
questo de volume (Com o processo de mudana, houve um aumento no volume de regras e
burocratizao dos procedimentos), as demais variveis tiveram range de 8 e 9.
A questo de volume foi a que apresentou maior mdia (7,28), o que evidencia que o
processo de mudana ocorrido aumentou, na percepo mdia dos envolvidos, o volume de
regras e burocratizao dos procedimentos. O credo foi a segunda varivel com maior valor
mdio (6,70), o que mostra que na mdia os funcionrios acreditam que, aps a
73
implementao da mudana, a empresa continuou alinhada com os valores do credo. A

terceira varivel com maior mdia foi a responsabilidade (6,67), que evidencia que na mdia
os funcionrios perceberam aumento de suas responsabilidades com o processo de mudana.
A questo de centralizao foi a que apresentou menor mdia (4,39), o que mostra que
na mdia os funcionrios no acreditam que a formalizao e centralizao impactaram o
processo de mudana. O RH foi a segunda varivel com menor valor mdio (4,78),
evidenciando que na opinio mdia dos funcionrios os processos de contratao e demisso
no foram justos. A terceira varivel com menor mdia foi a parte, demonstrando que na
mdia os funcionrios no se sentem como um dos responsveis pelo processo de mudana.
O desvio-padro representa uma medida de disperso dos valores. Os menores valores

de desvio-padro esto nas variveis volume (Com o processo de mudana, houve um
aumento no volume de regras e burocratizao dos procedimentos), que apresentou valor de
1,71, e xito (O processo de mudana foi exitoso), que apresentou valor de 1,76. Assim, as
respostas para estas questes foram mais homogneas. O maior desvio-padro foi para parte,
ou seja, os respondentes tiveram respostas mais heterogneas em relao sua
responsabilidade no processo de mudana.
4.2 Anlise de Perfil Convergente (Conglomerados) no Processo de Mudana
A partir da pesquisa realizada identificou-se que os funcionrios participantes do

processo de mudana tiveram opinies e percepes distintas em relao ao processo.
Buscou-se ento, atravs da anlise de conglomerados, identificar perfis convergentes de
respondentes em relao a estas percepes.
A aplicao da anlise de conglomerado resultou em 3 perfis, os quais foram

nomeados: negativo, mediano e positivo. A anlise realizada baseou-se em quatro grupos de
variveis: comunicao, pessoas, cultura e estrutura e tambm na avaliao (xito) do
processo de mudana. Cada grupo de variveis considerou a mdia das questes referentes ao
tema. A estrutura utilizada no processo de anlise de conglomerados apresentada a seguir.
74
Tabela 9 Agrupamento das questes para anlise de dados

AGRUPAMENTO
PERFIL
GNERO
IDADE
POSIO
TEMPO DE
EMPRESA
QUESTES
1) Qual seu gnero?
2) Qual sua faixa etria?
3) Qual sua posio na empresa?
4) H quanto tempo voc trabalha na empresa?
5) Com relao gesto de recursos humanos, as decises sobre desligamento e
contratao de pessoal foram justas.
6) Houve incentivo aos funcionrios para superar as dificuldades e estabelecer
PESSOAS
novos objetivos.
7) Voc se sente como um dos responsveis pelo processo de mudana.
8) Seu gestor transmitiu credibilidade, transparncia e confiana durante a
implantao do GFS.
9) Existe na sua empresa uma rede de comunicao eficaz e eficiente, com fluxo
MUDANA ORGANIZACIONAL
de informao desimpedido que evita contradies e dvidas.

10) Houve comunicao para orientar as atividades dos funcionrios durante o
COMUNICACAO
processo de mudana.
11) Os funcionrios foram informados das metas e planos traados para a
implementao do GFS.
12) Os funcionrios tiveram espao (workshops, eventos, reunies) para gerar
ideias, sugestes e criticas para melhoria do processo de mudana.
13)Alguns conflitos gerados dentro da empresa foram amenizados com a
CULTURA
implementao do GFS.
14) A empresa, aps a mudana, continua alinhada com os valores do Credo.
15) A estrutura organizacional se mostrou flexvel durante a implementao do
GFS.
16)A mudana organizacional no foi afetada pela centralizao e formalizao da
ESTRUTURA
estrutura .
17) Durante o processo de mudana a estrutura organizacional era conhecida por
todos os funcionrios.
18) Aps a implementao da mudana, a estrutura se mostrou mais adequada
para atingir os resultados.
EXITO
19) O processo de mudana foi exitoso.
Fonte: Elaborada pelos autores
75
Duas questes relacionadas a cultura foram desconsideradas da anlise de cluster

(Houve um aumento das suas responsabilidades com o processo de mudana / Com o
processo de mudana, houve um aumento no volume de regras e burocratizao dos
procedimentos) por no apresentarem um carter positivo ou negativo em relao ao processo
de mudana. Estas questes caracterizam elementos da cultura e devem ser combinadas com
outras para um julgamento de valor.
A tabela a seguir apresenta os resultados obtidos, com a mdia para cada grupo de
questes.
76
Tabela 10 Agrupamento por clusters
Fonte: Elaborada pelos autores a partir de SPSS
77
O cluster negativo possui 15,2% dos participantes (7 pessoas), o cluster mediano

possui 39,1% (18 pessoas) e o cluster positivo possui 45,7% dos participantes (21 pessoas).
Figura 20 Tamanho dos clusters
Cada cluster ser analisado a seguir.
4.2.1 Anlise do Cluster Negativo
O cluster classificado como negativo predominantemente do gnero feminino

(71,4%).
78
Figura 21 Distribuio de gnero do cluster negativo
O cluster possui 57,1% dos respondentes com idade entre 26 e 30 anos e no possui
respondentes menores de 25 anos.
79
Figura 22 Distribuio de idade do cluster negativo
No cluster negativo, 71,4% dos respondentes esto na empresa na posio de analista

pleno, um respondente analista jnior e um analista snior.
80
Figura 23 Distribuio de posio do cluster negativo
Os participantes do grupo negativo, em relao ao tempo de empresa, esto

distribudos de forma desconcentrada entre os intervalos. 42,9% esto na empresa entre 5 e 10
anos, dois esto na empresa de 1 a 3 anos e um respondente est na empresa h mais de 10
anos.
81
Figura 24 Distribuio de tempo de empresa do cluster negativo
Na anlise da estrutura, a mediana deste grupo foi de 3,5, 32% menor que a mediana
da amostra (5,1) e a mdia do grupo foi de 3,8. Diversos fatores podem ser considerados na
percepo do perfil negativo, como a falta de flexibilidade na estrutura e de compartilhamento
de decises, que segundo Fischer (2002) devem servir como base na criao de uma estrutura
organizacional.
Na anlise da cultura, a mediana do cluster negativo foi de 1,5, 75% menor que a
mediana da amostra (6,0). A mdia do grupo foi de 2,6. A cultura foi o pior fator avaliado
pelo grupo. Um dos fatores que explica este resultado uma possvel percepo distorcida dos
valores da organizao, permitindo que alguns funcionrios conclussem que a empresa no
continua mais alinhada com os valores do Credo, o que permite concluir que os critrios
definidos por Schein, artefatos, valores e crenas fundamentais, no foram integralmente
observados pela organizao ao implantar o processo de mudana.
82
Para pessoas, a mediana deste grupo foi de 2,0, 60% menor que a mediana da amostra
(5,0). A mdia para pessoas foi de 2,1. Os respondentes do cluster negativo provavelmente
passaram por fases de experimentao (frustrao, muito trabalho e falta de foco) e resistncia
(incmodo, raiva e isolamento), de acordo com o proposto por Kisil (1998), e no tiveram
direcionamento para converterem esse perfil em comprometimento, foco e satisfao com o
processo de mudana. Para diminuir a resistncia das pessoas do cluster negativo, deveria ter
sido feito um processo para que elas fossem convencidas da mudana, entendendo seus
sentimentos, esclarecendo suas dvidas, minimizando suas inseguranas, escutando suas
opinies e percepes, como defende Chiavenato (2009).
Em relao comunicao, a mediana deste grupo foi de 3,0, 45% menor que a
mediana da amostra (5,5). A mdia foi de 2,9 para comunicao. A percepo negativa da
comunicao pode ocorrer se os planos e metas no ficaram claros, se o processo de mudana
no foi compreendido como uma estratgia da organizao ou se o fluxo de informao no
estava desimpedido e gerou contradies ou dvidas. Segundo Baptista (2003), a
comunicao tem papel importante no processo de implementao de uma mudana e dividir
com os colaboradores as metas de um processo como este, faz com que todos os envolvidos
conheam os planos e possam claramente colaborar com as mudanas que forem propostas.
Este grupo teve uma percepo bastante negativa em relao ao processo de mudana
realizado. Essa percepo pode ser evidenciada pela avaliao do xito da mudana (O
processo de mudana foi exitoso), onde a mdia do grupo foi 4,0 e a mediana de 4,0, 33%
menor que a mediana da amostra (6,0).
83
Figura 25 Resumo do cluster negativo
84
4.2.2 Anlise do Cluster Mediano
O cluster classificado como mediano predominantemente do gnero feminino

(77,8%).
Figura 26 - Distribuio de gnero do cluster mediano
O cluster possui 38,9% dos respondentes com idade entre 26 e 30 anos, possui quatro
respondentes entre 31 e 35 anos, trs respondentes at 25 anos e trs respondentes com mais
de 41 anos. Apenas uma pessoa possui de 36 a 40 anos.
85
Figura 27 Distribuio de idade do cluster mediano
No cluster mediano, 50,0% dos respondentes esto na empresa na posio de analista

jnior e no h gerentes neste grupo.
86
Figura 28 Distribuio de posio do cluster mediano
Os participantes do grupo mediano, em relao ao tempo de empresa, esto

concentrados de 1 a 3 anos (55,6%) e 27,8% dos respondentes esto na empresa h mais de 10
anos.
87
Figura 29 Distribuio de tempo de empresa do cluster mediano
Na anlise da estrutura, a mediana deste grupo foi de 4,5, 12% menor que a mediana
da amostra (5,1). A mdia foi de 4,5. A falta de opinio formada dos empregados
preocupante, pois, os fatores pesquisados so de extrema importncia para a organizao,
como flexibilizao, centralizao e comunicao da estrutura organizacional. Afinal,
segundo Galbraith (1977) a estrutura organizacional se resume combinao da definio da
organizao e do conceito de escolha estratgica.
Na anlise da cultura, a mediana do cluster mediano foi de 5,0, 17% menor que a
mediana da amostra (6,0). A mdia para cultura foi de 5,3. Diversos fatores podem compor o
perfil mediano no quesito cultura, desde a falta de divulgao por parte da empresa at a falta
de interesse do funcionrio em buscar informaes, de maneira geral de acordo com Geertz
(1989) e para Schein (1989) a cultura organizacional um padro de pressupostos bsicos
88
compartilhados os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao
externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida.
Para pessoas, a mdia deste grupo foi 4,8 e mediana foi de 4,9, em linha com a
mediana da amostra (5,0). Este grupo no teve uma percepo positiva em relao ao
processo de mudana, o qual tem como fatores importantes o engajamento e trabalho em
equipe. necessrio o envolvimento de toda a organizao em um processo de mudana e a
coordenao e integrao entre as pessoas fundamental, pois assim conseguem processar
mais informaes de forma mais rpida, acelerando a implementao de novas abordagens.
(KOUZES e POSNER, 2008)
Em relao comunicao, a mdia deste grupo foi de 5,4, em linha com a mdia da
amostra (5,5). A mdia para as questes de comunicao foi 5,4. Uma percepo mediana
para a comunicao pode ser explicada participao parcial ou restrita dos funcionrios na
etapa de disseminao do processo de mudana. Fleury (2002) argumenta que nessa fase, deve-se
incentivar a gerao de ideias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente
concebidas, agregando novos valores, adequando suas especificaes realidade organizacional e
propiciando uma efetiva concepo construtivista da gesto estratgica da organizao.
Este grupo teve uma percepo intermediria em relao ao processo de mudana.

Para pessoas e comunicao este grupo apresentou-se bastante prximo da amostra em
relao mediana. A anlise do xito da mudana para este grupo deve ter sido impactada
negativamente pelas questes relacionadas estrutura e cultura. O xito (O processo de
mudana foi exitoso) apresentou mediana de 5,0, 17% menor que a mediana da amostra (6,0).
A mdia para o xito no grupo foi de 5,4.
89
Figura 30 Resumo do cluster mediano
90
4.2.3 Anlise do Cluster Positivo
No cluster classificado como positivo predomina o gnero masculino (61,9%), apesar

de ser bastante equilibrado na questo de gnero.
Figura 31 Distribuio de gnero do cluster positivo
O cluster possui 42,9% dos respondentes com idade entre 26 e 30 anos, os demais
respondentes esto distribudos entre 31 e 35 anos, 36 a 40 anos, at 25 anos e acima de 40
anos.
91
Figura 32 Distribuio de idade do cluster positivo
No cluster positivo, 57,2% dos respondentes esto na empresa na posio de analista

jnior ou pleno. 23,8% so analista snior e o restante est dividido entre supervisores e
gerentes.
92
Figura 33 Distribuio de posio do cluster positivo
Os participantes do grupo positivo, em relao ao tempo de empresa, esto

concentrados de 1 a 3 anos (47,6%) e 23,8% dos respondentes esto na empresa h mais de 10
anos.
93
Figura 34 Distribuio de tempo de empresa do cluster positivo
Na anlise da estrutura, a mdia deste grupo foi de 6,0 e a mediana foi de 6,0, 17%
maior que a mediana da amostra (5,1). Para este grupo, a mudana organizacional no foi
afetada pela centralizao e formalizao da estrutura. Segundo Fischer (2002) as estruturas
excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organizao responda
rapidamente a mudanas ambientais, tecnolgicas e sociais.
Na anlise da cultura, a mediana do cluster positivo foi de 7,0, 17% maior que a
mediana da amostra (6,0). A mdia para cultura foi de 7,3. Para o perfil positivo, os conflitos
gerados dentro da empresa foram amenizados com a implementao do GFS, resultado
satisfatrio quando trata-se da cultura da empresa, observando as premissas definidas por
Schein (1989), da tolerncia ao conflito na definio de um padro para anlise da cultura
organizacional, assim como a influncia das subculturas na cultura da companhia e a forma de
implementao da cultura usada no processo de mudana sobre a cultura anterior..
94
Em pessoas, a mediana deste grupo foi de 6,3, 25% maior que a mediana da amostra
(3,0). A mdia do grupo foi de 6,1. Este grupo apresentou maior engajamento em relao ao
processo e menor resistncia. Entende-se que as pessoas do cluster positivo se sentiram
responsveis pelo sucesso do processo de mudana, alterando seu comportamento de maneira
apropriada, em resposta s mudanas nas caractersticas organizacionais, e fazendo com que a
mudana estabelecida fosse mais duradoura e exitosa (PORRAS e ROBERSON, 2003).
Para as questes de comunicao, a mediana deste grupo foi de 6,0, 25% maior que a
mediana da amostra (5,5). A mdia para comunicao foi 6,2. Este grupo percebeu uma rede
de comunicao mais eficaz e eficiente, a existncia de comunicao das metas e planos da
mudana, a possibilidade de participarem do processo e a comunicao na orientao das suas
atividades. Compreender que os processos de comunicao devem proporcionar instrumentos
para que todos realizem suas atividades com conhecimento e profissionalismo confere uma
nova ideia, que possibilita que a comunicao seja tratada como uma aliada neste processo de
mudana (BRAGA; MARQUES, 2008).
Este grupo teve uma percepo mais positiva em relao ao processo de mudana. A
anlise do xito da mudana para este grupo (O processo de mudana foi exitoso) apresentou
mediana de 7,0, 17% maior que a mediana da amostra (6,0). A mdia do grupo para o xito da
mudana foi de 7,7.
95
Figura 35 Resumo do cluster positivo
96
A distribuio dos valores por cada cluster, analisada anteriormente, est resumida na
figura abaixo.
Figura 36 Distribuio dos valores por cluster
97
4.3 Anlise da Varivel Pessoal no Processo de Mudana
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competio para o futuro exige o

desenvolvimento de uma nova viso estratgica de dentro para fora, repensando a organizao
para torn-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta inovao est
assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessrio que entendamos a
gentica da corporao, e sua consequente influncia como fator facilitado ou de resistncia
nos processos de mudana.
Para Lima (2003), a mudana organizacional no ambiente interno est relacionada aos
componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura. Para Silva e
Vergara (2000), temos ainda a comunicao como um dos elementos mais importantes no
processo de implementao da mudana.
Assim, aprofundaremos neste estudo a anlise da varivel pessoal no processo de

mudana.
As questes 5 a 8 foram elaboradas para avaliar a varivel pessoal. Estas questes so

fechadas e foram elaboradas em uma escala de Likert de 10 pontos. A seguir, ser apresentada
cada uma das questes com suas respectivas respostas e anlises.
Figura 37 - Com relao gesto de recursos humanos, as decises sobre desligamento e

contratao de pessoal foram justas
9
0,0%
7
12,8%
10
0,0%
0
1
2,1% 2,1%
8
10,6%
3
19,1%
6
17,0%
4
12,8%
5
17,0%
2
6,4%
98
Observa-se que 57,4% das respostas foram entre 5 a 10. No momento da pesquisa,
segundo Kisil (1998), os membros de uma equipe esto vivenciando a fases da
experimentao e, do Comprometimento. Segundo Robbins (2005), considerando que o ser
humano naturalmente resistente s mudanas, o processo de resilincia depende de cada
indivduo, sendo imperativo o seu lado emocional, insistindo em situaes dadas como
confortveis sendo a mudana encarada como uma situao de conflito, justifica-se ainda
opinies abaixo da mdia.
Figura 38 - Houve incentivo aos funcionrios para superar as dificuldades e estabelecer

novos objetivos
9
2,1%
10
0
0,0% 0,0%
7
19,1%
8
6,4%
1
2,1%
2
4,3%
3
17,0%
4
10,6%
6
21,3%
5
17,0%
A percepo dos respondentes que a organizao introduziu polticas para minimizar

as resistncias, pois, observa-se que 63,8% das respostas foram entre 5 a 8. Segundo Robbins
(2005) os membros de uma organizao resistem mudana e h uma fatia expressiva,
36,2%, dos respondentes que no encararam as polticas da empresa como efetiva no processo
de superao das dificuldades e estabelecimentos de novos objetivos.
99
Figura 39 - Voc se sente como um dos responsveis pelo processo de mudana

9
10
2,1% 2,1%
8
12,8%
1
4,3%
0
10,6%
2
2,1%
3
12,8%
7
21,3%
4
6,4%
6
10,6%
5
14,9%
Os resultados demonstraram certo grau de maturidade dos funcionrios, pois se

percebe que 48,6% responderam entre 6 a 10, Segundo Kotter (2000), os funcionrios devem
estar engajados e envolvidos no processo de mudana. H uma parcela, 14,9%, que esto
neutros, responderam 5 como nota, significando que entendem que fazem parte do processo
porm ainda uma parcela pelo processo de mudana de responsabilidade da empresa.
expressivo observar que 10,6% dos respondentes no se sentem responsveis pelo processo de
mudana.
Figura 40 - Seu gestor transmitiu credibilidade, transparncia e confiana durante a

implantao do GFS
10
0,0%
8
10,6%
1
2
2,1% 2,1%
9
0
4,3% 4,3%
3
12,8%
7
19,1%
4
14,9%
6
12,8%
5
17,0%
100
O objetivo desta questo foi analisar a percepo dos funcionrios quanto aos papis
dos gestores no processo de mudana. Segundo Kotter (2000) a gesto da mudana no
depende apenas de poder e autoridade, mas sim de uma influncia positiva atravs da
liderana e credibilidade. 46,8% deram nota entre 6 e 9, identificando que o papel do gestor
como agente de mudana fundamental e neste processo foi fundamental.
36,2% dos funcionrios ou no reconhecem ou reconhecem em parte o papel do gestor

no processo de mudana. Entende-se que este percentual considervel pois passados 2 anos
da implementao, cabe aos lderes ajudar as pessoas a compreender o plano geral, persuadilas de que vai funcionar, motiv-las a participar da sua implementao e, em seguida ajud-las
a garantir que seja adequadamente executado.
Figura 41 O processo de mudana foi exitoso (pessoas)
9
2,1%
8
14,9%
0
1
0,0% 0,0%
3
2,1%
10
2
4,3% 6,4%
4
6,4%
5
19,1%
7
23,4%
6
21,3%
Considerando todos as variveis no processo de mudana, os empregados esto em

diferentes fases. Kisil (1998), elenca 4 fases que os membros de uma equipe passam durante o
processo de mudana. Pode-se considerar que 14,9% que deram nota entre 1 a 4, esto nas
fases da recusa e da resistncia, ainda no absorveram a mudana e no vislumbrar futuro
promissor no processo.
Entre as notas 5 e 6, isto 40,4% dos respondentes, esto na fase de experimentao.

Est fase a fase entende-se onde ocorre algumas frustraes, reviso dos processos e muito
trabalho.
101
A quarta fase, Comprometimento, foram enquadradas as respostas entre 7 a 10,

totalizando 44,7% dos respondentes. Isto significa que para este grupo de empregados a
mudana j foi incorporada em suas rotinas, com foco e linha de ao claramente
estabelecidas. Isto , esto colhendo os efeitos positivos da mudana.
4.4 Anlise das Questes Abertas
A seguinte anlise tem como objetivo identificar os principais pontos que poderiam ser
aprimorados na implementao do CSCs segundo a tica dos funcionrios.
Aps anlise, as respostas foram agrupadas em 4 fatores:
Comunicao e
Transparncia, Pessoas e Valorizao, Integrao e Planejamento.
Segundo as respostas, a Comunicao e Transparncia so pontos deveriam ser

levados em considerao, alm de Gesto de Pessoas e Valorizao, que tambm tiveram um
alto nvel de recomendaes.
A Integrao entre as reas foi citada e merece destaque, afinal, na implementao de

um CSCs a integrao deveria ser um ponto muito bem estudado, a ltima recomendao
referente ao Planejamento que na viso dos funcionrios deveria ter sido mais bem mapeado.
Estes foram os principais fatores citados na questo dissertativa, que possibilitou identificar as
variveis alm das estudadas previamente.
A seguir, sero detalhados os pontos citados.
4.4.1 Comunicao e Transparncia
As principais respostas agrupadas neste fator foram:

Resposta 1: A comunicao e informaes deixando claro as diretrizes que sero
tomadas.
Resposta 2: Melhorar a comunicao na hora de mudar (eventos, e processos de
mudana deveriam ficar claro para todos).
102
Resposta 3: Ouvir os funcionrios quanto aos problemas enfrentados.
Apesar de a empresa ter adotado estratgia de comunio atravs de workshops e

comunicados, na percepo dos funcionrios no foram suficientes. Esta percepo mostra-se
evidente nas respostas 1 e 2, onde os funcionrios expressam abertamente falta de clareza nas
diretrizes.
Por outro, lado na resposta 3, observa-se que deciso do processo de mudana foi
unilateral, isto , top-down, no havendo participao dos funcionrios.
4.4.2 Pessoas e Valorizao
Para este fator foram agrupadas as seguintes respostas:

Resposta 4: Valorizao das pessoas que j trabalhavam na estrutura e que
conheciam a empresa e eram empenhadas no trabalho, ao invs de recrutar novas pessoas.
Resposta 5: Valorizao dos funcionrios e terceiros mais evidente, antes, durante e
depois da mudana.
Resposta 6: Troca de gerncia, colocar pessoas preparadas tanto o quesito do
conhecimento profissional quanto a gesto de pessoas.
Resposta 7: Adequao do perfil de funcionrios s funes.
Nas questes 4 e 5 indicam a falta de valorizao do capital intelectual comprometido

e com conhecimento da dinmica da organizao. Na resposta de nmero 4 h claramente um
ressentimento quanto a contratao de novos funcionrios em detrimentos dos que j estavam
inseridos na organizao. Na resposta 5 h evidncias quanto falta de valorizao dos
funcionrios terceirizados que atuam na organizao, muitas vezes, fazendo o mesmo papel
do funcionrio efetivo.
103
Na resposta 6 fica evidente a importncia do papel do gestor no processo de mudana

organizacional. Neste caso, houve troca de posio e na percepo dos funcionrios o novo
gestor no tinha conhecimento tcnico e to pouco sobre gesto de pessoas.
4.4.3 Integrao
Destacaram-se 3 respostas que ilustram o fator Integrao:

Resposta 8: Integrao entre as reas e entendimento que a mudana foi uma
deciso estratgica da Cia, e que toda a empresa beneficiada por ela.
Resposta 9: Deveria haver maior viso e envolvimento das demais operaes que
no fazem parte do GFS, mas impactam o dia-a-dia dos funcionrios do Shared Service.
Resposta 10: Mais suporte dos clientes que prestamos servios, como nos dar e nos
fornecer mais rpido as informaes para um trabalho com mais qualidade, pois as vezes
ficamos presos nos processos devido ao suporte dos mesmos.
Na resposta 8 fica claro que os empregados entendem que o processo de mudana,

apesar dos percalos, trar benefcio geral para organizao. Entende-se que este
posicionamento positivo, pois demonstrar a maturidade dos funcionrios frente ao processo
de mudana, pois vislumbram um futuro positivo.
Por outro lado, na resposta 9 mostra a falta de integrao, pois a percepo foi que no
houve integrao com as reas que fazem interface com Gerncia que sofreu o processo de
mudana.
A resposta 10, demonstra a falta de suporte quanto ao novo modelo adotado. H

indicao que as atividades sofreram impactos por falta de suporte.
4.4.4 Planejamento
Quanto ao fator planejamento, destacam-se as seguintes respostas:

Resposta 11: Mais planejamento antes de comear a executar as mudanas.
104
Resposta 12: Oportunidade de melhorias no processos, oportunidade de aprender e

melhorar o processo, isso no aconteceu apenas juntaram as pessoas e aumentaram seus
esforos sem o treinamento e sem recursos tecnolgicos.
Resposta 13: Antes de qualquer mudana acredito que seja essencial conhecer o
processo como um todo, para isso muito importante conversar com os funcionrios j que
so eles que conhecem a parte operacional. Tambm muito importante que todos os
funcionrios estejam preparados, para isso ser necessrio realizar treinamentos.
Entende-se que todo o processo de mudana h planejamento prvio, porm no caso

em questo, o grupo no teve a percepo de diferenciao entre o planejamento e execuo.
Diante da resposta 11 fica evidente que os funcionrios no participaram da fase do
planejamento e ficaram responsveis exclusivamente por se enquadrarem e executarem as
novas atividades. As questes 12 e 13 ratificam a percepo pela falta de planejamento. No
houve anlise de melhoria nos processos, to pouco treinamentos para capacitao dos
funcionrios envolvidos no processo de mudana.
4.5 Anlise dos Resultados e Processo de Mudana
O processo de mudana foi analisado considerando as informaes obtidas pela

pesquisa e os conceitos da fundamentao terica.
Para a anlise optou-se por utilizar o modelo de mudana organizacional proposto por
Vasconcellos e Vasconcellos (2006), por se tratar de um modelo completo, que aborda
diferentes aspectos, alm de recente e renomado. O modelo um espiral dos fatores que se
inicia com o diagnstico interno e cada um dos aspectos contribui para a construo e
realizao dos demais. Os fatores, identificados como componentes essenciais para o sucesso
da mudana so: diagnstico interno, construo do comprometimento, patrocnio da
mudana, estratgias da mudana, plano de ao, execuo da ao, avaliao dos resultados e
aprendizado e sucesso na mudana.
105
Diagnstico Interno
Cada vez mais crescente no mundo, a prtica de gesto de Centros de Servios

Compartilhados tem o objetivo principal de reduo de custos e padronizao de atividades,
com isto aumentando o potencial para dinamizar os negcios, gerando mais agilidade e
qualidade em servios e processos com menos despesas.
Em seus objetivos e
responsabilidades, os CSCs concentram-se em atividades de suporte da corporao, de acordo

com Legare e Bechtel (2001), com aes das reas principalmente de Finanas Corporativas,
Recursos Humanos, Tecnologia da Informao, Comunicaes Corporativas e Compras.
Mais do que uma tendncia mundial, a implementao dos CSCs deve ser vista como
uma ferramenta de vantagem competitiva, afinal, quando se fala em sucesso no ambiente
empresarial, a preocupao com a concorrncia um dos desafios cada vez mais presentes,
pois as empresas esto sempre em busca da qualidade versus o baixo preo de produtos e
servios. Por este motivo, empresas que adotam prticas de gesto que alm de trazer
benefcios como maior qualidade e eficincia, trazem reduo de custos, conseguem se adptar
as necessidades e exigncias de um mercado em constante mudana.
No caso da empresa estudada, havia uma grande oportunidade em reorganizar e

padronizar as atividades de finanas que eram feitas de forma fragmentada, com isto, diversos
departamentos realizavam a mesma funo para difentes negcios da organizao. Com a
implementao do CSCs, a organizao foi capaz de identificar as melhores prticas adotadas
pelos departamentos, e aplic-las a toda a empresa.
Construo do Comprometimento
O processo de mudana, implantao de um CSC, foi influenciado pelas presses de

um mercado cada vez mais competitivo e em constante mudana. Outro fator que influenciou
o processo foi a situao atual da empresa. Ela contava com um departamento financeiro para
cada unidade de negcio e pas, o que era bastante custoso e dificultava a padronizao,
garantia de qualidade e compliance, fatores relevantes considerando os valores da Companhia.
Apesar de a implementao ter acontecido no cronograma previsto, acredita-se que o

comprometimento poderia ter sido mais bem construdo, para uma maior eficincia nos
106
resultados alcanados. Os funcionrios poderiam ter tido maiores oportunidades de

participao no processo e suas ideias deveriam ter sido aplicadas de forma mais consistente.
Assim, a empresa poderia ter conseguido evitar resistncias ao processo de mudana adotado.
Patrocnio da Mudana
O patrocnio da mudana pode ser evidenciado pela figura de um diretor executivo

para o CSC criado. Este diretor tinha como funo principal garantir a criao e
implementao do processo de mudana com xito e, para isso, contava com uma equipe
gerencial alinhada com este mesmo propsito. Observa-se, no entanto, alguns pontos que
poderiam ter sido melhorados em relao liderana. No processo de mudana estudado, os
gerentes patrocinadores do processo de mudana deveriam ter sido melhor preparados para
gerenciar pessoas e orient-las para que fossem capazes de se comprometerem com a
mudana estabelecida. Um dos funcionrios enfatiza esta ideia: Troca de gerncia, colocar
pessoas preparadas tanto o quesito do conhecimento profissional quanto a gesto de
pessoas.
Viso da Mudana
Como em qualquer processo de mudana, alguns pilares devem ser definidos para
nortear a organizao a atingir seus objetivos. No caso da empresa estudada, foram definidos
trs pilares, sendo eles: alta qualidade, eficincia em custos e compliance, estes pilares
estavam baseados em pessoas, processos e tecnologia. No entanto, no basta que a
organizao defina sua viso sem que haja comunicao aos principais envolvidos no
processo, neste caso os funcionrios.
Segundo Baptista (2003), a comunicao tem papel importante no momento de

transformaes, um plano de comunicao bem desenvolvido pode facilitar o processo de
implementao de uma mudana. Dividir com os colaboradores as metas de um processo
como este faz com que todos os envolvidos conheam os planos e possam claramente
colaborar com as mudanas que forem propostas.
De acordo com o resultado da pesquisa aplicada, a comunicao foi uma das falhas no
processo de implementao do CSCs, apesar da empresa ter feito diversas comunicaes,
107
estas no chegaram de forma adequada aos funcionrios, com isto, informaes importantes
no foram entendidas gerando a insatisfao das pessoas que eram parte do processo. Fato que
pode ser comprovado no comentrio de um dos funcionrios: Melhorar a comunicao na
hora de mudar (eventos, e processos de mudana deveriam ficar claro para todos). Neste
caso, a viso da mudana deveria ter sido reforada atravs de outros meios de comunicao,
somente assim os funcionrios seriam capazes de entender a importncia da mudana e seu
papel fundamental no sucesso da implementao do CSCs.
Estratgias da Mudana
Para que a organizao fosse capaz de atingir seus objetivos, diversas estratgias
foram criadas na estrutura da organizao. Segundo Fischer (2002), a reviso estrutural,
entendida como o modo de diviso do trabalho em diversas reas ou espaos organizacionais
que definem as competncias, as relaes de autoridade, subordinao e os canais formais de
comunio e decises que regem o funcionamento da empresa. A reviso da estrutura
organizacional essencial em um processo de mudana organizacional, importante para
revisar os objetivos da organizao e definir novas responsabilidades.
Anterior mudana, a empresa possuia trs diretores de finanas, trs gerentes

financeiros e seus respectivos subordinados para cada negcio da empresa, alm de contar
com funcionrios terceirizados para as atividades de finanas. A nova estrutura ps-mudana,
foi composta por somente um diretor financeiro e um gerente de finanas para os trs setores,
esta foi a distribuio de poder na organizao, que tambm contratou funcionrios para as
atividades de finanas, mudando a estratgia inicial de terceirizao.
No processo de mudana, houve resistncia dos funcionrios e dos clientes, pois

tratava-se de uma nova forma de gesto, at ento desconhecida pela maioria. A resistncia
observada pelos funcionrios no foi tratada pela empresa durante a implementao CSCs o
que dificultou o processo e o comprometimento dos funcionrios com a estratgia definida.
A empresa manteve seus objetivos e os funcionrios tiveram que se adaptar s novas

atividades e processos. E assim, a empresa buscou adotar as melhores prticas das trs
companhias gerando maior valor agregado aos clientes.
108
Plano de Ao
A empresa definiu para o projeto um plano de ao estruturado, com responsveis,

prazos e resultados esperados. Neste plano, no entanto, a descrio das atividades no foi feita
de forma aprofundada e contemplando especificidades de cada uma das reas. Dessa forma, as
atividades ficaram genricas e amplas e no foram compreendidas de forma clara pelos
participantes. A orientao dos lderes em relao s atividades tambm influenciou para a
dificuldade de compreenso das atividades. Este fato pode ser confirmado no comentrio de
um dos funcionrios: Antes de qualquer mudana acredito que seja essencial conhecer o
processo como um todo, para isso muito importante conversar com os funcionrios j que
so eles que conhecem a parte operacional. Tambm muito importante que todos os
funcionrios estejam preparados, para isso ser necessrio realizar treinamentos..
O acompanhamento do processo de mudana foi realizado com foco em tempo e
obteno de resultados, no entanto, as dificuldades no processo de implementao no foram
medidas de nenhuma forma. Este fato pode ser evidenciado pela proposta de um dos
participantes do processo: Ouvir os funcionrios quanto aos problemas enfrentados.. Essas
dificuldades, muitas vezes, impediram a obteno de resultados timos e com a qualidade
desejada, especialmente durante o processo. As metas foram estabelecidas de acordo com os
processos e pases, por exemplo, trazer os processos de pagadoria da Colmbia para o Brasil.
Essas metas, no entanto, poderiam ter sido fragmentadas em metas menores, com menor
durao. Dessa forma, teria sido mais fcil a execuo das atividades e manuteno do
comprometimento durante o processo de mudana.
Execuo da Ao
Durante a execuo do processo de mudana houve alguns eventos para que os

funcionrios pudessem emitir opinies sobre o processo, no entanto, essas opinies e
percepes pouco foram levadas prtica das atividades, de forma a melhorar a
implementao dos processos. Acredita-se que a criatividade e inovao poderiam ter sido
melhor exploradas e aplicadas no processo.
O processo de implementao da mudana foi bastante centralizado, a falta de

autonomia por parte dos funcionrios, agentes do processos, dificultou tomadas de deciso
que impulsionassem melhorias.
109
Avaliao dos Resultados e Aprendizado
Analisando o sucesso na mudana, tem-se que a empresa conseguiu implementar um

CSC financeiro, no entanto, os resultados poderiam ter sido mais satisfatrios, especialmente
durante o processo. A empresa teve uma viso clara e correta do que precisava ser mudado,
mas o processo de implementao e a internalizao dos resultados pelos envolvidos
poderiam ter sido melhores. A internalizao da mudana pelos envolvidos e a percepo da
relevncia do processo efetuado uma forma de garantir a manuteno dos resultados e a
transmisso do conceito de forma correta aos funcionrios que sero inseridos no CSC e a
outras reas e parceiros externos. Um dos funcionrios coloca este ponto como proposta para
a melhoria do processo de mudana: Integrao entre as reas e entendimento que a
mudana foi uma deciso estratgica da Cia, e que toda a empresa beneficiada por ela.
110
CAPTULO 5 CONCLUSO
O conceito de mudana est presente em todo o mundo desde os tempos mais remotos,
no entanto, vem se modificando a medida que precisa se adequar a complexos contextos
organizacionais em contnua transformao e afetados por variveis econmicas, polticas e
sociais. A partir desta reflexo, o presente estudo analisou os efeitos de um processo de
mudana organizacional em uma multinacional americana multissetorial, ao implantar um
CSC.
O presente estudo baseou-se na anlise de quatro variveis que foram relevantes no

processo de mudana organizacional analisado, sendo elas: gesto de pessoas, cultura,
comunicao e estrutura organizacional. Com base nessas variveis foi realizada uma
fundamentao terica, a qual serviu de suporte para a elaborao dos resultados da pesquisa.
Desta forma, a partir da percepo dos funcionrios que sofreram o processo de mudana,
verificou-se seus impactos durante o processo de mudana.
Foi realizada uma anlise geral dos perfis dos respondentes pautando-se no gnero,
idade, cargo e tempo de trabalho dentro da organizao. Concluiu-se que os funcionrios
respondentes eram em maior nmero no gnero feminino (57%), que tinham entre 26 a 30
anos (43%) e 31 a 35 anos (19%), com cargo de analista Junior (34%) e pleno (32%),
trabalhando h 01 a 03 anos na organizao (47%) e h mais de 10 anos (23%).
Com os resultados obtidos na pequisa, o grupo organizou algumas formas de anlise

para melhor aprofundar os resultados e suas concluses. Atravs da anlise de clusters, foram
identificados 03 perfis de funcionrios que participaram da pesquisa, sendo eles: negativo,
mediano e positivo.
Cluster Negativo
O Cluster Negativo foi composto pelos respondentes que pior assimilaram o processo
de mudana representado pelo nmero de 15,2% dos respondentes. Notou-se que este grupo
era composto de participantes relativamente novos, porm que trabalham h bastante tempo
na organizao. Em sua maioria do sexo feminino, na faixa etria de 26 a 30 anos, com cargo
de analista pleno e com aproximadamente 05 a 10 anos de tempo de companhia.
111
Com relao s variveis utilizadas neste estudo, os respondentes estavam insatisfeitos

com a forma como todas as variveis foram utilizadas no processo de mudana, com um
ndice de 32% a 75% de rejeio, no considerando que o processo de mudana foi
implantado com xito.
Com base nestes resultados concluiu-se que os respondentes estavam frustados,

sobrecarregados e com falta de foco nos valores da companhia, se sentindo cada vez mais
incomodados e isolados dentro da organizao; que a organizao no estava mais alinhada
com seus prprios valores, conhecidos como Valores do Credo, fazendo com que os
participantes perdessem a identidade com a organizao; que os planos e metas no foram
claros e o processo de mudana no foi compreendido como uma estratgia da organizao,
gerando contradio e dvidas entre aqueles que sofreram o processo.
Cluster Mediano
O Cluster Mediano foi composto pelos respondentes que assimilaram de forma

equilibrada o processo de mudana, representado pelo nmero de 39,1% dos respondentes.
Notou-se que este grupo era composto de participantes predominantemente de idade mais
jovem, mas com um nmero significativo de pessoas mais velhas. Em sua maioria do sexo
feminino, na faixa etria de 26 a 30 anos, com cargo de analista junior e com
aproximadamente 01 a 03 anos de tempo de companhia.
Com relao s variveis utilizadas neste estudo, os participantes concluram de forma

equilibrada, satisfeitos com a comunicao e gesto de pessoas e insatisfeitos com a forma
como a cultura e estrutura foram implantadas no processo de mudana e, por isso, o processo
de mudana no foi considerado como implantado com xito.
Com base nestes resultados concluiu-se que parte dos respondentes no aceitaram a
nova estrutura montada para a organizao mais enxuta, duvidando da capacidade tcnica e de
gesto dos lderes, sem haver o equilbrio entre os valores e opinies dos respondentes com o
que foi implantado na estrutura da organizao e parte dos respondentes se sentiram
engajados e participantes do processo de mudana, facilitando sua aceitao e acelerando sua
implantao.
112
Cluster Positivo
O Cluster Positivo foi composto pelos respondentes que assimilaram de forma positiva
o processo de mudana, representado pelo nmero de 45,7% dos respondentes. Notou-se que
este grupo era composto de participantes predominantemente de idade mais jovem, mas com
um nmero significativo de pessoas mais velhas. Em sua maioria do sexo masculino, na faixa
etria de 26 a 30 anos, com cargo de analista junior e com aproximadamente 01 a 03 anos de
tempo de companhia.
Com relao s variveis utilizadas neste estudo, os participantes estavam satisfeitos

com o processo de mudana, com funcionrios engajados e com pouca resistncia para
aceitao, se sentindo responsveis pelo sucesso da mudana, considerando, assim o processo
de mudana implantado com xito.
Com base nestes resultados concluiu-se que os respondentes aceitaram a nova

estrutura montada para a organizao, mesmo que centralizada, no impedindo que a
organizao respondesse rapidamente s mudanas, entenderam que as metas e planos
estavam claros e houve comunicao eficiente para a implantao da mudana.
Desta forma, concluiu-se que, apesar dos resultados positivos identificados na

pesquisa, algumas variveis e pontos importantes no processo de mudana no foram
avaliados e utilizados pela organizao durante a mudana, trazendo algumas das percepes
identificadas acima, como sensao de falta de valorizao do capital intelectual com
conhecimento sobre a organizao, em detrimento de pessoas com falta de conhecimento
tcnico, falta de integrao entre as reas que trabalham em conjunto com os CSCs e que
foram indiretamente afetadas pelo processo de mudana.
Alm disso, apesar de ter sido feito um plano de ao para implantao de mudana, o
que caracterizaria planejamento suficiente para obter um processo de mudana bem sucedido,
tal plano de ao no teve a participao de nenhum dos respondentes em sua fase de
planejamento, seus parmetros e definies foram estabelecidos de forma superficial e
genrica, sendo suas metas complexas e de longa durao, ao invs de atividades pontuais e
113
de curto prazo e, ainda, com os prazos delineados sem parmetros, fazendo com que os
funcionrios simplesmente cumprissem a implantao da mudana.
Com base no modelo terico estudado, se analisado o sucesso na mudana, pode-se

concluir que a empresa obteve xito na implementaodo CSCs, porm, os resultados
poderiam ter sido mais satisfatrios, principalmente durante o processo. A empresa teve uma
viso clara e correta do que precisava ser mudado, mas o processo de implementao e a
internalizao dos resultados pelos envolvidos poderiam ter sido melhores.
A partir das anlises realizadas so propostas algumas sugestes e recomendaes de

melhoria neste processo de mudana. Ao realizar um processo de mudana, a organizao
deve estabelecer um planejamento adequado realidade da organizao, baseado em
parmetros objetivos, levando em considerao os efeitos de algumas variveis do processo
de mudana em seu planejamento, tais como, comunicao, transparncia, valorizao e
gesto de pessoas, integrao de processos, procedimentos e planejamento entre as reas
afetadas, direta e indiretamente.
Deve-se considerar que o processo de mudana organizacional nico e que cada

organizao ir encar-lo de uma forma, no entanto, como apresentado neste estudo, pilares
bsicos de sustentao de uma mudana devem ser bem estruturados para que a organizao
obtenha xito e impacte o menos possvel seus funcionrios e clientes.
Como trabalhos futuros prope-se aprofundar a anlise realizada incluindo outras

variveis, como as apresentadas pelos participantes do processo de mudana estudado. Outra
proposta a anlise de outros tipos de mudana ou de processos de mudana similares em
empresas de outros setores.
114
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118
APNDICE I Instrumento de Pesquisa

Para responder esta pesquisa, considere o processo de implementao do GFS no Brasil.
1.
Qual seu gnero?
( ) Masculino
( ) Feminino
2.
Qual sua faixa etria?
( ) At 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) acima de 40 anos
3.
Qual sua posio na empresa?
( ) Analista Junior
( ) Analista Pleno
( ) Analista Snior
( ) Supervisor
( ) Gerente
( ) Diretor
4.
H quanto tempo voc trabalha na empresa?
( ) At 1 ano
( ) De 1 ano a 3 anos
( ) De 3 anos a 5 anos
( ) De 5 anos a 10 anos
( ) Mais de 10 anos
Considere a seguinte escala para as questes a seguir:
0 = DISCORDO TOTALMENTE
10 = CONCORDO TOTALMENTE
5.
Com relao gesto de recursos humanos, as decises sobre desligamento e
contratao de pessoal foram justas.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
6.
Houve incentivo aos funcionrios para superar as dificuldades e estabelecer novos
objetivos.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
7.
Voc se sente como um dos responsveis pelo processo de mudana.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
8.
Seu gestor transmitiu credibilidade, transparncia e confiana durante a implantao
do GFS.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
9.
Existe na sua empresa uma rede de comunicao eficaz e eficiente, com fluxo de
informao desimpedido que evita contradies e dvidas.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
10.
Houve comunicao para orientar as atividades dos funcionrios durante o processo de
mudana.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
119
11.
Os funcionrios foram informados das metas e planos traados para a implementao
do GFS.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
12.
Os funcionrios tiveram espao (workshops, eventos, reunies) para gerar ideias,
sugestes e criticas para melhoria do processo de mudana.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
13.
Houve um aumento das suas responsabilidades com o processo de mudana.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
14.
Com o processo de mudana, houve um aumento no volume de regras e
burocratizao dos procedimentos.
( )0
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( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
15.
Alguns conflitos gerados dentro da empresa foram amenizados com a implementao
do GFS.
( )0
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( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
16.
A empresa, aps a mudana, continua alinhada com os valores do Credo.
( )0
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( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
17.
A estrutura organizacional se mostrou flexvel durante a implementao do GFS.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
18.
A mudana organizacional no foi afetada pela centralizao e formalizao da
estrutura.
( )0
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( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
19.
Durante o processo de mudana a estrutura organizacional era conhecida por todos os
funcionrios.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
20.
Aps a implementao da mudana, a estrutura se mostrou mais adequada para atingir
os resultados
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
21.
O processo de mudana foi exitoso.
( )0
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10
22.
Na sua opinio, quais pontos poderiam ser melhorados na implantao do GFS?
120
APNDICE II Respostas obtidas referentes questo aberta

1.
La sobrecarga laboral del Brasil, el nivel de servicio de los analistas, el valor del
cobro haca los pases.
2.
Poderiam ser mais justos e corretos.
3.
Valorizao dos funcionrios e terceiros mais evidente, antes, durante e depois da
mudana.
4.
Como tudo mudana, Estamos em constate busca de sempre fazer melhor, mais
rpido e barato.
5.
Entendimento da estrutura de cada Cia e Negocio e as suas necessidades individuais.
6.
Troca de gerncia, colocar pessoas preparadas tanto o quesito do conhecimento
profissional quanto a gesto de pessoas.
7.
Anlise do volume de trabalho Melhor distribuio de tarefas
8.
Gesto de Pessoal
9.
Em minha opinio, a participao das pessoas poderia ter sido melhor aproveitada
para as aes de mudana propostas, opinies foram levantadas, mas no percebemos
alteraes em relao ao que foi proposto. A estrutura durante o processo de mudana no
ficou clara para os funcionrios, o que atrapalhou na execuo das atividades. Era difcil
estabelecer o que era responsabilidade de cada funcionrio e rea.
10.
Comunicao
11.
Valorizao das pessoas que j trabalhavam na estrutura e que conheciam a empresa
e eram empenhadas no trabalho, ao invs de recrutar novas pessoas.
12.
Maior transparncia da gerncia e critrio de seleo mais adequado ao tipo de
atividade exercida.
13.
Plano de carreira, contratao mais justa.
14.
Mais comunicao entre as reas - Mais suporte dos clientes que prestamos servios,
como nos dar e nos fornecer mais rpido as informaes para um trabalho com mais
qualidade, pois as vezes ficamos presos nos processos devido ao suporte dos mesmos.
15.
A comunicao e informaes deixando claras as diretrizes que sero tomadas.
16.
Deveria haver maior viso e envolvimento das demais operaes que no fazem parte
do GFS, mas impactam o dia-a-dia dos funcionrios do Share Service.
17.
COMUNICAO E COLABORAO.
121
18.
Adequao do perfil de funcionrios s funes - Ouvir os funcionrios quanto aos
problemas enfrentados
19.
Maior comunicao, transparncia, oportunidade de melhorias no processos,
oportunidade de aprender e melhorar o processo, isso no aconteceu apenas juntaram as
pessoas e aumentaram seus esforos sem o treinamento e sem recursos tecnolgicos.
20.
Integrao entre as reas e entendimento que a mudana foi uma deciso estratgica
da cia, e que toda a empresa beneficiada por ela.
21.
Antes de qualquer mudana acredito que seja essencial conhecer o processo como um
todo, para isso muito importante conversar com os funcionrios j que so eles que
conhecem a parte operacional. Tambm muito importante que todos os funcionrios
estejam preparados, para isso ser necessrio realizar treinamentos.
22.
Mais planejamento antes de comear a executar as mudanas e melhorar a
comunicao na hora de mudar (eventos, e processos de mudana deveriam ficar claro para
todos)
23.
Um dos principais pontos seria a comunio que em minha opinio ainda muito
falha.

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FUNDAO INSTITUTO DE ADMINISTRAO

Ana Priscila Pereira Moura

MUDANA ORGANIZACIONAL E PESSOAS: ANLISE DA

Fernando Vidoi Barboza

MUDANA ORGANIZACIONAL E PESSOAS: ANLISE DA

Monografia apresentada Fundao Instituto

Orientador: Prof. Dr. Fbio Lotti Oliva

Ana Priscila Pereira Moura

MUDANA ORGANIZACIONAL E PESSOAS: ANLISE DA

Nada mais difcil de realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto

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Fonte: Elaborado pelo autor

Fonte: Elaborado pelo autor

Fonte: Elaborado pelo autor

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Figura 5 Organograma aps o processo de mudana

Fonte: Elaborado pelo autor

CAPTULO 2: REVISO TERICA

O objetivo geral buscado neste trabalho analisar o processo de mudana

Para darmos continuidade ao estudo, faz se necessria uma anlise detalhada da

Na segunda sesso sero abordados conceitos relativos a Centros de Servios

2.1 Mudana Organizacional

2.1.1 Conceito de Mudana Organizacional

O conceito de mudana organizacional se iniciou nas organizaes com foco em

No entanto, foi a partir do momento em que as organizaes passaram a ser

O conceito de mudana passa a incluir elementos externos e dinmicos. Wood (1995)

Mudana organizacional qualquer transformao de natureza estrutural,